二、国际竞争战略(3.4)
5．如何建立有效的国际战略联盟
战略联盟与购并不同。购并可获得所有权与控制权，但其经营包袱非常重，复杂程度也非常高。如果一味地追求购并，不但可能达不到期望的效果，反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。因此购并后的许多多元化经营企业，纷纷裁去不必要的子公司，重新致力于其优势产业。战略联盟若运用得当，则能获得整体效益，更能专心致力于自己的优势且不致迷失方向。
但由于战略联盟组织上的不稳定性以及管理上的复杂性，其成功率只有五成左右。不过需要指出的是，战略联盟完善的企业业绩远胜于未联盟企业。因此，如何建立有效的适合企业特色的战略联盟，成为企业在实施战略联盟时的思考重点。
（1）要选择好合作伙伴。这是建立战略联盟的关键因素。适当的合作伙伴必须是能够有助于企业实现其战略目标；双方对结盟的动机是一致的；选择有良好声誉的企业。
（2）建立战略联盟必须遵守三条原则：对于企业熟悉的核心事业，宜采用购并策略，成功率较高；非熟悉的业务则采取战略联盟；进入新市场宜采用战略联盟；战略联盟的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展既有事业的规模。
（3）建立战略联盟应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的作用对象。研究认为，双方均为优等业绩的企业，或一方优等，一方中上的企业组成的联盟成功率较高。因此合作对象应选择门当户对的，且业务范围相辅相成的企业。同时，要在企业内部创造“易于合作”的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突，合作伙伴必须是彼此相容，或企业文化相契合的对象。
（4）战略联盟的方式很多，供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营，合资企业等等。无论采用何种方式，都必须根据企业的战略目标，根据企业利润产业的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。联盟机构必须强有力且独立。如GE(美国通用电气)公司与Snecma公司合资中，GE对重要组件，以整套组装完成的方式交货，成功地控制了其引擎方面的核心技术。这一点尤应引起我们的注意和重视。因而合作前，要根据企业自己所拥有的谈判筹码，来决定合作方式，在权衡利弊时应全方位地考虑，一味地牺牲或争权夺利，都不合适。
一般地说，大多数的战略联盟终止后，都有一方会被购并，因此最好在事前策划好，决定自己将成为购并方还是被购并方。若是购并方，开始时应避免被购并价格“套牢”，因为对方的筹码会随时间而增加，同时对联盟机构的管理权或财权应该控制，对合作事业要贡献大，合作对象应比自身企业小。作为被购并方，应以协议赢得购并溢价，同时勿使母公司的其他事业及人事介入合作事业中，使出售简单化。其合作对象应比自身大。
战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类仿，合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作，若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。成功的联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活性联合起来的更有力量的团体,
5．如何建立有效的国际战略联盟
战略联盟与购并不同。购并可获得所有权与控制权，但其经营包袱非常重，复杂程度也非常高。如果一味地追求购并，不但可能达不到期望的效果，反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。因此购并后的许多多元化经营企业，纷纷裁去不必要的子公司，重新致力于其优势产业。战略联盟若运用得当，则能获得整体效益，更能专心致力于自己的优势且不致迷失方向。
但由于战略联盟组织上的不稳定性以及管理上的复杂性，其成功率只有五成左右。不过需要指出的是，战略联盟完善的企业业绩远胜于未联盟企业。因此，如何建立有效的适合企业特色的战略联盟，成为企业在实施战略联盟时的思考重点。
（1）要选择好合作伙伴。这是建立战略联盟的关键因素。适当的合作伙伴必须是能够有助于企业实现其战略目标；双方对结盟的动机是一致的；选择有良好声誉的企业。
（2）建立战略联盟必须遵守三条原则：对于企业熟悉的核心事业，宜采用购并策略，成功率较高；非熟悉的业务则采取战略联盟；进入新市场宜采用战略联盟；战略联盟的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展既有事业的规模。
（3）建立战略联盟应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的作用对象。研究认为，双方均为优等业绩的企业，或一方优等，一方中上的企业组成的联盟成功率较高。因此合作对象应选择门当户对的，且业务范围相辅相成的企业。同时，要在企业内部创造“易于合作”的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突，合作伙伴必须是彼此相容，或企业文化相契合的对象。
（4）战略联盟的方式很多，供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营，合资企业等等。无论采用何种方式，都必须根据企业的战略目标，根据企业利润产业的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。联盟机构必须强有力且独立。如GE(美国通用电气)公司与Snecma公司合资中，GE对重要组件，以整套组装完成的方式交货，成功地控制了其引擎方面的核心技术。这一点尤应引起我们的注意和重视。因而合作前，要根据企业自己所拥有的谈判筹码，来决定合作方式，在权衡利弊时应全方位地考虑，一味地牺牲或争权夺利，都不合适。
一般地说，大多数的战略联盟终止后，都有一方会被购并，因此最好在事前策划好，决定自己将成为购并方还是被购并方。若是购并方，开始时应避免被购并价格“套牢”，因为对方的筹码会随时间而增加，同时对联盟机构的管理权或财权应该控制，对合作事业要贡献大，合作对象应比自身企业小。作为被购并方，应以协议赢得购并溢价，同时勿使母公司的其他事业及人事介入合作事业中，使出售简单化。其合作对象应比自身大。
战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类仿，合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作，若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。成功的联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活性联合起来的更有力量的团体,
