2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 1
第 12讲 公有制企业改制
上讲小结
公有制企业的性质
消灭了私人产权吗？
对“公共过道”的经济分析
公有制企业改革的逻辑
实例分析
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 2
上讲小结
资本：提供收入的资源的现值。
利息 =不耐 + 投资机会 + 风险
不耐（ impatience to consume)
投资机会
行为由面对未来的决策来解释
补充 1：“企业家才能”与风险 /不确定性
补充 2：市场体制 /自由企业制度 /契约经济
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 3
公有制企业的性质 (一 )
思想和理论基础
–,消灭私有制”和“重建个人所有制”？
– 保护私人拥有消费资料的所有权，消灭私人对于生产资料的所有权
– 所有劳动者成为国家工厂的雇员 (列宁：
,国家与革命,）
实践模式：国家所有制 /集体所有制
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 4
公有制企业的性质 (二 )
公有制“企业”的两个性质第一，自然人不得合法拥有生产性资料第二，非市场合约性
,没有可追溯的最终委托人”
– 委托人全部是抽象的机构，也就是全部是代理人
国家代理人
集体代理人
自然人不缔约
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 5
关于公有制企业的解释
―委托 -代理”链条太长？
代理成本太高？
所有权虚置或所有者缺位？
内部人控制？ (谁是外部人？ )
比较与参照：
– 市场经济国家的国有企业；
–,基金经理资本主义”；
代理链条的可收敛的制度基础
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 6
真的消灭了私人产权？
公有制企业同样要利用人力资源：人的天赋、
努力、责任心、创造力与学习能力
有经济价值的人力资源天然属于个人的特性在公有制下没有被改变
计划公有制不承认私人产权的合法地位，但从来无法消灭 事实上的私人产权
为什么制度替代品？
– 政治运动
– 行政等级制
– 物质刺激
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 7
―公共过道”
观察一下“公共过道”吧
– 问题：公有的？私有的？
– 法律所有权与事实上的所有权分离
– 不受法律承认和保护的实际上的私人产权
经济分析：此类产权对行为的影响
放弃“因名责实”的思维方式
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 8
计划还是市场？
计划公有制的一体性：
– 企业内的有计划与市场的无计划
– 社会化生产力与私有制的矛盾
– 超级国家公司 =计划体制
实践的路径
所谓“价格改革与企业产权改革的分歧”
改价格体制就是改产权体制 ——科斯定律依然有效
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 9
公有制企业改革的逻辑
引入市场竞争：出发点
从产品市场到要素市场
,剩余控制权”从行政机构逐步向企业家转移
过渡性激励机制：,控制权回报,——
横店案例的理论结论
没有剩余索取权的控制权
新问题：重建企业家与剩余索取权之间的联系
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 10
改制兵分五路
（一）公有制企业与非公有制企业的竞争
（二）公有资源与非公有资源缔结合约
（三）公有制企业内的人力资本定价和缔约
（四）处置资产存量
（五）向市场开放国家垄断行业
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 11
艰难的实践
公有制企业内人力资本定价：从直接定价到间接定价
– 有市场竞争力的薪水
– 年薪制
– 分享利润以及使分享利润成为一种“权利”
– 资本化的利润分享权
– 高管 (经理 )持股
– 经理层收购企业 (MBO)
面对未来的产权改革与”存量界定悖论”
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 12
案例 1：埃通公司经理持股
背景
– 上海远通纺织机械厂,1995年前国家最好的纺织机械设备制造商
– 没有市场能力
– 扭亏还是破产？
– 上海纺织业背水一战：年薪制、竞争上岗、
风险抵押、经理持股、期权期股
– 吴玲玲的故事
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 13
案例 1：埃通公司经理持股 (续 )
进入破产程序的远通机械厂吴玲玲等 33位经理出资 100万元上海纺织控股集团出资 1200万现金上海埃通有限责任公司
(1300万股本金 )
7.7% 92.3%
其中：吴玲玲出资 20万元
(5万元自有，
5万元自借，
10万元纺织控股集团贷款 )
周副经理出资 11万元；
支部书记出资
10万元；其余中层经理出资
59万元，人均
1.97万元。
收购设备人员竞争待聘持股经理与零股董事长
1997年方案
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 14
案例 1：埃通公司经理持股 (续 2)
经理层出资持股
100万股上海纺织控股集团出资 1200万股上海埃通有限责任公司
(万股本金 )
5.88% 70.59%
持股经理与持股董事长
1998年方案吴玲玲等 5位高级经理期股 400万股行权期为 3年
23.53%2001年底结构
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 15
案例 2：四通 MBO (背景 )
,经理层融资收购（ MBO,Management Buyout）”是
,杠杆收购（ LBO,Leveraged Buyout）”的一种。
所谓,杠杆收购”，是一种利用借债所融资本购买目标公司的股权，从而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的金融工具。在成熟的资本市场里，杠杆收购得到广泛的利用。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的经济实体，可以是其他公司、
合伙人组织、个人或机构投资人等外部人，也可以是目标公司的经理层。当运用杠杆收购的主体是目标公司的经理层时，一般的 LBO就成为 MBO。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 16
目标公司重组后新公司经理层外部股东债权人收购条件借贷借贷借贷持股持股
MBO简单示意
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 17
四通集团公司四通电子 (香港 )
北京四通电子北京四通电子股份电工业务电子分销金融
IT 相关业务其他四通三菱 四通松下非上市部分 上市部分
50.5%
75%
100%
35%
四通重组前结构
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 18
四通重组结构四通员工持股会 四通集团 合资公司新四通四通香港 新业务系列 2新业务系列 1
四通管理层 股权投资人
Option
债权投资人股东借款
50.5%100% 51%
31%35.2%
33.8%
33.3% 66.6%
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 19
案例 3：美的 MBO
1968年，镇街道干部何享健带着 23个人，凑足
5000块钱，办起了一个,塑料生产组,,生产瓶子盖。
1981年,,生产组,换成,顺德县美的风扇厂,
的牌子 ——―美的,商标自此诞生。
1992年股份制改造，企业资产全部界定为,公有,,第一大股东为镇经济发展总公司（镇政府）。
1993年 11月,,粤美的,（ 0527）在深圳交易所整体上市，镇经济发展总公司持有 44.26％的股份。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 20
案例 3：美的 MBO
美的上市后，镇政府拿出 1000万股,,卖给,
公司第一届董事会成员，即以何享健为首的 8
名高层管理者。这 1000万法人股经送配后，现已增至 3000多万股，其中何享健本人当时的
300多万股也变成了 1000多万股。但这些股权，
不能交易，甚至不能公开。
1998年 8月，镇投资发展公司受让了镇经济发展总公司的 9288.487万法人股，占发行在外股本的 28.07％；镇经济发展总公司占 7.98％。
1998年 10月 28日，投资发展公司更名为,顺德市美的控股有限公司,,法定代表人也相应改换为何享健。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 21
案例 3：美的 MBO
1999年 6月,,粤美的,公告，镇经济发展总公司以协议方式将其持有的发起人法人股 3432万股转让给开联实业发展有限公司，占公司总股本的 7.98％（法定代表人何剑锋，是何享健的儿子）。
起初，公司准备以开联作为 MBO的主体，
但因为各种原因未果。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 22
案例 3：美的 MBO
由管理层成立,美托投资管理公司,,向美的控股股东收购 3000多万法人股，约占上市公司总股本的 6％。其中，美的公司管理层将有 20
多人在,美托,持有股份，占,美托,总股本的 78％；剩下 22％的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持
美的新股权结构：美的控股约 20％；开联 7.08
％，美托 6%。
法人股收购价格将以 1999年年报调整后的每股净资产为基数，预计收购成本在 1亿元人民币以内。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 23
案例 3：美的 MBO
管理层将以现金缴纳首期（ 10%），其余 90％
分期付款。平均每个持股的管理层人员仅首期就将付出 50万元（这笔钱将部分通过以美的股权质押而从银行贷款）。
美的集团员工万余人中将有近 200人能在这一次持股。但他们当中绝大多数人并不会持有
“美托”的股权，而落在十余个事业部上；员工所持股份占事业部总股本最低的是 10％，最高的是 40％，一般为 20％。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 24
案例 4：恒源祥,下市”
2001年 3月完成的，刘瑞旗等直接出资 9200万现金从上市公司,万象股份（现已更名为,世茂股份,,600823）购买了冠以,恒源祥,商号的 7家公司的股权（权益的帐面值 4000多万元）。
,恒源祥,创牌于 1927年，是 30-40年代上海家喻户晓的名牌；
1987年刘瑞旗任上海黄浦区百货公司南京路毛线商店经理,主掌店面只有几十平方米，流动资金也只有几十万；但刘瑞旗想生产“恒源祥”
自主品牌毛线。
。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 25
恒源祥,下市”
1991年的一天，刘瑞旗花了 900元去工商局注册了,恒源祥,商标。然后,以,定牌加工,模式定购江浙乡镇企业的产品，打上,恒源祥,商标，由刘瑞旗的包销。
1992年，每次 5秒的广告：恒源祥 -羊羊羊。
1993年，黄浦区百货公司准备上市，刘瑞旗执掌的小商店经过评估（ 243万元）重组入上市公司。
1995年，刘每年上交利润为 1000万以上；
提出,绩效挂帐”：将上交利润中超出社会平均利润率部分的 10%计作经营者的“价值”，以后每年累积，
并随调动进入新的国营单位；未果，被封以上市公司总经理
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 26
恒源祥,下市”
2000年黄浦区国资局将,万象股份,控股权卖给了民营,世茂集团,。
新股东,世茂,要将,万象,改造成为专业地产商,免去刘的总经理之职 。
经谈判确定由刘融资 9600万元收购恒源祥,下市,,组建上海恒源祥投资发展有限公司
由,定牌生产,的战略联盟提供融资 。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 27
案例 5：联想改制方案
1984年中科院计算所投资 20万元
1999年联想集团资产 22-23亿
,分配惯例”：总收益的 70%作为联想投资基金； 30%作为分红基金，其中 65%
归计算所,35%归公司；
1998年，中科院与联想集团达成对联想集团年度分红 65,35分成协议；公司的
35%，创业人、骨干和员工三三制。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 28
联 想 集 团权 益 收 入流联想集团分配决策联想集团投资基金联想集团分红基金
65%计算所
35%联想集团
12%创业人
12%骨干
13%员工奖励基金
70%
30%
联想集团分配流程
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 29
案例 5：联想改制方案 (续 )
―从近年国有资产帐面净资产的增加额中，拿出一部分作为股权奖励给经营者和技术人员”；
确定从何时开始计？拿出多大部分？如何落实到个人？
从分红权变为股权；
从控制权变为股权；
公司 /中科院 /财政部的谈判
考虑“优先股”安排,70%*65%=45.5%(有保障的收益、没有投票权 )； 45.5%+54.5%.
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 30
案例 6：春兰改制
2000年 8月，春兰董事局决定拿出公司净资产 (60亿 )
中的 25%(15亿 )，对经营层和员工“量化配股”，
经营层和员工用现金 1,1配股，三年内配足；
公司高管、科研和中高级营销人员 (500人 )购股权为 160万股,80万股和 50万股；员工 1990年前进厂的每人 10万股,1990年后进厂的每人购股 8万；每股 1元，买 1送 1(分红股 )。
公司 CEO得到公司净资产 1%(5000万股 )的奖励。
以股票质押向商业银行全额贷款。
据估计，改制后员工的分红所得将超过工资收入。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 31
小结
公有制企业的产权改革：路径选择
重建有效的产权结构
根本问题是企业价值的源泉
公正性和社会的可接受性
实践理性和相关各方在竞争的市场环境里谈判求解
区分：国家实质性投资与否竞争性行业与垄断性行业
第 12讲 公有制企业改制
上讲小结
公有制企业的性质
消灭了私人产权吗？
对“公共过道”的经济分析
公有制企业改革的逻辑
实例分析
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 2
上讲小结
资本：提供收入的资源的现值。
利息 =不耐 + 投资机会 + 风险
不耐（ impatience to consume)
投资机会
行为由面对未来的决策来解释
补充 1：“企业家才能”与风险 /不确定性
补充 2：市场体制 /自由企业制度 /契约经济
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 3
公有制企业的性质 (一 )
思想和理论基础
–,消灭私有制”和“重建个人所有制”？
– 保护私人拥有消费资料的所有权，消灭私人对于生产资料的所有权
– 所有劳动者成为国家工厂的雇员 (列宁：
,国家与革命,）
实践模式：国家所有制 /集体所有制
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 4
公有制企业的性质 (二 )
公有制“企业”的两个性质第一，自然人不得合法拥有生产性资料第二，非市场合约性
,没有可追溯的最终委托人”
– 委托人全部是抽象的机构，也就是全部是代理人
国家代理人
集体代理人
自然人不缔约
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 5
关于公有制企业的解释
―委托 -代理”链条太长？
代理成本太高？
所有权虚置或所有者缺位？
内部人控制？ (谁是外部人？ )
比较与参照：
– 市场经济国家的国有企业；
–,基金经理资本主义”；
代理链条的可收敛的制度基础
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 6
真的消灭了私人产权？
公有制企业同样要利用人力资源：人的天赋、
努力、责任心、创造力与学习能力
有经济价值的人力资源天然属于个人的特性在公有制下没有被改变
计划公有制不承认私人产权的合法地位，但从来无法消灭 事实上的私人产权
为什么制度替代品？
– 政治运动
– 行政等级制
– 物质刺激
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 7
―公共过道”
观察一下“公共过道”吧
– 问题：公有的？私有的？
– 法律所有权与事实上的所有权分离
– 不受法律承认和保护的实际上的私人产权
经济分析：此类产权对行为的影响
放弃“因名责实”的思维方式
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 8
计划还是市场？
计划公有制的一体性：
– 企业内的有计划与市场的无计划
– 社会化生产力与私有制的矛盾
– 超级国家公司 =计划体制
实践的路径
所谓“价格改革与企业产权改革的分歧”
改价格体制就是改产权体制 ——科斯定律依然有效
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 9
公有制企业改革的逻辑
引入市场竞争：出发点
从产品市场到要素市场
,剩余控制权”从行政机构逐步向企业家转移
过渡性激励机制：,控制权回报,——
横店案例的理论结论
没有剩余索取权的控制权
新问题：重建企业家与剩余索取权之间的联系
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 10
改制兵分五路
（一）公有制企业与非公有制企业的竞争
（二）公有资源与非公有资源缔结合约
（三）公有制企业内的人力资本定价和缔约
（四）处置资产存量
（五）向市场开放国家垄断行业
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 11
艰难的实践
公有制企业内人力资本定价：从直接定价到间接定价
– 有市场竞争力的薪水
– 年薪制
– 分享利润以及使分享利润成为一种“权利”
– 资本化的利润分享权
– 高管 (经理 )持股
– 经理层收购企业 (MBO)
面对未来的产权改革与”存量界定悖论”
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 12
案例 1：埃通公司经理持股
背景
– 上海远通纺织机械厂,1995年前国家最好的纺织机械设备制造商
– 没有市场能力
– 扭亏还是破产？
– 上海纺织业背水一战：年薪制、竞争上岗、
风险抵押、经理持股、期权期股
– 吴玲玲的故事
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 13
案例 1：埃通公司经理持股 (续 )
进入破产程序的远通机械厂吴玲玲等 33位经理出资 100万元上海纺织控股集团出资 1200万现金上海埃通有限责任公司
(1300万股本金 )
7.7% 92.3%
其中：吴玲玲出资 20万元
(5万元自有，
5万元自借，
10万元纺织控股集团贷款 )
周副经理出资 11万元；
支部书记出资
10万元；其余中层经理出资
59万元，人均
1.97万元。
收购设备人员竞争待聘持股经理与零股董事长
1997年方案
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 14
案例 1：埃通公司经理持股 (续 2)
经理层出资持股
100万股上海纺织控股集团出资 1200万股上海埃通有限责任公司
(万股本金 )
5.88% 70.59%
持股经理与持股董事长
1998年方案吴玲玲等 5位高级经理期股 400万股行权期为 3年
23.53%2001年底结构
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 15
案例 2：四通 MBO (背景 )
,经理层融资收购（ MBO,Management Buyout）”是
,杠杆收购（ LBO,Leveraged Buyout）”的一种。
所谓,杠杆收购”，是一种利用借债所融资本购买目标公司的股权，从而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的金融工具。在成熟的资本市场里，杠杆收购得到广泛的利用。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的经济实体，可以是其他公司、
合伙人组织、个人或机构投资人等外部人，也可以是目标公司的经理层。当运用杠杆收购的主体是目标公司的经理层时，一般的 LBO就成为 MBO。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 16
目标公司重组后新公司经理层外部股东债权人收购条件借贷借贷借贷持股持股
MBO简单示意
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 17
四通集团公司四通电子 (香港 )
北京四通电子北京四通电子股份电工业务电子分销金融
IT 相关业务其他四通三菱 四通松下非上市部分 上市部分
50.5%
75%
100%
35%
四通重组前结构
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 18
四通重组结构四通员工持股会 四通集团 合资公司新四通四通香港 新业务系列 2新业务系列 1
四通管理层 股权投资人
Option
债权投资人股东借款
50.5%100% 51%
31%35.2%
33.8%
33.3% 66.6%
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 19
案例 3：美的 MBO
1968年，镇街道干部何享健带着 23个人，凑足
5000块钱，办起了一个,塑料生产组,,生产瓶子盖。
1981年,,生产组,换成,顺德县美的风扇厂,
的牌子 ——―美的,商标自此诞生。
1992年股份制改造，企业资产全部界定为,公有,,第一大股东为镇经济发展总公司（镇政府）。
1993年 11月,,粤美的,（ 0527）在深圳交易所整体上市，镇经济发展总公司持有 44.26％的股份。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 20
案例 3：美的 MBO
美的上市后，镇政府拿出 1000万股,,卖给,
公司第一届董事会成员，即以何享健为首的 8
名高层管理者。这 1000万法人股经送配后，现已增至 3000多万股，其中何享健本人当时的
300多万股也变成了 1000多万股。但这些股权，
不能交易，甚至不能公开。
1998年 8月，镇投资发展公司受让了镇经济发展总公司的 9288.487万法人股，占发行在外股本的 28.07％；镇经济发展总公司占 7.98％。
1998年 10月 28日，投资发展公司更名为,顺德市美的控股有限公司,,法定代表人也相应改换为何享健。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 21
案例 3：美的 MBO
1999年 6月,,粤美的,公告，镇经济发展总公司以协议方式将其持有的发起人法人股 3432万股转让给开联实业发展有限公司，占公司总股本的 7.98％（法定代表人何剑锋，是何享健的儿子）。
起初，公司准备以开联作为 MBO的主体，
但因为各种原因未果。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 22
案例 3：美的 MBO
由管理层成立,美托投资管理公司,,向美的控股股东收购 3000多万法人股，约占上市公司总股本的 6％。其中，美的公司管理层将有 20
多人在,美托,持有股份，占,美托,总股本的 78％；剩下 22％的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持
美的新股权结构：美的控股约 20％；开联 7.08
％，美托 6%。
法人股收购价格将以 1999年年报调整后的每股净资产为基数，预计收购成本在 1亿元人民币以内。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 23
案例 3：美的 MBO
管理层将以现金缴纳首期（ 10%），其余 90％
分期付款。平均每个持股的管理层人员仅首期就将付出 50万元（这笔钱将部分通过以美的股权质押而从银行贷款）。
美的集团员工万余人中将有近 200人能在这一次持股。但他们当中绝大多数人并不会持有
“美托”的股权，而落在十余个事业部上；员工所持股份占事业部总股本最低的是 10％，最高的是 40％，一般为 20％。
2003/5/25 浙江大学 2003 第 12讲 企业改制 24
案例 4：恒源祥,下市”
2001年 3月完成的，刘瑞旗等直接出资 9200万现金从上市公司,万象股份（现已更名为,世茂股份,,600823）购买了冠以,恒源祥,商号的 7家公司的股权（权益的帐面值 4000多万元）。
,恒源祥,创牌于 1927年，是 30-40年代上海家喻户晓的名牌；
1987年刘瑞旗任上海黄浦区百货公司南京路毛线商店经理,主掌店面只有几十平方米，流动资金也只有几十万；但刘瑞旗想生产“恒源祥”
自主品牌毛线。
。
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恒源祥,下市”
1991年的一天，刘瑞旗花了 900元去工商局注册了,恒源祥,商标。然后,以,定牌加工,模式定购江浙乡镇企业的产品，打上,恒源祥,商标，由刘瑞旗的包销。
1992年，每次 5秒的广告：恒源祥 -羊羊羊。
1993年，黄浦区百货公司准备上市，刘瑞旗执掌的小商店经过评估（ 243万元）重组入上市公司。
1995年，刘每年上交利润为 1000万以上；
提出,绩效挂帐”：将上交利润中超出社会平均利润率部分的 10%计作经营者的“价值”，以后每年累积，
并随调动进入新的国营单位；未果，被封以上市公司总经理
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恒源祥,下市”
2000年黄浦区国资局将,万象股份,控股权卖给了民营,世茂集团,。
新股东,世茂,要将,万象,改造成为专业地产商,免去刘的总经理之职 。
经谈判确定由刘融资 9600万元收购恒源祥,下市,,组建上海恒源祥投资发展有限公司
由,定牌生产,的战略联盟提供融资 。
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案例 5：联想改制方案
1984年中科院计算所投资 20万元
1999年联想集团资产 22-23亿
,分配惯例”：总收益的 70%作为联想投资基金； 30%作为分红基金，其中 65%
归计算所,35%归公司；
1998年，中科院与联想集团达成对联想集团年度分红 65,35分成协议；公司的
35%，创业人、骨干和员工三三制。
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联 想 集 团权 益 收 入流联想集团分配决策联想集团投资基金联想集团分红基金
65%计算所
35%联想集团
12%创业人
12%骨干
13%员工奖励基金
70%
30%
联想集团分配流程
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案例 5：联想改制方案 (续 )
―从近年国有资产帐面净资产的增加额中，拿出一部分作为股权奖励给经营者和技术人员”；
确定从何时开始计？拿出多大部分？如何落实到个人？
从分红权变为股权；
从控制权变为股权；
公司 /中科院 /财政部的谈判
考虑“优先股”安排,70%*65%=45.5%(有保障的收益、没有投票权 )； 45.5%+54.5%.
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案例 6：春兰改制
2000年 8月，春兰董事局决定拿出公司净资产 (60亿 )
中的 25%(15亿 )，对经营层和员工“量化配股”，
经营层和员工用现金 1,1配股，三年内配足；
公司高管、科研和中高级营销人员 (500人 )购股权为 160万股,80万股和 50万股；员工 1990年前进厂的每人 10万股,1990年后进厂的每人购股 8万；每股 1元，买 1送 1(分红股 )。
公司 CEO得到公司净资产 1%(5000万股 )的奖励。
以股票质押向商业银行全额贷款。
据估计，改制后员工的分红所得将超过工资收入。
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小结
公有制企业的产权改革：路径选择
重建有效的产权结构
根本问题是企业价值的源泉
公正性和社会的可接受性
实践理性和相关各方在竞争的市场环境里谈判求解
区分：国家实质性投资与否竞争性行业与垄断性行业
