2009-7-17 shy 1
第二章 组织与信息技术本章要讨论：
1、组织
2、组织中的信息
3、利用信息技术获取战略竞争优势
4、组织中信息资源管理
2009-7-17 shy 2
一、组织组织,是人和其它各种物质组成的达到某种目的的集合
盈利性组织,主要目的是通过增加收入、降低成本使利润最大化。企业是典型的例子
非盈利性组织,不以盈利为主要目的而以为社会提供服务、以社会效益为主要目的。社会团体、大学、宗教等是其典型例子。
2009-7-17 shy 3
组织通用模型输入 产品转化组织决策输出信息系统价值流 信息流
2009-7-17 shy 4
1、企业的价值链价值链,由一系列活动组成，活动贯穿于企业整个经营过程，每个活动都构成企业产品增值的一个环节，
这些环节的集合称之为价值链。包括内部的管理系统、仓储、生产、
市场、销售、服务系统。
2009-7-17 shy 5
制造企业的价值链原材料内部装运系统 仓储控制系统生产仓库保管流程控制产成品仓储自动化保管检索系统分销计划系统促销计划系统客服系统市场及销售外部后勤客户服务内部后勤
2009-7-17 shy 6
电信运营业的价值链研发与技术支持活动价 值 递 增利润企业内部基础设施人力资源管理活动 研发
(技术支持 )
活动支持价值链生成主要价值链生成设备选购网络建设网络运行 业务提供市场营销网络维护超前研究；标准规范制定技术体制,网络规划,新技术试验网络设计,方案立项工程技术规范,标准及标书；设备有效性测试
,选型,谈判 交换 网络 与无线 网络 规划,配置 核查,参数 调整接通率,
阻塞率,
掉话率,
负荷指标业务规范,
信令接口,
测试规范,
计费方案客户服务
,技术支持网络优化
,设备优化业务调整或新业务需求可行性研究,规范标准等的修订或 制订网络改造或建设兼容性测试集团公司集团公司 /省公司省公司系统集成建设计划网络规划
2009-7-17 shy 7
中国电信运营商实施 EIS的必要性利润价 值 递 增企业内部基础设施人力资源管理活动技术开发活动支持价值链生成主要价值链生成网络建设网络运行维护业务提供业务销售服务
E
I
S
的支持活动企业战略管理系统,办公自动化系统,人力资源管理系统,会计电算化系统,财务分析与财务管理系统,项目管理系统,决策支持及专家系统等网络运行维护系统、客户管理系统、网络管理系统、
计费结算与营账系统、工程建设管理、经营分析系统、项目管理系统等网络规划业务预测规划图,EIS在电信运营商的企业价值链中的支持活动
2009-7-17 shy 8
2、组织结构
（ 1）传统型（职能、层次结构）
（ 2）扁平型结构
（ 3）项目式结构
（ 4）团队式结构
（ 5）多维式结构（矩阵式）
2009-7-17 shy 9
传统型组织结构战略管理战术管理运作管理非管理人员
2009-7-17 shy 10
（ 1） 传统型（职能、层次结构）
法律顾问 总裁CEO
财务 信息系统 市场营销 生产 人力资源
2009-7-17 shy 11
（ 2）扁平式结构结构,是一种赋予低层管理人员有制订决策和解决问题的权力，而无须等待中层管理者的批准的组织结构。
授权,给员工及其主管更大的权力、职责、
职权来制订决策、采取行动作用,减少了组织内的层次，能更快捷的行动、快速解决问题、降低成本、提高产品质量和服务质量。
2009-7-17 shy 12
（ 3）项目式结构
SONY总裁
AV部高级副总裁
IC部高级副总裁
IDC
高级副总裁财务市场生产销售财务市场生产销售财务市场生产销售
2009-7-17 shy 13
（ 4）团队式结构
团队式结构是以工作团队或小组为中心。团队可以很小，也可以很大。
每个团队都有一个负责人，负责人直接向组织中的高层领导负责和报告工作
团队可以是临时的、也可是永久的
2009-7-17 shy 14
（ 5）多维式结构（矩阵式）
市场营销总裁生产总裁财务总裁手机产品部销售小组生产小组财务小组电池产品部销售小组生产小组财务小组专业器材部销售小组生产小组财务小组
2009-7-17 shy 15
矩阵式结构市场总监 销售总监技术总监中国移动部售前小组 商务小组技术支援小组中国联通部售前小组 商务小组技术支援小组中国电信部售前小组 商务小组技术支援小组综合客户部售前小组 商务小组技术支援小组
2009-7-17 shy 16
多维式结构的特征：
优点：可以同时并重公司的领域和重要生产线
缺点：权力的多线化，一个员工有两个以上的老板（上司），一是职能老板，另一个是项目老板，会引起矛盾。
措施：赋予某一老板优先权
2009-7-17 shy 17
3、组织文化和变化
（ 1）组织文化组织文化,是一个企业、公司、或机构的主要理解和假设的集合。包括共同的信仰、价值观、制订决策的方法，通常并不以目标的形式或正式的政策来表述。
文化,是群体所共享的主要理解和假设的集合
2009-7-17 shy 18
组织文化的影响
组织文化对组织内信息系统的开发和运作有着重大影响
组织文化对决策者的影响表现在：影响决策者对决策目标相关因素的思考、理解及优先权的确定
组织文化一般是多年形成的，也可能是有高层管理者短期内快速形成的
2009-7-17 shy 19
（ 2）组织变化组织变化,由组织内部和外部的因素的作用使得组织的结构、流程、文化发生变化、更新。
内部因素：员工的活动、组织文化外部因素：竞争对手、政策、法规、事件组织变化 关系到盈利型组织和非盈利型组织如何计划、实施、处理变化
2009-7-17 shy 20
（ 3）组织变化模型融化阶段转化阶段固化阶段
2009-7-17 shy 21
4、企业重组企业重组,为保持竞争优势，
组织必须对其经营企业的 方式作出根本性的变革，即必须改变为达到其目标所必须的行动、任务、流程，这就是企业重组。包括：业务流程、
组织结构、信息系统、
价值链的重新设计。
2009-7-17 shy 22
（ 1）企业流程再造业务流程重设计组织结构变化组织价值的变化信息系统的变化
2009-7-17 shy 23
（ 2）持续改进含义,不断寻找改善业务流程的方法，为产品和服务增值；提高客户的满意度和忠诚度从而保证长期获取利润例 1,Levi Strauss重新设计女式牛仔裤
2009-7-17 shy 24
（ 3）重组与改进的异同企业重组 持续改进采取强硬行动解决严重问题 采取常规行动作较小改善由高级经理由上至下驱动 员工驱动范围宽 范围窄目的得到大的突破 目的持续渐进的改进通常由外部人员领导 通常由与业务关系密切的员工领导
IS是解决方案的不可分割的部分
IS提供数据指导改善
2009-7-17 shy 25
二、组织中的信息组织得以正常运转，有赖于信息在组织中的流转、加工、处理、共享使用 。
信息共享与分布计算处理
信息的定向流动
信息的特殊描述
组织的信息处理任务
2009-7-17 shy 26
1、信息的共享与分布处理
信息共享的重要性 ——不仅是合理利用资源，也是完成组织目标的要求
信息共享的必然性 ——竞争与全球化
信息共享的技术支撑 ——信息技术进步与网络化
由集中信息处理到分布式信息处理与计算的进化
2009-7-17 shy 27
举例
例 1、英国 Bass啤酒厂的计算机网络（见讲义 P35)
例 2、电公司的计费系统。
2009-7-17 shy 28
信息共享的演进
ˉ?D μ oí 1? á￠ μ? D￠
￡¨80? ê ′ú oí 90? ê ′ú 3ú ￡?
·? 2? ê? ′| àí
oí D￠ 1? á￠
D￠ ·? 2? ′| àí
ó? D￠ 12?í
2009-7-17 shy 29
2、信息的流动向上流动的信息组织如何运行 战略、目标、
方向向下流动的信息水平流动的信息在各个部门、小组之间沟通
2009-7-17 shy 30
3、组织中信息的描述
组织内部通的人需要的信息不同
组织内部信息主要描述组织中定向业务的内容；
组织外部信息主要描述组织周围的环境；
客观信息定量描述已被人们所值的事物
主观信息描述当前还不被人们所知的事物（预测和推论）
2009-7-17 shy 31
4、组织中的信息处理
信息获取
信息加工与生成
信息发布（传播）
信息存储
信息传递（通信）
信息使用（决策、管理）
2009-7-17 shy 32
三、组织获取战略竞争优势 ——利用信息技术战略竞争优势：
是一种企业通过竞争获得的长期的利益；一个企业的生存有赖于他能否获得竞争优势。
2009-7-17 shy 33
1、企业竞争的因素
（ 1）现有竞争对手之间的敌对关系
（ 2）新进入者的威胁
（ 3）替代产品和服务的威胁
（ 4）买方的议价能力（买方的成熟度）
（ 5）供应方的议价能力
2009-7-17 shy 34
2、保持优势的战略
（ 1）明确几个概念：
顾客是竞争优势的评价者
保持竞争优势的难度很大
竞争优势永远保持几乎是不可能的
唯一可保持竞争优势的战略是 创新
2009-7-17 shy 35
（ 2）企业保持竞争必须具备：
☆ 快速 ——响应市场
☆敏捷 ——敏捷制造
☆灵活 ——灵活的机制
☆创新 ——创新的观念和行动
☆多产品 ——多种产品覆盖市场
☆经济 ——内部流程经济、高效率
☆面向客户 ——面向客户、以客户为中心
2009-7-17 shy 36
（ 3）波特的通用战略
● 变更行业结构
——从供应商和客户得到更大权力
——对新进公司设置障碍例：公司掌握提供更好产品和服务的昂贵新技术可阻止其他公司进入,QUACOM
——结成战略联盟例：克莱斯勒和三菱公司之间的战略同盟联合制造和分销汽车
2009-7-17 shy 37
● 发明新产品和新服务如果一个组织（公司），几个月甚至更长时间没有新产品或新服务推出，
该公司很快会就停滞不前丧失市场份额、
走向衰落。
一直处于颠峰的公司是不断在开发新产品和新服务。
例,IBM,Intel,Oracle、
NKIA,ERICSSON,SONY
2009-7-17 shy 38
● 改善现有的产品和服务例,A、福特汽车公司的产品召回,2000
年全球事件
B、中国移动的收费点的改革
C、铁路系统的网上售票城际列车
2009-7-17 shy 39
● 为战略目标采用信息系统例,SABRE系统该系统是美国航空公司安装的计算机机票预定系统。旅行社利用 SABRE系统为旅客定票、定座及购票服务从而获得了高效率和回报。该系统随时可显示航线、
票务状况，给予公司长期的竞争优势。
一般而言，公司利用新信息系统获得竞争优势是暂时的。
2009-7-17 shy 40
3、信息技术支持 OHP战略永远维持竞争优势是不可能的。唯一可以真正保持竞争优势就是不断创新。成功的公司十分注意培养创新精神来塑造企业革新的基础。
案例 1：联邦快递与 UPS的寄送软件的竞争 (p71)
案例 2：创新观念时经营企业的新方法
—— 美国安德森公司生产门窗 (p70)
—— 海尔公司的革新命名
2009-7-17 shy 41
（ 1）关于 OHP
OHP(Organization Horsepower) 组织“马力”，实际上指 组织的核心竞争力
,马力” 不仅只是力量，还有速度。马力是速度和力量的合力。
组织速度组织力量
2009-7-17 shy 42
（ 2） OHP的七种战略组织速度组织力量
2009-7-17 shy 43
4、如何增强 OHP
战略之一,准时生产 (JIT)
—— 订单到达之前没有产品
JIT,当顾客需要时及时提供产品和服。它追求的是在企业内部和外部客户需要时，立即提供产品和服务。
作用,能增强柔性减少库存提高产品、服务质量
如何影响 OHP:通过减少对客户的反应时间提高组织速度；提高的速度增强 OHP
2009-7-17 shy 44
IT如何支持,通过信息技术的远程通信和日程安排系统安排生产，快速响应客户需求，产生组织速度。
支持准时生产的技术：
—— 生产计划系统
—— 材料需求计划系统（ MRP)
—— 执照资源计划系统（ MRPII),它是将 MRP延伸到制造部门，将材料需求计划与组织中的其他部门的信息系统集成在一起。把财务、人力资源、市场需求等整合到计划中，以应对客户的需求变化。
2009-7-17 shy 45
战略之二,组织中的团队
—— 超过正式部门
团队,是一组具有共目标并且协同工作的人。
※ 一组人、共享的目标和相互依赖的任务。
※ 项目团队和长期团队
作用,通过共同合作努力提供不同的前景。
如何影响组织的 OHP:
团队的创造力大大提高组织的力量，增强组织 OHP
2009-7-17 shy 46
信息技术使团队成为可能,
案例,ITT Hartford保险集团。 19天与 3小时 (p81)
※ 支持团队动态工作的软件,
电子邮件群体日程安排软件电子会议软件视频会议软件白板软件
※ 事务处理系统和 MIS支持组织中的团队结构
2009-7-17 shy 47
战略之三,信息伙伴
----学会共享
信息伙伴,信息伙伴指在不同组织之间达成协议,通过共享信息来增强各个组织实力。
作用,能从参与协作的组织的免费资源中建立组织的协作
如何影响 OHP:通过渗透到新顾客群中和发现降低成本的新技术增强组织的力量。
信息技术支持信息伙伴,EDI和互联网构成信息合作的基础
2009-7-17 shy 48
信息伙伴 —— 双赢的战略
“不要认为您的公司是被可怕的竞争对手包围着的、资源不多的公司。要认为你是在极大的资源中间，而这些资源由能够成为你的伙伴的竞争对手所控制。信息伙伴战略能使你从事任何工作”。
例 1、三国时代，赤壁之战，蜀吴联合双赢例 2,NTTDoCoMo与松下、富士通等共享战略决策信息,I— Modem多赢
2009-7-17 shy 49
信息伙伴战略增强组织的 OHP
增强组织速度、力量，可带来,
—— 资源、信息资产和固定资产、专门技术及资金的共享
—— 得到访问伙伴组织新顾客的途径
—— 利用新机遇的优势，如以前不能、现在可能提供的产品和服务
2009-7-17 shy 50
战略之四,不限时间和不限地点地运作
概念：
—— 不限时间运作：运用信息技术可以无时间限制地运作，为客户服务。组织可通过 24小时迅速及时的客户响应产生组织速度；
—— 不限地点运作：运用 IT技术而无工作地点限制地运作。组织的不限地点可在任何地点满足顾客需求，就如在顾客身边一样，如“网上商店”等。
—— 不限时间和不限地点的结合产生组织力量和组织速度。
2009-7-17 shy 51
特点：
——组织的运作，没有时间、地点的约束
—— 信息技术需要把所有运作连接在一起
如何运作,成功案例业务名称 业务种类 效益零售业 不限地点 更多的顾客读表业务 不限时间 准确纪录客户消费客服业务 不限时间 顾客随时自我服务制造业 不限地点 投资少减少风险虚拟办公室 不限地点 提高工作效率
2009-7-17 shy 52
概念：
—— 跨国公司是在世界各国以协调合作方式生产、
销售、产品和售后服务公司。
—— 企业所有的操作都用信息网络连接共享资源，
是总部的概念淡化。
—— 扩展了公司的业务范围，产生了国际市场开拓的巨大力量 。
—— 在地理上分散运作，增强了组织的力量战略之五,跨国公司
—— 将公司业务扩展到全球
2009-7-17 shy 53
跨国公司成功的因素
——组织要在地区的独特性与全球的一致性之间平衡。例如,全球的麦当劳的统一环境和统一服务标准、统一制作标准
——组织必须创建一个全球的信息基础设施，以支持公司的运作 。
※ 例 SONY的全球网络
※ 跨国公司不仅需要 TPS还需要建立全球的 DSS,MIS和工作支持系统 WSS
2009-7-17 shy 54
战略之六,虚拟组织
—— 规模越来越大
虚拟组织,是通过信息技术将几个独立的组织连接组成的网络性组织。
目的,通过共享信息、技能、成本及市场销售渠道共同利用市场机会。依赖组织对客户需求的快速反应形成功能全面的公司从而产生组织力量和 OHP。
作用,在组织边界外扩展不限地点经营的概念
IT的支持,成员间通过远程通信工具紧密联系
2009-7-17 shy 55
虚拟组织对信息技术的要求
连接互补兼容的硬件和软件
——多网络的互连
在人员互补接触的前提下，培养创造性
——各个组织主动的为顾客提供创造性的服务，如营销、广告等。为这些公司提供创造性环境本身就需要创造性
2009-7-17 shy 56
战略之七,学习组织
—— 永不停止学习
概念学习型组织指组织中的人们在不断发现如何共同学习，同时用学习的成果改善自己的组织。
作用提供尽快适应客户需要的组织结构。通过从错误中学习，组织能更快地学会为客户服务，产生组织速度。这种战略能提供组织更大的 潜在速度,学习型组织能使自己永存。
2009-7-17 shy 57
对 OHP的影响它通过创新战略为 OHP创造更大的潜力；从过去的经验、教训中学习，找出产生问题的原因并解决它，从而提高组织的速度
IT对学习组织的影响只有 IT系统从所有员工中获取信息，并在组织中传播时，学习组织才能成为现实。
学习组织战略的信息技术为使组织 产生强大的 OHP,必须在整个组织的各层次通过群件、人工智能系统实现信息共享。
2009-7-17 shy 58
5、选择 OHP战略
选择正确的 OHP
战略需四个步骤 。
该步骤考虑三个组织目标：
— 完美服务目标
— 组织战略目标
— 组织 IT系统目标
将顾客至于至高无上的地位，确保对组织的战略不会错误导向组织有战略计划吗？
什么战略或其组合适合组织的需求？
组织有实施选中的战略的资源吗？
组织中的 IT系统与所选中的战略所需要的 IT系统相适应吗？
顾客如何定义完美服务？
2009-7-17 shy 59
案例与思考
综合案例 3-1：自我变革的 GE公司
（ P100）
综合案例 3-2,3M 的回击（ P101）
2009-7-17 shy 60
四、组织中信息资源的管理
● 含义信息资源管理（ information resource
management,IRM）：是对获得、管理、
控制信息系统的各个方面和部件的一种综合性方法。
●作用信息资源管理无论是对盈利型组织，还是对非盈利型组织都是非常重要的
2009-7-17 shy 61
● IRM目标
—— 利用 IS提高质量
—— 利用 IS提高生产率
—— 对 IS进行重新设计，更好的满足和反映公司的战略、业务流程
—— 减少 IS 成本
—— 培训 IS 人员
2009-7-17 shy 62
● IRM的组织
IRM的三项职责：运行、系统开发、支持首席执行官信息主管运行 系统开发 支持其他职能领域信息服务单元系统设施运行数据录入系统分析和设计编程数据管理信息中心信息技术
2009-7-17 shy 63
IRM的说明
（ 1）运行运行的着眼点是在企业中使用信息系统更为关注系统的效率而不是效益
（ 2）系统开发开发部分着眼于具体系统的开发和将来的维护、评价
（ 3）支持着眼于硬件和软件的购买、使用、数据管理、用户培训及辅助
2009-7-17 shy 64
IRM的说明
(4)信息服务单元是与某一职能部门相连接并直接向其汇报的微型 IS
部门该单元的资源及 IS技术人员经费都来源职能部门，它在组织中是非正式的，不是正式组织机构的一部分。
2009-7-17 shy 65
（ 5）信息主管（ CIO）
CIO（ the chief information officer）是关注组织所需求的副总裁级的管理人员，
负责公司范围内的 IS的政策、计划、管理及建设。
该职位最关心的几点是将信息系统运行和公司的战略集成，跟上技术发展的；
按性能、成本、可控性、复杂性对系统开发项目的价值进行评估。 CIO与 CFO、
CEO一起管理和控制公司的全部资源。
2009-7-17 shy 66
（ 6）知识管理
知识作为生产要素，对其它要素产生积极影响
知识分为,是什么；为什么 言传性知识怎么做；该找谁？ 意会性知识
----言传性知识是可以用语言文字记载表达的
---意会性知识包含诀窍、能力等，靠体会领悟获得可以回不可言传
2009-7-17 shy 67
企业或组织的知识系统
企业、组织的知识系统有以下三部分：
----知识创新系统,产品创新、过程创新、
组织创新、市场创新等。意会性知识为主
-----知识传播系统,教育培训、科技普及、
人员素质提高与终身学习 。
-----知识应用系统,企业的各个环节、机关部门充分利用知识改进自己的工作
2009-7-17 shy 68
组织中知识管理的重点
知识的载体：生命在题,---人；物资载体 -----
书籍、流媒体载体
言传性知识可在市场上购买到；意会性知识不能直接购买到。关注意会性知识的载体 —— 人，
试知识经济时代竞争制胜的法宝。
组织的知识管理系统是一个由人、信息技术工具组成的知识网络
创新过程是知识转化过程：言传 -----意会；
个人 ------组织
2009-7-17 shy 69
知识主管与竞争优势
Ellen knapp和永道公司
Ellen knapp说：“无论是在永道公司内部或公司和客户之间，应保证公司的流程、系统和文化有利于知识的共享”
麻省理工 Forrester调研公司指出：“正是公司开发和再使用知识的能力使其有利于竞争对手，能做到这一点的职员是非常有价值的”（ 35万 ---100万 us$)
2009-7-17 shy 70
知识主管与竞争优势
现在人们频繁更换工作，知识不是存储在公司，积累的知识随人而去；知识是重要的战略资源，公司有必要保留员工积累的知识。
聘请 Ellen knapp这样的人寻找保留知识和扩展知识的方式，将成为竞争的战略问题：用自己的话举例说明你所期望的知识主管能带给公司的价值
2009-7-17 shy 71
思考题
1、为你所在单位设计一张组织机构图，
说明组织结构类型、决策如何在组织内部传递（信息流）。
2、所有的公司的一个主要目标使为客户增加价值。试说明：汽车代理商、
书店、麦当劳是如何为客户增加价值的？
2009-7-17 shy 72
案例案例 3,GIO 跨国信息主管（ global
information officer GIO）是随着经济全球化、企业日益全球化由 CIO演化而来的职务。对许多公司而言，需要 GIO在高度多样化和分散化的组织中作为一种聚合力。 GIO为 IS制订一个通用的全球战略，将国外和国内的运营集成到一个整体中。
2009-7-17 shy 73
案例 3,GIO（续）
GIO首先要做的是：集成、改善全体数据中心的数据管理，扩大全球通信、协调全球团队小组群体及公司培训，全球范围的外购。
GIO的潜在机会是：把开发项目移到成本低的国家。欧美 ——印度、中国等讨论,A、什么是 GIO？举例说明一些组织需要 GIO
B、在创建和操作 IS加速物流跨国界流动中，你认为会出什么问题？
第二章 组织与信息技术本章要讨论：
1、组织
2、组织中的信息
3、利用信息技术获取战略竞争优势
4、组织中信息资源管理
2009-7-17 shy 2
一、组织组织,是人和其它各种物质组成的达到某种目的的集合
盈利性组织,主要目的是通过增加收入、降低成本使利润最大化。企业是典型的例子
非盈利性组织,不以盈利为主要目的而以为社会提供服务、以社会效益为主要目的。社会团体、大学、宗教等是其典型例子。
2009-7-17 shy 3
组织通用模型输入 产品转化组织决策输出信息系统价值流 信息流
2009-7-17 shy 4
1、企业的价值链价值链,由一系列活动组成，活动贯穿于企业整个经营过程，每个活动都构成企业产品增值的一个环节，
这些环节的集合称之为价值链。包括内部的管理系统、仓储、生产、
市场、销售、服务系统。
2009-7-17 shy 5
制造企业的价值链原材料内部装运系统 仓储控制系统生产仓库保管流程控制产成品仓储自动化保管检索系统分销计划系统促销计划系统客服系统市场及销售外部后勤客户服务内部后勤
2009-7-17 shy 6
电信运营业的价值链研发与技术支持活动价 值 递 增利润企业内部基础设施人力资源管理活动 研发
(技术支持 )
活动支持价值链生成主要价值链生成设备选购网络建设网络运行 业务提供市场营销网络维护超前研究；标准规范制定技术体制,网络规划,新技术试验网络设计,方案立项工程技术规范,标准及标书；设备有效性测试
,选型,谈判 交换 网络 与无线 网络 规划,配置 核查,参数 调整接通率,
阻塞率,
掉话率,
负荷指标业务规范,
信令接口,
测试规范,
计费方案客户服务
,技术支持网络优化
,设备优化业务调整或新业务需求可行性研究,规范标准等的修订或 制订网络改造或建设兼容性测试集团公司集团公司 /省公司省公司系统集成建设计划网络规划
2009-7-17 shy 7
中国电信运营商实施 EIS的必要性利润价 值 递 增企业内部基础设施人力资源管理活动技术开发活动支持价值链生成主要价值链生成网络建设网络运行维护业务提供业务销售服务
E
I
S
的支持活动企业战略管理系统,办公自动化系统,人力资源管理系统,会计电算化系统,财务分析与财务管理系统,项目管理系统,决策支持及专家系统等网络运行维护系统、客户管理系统、网络管理系统、
计费结算与营账系统、工程建设管理、经营分析系统、项目管理系统等网络规划业务预测规划图,EIS在电信运营商的企业价值链中的支持活动
2009-7-17 shy 8
2、组织结构
（ 1）传统型（职能、层次结构）
（ 2）扁平型结构
（ 3）项目式结构
（ 4）团队式结构
（ 5）多维式结构（矩阵式）
2009-7-17 shy 9
传统型组织结构战略管理战术管理运作管理非管理人员
2009-7-17 shy 10
（ 1） 传统型（职能、层次结构）
法律顾问 总裁CEO
财务 信息系统 市场营销 生产 人力资源
2009-7-17 shy 11
（ 2）扁平式结构结构,是一种赋予低层管理人员有制订决策和解决问题的权力，而无须等待中层管理者的批准的组织结构。
授权,给员工及其主管更大的权力、职责、
职权来制订决策、采取行动作用,减少了组织内的层次，能更快捷的行动、快速解决问题、降低成本、提高产品质量和服务质量。
2009-7-17 shy 12
（ 3）项目式结构
SONY总裁
AV部高级副总裁
IC部高级副总裁
IDC
高级副总裁财务市场生产销售财务市场生产销售财务市场生产销售
2009-7-17 shy 13
（ 4）团队式结构
团队式结构是以工作团队或小组为中心。团队可以很小，也可以很大。
每个团队都有一个负责人，负责人直接向组织中的高层领导负责和报告工作
团队可以是临时的、也可是永久的
2009-7-17 shy 14
（ 5）多维式结构（矩阵式）
市场营销总裁生产总裁财务总裁手机产品部销售小组生产小组财务小组电池产品部销售小组生产小组财务小组专业器材部销售小组生产小组财务小组
2009-7-17 shy 15
矩阵式结构市场总监 销售总监技术总监中国移动部售前小组 商务小组技术支援小组中国联通部售前小组 商务小组技术支援小组中国电信部售前小组 商务小组技术支援小组综合客户部售前小组 商务小组技术支援小组
2009-7-17 shy 16
多维式结构的特征：
优点：可以同时并重公司的领域和重要生产线
缺点：权力的多线化，一个员工有两个以上的老板（上司），一是职能老板，另一个是项目老板，会引起矛盾。
措施：赋予某一老板优先权
2009-7-17 shy 17
3、组织文化和变化
（ 1）组织文化组织文化,是一个企业、公司、或机构的主要理解和假设的集合。包括共同的信仰、价值观、制订决策的方法，通常并不以目标的形式或正式的政策来表述。
文化,是群体所共享的主要理解和假设的集合
2009-7-17 shy 18
组织文化的影响
组织文化对组织内信息系统的开发和运作有着重大影响
组织文化对决策者的影响表现在：影响决策者对决策目标相关因素的思考、理解及优先权的确定
组织文化一般是多年形成的，也可能是有高层管理者短期内快速形成的
2009-7-17 shy 19
（ 2）组织变化组织变化,由组织内部和外部的因素的作用使得组织的结构、流程、文化发生变化、更新。
内部因素：员工的活动、组织文化外部因素：竞争对手、政策、法规、事件组织变化 关系到盈利型组织和非盈利型组织如何计划、实施、处理变化
2009-7-17 shy 20
（ 3）组织变化模型融化阶段转化阶段固化阶段
2009-7-17 shy 21
4、企业重组企业重组,为保持竞争优势，
组织必须对其经营企业的 方式作出根本性的变革，即必须改变为达到其目标所必须的行动、任务、流程，这就是企业重组。包括：业务流程、
组织结构、信息系统、
价值链的重新设计。
2009-7-17 shy 22
（ 1）企业流程再造业务流程重设计组织结构变化组织价值的变化信息系统的变化
2009-7-17 shy 23
（ 2）持续改进含义,不断寻找改善业务流程的方法，为产品和服务增值；提高客户的满意度和忠诚度从而保证长期获取利润例 1,Levi Strauss重新设计女式牛仔裤
2009-7-17 shy 24
（ 3）重组与改进的异同企业重组 持续改进采取强硬行动解决严重问题 采取常规行动作较小改善由高级经理由上至下驱动 员工驱动范围宽 范围窄目的得到大的突破 目的持续渐进的改进通常由外部人员领导 通常由与业务关系密切的员工领导
IS是解决方案的不可分割的部分
IS提供数据指导改善
2009-7-17 shy 25
二、组织中的信息组织得以正常运转，有赖于信息在组织中的流转、加工、处理、共享使用 。
信息共享与分布计算处理
信息的定向流动
信息的特殊描述
组织的信息处理任务
2009-7-17 shy 26
1、信息的共享与分布处理
信息共享的重要性 ——不仅是合理利用资源，也是完成组织目标的要求
信息共享的必然性 ——竞争与全球化
信息共享的技术支撑 ——信息技术进步与网络化
由集中信息处理到分布式信息处理与计算的进化
2009-7-17 shy 27
举例
例 1、英国 Bass啤酒厂的计算机网络（见讲义 P35)
例 2、电公司的计费系统。
2009-7-17 shy 28
信息共享的演进
ˉ?D μ oí 1? á￠ μ? D￠
￡¨80? ê ′ú oí 90? ê ′ú 3ú ￡?
·? 2? ê? ′| àí
oí D￠ 1? á￠
D￠ ·? 2? ′| àí
ó? D￠ 12?í
2009-7-17 shy 29
2、信息的流动向上流动的信息组织如何运行 战略、目标、
方向向下流动的信息水平流动的信息在各个部门、小组之间沟通
2009-7-17 shy 30
3、组织中信息的描述
组织内部通的人需要的信息不同
组织内部信息主要描述组织中定向业务的内容；
组织外部信息主要描述组织周围的环境；
客观信息定量描述已被人们所值的事物
主观信息描述当前还不被人们所知的事物（预测和推论）
2009-7-17 shy 31
4、组织中的信息处理
信息获取
信息加工与生成
信息发布（传播）
信息存储
信息传递（通信）
信息使用（决策、管理）
2009-7-17 shy 32
三、组织获取战略竞争优势 ——利用信息技术战略竞争优势：
是一种企业通过竞争获得的长期的利益；一个企业的生存有赖于他能否获得竞争优势。
2009-7-17 shy 33
1、企业竞争的因素
（ 1）现有竞争对手之间的敌对关系
（ 2）新进入者的威胁
（ 3）替代产品和服务的威胁
（ 4）买方的议价能力（买方的成熟度）
（ 5）供应方的议价能力
2009-7-17 shy 34
2、保持优势的战略
（ 1）明确几个概念：
顾客是竞争优势的评价者
保持竞争优势的难度很大
竞争优势永远保持几乎是不可能的
唯一可保持竞争优势的战略是 创新
2009-7-17 shy 35
（ 2）企业保持竞争必须具备：
☆ 快速 ——响应市场
☆敏捷 ——敏捷制造
☆灵活 ——灵活的机制
☆创新 ——创新的观念和行动
☆多产品 ——多种产品覆盖市场
☆经济 ——内部流程经济、高效率
☆面向客户 ——面向客户、以客户为中心
2009-7-17 shy 36
（ 3）波特的通用战略
● 变更行业结构
——从供应商和客户得到更大权力
——对新进公司设置障碍例：公司掌握提供更好产品和服务的昂贵新技术可阻止其他公司进入,QUACOM
——结成战略联盟例：克莱斯勒和三菱公司之间的战略同盟联合制造和分销汽车
2009-7-17 shy 37
● 发明新产品和新服务如果一个组织（公司），几个月甚至更长时间没有新产品或新服务推出，
该公司很快会就停滞不前丧失市场份额、
走向衰落。
一直处于颠峰的公司是不断在开发新产品和新服务。
例,IBM,Intel,Oracle、
NKIA,ERICSSON,SONY
2009-7-17 shy 38
● 改善现有的产品和服务例,A、福特汽车公司的产品召回,2000
年全球事件
B、中国移动的收费点的改革
C、铁路系统的网上售票城际列车
2009-7-17 shy 39
● 为战略目标采用信息系统例,SABRE系统该系统是美国航空公司安装的计算机机票预定系统。旅行社利用 SABRE系统为旅客定票、定座及购票服务从而获得了高效率和回报。该系统随时可显示航线、
票务状况，给予公司长期的竞争优势。
一般而言，公司利用新信息系统获得竞争优势是暂时的。
2009-7-17 shy 40
3、信息技术支持 OHP战略永远维持竞争优势是不可能的。唯一可以真正保持竞争优势就是不断创新。成功的公司十分注意培养创新精神来塑造企业革新的基础。
案例 1：联邦快递与 UPS的寄送软件的竞争 (p71)
案例 2：创新观念时经营企业的新方法
—— 美国安德森公司生产门窗 (p70)
—— 海尔公司的革新命名
2009-7-17 shy 41
（ 1）关于 OHP
OHP(Organization Horsepower) 组织“马力”，实际上指 组织的核心竞争力
,马力” 不仅只是力量，还有速度。马力是速度和力量的合力。
组织速度组织力量
2009-7-17 shy 42
（ 2） OHP的七种战略组织速度组织力量
2009-7-17 shy 43
4、如何增强 OHP
战略之一,准时生产 (JIT)
—— 订单到达之前没有产品
JIT,当顾客需要时及时提供产品和服。它追求的是在企业内部和外部客户需要时，立即提供产品和服务。
作用,能增强柔性减少库存提高产品、服务质量
如何影响 OHP:通过减少对客户的反应时间提高组织速度；提高的速度增强 OHP
2009-7-17 shy 44
IT如何支持,通过信息技术的远程通信和日程安排系统安排生产，快速响应客户需求，产生组织速度。
支持准时生产的技术：
—— 生产计划系统
—— 材料需求计划系统（ MRP)
—— 执照资源计划系统（ MRPII),它是将 MRP延伸到制造部门，将材料需求计划与组织中的其他部门的信息系统集成在一起。把财务、人力资源、市场需求等整合到计划中，以应对客户的需求变化。
2009-7-17 shy 45
战略之二,组织中的团队
—— 超过正式部门
团队,是一组具有共目标并且协同工作的人。
※ 一组人、共享的目标和相互依赖的任务。
※ 项目团队和长期团队
作用,通过共同合作努力提供不同的前景。
如何影响组织的 OHP:
团队的创造力大大提高组织的力量，增强组织 OHP
2009-7-17 shy 46
信息技术使团队成为可能,
案例,ITT Hartford保险集团。 19天与 3小时 (p81)
※ 支持团队动态工作的软件,
电子邮件群体日程安排软件电子会议软件视频会议软件白板软件
※ 事务处理系统和 MIS支持组织中的团队结构
2009-7-17 shy 47
战略之三,信息伙伴
----学会共享
信息伙伴,信息伙伴指在不同组织之间达成协议,通过共享信息来增强各个组织实力。
作用,能从参与协作的组织的免费资源中建立组织的协作
如何影响 OHP:通过渗透到新顾客群中和发现降低成本的新技术增强组织的力量。
信息技术支持信息伙伴,EDI和互联网构成信息合作的基础
2009-7-17 shy 48
信息伙伴 —— 双赢的战略
“不要认为您的公司是被可怕的竞争对手包围着的、资源不多的公司。要认为你是在极大的资源中间，而这些资源由能够成为你的伙伴的竞争对手所控制。信息伙伴战略能使你从事任何工作”。
例 1、三国时代，赤壁之战，蜀吴联合双赢例 2,NTTDoCoMo与松下、富士通等共享战略决策信息,I— Modem多赢
2009-7-17 shy 49
信息伙伴战略增强组织的 OHP
增强组织速度、力量，可带来,
—— 资源、信息资产和固定资产、专门技术及资金的共享
—— 得到访问伙伴组织新顾客的途径
—— 利用新机遇的优势，如以前不能、现在可能提供的产品和服务
2009-7-17 shy 50
战略之四,不限时间和不限地点地运作
概念：
—— 不限时间运作：运用信息技术可以无时间限制地运作，为客户服务。组织可通过 24小时迅速及时的客户响应产生组织速度；
—— 不限地点运作：运用 IT技术而无工作地点限制地运作。组织的不限地点可在任何地点满足顾客需求，就如在顾客身边一样，如“网上商店”等。
—— 不限时间和不限地点的结合产生组织力量和组织速度。
2009-7-17 shy 51
特点：
——组织的运作，没有时间、地点的约束
—— 信息技术需要把所有运作连接在一起
如何运作,成功案例业务名称 业务种类 效益零售业 不限地点 更多的顾客读表业务 不限时间 准确纪录客户消费客服业务 不限时间 顾客随时自我服务制造业 不限地点 投资少减少风险虚拟办公室 不限地点 提高工作效率
2009-7-17 shy 52
概念：
—— 跨国公司是在世界各国以协调合作方式生产、
销售、产品和售后服务公司。
—— 企业所有的操作都用信息网络连接共享资源，
是总部的概念淡化。
—— 扩展了公司的业务范围，产生了国际市场开拓的巨大力量 。
—— 在地理上分散运作，增强了组织的力量战略之五,跨国公司
—— 将公司业务扩展到全球
2009-7-17 shy 53
跨国公司成功的因素
——组织要在地区的独特性与全球的一致性之间平衡。例如,全球的麦当劳的统一环境和统一服务标准、统一制作标准
——组织必须创建一个全球的信息基础设施，以支持公司的运作 。
※ 例 SONY的全球网络
※ 跨国公司不仅需要 TPS还需要建立全球的 DSS,MIS和工作支持系统 WSS
2009-7-17 shy 54
战略之六,虚拟组织
—— 规模越来越大
虚拟组织,是通过信息技术将几个独立的组织连接组成的网络性组织。
目的,通过共享信息、技能、成本及市场销售渠道共同利用市场机会。依赖组织对客户需求的快速反应形成功能全面的公司从而产生组织力量和 OHP。
作用,在组织边界外扩展不限地点经营的概念
IT的支持,成员间通过远程通信工具紧密联系
2009-7-17 shy 55
虚拟组织对信息技术的要求
连接互补兼容的硬件和软件
——多网络的互连
在人员互补接触的前提下，培养创造性
——各个组织主动的为顾客提供创造性的服务，如营销、广告等。为这些公司提供创造性环境本身就需要创造性
2009-7-17 shy 56
战略之七,学习组织
—— 永不停止学习
概念学习型组织指组织中的人们在不断发现如何共同学习，同时用学习的成果改善自己的组织。
作用提供尽快适应客户需要的组织结构。通过从错误中学习，组织能更快地学会为客户服务，产生组织速度。这种战略能提供组织更大的 潜在速度,学习型组织能使自己永存。
2009-7-17 shy 57
对 OHP的影响它通过创新战略为 OHP创造更大的潜力；从过去的经验、教训中学习，找出产生问题的原因并解决它，从而提高组织的速度
IT对学习组织的影响只有 IT系统从所有员工中获取信息，并在组织中传播时，学习组织才能成为现实。
学习组织战略的信息技术为使组织 产生强大的 OHP,必须在整个组织的各层次通过群件、人工智能系统实现信息共享。
2009-7-17 shy 58
5、选择 OHP战略
选择正确的 OHP
战略需四个步骤 。
该步骤考虑三个组织目标：
— 完美服务目标
— 组织战略目标
— 组织 IT系统目标
将顾客至于至高无上的地位，确保对组织的战略不会错误导向组织有战略计划吗？
什么战略或其组合适合组织的需求？
组织有实施选中的战略的资源吗？
组织中的 IT系统与所选中的战略所需要的 IT系统相适应吗？
顾客如何定义完美服务？
2009-7-17 shy 59
案例与思考
综合案例 3-1：自我变革的 GE公司
（ P100）
综合案例 3-2,3M 的回击（ P101）
2009-7-17 shy 60
四、组织中信息资源的管理
● 含义信息资源管理（ information resource
management,IRM）：是对获得、管理、
控制信息系统的各个方面和部件的一种综合性方法。
●作用信息资源管理无论是对盈利型组织，还是对非盈利型组织都是非常重要的
2009-7-17 shy 61
● IRM目标
—— 利用 IS提高质量
—— 利用 IS提高生产率
—— 对 IS进行重新设计，更好的满足和反映公司的战略、业务流程
—— 减少 IS 成本
—— 培训 IS 人员
2009-7-17 shy 62
● IRM的组织
IRM的三项职责：运行、系统开发、支持首席执行官信息主管运行 系统开发 支持其他职能领域信息服务单元系统设施运行数据录入系统分析和设计编程数据管理信息中心信息技术
2009-7-17 shy 63
IRM的说明
（ 1）运行运行的着眼点是在企业中使用信息系统更为关注系统的效率而不是效益
（ 2）系统开发开发部分着眼于具体系统的开发和将来的维护、评价
（ 3）支持着眼于硬件和软件的购买、使用、数据管理、用户培训及辅助
2009-7-17 shy 64
IRM的说明
(4)信息服务单元是与某一职能部门相连接并直接向其汇报的微型 IS
部门该单元的资源及 IS技术人员经费都来源职能部门，它在组织中是非正式的，不是正式组织机构的一部分。
2009-7-17 shy 65
（ 5）信息主管（ CIO）
CIO（ the chief information officer）是关注组织所需求的副总裁级的管理人员，
负责公司范围内的 IS的政策、计划、管理及建设。
该职位最关心的几点是将信息系统运行和公司的战略集成，跟上技术发展的；
按性能、成本、可控性、复杂性对系统开发项目的价值进行评估。 CIO与 CFO、
CEO一起管理和控制公司的全部资源。
2009-7-17 shy 66
（ 6）知识管理
知识作为生产要素，对其它要素产生积极影响
知识分为,是什么；为什么 言传性知识怎么做；该找谁？ 意会性知识
----言传性知识是可以用语言文字记载表达的
---意会性知识包含诀窍、能力等，靠体会领悟获得可以回不可言传
2009-7-17 shy 67
企业或组织的知识系统
企业、组织的知识系统有以下三部分：
----知识创新系统,产品创新、过程创新、
组织创新、市场创新等。意会性知识为主
-----知识传播系统,教育培训、科技普及、
人员素质提高与终身学习 。
-----知识应用系统,企业的各个环节、机关部门充分利用知识改进自己的工作
2009-7-17 shy 68
组织中知识管理的重点
知识的载体：生命在题,---人；物资载体 -----
书籍、流媒体载体
言传性知识可在市场上购买到；意会性知识不能直接购买到。关注意会性知识的载体 —— 人，
试知识经济时代竞争制胜的法宝。
组织的知识管理系统是一个由人、信息技术工具组成的知识网络
创新过程是知识转化过程：言传 -----意会；
个人 ------组织
2009-7-17 shy 69
知识主管与竞争优势
Ellen knapp和永道公司
Ellen knapp说：“无论是在永道公司内部或公司和客户之间，应保证公司的流程、系统和文化有利于知识的共享”
麻省理工 Forrester调研公司指出：“正是公司开发和再使用知识的能力使其有利于竞争对手，能做到这一点的职员是非常有价值的”（ 35万 ---100万 us$)
2009-7-17 shy 70
知识主管与竞争优势
现在人们频繁更换工作，知识不是存储在公司，积累的知识随人而去；知识是重要的战略资源，公司有必要保留员工积累的知识。
聘请 Ellen knapp这样的人寻找保留知识和扩展知识的方式，将成为竞争的战略问题：用自己的话举例说明你所期望的知识主管能带给公司的价值
2009-7-17 shy 71
思考题
1、为你所在单位设计一张组织机构图，
说明组织结构类型、决策如何在组织内部传递（信息流）。
2、所有的公司的一个主要目标使为客户增加价值。试说明：汽车代理商、
书店、麦当劳是如何为客户增加价值的？
2009-7-17 shy 72
案例案例 3,GIO 跨国信息主管（ global
information officer GIO）是随着经济全球化、企业日益全球化由 CIO演化而来的职务。对许多公司而言，需要 GIO在高度多样化和分散化的组织中作为一种聚合力。 GIO为 IS制订一个通用的全球战略，将国外和国内的运营集成到一个整体中。
2009-7-17 shy 73
案例 3,GIO（续）
GIO首先要做的是：集成、改善全体数据中心的数据管理，扩大全球通信、协调全球团队小组群体及公司培训，全球范围的外购。
GIO的潜在机会是：把开发项目移到成本低的国家。欧美 ——印度、中国等讨论,A、什么是 GIO？举例说明一些组织需要 GIO
B、在创建和操作 IS加速物流跨国界流动中，你认为会出什么问题？
