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第 6章 客户关系管理
2009-7-24 1
第 6章 客户关系管理案例澳大利亚国民银行
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澳大利亚国民银行
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案 例
澳大利亚的国民银行
十分重视对客户的管理
– 每天将所收集的客户数据放到数据仓库中。
– 设定智能分析机制，对客户交易状态进行管理。
– 客户状态异常的情况发生，数据仓库会自动做出相关统计。
一位 77岁的老太太提款很多
措施与结果
– 老太太原来要从银行提的款项又全部作为存款留在银行；
– 银行为其女儿贷出了一笔贷款；
– 其女儿也将自己在其他银行的存款转存到这家银行里。
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学习目标
了解客户关系管理产生的原因
理解客户关系管理的含义
熟悉客户关系管理系统的架构
说明客户关系管理系统的功能
了解客户关系管理中的技术
掌握客户关系管理实施的方法
论述影响客户关系管理成败的关键因素
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学习内容
★ 客户关系管理产生的原因
★ 客户关系管理的含义
★ 客户关系管理系统的架构
★ 客户关系管理系统的功能
★ 客户关系管理的实施
★ 影响客户关系管理成败的关键因素
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6.1 客户关系管理产生的原因
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6.1.1 客户资源价值的重视（管理理念的更新）
成本领先优势和规模优势
市场价值和品牌优势
信息价值
网络化价值
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6.1.2 业务需求的拉动
1,来自销售人员的声音
– 从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客户,我常在这些线索上花费大量时间 。 我是不是该自己来找线索？ 出差在外,要是能看到公司电脑里的客户,产品信息就好了 。
我这次面对的是一个老客户,应该给他报价多少才能留住它呢?
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6.1.2 业务需求的拉动
2,来自营销人员的声音
– 去年在营销上开销了 2000万 。 我怎样才能知道这
2000万的回报率？ 在展览会上,我们一共收集了
4700张名片,怎么利用它们才好？ 展览会上,我向
1000多人发放了公司资料,这些人对我们的产品看法怎样？ 其中有多少人已经与销售人员接触了？ 我应该和那些真正的潜在购买者多多接触,但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？ 我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况,以防止重复地给客户发放相同的资料？ 有越来越多的人访问过我们的站点了 。 但我怎么才能知道这些人是谁？ 我们的产品系列很多,他们究竟想买什么？
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6.1.2 业务需求的拉动
3,来自服务人员的声音
– 其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的,很多情况下都可以自己解决,
但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间,工作枯燥而无聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？
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6.1.2 业务需求的拉动
4,来自客户的声音
– 我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价,哪个才是可靠的？ 我以前买的东西现在出了问题,
这些问题还没有解决,怎么又来上门推销？ 一个月前,
我通过企业的网站发了一封 EMAIL,要求销售人员和我联系一下,怎么到现在还是没人理我？ 我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了,怎么情况并没有改变？
我报名参加企业网站上登出的一场研讨会,但一直没有收到确认信息,研讨会这几天就要开了,我是去还是不去？ 为什么我的维修请求提出一个月了,还是没有等到上门服务？
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6.1.2 业务需求的拉动
5,来自经理人员的声音
– 有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急人；有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么 ;现在手上有个大单子，我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这次的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？
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6.1.3 技术的推动
① 企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。
② 任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系 。
③ 能够对市场活动进行规划,评估,对整个活动进行 360
度的透视 。
④ 能够对各种销售活动进行追踪 。
⑤ 系统用户可不受地域限制,随时访问企业的业务处理系统,获得客户信息 。
⑥ 拥有对市场活动,销售活动的分析能力 。
⑦ 能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。
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6.1.4 客户关系管理（ CRM）
客户关系管理 （ Customer Relationship
Management，简记为 CRM）指的是从公司的战略和竞争力角度出发，通过对企业业务流程中客户关系的 交互式管理,提升客户的满意度和可感知价值，建立 长期的客户关系,拓展企业附着于客户关系网络的无形资产基础，为相关的 业务流程提供有效的决策信息,提高 业务流程的效率和整合程度,从而为公司获取有利的市场定位和持续的竞争优势提供保证。
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CRM内涵
从整体上讲,CRM是一个,以客户为中心,的商务战略,包含 3层的内涵：
理念层,以客户为中心的管理理念,文化,思想,模式；
体制层,以客户为中心的组织结构,业务流程,管理制度；
工具层／技术层,一套基于 IT,与其它系统融合,
体现 CC理念,固化流程的软件,该软件的基本出发点是整合销售,营销和客户服务等所有接触点的客户信息,
建立高度集成的同步客户信息库,从而在企业整体层面上实现客户信息实时共享,客户关系一对一管理和客户界面统一管理 。
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6.2 客户关系管理系统功能
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澳大利亚国民银行系统
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6.2.2 CRM软件的功能
CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、
销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等。
有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。
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当前 CRM软件的典型功能目前,CRM软件一般由客户信息管理
（ CIM）,销售过程自动化 （ SFA）,营销自动化 （ MA）,客户服务与支持
（ CSS） 管理,客户分析 （ CA） 系统 5大主要功能模块组成 。
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现有 CRM软件的典型功能客户信息管理 （ CIM） 客户信息的整合是实施 CRM
的基础 。 客户信息包括：
客户基本信息 （ 名称,地址,联系人,联系方式,网页,所属行业等 ）
交易数据 （ 如最近一次的交易时间,每次交易额,交易的平均时间间隔,平均价格水平,交叉购买情况等 ）
信用记录 （ 付款情况 ）
促销信息 （ 向客户所作的各种促销活动的记录 ）
服务记录,客户反馈信息 （ 如抱怨,投诉,建议 ）
客户描述性信息 （ 如客户公司的知名度,发展历史,
业务规模,利润额,经营现状,未来走势等 ）
公司变量 （ 如预计的资源投入,客户保持策略等 ）
环境变量
第三方信息
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现有 CRM软件的典型功能销售 （ 力量 ） 自动化 (SFA)
就是要把销售人员或销售管理人员每天所从事的各种销售活动尽可能,信息化,,,标准化,以及销售力量的,合理化,。 主要目的是打破目前普遍存在于企业的,销售单干,现象,通过对客户信息,后台业务信息的高度共享以及销售流程的规范化提高企业整体的销售业绩 。 主要提高专业销售人员大部分活动的自动化程度,并向销售人员提供工具,提高其工作效率 。
一般包括日历和日程安排,联系和账户管理,佣金管理,商业机会和传递渠道管理,销售预测,建议的产生和管理,定价,领域划分,费用报告等 。
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功能 描述帐户管理 给客户一个户头（唯一标识），管理客户的地址、电话、传真、网页、所属行业、组织结构等信息联系人管理 联系人姓名、地址、电话、电子邮件、公司职位等信息的管理销售机会管理 销售机会是指能为公司带来潜在收益的事件。机会名称、潜在的生意额、获得机会的可能性大小、机会有效期、机会负责人和机会采取的销售方法等机会信息的管理。
活动管理 销售人员计划、执行以及管理日常销售活动的工具。
活动信息包括活动名称、活动类型、活动起始日、活动负责人和活动优先级别等。
日历管理 为销售人员提供的一个时间工具 。 日历管理与活动管理相连,所有分派给销售人员的活动都可以在他的日历里显示出来 。
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功能 描述报价管理 管理报价信息：报价单系列号,销售机会,产品价格表,报价有效期以及销售产品的名称,数量等 。
销售预测管理 销售预测功能指在各种销售机会的基础上，对今后的销售收入或产品需求作出预测，以便为物料库存、资金周转等后台功能提供参考。
佣金管理 自动将客户订单完成情况与销售人员联系起来，按规定的算法计算销售人员应得的提成。
竞争管理 管理竞争对手信息：产品宣传,产品优缺点,促销活动,企业网站,企业规模等 。
报表管理 为销售人员自动生成各种统计报告,如销售额,客户名单等 。
开支报销管理 管理销售人员日常活动的各种开支,包括销售人员提交申请,销售经理审批等步骤 。
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现有 CRM软件的典型功能营销自动化 (MA)
营销人员 （ 包括参与电话直销,邮件直销,展销活动策划与实施,广告,公关及媒体制作等营销活动的工作人员,组长或营销经理 。 ） 管理促销活动的工具 。
为营销提供独特的能力,如营销活动 （ 包括以网络为基础的营销活动或传统的营销活动 ） 计划的编制和执行,计划结果的分析；目标客户清单的产生和管理；
预算和预测；营销资料管理；,营销百科全书,（ 关于产品,定价,竞争信息等的知识库 ） ；对有需求客户的跟踪,分销和管理 。
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功能 描述促销项目管理 包括促销项目的目标制定,项目的起始日期,定义促销对象,制定促销建议,选用促销渠道,促销预算报批,促销人员分工等 。
促销活动管理 促销活动的计划、实施的管理工具。
促销活动回应管理包括回应者管理,回应应答脚本设计,回应跟踪管理,
销售机会评估与转发 （ 至销售人员 ） 等 。
促销评估管理 各类回应及实际销售总额统计分析,对所选促销对象的准确率,促销渠道以及促销信息对促销对象的吸引力等方面进行适用性评估 。 总结经验教训,为今后的促销活动提供借鉴 。
营销文本资料管理统一集中管理各种产品宣传单,广告媒体和价格目录表等营销文本资料,供全公司相关人员使用 。
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功能 描述潜在客户管理 潜在客户的销售机会分析,进一步联系的安排等 。
营销建议管理 管理让潜在客户产生购买欲望的营销建议：折扣、礼品及其他刺激措施。促销活动的计划、实施的管理工具。
活动开支管理 预算,申报,使用效果分析等 。
价格管理 辅助营销部门制定与调整价格政策,管理相关信息 。
市场细分管理 辅助营销人员根据不同的客户特征 （ 年龄,地域,教育程度,公司规模,所属行业及 CLP等 ） 细分客户类型 。
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现有 CRM软件的典型功能客户服务与支持 （ CSS） 管理
主要通过呼叫中心和互联网实现客户服务与支持,并和销售,营销功能比较好地结合起来,为企业提供更多商机,向已有的客户销售更多的产品 。
客户服务与支持的典型应用包括：客户关怀；纠纷,
次货处理,订单跟踪；现场服务管理；问题及其解决方法的数据库；维修行为安排和调度；客户帐号,服务协议和合同管理；服务请求管理；联系活动管理；
客户普查管理 。
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现有 CRM软件的典型功能客户分析 （ CA） 系统
客户分析通过挖掘与分析现有客户信息来预测客户的未来行动 。 它帮助企业在适当的时机向客户销售适当的产品和服务 。
CA系统一般包括客户分类分析,市场活动影响分析,
客户联系时机优化分析,增量销售与交叉销售分析 。
客户分类分析使企业能够将更多的精力投放在能为企业带来最大效益的重点客户身上 。 市场活动影响分析使企业知道客户最需要什么 。 客户联系时机分析使企业掌握与客户联系的时机,例如多长时间与客户联系一次,通过何种渠道联系为好 。 增量销售和交叉销售分析可以让企业知道向每一特定客户推销什么样的已购产品和相关产品 。
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CRM主要软件厂商
1,2002年 CRM软件市场份额品牌 市场份额 应用实例
TurboCRM 17.80% 平安保险
Siebel 15.80%
Oracle 14.40%
东软软件 12.30%
联成互动 8.20% 太平洋保险公司北京公司创智 6.20%
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CRM主要软件厂商
2、其他厂商
用友
金蝶
SAP
星际 （ 杭州 ）
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6.2.3 CRM的三种类型
①,操作型 （ 或运营型 ） CRM
用于自动的集成商业过程,包括对销售自动化,
营销自动化和客户服务与支持 三部分业务流程 。
②,合作型 （ 协作型 ） CRM
用于同客户沟通所需手段 （ 包括电话,传真,网络,EMAIL等 ） 的集成和自动化,主要有业务信息系统,联络中心管理和 Web集成管理 。
③,分析型 CRM
用于对以上两部分所产生的数据进行分析,产生客户智能,为企业的战略,战术的决策提供支持 。
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6.3 客户关系管理过程
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客户分类
80/20 Pareto Principle
重要客户（ VIP clients） 前 1%
主要客户（ major clients） 前 5%
普通客户（ common customers） 前
20%
小客户（ minor customers）
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客户金字塔
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哈佛商学院的研究表明：在一般情况下，只有 45％的超市顾客是有价值的。有时，大量广告会带来一些不合适的顾客。选择最有价值的顾客需要具备关于顾客的知识，要得到顾客的知识需要一个顾客数据库。中国移动和中国联通根据其客户数据库进行 ARPU值（平均单位用户销售额）分析，找出高价值的客户，有选择地推出各种优惠套餐，就是用 CRM进行目标市场细分，并与促销结合的很好的例子。现在中国联通又针对大客户推出“集团内部号码”话费优惠活动,20个以上的手机号码直接在其服务器端编组编号。大客户还可以得到多少折扣。实际上是根据其客户数据库进行的“一对一营销” (1 to 1 marketing)和“大规模定制”
（ Mass Customization）。
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澳大利亚国民银行客户服务
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戴尔公司的在线客户服务系统
支持网站
每星期大约有 5万客户利用戴尔公司的网站查阅他们的订单情况。如果这些人中的 10%不是通过在线系统而是利用电话进行查询，则每星期将花费公司 1.5万美圆到
2.5万美圆。
每星期戴尔站点大约有 9万次软件文档下载。如果通过电话答复客户购买软件的请求并通过邮递送到客户手中，每周将花费公司约 15万美圆。
每星期有 20万客户在线访问戴尔站点中疑难解答程序,
其中每一次访问为戴尔公司节省了 15美圆的技术支持费用 。 这将大大节约公司的技术支持费用 。
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6.4 企业（ CRM）实施步骤业务流程诊断客户关系管理的规划组织重构 业务流程重组 客户为中心的文化 人力资源客户群的分类与管理策略 技术系统的建立客户关系管理实施效果评价与改进
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6.4,1客户关系管理项目的实施
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确定项目框架
各项目成员的责任分工。
n 定义项目管理方式
n 撰写各种项目计划书
n 明确定义企业需求
n 制定项目质量控制方案
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确定系统设计目标
明确客户对系统功能，技术，数据，容量，结构，性能以及培训需求指标
n 分析客户需求与 Siebel CRM 标准功能之间的差距，并找出弥补的办法
n 建立系统开发环境，安装系统软硬件，建立数据库
n 确定与其它系统的接口要求
n 定义最终用户需求
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设计解决方案
各应用系统的解决方案
--数据转换方案
--单元测试和联合测试计划
--用户接受测试计划
--CRM专家服务以及项目质量审查
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系统客户化配置
配置 Siebel eBusiness 软件
--制定系统支持计划
--开发用户培训课程
--制定整体测试计划
--制定系统切换计划
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系统功能测试
全面测试各应用系统
--实施用户培训计划
--建立最终应用环境
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系统投放阶段
项目组首先在实际环境下，对一小部分用户进行先期测试，以逐步的扩大用户群，直至最后全面投放。
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透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每年或每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低；
忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。
对一个企业来说,CRM项目的成功与否可以由以下三个实施结果衡量：
--销售收入是否增长
--生产率是否提高
--客户满意度是否提升
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为了实现以上目标，一个项目队伍必须：
--仔细调查并满足企业现实需求
--在预算内按时完成项目实施
--让系统用户成功接纳
2009-7-24 48
CRM失败率为什么这么高?
在西方,CRM实施的失败率高达 70%。 中国的情况怎么样呢？
首先：在中国,CRM=软件
这是 CRM实施的最大杀手。软件商教育企业,CRM软件可以减少大客户流失,CRM软件可以开拓新客户,CRM软件可以创造超值利润。只要买个软件回来，企业马上就能把问题解决得干干净净了，软件商也能轻轻松松赚到钱了，这还不简单吗？但事实并非如此！很多 CRM软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担，反而降低了工作效率。
在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个 CRM实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是 CRM和如何实施 CRM的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，当他们看到实施 CRM的同行企业都,宣称,获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了 CRM，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明；蒙错了，却要整个企业买单。
此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，
也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得 CRM是享受不起的,阳春白雪,。
2009-7-24 49
其次：实施 CRM的顺序不对
什么才是 CRM实施的恰当顺序呢？
1.必须改变,人,的思想，在企业内部建立以客户为中心的,文化,。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的,洗脑,。
2.对企业的,组织,结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。
3.是对内部和外部,流程,重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。
4.才是最简单的部分（相比前三个步骤而言） ——软件。
围绕着,文化,,,组织,和,流程,选择你的,软件,/平台 /技术。
CRM失败率为什么这么高?
2009-7-24 50
CRM失败率为什么这么高?
中国目前的实际情况却是将上述步骤（文化 ->组织 ->流程 ->软件）
颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，
然后在开始围绕着软件设计,流程,。对,人,进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来,CRM就成了,换汤不换药,,吃力不讨好,的复杂摆设。
2009-7-24 51
现有 CRM软件的不足与原因分析
1,现有 CRM软件的不足
据 IDG最新统计,全球所有 CRM供应厂商的组件迭加起来也不过完成已探明 CRM组件的 40%.
2009-7-24 52
现有 CRM软件的不足与原因分析
2．现有 CRM软件业务功能不足的原因目前的 CRM基础理论研究滞后,不能支持 CRM软件业务功能特征的实现,主要表现为：
（ 1） 一些关键问题没有很好地解决,如客户全生命周期利润 CLP预测,客户关系生命周期阶段识别,客户忠诚进化机理等；
（ 2） 大量的研究 （ 如客户忠诚的评估,转移成本的评估,客户关系退出倾向的识别等 ） 主要停留在定性分析阶段,定量研究手段应用不够,研究成果无法有效地转化为 CRM软件的功能；
（ 3） 大多数研究 （ 如客户保持决定因素的研究 ） 是静态的,不能反映客户关系的动态特征；
2009-7-24 53
6.4.2 促进 CRM实施成功的因素
高层领导的支持
要专注于流程
技术的灵活运用
组织良好的团队
极大地重视人的因素
分步实施
以及系统的整合
2009-7-24 54
麦肯锡“兵败实达”
1998年秋天，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始滑坡，管理层顿感多产品营销管理力不从心。当时在北京我们一共有 8个子公司设立联络处，资源难以共享。
一个偶然的机会，叶龙认识了麦肯锡的专家，叶龙决心在中国 IT界吃一次螃蟹。
以 300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，由 4
名博士、硕士组成的麦肯锡专家小组提出了几个方案,30多岁、
已在总裁位子上做了 5年的叶龙，选择了一个大胆的、但难度更大的改革方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。市场营销和销售在集团层面截然分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。
但是，这个符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达遭到了失败。
2009-7-24 55
1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。 1999年 6
月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。
在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这 300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达 1.3亿元的亏损。
2009-7-24 56
纵览麦肯锡“败阵”实达的全过程，不难令人感到
“生搬硬套”，麦肯锡拿着在欧美企业成功的经验用于中国企业，如同王府井案例和康佳案例一样，不结合实际情况地套用所谓成功模式，结果遭遇体制抵触。
西方的一些先进的管理模式在中国对于中国企业一样适用”。但是在王府井、康佳、实达这些案例中，为什么会不灵呢？这个残酷的现实难道还不能引起麦肯锡的“洋咨询”老爷们的警觉？
就拿实达来说吧，实达集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得实达集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。
2009-7-24 57
这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”（个人崇拜）还比较严重，
一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。
而且实达管理队伍中的精英力量，几乎全部集中在主业，而后来新扩张的项目都是再次招聘或新提拔的人员管理，其素质根本不可与主力团队相提并论。
因此按照麦肯锡的要求，要实达立即动手，从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于当时的实达来说，的确有太大的难度。
2009-7-24 58
讨 论 时 间问答
第 6章 客户关系管理
2009-7-24 1
第 6章 客户关系管理案例澳大利亚国民银行
2009-7-24 2
澳大利亚国民银行
2009-7-24 3
案 例
澳大利亚的国民银行
十分重视对客户的管理
– 每天将所收集的客户数据放到数据仓库中。
– 设定智能分析机制，对客户交易状态进行管理。
– 客户状态异常的情况发生，数据仓库会自动做出相关统计。
一位 77岁的老太太提款很多
措施与结果
– 老太太原来要从银行提的款项又全部作为存款留在银行；
– 银行为其女儿贷出了一笔贷款；
– 其女儿也将自己在其他银行的存款转存到这家银行里。
2009-7-24 4
学习目标
了解客户关系管理产生的原因
理解客户关系管理的含义
熟悉客户关系管理系统的架构
说明客户关系管理系统的功能
了解客户关系管理中的技术
掌握客户关系管理实施的方法
论述影响客户关系管理成败的关键因素
2009-7-24 5
学习内容
★ 客户关系管理产生的原因
★ 客户关系管理的含义
★ 客户关系管理系统的架构
★ 客户关系管理系统的功能
★ 客户关系管理的实施
★ 影响客户关系管理成败的关键因素
2009-7-24 6
6.1 客户关系管理产生的原因
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6.1.1 客户资源价值的重视（管理理念的更新）
成本领先优势和规模优势
市场价值和品牌优势
信息价值
网络化价值
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6.1.2 业务需求的拉动
1,来自销售人员的声音
– 从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客户,我常在这些线索上花费大量时间 。 我是不是该自己来找线索？ 出差在外,要是能看到公司电脑里的客户,产品信息就好了 。
我这次面对的是一个老客户,应该给他报价多少才能留住它呢?
2009-7-24 9
6.1.2 业务需求的拉动
2,来自营销人员的声音
– 去年在营销上开销了 2000万 。 我怎样才能知道这
2000万的回报率？ 在展览会上,我们一共收集了
4700张名片,怎么利用它们才好？ 展览会上,我向
1000多人发放了公司资料,这些人对我们的产品看法怎样？ 其中有多少人已经与销售人员接触了？ 我应该和那些真正的潜在购买者多多接触,但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？ 我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况,以防止重复地给客户发放相同的资料？ 有越来越多的人访问过我们的站点了 。 但我怎么才能知道这些人是谁？ 我们的产品系列很多,他们究竟想买什么？
2009-7-24 10
6.1.2 业务需求的拉动
3,来自服务人员的声音
– 其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的,很多情况下都可以自己解决,
但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间,工作枯燥而无聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？
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6.1.2 业务需求的拉动
4,来自客户的声音
– 我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价,哪个才是可靠的？ 我以前买的东西现在出了问题,
这些问题还没有解决,怎么又来上门推销？ 一个月前,
我通过企业的网站发了一封 EMAIL,要求销售人员和我联系一下,怎么到现在还是没人理我？ 我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了,怎么情况并没有改变？
我报名参加企业网站上登出的一场研讨会,但一直没有收到确认信息,研讨会这几天就要开了,我是去还是不去？ 为什么我的维修请求提出一个月了,还是没有等到上门服务？
2009-7-24 12
6.1.2 业务需求的拉动
5,来自经理人员的声音
– 有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急人；有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么 ;现在手上有个大单子，我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这次的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？
2009-7-24 13
6.1.3 技术的推动
① 企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。
② 任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系 。
③ 能够对市场活动进行规划,评估,对整个活动进行 360
度的透视 。
④ 能够对各种销售活动进行追踪 。
⑤ 系统用户可不受地域限制,随时访问企业的业务处理系统,获得客户信息 。
⑥ 拥有对市场活动,销售活动的分析能力 。
⑦ 能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。
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6.1.4 客户关系管理（ CRM）
客户关系管理 （ Customer Relationship
Management，简记为 CRM）指的是从公司的战略和竞争力角度出发，通过对企业业务流程中客户关系的 交互式管理,提升客户的满意度和可感知价值，建立 长期的客户关系,拓展企业附着于客户关系网络的无形资产基础，为相关的 业务流程提供有效的决策信息,提高 业务流程的效率和整合程度,从而为公司获取有利的市场定位和持续的竞争优势提供保证。
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CRM内涵
从整体上讲,CRM是一个,以客户为中心,的商务战略,包含 3层的内涵：
理念层,以客户为中心的管理理念,文化,思想,模式；
体制层,以客户为中心的组织结构,业务流程,管理制度；
工具层／技术层,一套基于 IT,与其它系统融合,
体现 CC理念,固化流程的软件,该软件的基本出发点是整合销售,营销和客户服务等所有接触点的客户信息,
建立高度集成的同步客户信息库,从而在企业整体层面上实现客户信息实时共享,客户关系一对一管理和客户界面统一管理 。
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6.2 客户关系管理系统功能
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澳大利亚国民银行系统
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6.2.2 CRM软件的功能
CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、
销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等。
有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。
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当前 CRM软件的典型功能目前,CRM软件一般由客户信息管理
（ CIM）,销售过程自动化 （ SFA）,营销自动化 （ MA）,客户服务与支持
（ CSS） 管理,客户分析 （ CA） 系统 5大主要功能模块组成 。
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现有 CRM软件的典型功能客户信息管理 （ CIM） 客户信息的整合是实施 CRM
的基础 。 客户信息包括：
客户基本信息 （ 名称,地址,联系人,联系方式,网页,所属行业等 ）
交易数据 （ 如最近一次的交易时间,每次交易额,交易的平均时间间隔,平均价格水平,交叉购买情况等 ）
信用记录 （ 付款情况 ）
促销信息 （ 向客户所作的各种促销活动的记录 ）
服务记录,客户反馈信息 （ 如抱怨,投诉,建议 ）
客户描述性信息 （ 如客户公司的知名度,发展历史,
业务规模,利润额,经营现状,未来走势等 ）
公司变量 （ 如预计的资源投入,客户保持策略等 ）
环境变量
第三方信息
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现有 CRM软件的典型功能销售 （ 力量 ） 自动化 (SFA)
就是要把销售人员或销售管理人员每天所从事的各种销售活动尽可能,信息化,,,标准化,以及销售力量的,合理化,。 主要目的是打破目前普遍存在于企业的,销售单干,现象,通过对客户信息,后台业务信息的高度共享以及销售流程的规范化提高企业整体的销售业绩 。 主要提高专业销售人员大部分活动的自动化程度,并向销售人员提供工具,提高其工作效率 。
一般包括日历和日程安排,联系和账户管理,佣金管理,商业机会和传递渠道管理,销售预测,建议的产生和管理,定价,领域划分,费用报告等 。
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功能 描述帐户管理 给客户一个户头（唯一标识），管理客户的地址、电话、传真、网页、所属行业、组织结构等信息联系人管理 联系人姓名、地址、电话、电子邮件、公司职位等信息的管理销售机会管理 销售机会是指能为公司带来潜在收益的事件。机会名称、潜在的生意额、获得机会的可能性大小、机会有效期、机会负责人和机会采取的销售方法等机会信息的管理。
活动管理 销售人员计划、执行以及管理日常销售活动的工具。
活动信息包括活动名称、活动类型、活动起始日、活动负责人和活动优先级别等。
日历管理 为销售人员提供的一个时间工具 。 日历管理与活动管理相连,所有分派给销售人员的活动都可以在他的日历里显示出来 。
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功能 描述报价管理 管理报价信息：报价单系列号,销售机会,产品价格表,报价有效期以及销售产品的名称,数量等 。
销售预测管理 销售预测功能指在各种销售机会的基础上，对今后的销售收入或产品需求作出预测，以便为物料库存、资金周转等后台功能提供参考。
佣金管理 自动将客户订单完成情况与销售人员联系起来，按规定的算法计算销售人员应得的提成。
竞争管理 管理竞争对手信息：产品宣传,产品优缺点,促销活动,企业网站,企业规模等 。
报表管理 为销售人员自动生成各种统计报告,如销售额,客户名单等 。
开支报销管理 管理销售人员日常活动的各种开支,包括销售人员提交申请,销售经理审批等步骤 。
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现有 CRM软件的典型功能营销自动化 (MA)
营销人员 （ 包括参与电话直销,邮件直销,展销活动策划与实施,广告,公关及媒体制作等营销活动的工作人员,组长或营销经理 。 ） 管理促销活动的工具 。
为营销提供独特的能力,如营销活动 （ 包括以网络为基础的营销活动或传统的营销活动 ） 计划的编制和执行,计划结果的分析；目标客户清单的产生和管理；
预算和预测；营销资料管理；,营销百科全书,（ 关于产品,定价,竞争信息等的知识库 ） ；对有需求客户的跟踪,分销和管理 。
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功能 描述促销项目管理 包括促销项目的目标制定,项目的起始日期,定义促销对象,制定促销建议,选用促销渠道,促销预算报批,促销人员分工等 。
促销活动管理 促销活动的计划、实施的管理工具。
促销活动回应管理包括回应者管理,回应应答脚本设计,回应跟踪管理,
销售机会评估与转发 （ 至销售人员 ） 等 。
促销评估管理 各类回应及实际销售总额统计分析,对所选促销对象的准确率,促销渠道以及促销信息对促销对象的吸引力等方面进行适用性评估 。 总结经验教训,为今后的促销活动提供借鉴 。
营销文本资料管理统一集中管理各种产品宣传单,广告媒体和价格目录表等营销文本资料,供全公司相关人员使用 。
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功能 描述潜在客户管理 潜在客户的销售机会分析,进一步联系的安排等 。
营销建议管理 管理让潜在客户产生购买欲望的营销建议：折扣、礼品及其他刺激措施。促销活动的计划、实施的管理工具。
活动开支管理 预算,申报,使用效果分析等 。
价格管理 辅助营销部门制定与调整价格政策,管理相关信息 。
市场细分管理 辅助营销人员根据不同的客户特征 （ 年龄,地域,教育程度,公司规模,所属行业及 CLP等 ） 细分客户类型 。
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现有 CRM软件的典型功能客户服务与支持 （ CSS） 管理
主要通过呼叫中心和互联网实现客户服务与支持,并和销售,营销功能比较好地结合起来,为企业提供更多商机,向已有的客户销售更多的产品 。
客户服务与支持的典型应用包括：客户关怀；纠纷,
次货处理,订单跟踪；现场服务管理；问题及其解决方法的数据库；维修行为安排和调度；客户帐号,服务协议和合同管理；服务请求管理；联系活动管理；
客户普查管理 。
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现有 CRM软件的典型功能客户分析 （ CA） 系统
客户分析通过挖掘与分析现有客户信息来预测客户的未来行动 。 它帮助企业在适当的时机向客户销售适当的产品和服务 。
CA系统一般包括客户分类分析,市场活动影响分析,
客户联系时机优化分析,增量销售与交叉销售分析 。
客户分类分析使企业能够将更多的精力投放在能为企业带来最大效益的重点客户身上 。 市场活动影响分析使企业知道客户最需要什么 。 客户联系时机分析使企业掌握与客户联系的时机,例如多长时间与客户联系一次,通过何种渠道联系为好 。 增量销售和交叉销售分析可以让企业知道向每一特定客户推销什么样的已购产品和相关产品 。
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CRM主要软件厂商
1,2002年 CRM软件市场份额品牌 市场份额 应用实例
TurboCRM 17.80% 平安保险
Siebel 15.80%
Oracle 14.40%
东软软件 12.30%
联成互动 8.20% 太平洋保险公司北京公司创智 6.20%
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CRM主要软件厂商
2、其他厂商
用友
金蝶
SAP
星际 （ 杭州 ）
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6.2.3 CRM的三种类型
①,操作型 （ 或运营型 ） CRM
用于自动的集成商业过程,包括对销售自动化,
营销自动化和客户服务与支持 三部分业务流程 。
②,合作型 （ 协作型 ） CRM
用于同客户沟通所需手段 （ 包括电话,传真,网络,EMAIL等 ） 的集成和自动化,主要有业务信息系统,联络中心管理和 Web集成管理 。
③,分析型 CRM
用于对以上两部分所产生的数据进行分析,产生客户智能,为企业的战略,战术的决策提供支持 。
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6.3 客户关系管理过程
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客户分类
80/20 Pareto Principle
重要客户（ VIP clients） 前 1%
主要客户（ major clients） 前 5%
普通客户（ common customers） 前
20%
小客户（ minor customers）
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客户金字塔
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哈佛商学院的研究表明：在一般情况下，只有 45％的超市顾客是有价值的。有时，大量广告会带来一些不合适的顾客。选择最有价值的顾客需要具备关于顾客的知识，要得到顾客的知识需要一个顾客数据库。中国移动和中国联通根据其客户数据库进行 ARPU值（平均单位用户销售额）分析，找出高价值的客户，有选择地推出各种优惠套餐，就是用 CRM进行目标市场细分，并与促销结合的很好的例子。现在中国联通又针对大客户推出“集团内部号码”话费优惠活动,20个以上的手机号码直接在其服务器端编组编号。大客户还可以得到多少折扣。实际上是根据其客户数据库进行的“一对一营销” (1 to 1 marketing)和“大规模定制”
（ Mass Customization）。
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澳大利亚国民银行客户服务
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戴尔公司的在线客户服务系统
支持网站
每星期大约有 5万客户利用戴尔公司的网站查阅他们的订单情况。如果这些人中的 10%不是通过在线系统而是利用电话进行查询，则每星期将花费公司 1.5万美圆到
2.5万美圆。
每星期戴尔站点大约有 9万次软件文档下载。如果通过电话答复客户购买软件的请求并通过邮递送到客户手中，每周将花费公司约 15万美圆。
每星期有 20万客户在线访问戴尔站点中疑难解答程序,
其中每一次访问为戴尔公司节省了 15美圆的技术支持费用 。 这将大大节约公司的技术支持费用 。
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6.4 企业（ CRM）实施步骤业务流程诊断客户关系管理的规划组织重构 业务流程重组 客户为中心的文化 人力资源客户群的分类与管理策略 技术系统的建立客户关系管理实施效果评价与改进
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6.4,1客户关系管理项目的实施
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确定项目框架
各项目成员的责任分工。
n 定义项目管理方式
n 撰写各种项目计划书
n 明确定义企业需求
n 制定项目质量控制方案
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确定系统设计目标
明确客户对系统功能，技术，数据，容量，结构，性能以及培训需求指标
n 分析客户需求与 Siebel CRM 标准功能之间的差距，并找出弥补的办法
n 建立系统开发环境，安装系统软硬件，建立数据库
n 确定与其它系统的接口要求
n 定义最终用户需求
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设计解决方案
各应用系统的解决方案
--数据转换方案
--单元测试和联合测试计划
--用户接受测试计划
--CRM专家服务以及项目质量审查
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系统客户化配置
配置 Siebel eBusiness 软件
--制定系统支持计划
--开发用户培训课程
--制定整体测试计划
--制定系统切换计划
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系统功能测试
全面测试各应用系统
--实施用户培训计划
--建立最终应用环境
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系统投放阶段
项目组首先在实际环境下，对一小部分用户进行先期测试，以逐步的扩大用户群，直至最后全面投放。
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透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每年或每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低；
忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。
对一个企业来说,CRM项目的成功与否可以由以下三个实施结果衡量：
--销售收入是否增长
--生产率是否提高
--客户满意度是否提升
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为了实现以上目标，一个项目队伍必须：
--仔细调查并满足企业现实需求
--在预算内按时完成项目实施
--让系统用户成功接纳
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CRM失败率为什么这么高?
在西方,CRM实施的失败率高达 70%。 中国的情况怎么样呢？
首先：在中国,CRM=软件
这是 CRM实施的最大杀手。软件商教育企业,CRM软件可以减少大客户流失,CRM软件可以开拓新客户,CRM软件可以创造超值利润。只要买个软件回来，企业马上就能把问题解决得干干净净了，软件商也能轻轻松松赚到钱了，这还不简单吗？但事实并非如此！很多 CRM软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担，反而降低了工作效率。
在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个 CRM实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是 CRM和如何实施 CRM的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，当他们看到实施 CRM的同行企业都,宣称,获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了 CRM，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明；蒙错了，却要整个企业买单。
此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，
也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得 CRM是享受不起的,阳春白雪,。
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其次：实施 CRM的顺序不对
什么才是 CRM实施的恰当顺序呢？
1.必须改变,人,的思想，在企业内部建立以客户为中心的,文化,。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的,洗脑,。
2.对企业的,组织,结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。
3.是对内部和外部,流程,重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。
4.才是最简单的部分（相比前三个步骤而言） ——软件。
围绕着,文化,,,组织,和,流程,选择你的,软件,/平台 /技术。
CRM失败率为什么这么高?
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CRM失败率为什么这么高?
中国目前的实际情况却是将上述步骤（文化 ->组织 ->流程 ->软件）
颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，
然后在开始围绕着软件设计,流程,。对,人,进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来,CRM就成了,换汤不换药,,吃力不讨好,的复杂摆设。
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现有 CRM软件的不足与原因分析
1,现有 CRM软件的不足
据 IDG最新统计,全球所有 CRM供应厂商的组件迭加起来也不过完成已探明 CRM组件的 40%.
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现有 CRM软件的不足与原因分析
2．现有 CRM软件业务功能不足的原因目前的 CRM基础理论研究滞后,不能支持 CRM软件业务功能特征的实现,主要表现为：
（ 1） 一些关键问题没有很好地解决,如客户全生命周期利润 CLP预测,客户关系生命周期阶段识别,客户忠诚进化机理等；
（ 2） 大量的研究 （ 如客户忠诚的评估,转移成本的评估,客户关系退出倾向的识别等 ） 主要停留在定性分析阶段,定量研究手段应用不够,研究成果无法有效地转化为 CRM软件的功能；
（ 3） 大多数研究 （ 如客户保持决定因素的研究 ） 是静态的,不能反映客户关系的动态特征；
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6.4.2 促进 CRM实施成功的因素
高层领导的支持
要专注于流程
技术的灵活运用
组织良好的团队
极大地重视人的因素
分步实施
以及系统的整合
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麦肯锡“兵败实达”
1998年秋天，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始滑坡，管理层顿感多产品营销管理力不从心。当时在北京我们一共有 8个子公司设立联络处，资源难以共享。
一个偶然的机会，叶龙认识了麦肯锡的专家，叶龙决心在中国 IT界吃一次螃蟹。
以 300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，由 4
名博士、硕士组成的麦肯锡专家小组提出了几个方案,30多岁、
已在总裁位子上做了 5年的叶龙，选择了一个大胆的、但难度更大的改革方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。市场营销和销售在集团层面截然分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。
但是，这个符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达遭到了失败。
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1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。 1999年 6
月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。
在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这 300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，有形的和无形的，更是说不清。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达 1.3亿元的亏损。
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纵览麦肯锡“败阵”实达的全过程，不难令人感到
“生搬硬套”，麦肯锡拿着在欧美企业成功的经验用于中国企业，如同王府井案例和康佳案例一样，不结合实际情况地套用所谓成功模式，结果遭遇体制抵触。
西方的一些先进的管理模式在中国对于中国企业一样适用”。但是在王府井、康佳、实达这些案例中，为什么会不灵呢？这个残酷的现实难道还不能引起麦肯锡的“洋咨询”老爷们的警觉？
就拿实达来说吧，实达集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得实达集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。
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这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”（个人崇拜）还比较严重，
一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。
而且实达管理队伍中的精英力量，几乎全部集中在主业，而后来新扩张的项目都是再次招聘或新提拔的人员管理，其素质根本不可与主力团队相提并论。
因此按照麦肯锡的要求，要实达立即动手，从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于当时的实达来说，的确有太大的难度。
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讨 论 时 间问答
