Chapter 3
战略规划应环境之变赶技术之潮造发展之势急市场之需获竞争之利现代企业为什么需要战略营销？
战略营销战略规划市场导向的战略规划是在组织目标、
技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。
战略规划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。
战略规划
战略规划包含了 3个关键内容：
– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力 。 公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去 。
– 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性 。
– 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划,
以实现它的长期目标 。
营销计划
…… 营销经理在战略规划过程中至关重要 。
他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境,
竞争和企业形势；制定目标,方向和策略；拟定产品,市场,分销渠道和质量规划,从而执行企业战略 。 他还要进一步参与与战略规划密切相关的方案制定与计划实施活动 。
——通用电气战略规划经理营销计划
营销计划制订分两个层次：
– 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上,
描绘范围较广的市场营销目标和战略 。
– 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术,包括广告,商品,定价,渠道,服务等等 。
执行 控制规划公司规划
↓
部门规划
↓
业务规划
↓
产品规划组织
↓
执行衡量结果
↓
诊断结果
↓
采取修正行动战略计划、执行和控制过程本章要求
高绩效业务的特点是什么？
在公司和部门层面如何开展战略规划工作？
在业务单位层面如何开展规划工作？
在营销过程中有哪些主要步骤？
在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？
一、高绩效业务的性质
阿瑟 ·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型,利益相关者,过程,资源,组织 。
今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。
在 50年代，其答案被设想成提高生产效率。
在 60和 70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。
在 80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。
利益相关者过程资源 组织建立满足关键的利益相关者的战略 …
…… 改进关键的业务过程 ……
…… 相匹配资源和组织高绩效业务模型
1、利益相关者
股东的利益；
其他利益相关的人员 ——顾客,员工,
供应商,分销商 。
公司目标应是为不同的利益集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益相关者提供高于最低线的满意。
2、过程
一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标 。
高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。
3、资源
为了执行过程,公司需要诸如人力,材料,机器,信息和能源等资源 。
可以自己拥有,也可以租赁或出借 。
– 非核心资源
– 核心资源和能力核心能力
一个核心能力应具有 3个特征：
– 它是一种具有竞争优势的资源；
– 它在应用上有潜在的宽度；
– 竞争者要模仿难度很高 。
4、组织和组织文化
一个公司的组织由它的结构,政策和公司文化诸方面组成 。
公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键 。
– 公司文化 —— ―体现一个组织的经验,历史,信仰和标准,。
– 公司文化 ——人们的衣着,与人谈话的方法,甚至他们办公室的布置 。
CASE
微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克 ·默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的员工年龄在 30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，
微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。
CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当 IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负责与微软和 NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公司的首任执行官乔 ·吉利米，他是在 IBM工作了 30年的老资格官员，他对这种冲突解释道：,IBM是层次化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作出的。”
二、公司和部门战略规划
公司总部有责任推行整个规划工作过程：
公司最高管理层着手做的 4个规划活动：
– 确定公司使命
– 建立战略业务单位
– 为每个战略业务单位安排资源
– 规划新业务工作
1、确定公司使命
一个组织的使命由 5个关键性要素形成：
– 历史
– 所有者和管理当局的当前偏好
– 市场环境
– 资源
– 独特的能力
CASE
美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。”
摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，
我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”
使命说明书
好的使命说明书有 3个明显特点：
– 集中在有限的目标上
– 强调公司要遵守的主要政策和价值观
– 明确公司要参与的主要竞争范围竞争范围
i,行业范围
ii,产品与应用范围
iii,能力范围
iv,市场细分范围
v,垂直范围
vi,地理范围
2、建立战略业务单位
大多数公司都经营几项业务 。
企业的市场定义比企业的产品定义更为重要 。
– 企业经营必须看成是一个顾客满足过程,而不是一个产品生产过程 。
公司管理当局要避免两种倾向：
– 过于狭隘,或过于泛泛 。
公司 产品 市场导向定义密苏里 ·太平洋铁路公司我们经营铁路 我们是人与货物的运送者施乐公司 我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源哥伦比亚电影公司 我们制作电影 我们经营娱乐不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产和传播事业开利公司 我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候对产品导向和市场导向不同的业务定义比较
业务范围可以从 3个方面加以确定：
– 顾客群,顾客需要和技术 。
一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、
通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明 。
战略业务单位（ SBU）
一个战略业务单位应有 3个特征：
– 一项独立业务或相关业务的集合体,但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业 。
– 有自己竞争者 。
– 有一位专职经理,负责战略规划,利润业绩,
并且他有能力控制影响利润的大多数因素 。
3、为每个战略业务单位安排资源
投资组合模式：
波士顿咨询公司（ BCG）模式 ；
通用电气公司（Ｇ E）模式。
22％
20％
18％
16％
14％
12％
10％
8％
6％
4％
2％
0
6
5
4 13
2
7
8
明星金牛 狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型波士顿模型
公司可以采取 4个不同的目标：
– 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标 。 适用于问题类业务,如果它们要成为明星类业务,其市场份额必须有较大的增长 。
– 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额 。 适用于强大的金牛类业务,如果它们继续产生大量的现金流量 。
– 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入,而不是考虑长期影响 。 这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务 。
– 放弃：目的在于出售或清算业务,以便使资源转移到更有利的领域 。 适用于狗类和问题类业务 。 这类业务常常拖公司盈利的后腿 。
联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀
5.00 3.67 2.33 1.00
3.67
2.33
1.00
高中低市场吸引力强 中 弱投资 /成长 收获 /放弃选择 /盈利
GE模式分类业务优势竞争能力放弃
在赚钱机会最小时售出
降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入
在大部分获利部门保持优势
给产品线升级
尽量降低投资固守和调整
设法保持现有收入
集中力量于有吸引力的部门
保存防御力量有些发展或缩减
寻找风险小的发展办法，
否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入
保护现有计划
在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展
在最有吸引力部分重点投资
加强竞争力
提高生产力加强获利能力有选择发展
集中有限力量
努力克服缺点
如无明显增长就放弃投资建设
向市场领先者挑战
有选择加强力量
加强薄弱地区保持优势
以最快可行的速度投资发展
集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力
GE模型战略业务优势竞争能力
4、规划新业务工作
将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总,便是该公司的总销售额和总利润 。
如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口,公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划 。
4、规划新业务工作
公司可以通过 3个途径填补这一缺口：
– 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会
（密集型成长机会）；
– 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；
– 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。
同心多样化
水平多样化
跨行业多样化
后向一体化
前向一体化
水平一体化
市场渗透
市场开发
产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型
（多样化战略）2、市场开发战略
3、产品开发战略1、市场渗透战略现有产品 新产品现有市场新市场密集型成长战略密集型战略
含义,公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。
市场渗透,在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额
市场开发,是否能为现有的产品开发新市场。
产品开发战略,是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。
一体化战略
含义,建立或者收买与目前公司业务有关的业务。
B公司（国内外同种类型的企业）
A
公司
（大制造商）
原材料供应企业等供应商后向一体化水平一体化批发商 零售商 消费者用户前向一体化前向一体化前向一体化多角化战略
含义,是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。
同心多角化,公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。
水平多角化,公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。
跨行业多角化,公司可以开发某种与公司现有技术、
产品或市场毫无关联的新业务。
5、放弃过时的业务
放弃策略和逆工程设计：
– 削减
– 收获
– 放弃三、业务战略规划业务单位任务制定计划 执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析
1、业务任务
每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书 。
电视演播室的灯光照明系统。
公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，
公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。” 它的任务并非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。
2、外部环境分析
（机会与威胁分析）
– 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域 。
– 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果缺乏采取果断的营销行动,这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润 。
43
21
机会
1、公司开发更强的照明系统
2、开发成本更低的一种照明系统
3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备
4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件高 低大小成功概率严重性 43
21
威胁
1、竞争对手开发更好的照明系统
2、严重的长期经济萧条
3、成本增长
4、立法要求减少开办电视演播室高 低大小发生概率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁
可能的 4种结果：
– 理想的业务：机会多,很少有严重威胁的业务 。
– 风险的业务：机会与威胁都多的业务 。
– 成熟的业务：机会与威胁都少的业务 。
– 麻烦的业务：机会少,威胁多的业务 。
3、内部环境分析
（优势／劣势分析）
检查企业的营销,财务,制造和组织能力
不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用波士顿咨询公司的负责人乔治 ·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。
4、目标制定
大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：
– 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、
创新和声誊，等等。
业务单位的各种目标必须满足 4个条件：
– 目标必须按轻重缓急有层次化地安排 。
– 在可能的条件下,目标应该用数量表示 。
– 一个公司所建立的目标水平应该切实可行 。
– 公司各项目标之间应该协调一致 。
5、战略制定
全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。
差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。
集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场上服务，而不是追求全部市场。
营销联盟
在各种战略联盟中有 4种营销联盟：
– 产品和／或服务联盟：其形式可从一个公司许可另一公司生产产品,或两个公司共同营销它们的补充产品,或两个公司合作设计,制造和营销一个新产品 。
– 促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销 。
– 后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务 。
– 价格合作：几家公司加入特定的价格合作 。
6、计划制定
业务单位一旦形成了主要战略思想,它就必须制定执行这些战略的支持计划 。
如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。
四、营销过程
营销程序：
– 分析市场机会
– 设计营销战略
– 计划营销方案
– 管理营销努力广告销售推广人员推销分销服务产品制造定价服务开发产品开发价值定位市场细分顾客细分传递价值提供价值选择价值制定战略 制定战术价值创造和传递过程
1、分析市场机会
宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计,
经济,物质,技术政治 /法律和社会 /文化等
微观环境：供应商,销售中间商,顾客,竞争者,各类公众等
2,设计营销战略
目标市场差异化和定位战略
新产品开发,测试,投入市场
产品生命周期
市场地位：领先者,挑战者,追随者,补缺者
营销机会和挑战
3、计划营销方案
营销组合 4P’S
– 产品（ Product）
– 价格（ Price）
– 促销（ Place）
– 分销（ Promotion）
产 品产品种类质量设计性能品牌包装规格服务保证退货价 格目录价格折扣折让付款期限信用条件促 销销售促进人员推销公共关系直接营销地点渠道覆盖区域商品分类位置存货运输营销组合目标市场
4、管理营销努力
营销组织通常由营销副总经理负责：
– 协调全体营销人员的工作
– 配合其他职能副总经理的工作
营销控制
– 年度计划控制
– 盈利能力控制
– 战略控制五、产品计划：
营销计划的性质和内容
i,执行概要和要领
– 提供所建议计划的简略概要
ii,当前营销状况
– 提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。
iii,机会和问题分析
– 概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处理的产品所面临的问题。
iv,目标
– 确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标
To Be Continued
营销计划
v,营销战略
– 描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。
vi,行动方案
– 回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需要多少成本？
vii,预计的损益表
– 概述计划所预期的财务收益情况。
viii.控制
– 说明将如何控该计划。
The End
战略规划应环境之变赶技术之潮造发展之势急市场之需获竞争之利现代企业为什么需要战略营销？
战略营销战略规划市场导向的战略规划是在组织目标、
技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。
战略规划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。
战略规划
战略规划包含了 3个关键内容：
– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力 。 公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去 。
– 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性 。
– 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划,
以实现它的长期目标 。
营销计划
…… 营销经理在战略规划过程中至关重要 。
他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境,
竞争和企业形势；制定目标,方向和策略；拟定产品,市场,分销渠道和质量规划,从而执行企业战略 。 他还要进一步参与与战略规划密切相关的方案制定与计划实施活动 。
——通用电气战略规划经理营销计划
营销计划制订分两个层次：
– 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上,
描绘范围较广的市场营销目标和战略 。
– 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术,包括广告,商品,定价,渠道,服务等等 。
执行 控制规划公司规划
↓
部门规划
↓
业务规划
↓
产品规划组织
↓
执行衡量结果
↓
诊断结果
↓
采取修正行动战略计划、执行和控制过程本章要求
高绩效业务的特点是什么？
在公司和部门层面如何开展战略规划工作？
在业务单位层面如何开展规划工作？
在营销过程中有哪些主要步骤？
在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？
一、高绩效业务的性质
阿瑟 ·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型,利益相关者,过程,资源,组织 。
今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。
在 50年代，其答案被设想成提高生产效率。
在 60和 70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。
在 80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。
利益相关者过程资源 组织建立满足关键的利益相关者的战略 …
…… 改进关键的业务过程 ……
…… 相匹配资源和组织高绩效业务模型
1、利益相关者
股东的利益；
其他利益相关的人员 ——顾客,员工,
供应商,分销商 。
公司目标应是为不同的利益集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益相关者提供高于最低线的满意。
2、过程
一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标 。
高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。
3、资源
为了执行过程,公司需要诸如人力,材料,机器,信息和能源等资源 。
可以自己拥有,也可以租赁或出借 。
– 非核心资源
– 核心资源和能力核心能力
一个核心能力应具有 3个特征：
– 它是一种具有竞争优势的资源；
– 它在应用上有潜在的宽度；
– 竞争者要模仿难度很高 。
4、组织和组织文化
一个公司的组织由它的结构,政策和公司文化诸方面组成 。
公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键 。
– 公司文化 —— ―体现一个组织的经验,历史,信仰和标准,。
– 公司文化 ——人们的衣着,与人谈话的方法,甚至他们办公室的布置 。
CASE
微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克 ·默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的员工年龄在 30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，
微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。
CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当 IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负责与微软和 NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公司的首任执行官乔 ·吉利米，他是在 IBM工作了 30年的老资格官员，他对这种冲突解释道：,IBM是层次化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作出的。”
二、公司和部门战略规划
公司总部有责任推行整个规划工作过程：
公司最高管理层着手做的 4个规划活动：
– 确定公司使命
– 建立战略业务单位
– 为每个战略业务单位安排资源
– 规划新业务工作
1、确定公司使命
一个组织的使命由 5个关键性要素形成：
– 历史
– 所有者和管理当局的当前偏好
– 市场环境
– 资源
– 独特的能力
CASE
美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。”
摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，
我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”
使命说明书
好的使命说明书有 3个明显特点：
– 集中在有限的目标上
– 强调公司要遵守的主要政策和价值观
– 明确公司要参与的主要竞争范围竞争范围
i,行业范围
ii,产品与应用范围
iii,能力范围
iv,市场细分范围
v,垂直范围
vi,地理范围
2、建立战略业务单位
大多数公司都经营几项业务 。
企业的市场定义比企业的产品定义更为重要 。
– 企业经营必须看成是一个顾客满足过程,而不是一个产品生产过程 。
公司管理当局要避免两种倾向：
– 过于狭隘,或过于泛泛 。
公司 产品 市场导向定义密苏里 ·太平洋铁路公司我们经营铁路 我们是人与货物的运送者施乐公司 我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源哥伦比亚电影公司 我们制作电影 我们经营娱乐不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产和传播事业开利公司 我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候对产品导向和市场导向不同的业务定义比较
业务范围可以从 3个方面加以确定：
– 顾客群,顾客需要和技术 。
一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、
通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明 。
战略业务单位（ SBU）
一个战略业务单位应有 3个特征：
– 一项独立业务或相关业务的集合体,但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业 。
– 有自己竞争者 。
– 有一位专职经理,负责战略规划,利润业绩,
并且他有能力控制影响利润的大多数因素 。
3、为每个战略业务单位安排资源
投资组合模式：
波士顿咨询公司（ BCG）模式 ；
通用电气公司（Ｇ E）模式。
22％
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明星金牛 狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型波士顿模型
公司可以采取 4个不同的目标：
– 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标 。 适用于问题类业务,如果它们要成为明星类业务,其市场份额必须有较大的增长 。
– 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额 。 适用于强大的金牛类业务,如果它们继续产生大量的现金流量 。
– 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入,而不是考虑长期影响 。 这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务 。
– 放弃：目的在于出售或清算业务,以便使资源转移到更有利的领域 。 适用于狗类和问题类业务 。 这类业务常常拖公司盈利的后腿 。
联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀
5.00 3.67 2.33 1.00
3.67
2.33
1.00
高中低市场吸引力强 中 弱投资 /成长 收获 /放弃选择 /盈利
GE模式分类业务优势竞争能力放弃
在赚钱机会最小时售出
降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入
在大部分获利部门保持优势
给产品线升级
尽量降低投资固守和调整
设法保持现有收入
集中力量于有吸引力的部门
保存防御力量有些发展或缩减
寻找风险小的发展办法，
否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入
保护现有计划
在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展
在最有吸引力部分重点投资
加强竞争力
提高生产力加强获利能力有选择发展
集中有限力量
努力克服缺点
如无明显增长就放弃投资建设
向市场领先者挑战
有选择加强力量
加强薄弱地区保持优势
以最快可行的速度投资发展
集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力
GE模型战略业务优势竞争能力
4、规划新业务工作
将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总,便是该公司的总销售额和总利润 。
如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口,公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划 。
4、规划新业务工作
公司可以通过 3个途径填补这一缺口：
– 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会
（密集型成长机会）；
– 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；
– 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。
同心多样化
水平多样化
跨行业多样化
后向一体化
前向一体化
水平一体化
市场渗透
市场开发
产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型
（多样化战略）2、市场开发战略
3、产品开发战略1、市场渗透战略现有产品 新产品现有市场新市场密集型成长战略密集型战略
含义,公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。
市场渗透,在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额
市场开发,是否能为现有的产品开发新市场。
产品开发战略,是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。
一体化战略
含义,建立或者收买与目前公司业务有关的业务。
B公司（国内外同种类型的企业）
A
公司
（大制造商）
原材料供应企业等供应商后向一体化水平一体化批发商 零售商 消费者用户前向一体化前向一体化前向一体化多角化战略
含义,是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。
同心多角化,公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。
水平多角化,公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。
跨行业多角化,公司可以开发某种与公司现有技术、
产品或市场毫无关联的新业务。
5、放弃过时的业务
放弃策略和逆工程设计：
– 削减
– 收获
– 放弃三、业务战略规划业务单位任务制定计划 执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析
1、业务任务
每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书 。
电视演播室的灯光照明系统。
公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，
公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。” 它的任务并非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。
2、外部环境分析
（机会与威胁分析）
– 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域 。
– 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果缺乏采取果断的营销行动,这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润 。
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机会
1、公司开发更强的照明系统
2、开发成本更低的一种照明系统
3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备
4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件高 低大小成功概率严重性 43
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威胁
1、竞争对手开发更好的照明系统
2、严重的长期经济萧条
3、成本增长
4、立法要求减少开办电视演播室高 低大小发生概率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁
可能的 4种结果：
– 理想的业务：机会多,很少有严重威胁的业务 。
– 风险的业务：机会与威胁都多的业务 。
– 成熟的业务：机会与威胁都少的业务 。
– 麻烦的业务：机会少,威胁多的业务 。
3、内部环境分析
（优势／劣势分析）
检查企业的营销,财务,制造和组织能力
不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用波士顿咨询公司的负责人乔治 ·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。
4、目标制定
大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：
– 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、
创新和声誊，等等。
业务单位的各种目标必须满足 4个条件：
– 目标必须按轻重缓急有层次化地安排 。
– 在可能的条件下,目标应该用数量表示 。
– 一个公司所建立的目标水平应该切实可行 。
– 公司各项目标之间应该协调一致 。
5、战略制定
全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。
差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。
集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场上服务，而不是追求全部市场。
营销联盟
在各种战略联盟中有 4种营销联盟：
– 产品和／或服务联盟：其形式可从一个公司许可另一公司生产产品,或两个公司共同营销它们的补充产品,或两个公司合作设计,制造和营销一个新产品 。
– 促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销 。
– 后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务 。
– 价格合作：几家公司加入特定的价格合作 。
6、计划制定
业务单位一旦形成了主要战略思想,它就必须制定执行这些战略的支持计划 。
如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。
四、营销过程
营销程序：
– 分析市场机会
– 设计营销战略
– 计划营销方案
– 管理营销努力广告销售推广人员推销分销服务产品制造定价服务开发产品开发价值定位市场细分顾客细分传递价值提供价值选择价值制定战略 制定战术价值创造和传递过程
1、分析市场机会
宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计,
经济,物质,技术政治 /法律和社会 /文化等
微观环境：供应商,销售中间商,顾客,竞争者,各类公众等
2,设计营销战略
目标市场差异化和定位战略
新产品开发,测试,投入市场
产品生命周期
市场地位：领先者,挑战者,追随者,补缺者
营销机会和挑战
3、计划营销方案
营销组合 4P’S
– 产品（ Product）
– 价格（ Price）
– 促销（ Place）
– 分销（ Promotion）
产 品产品种类质量设计性能品牌包装规格服务保证退货价 格目录价格折扣折让付款期限信用条件促 销销售促进人员推销公共关系直接营销地点渠道覆盖区域商品分类位置存货运输营销组合目标市场
4、管理营销努力
营销组织通常由营销副总经理负责：
– 协调全体营销人员的工作
– 配合其他职能副总经理的工作
营销控制
– 年度计划控制
– 盈利能力控制
– 战略控制五、产品计划：
营销计划的性质和内容
i,执行概要和要领
– 提供所建议计划的简略概要
ii,当前营销状况
– 提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。
iii,机会和问题分析
– 概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处理的产品所面临的问题。
iv,目标
– 确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标
To Be Continued
营销计划
v,营销战略
– 描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。
vi,行动方案
– 回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需要多少成本？
vii,预计的损益表
– 概述计划所预期的财务收益情况。
viii.控制
– 说明将如何控该计划。
The End
