管理创新与企业信息化主要内容
企业信息化为了什么?
– 提升企业竞争力
我们能做的更好吗?
– 管理创新是治本
根本上，改变我们做事的方式是质变
– 仅仅信息化只是治标
自动化业务流程带来最多是量变
信息化能否帮助管理创新？
– 信息化是实现管理创新的有力工具中国企业面临的挑战和机会
企业竞争力提升的压力
– 工业化后，中国面临的企业竞争力提升的压力
回报率低
产品和服务单一
– 进入 WTO后，全球化的竞争的威胁
如何保持我们的核心竞争能力？
如何进一步扩展我们的能力？
机会
– 有先行者可借鉴
学费低，风险低：信息化之路
– 没有太多的包袱
跨代式的发展：一张白纸好画划竞争优势从何来？
价值优势
在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值
成本优势
以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势成本和差异化价值 价值企业 竞争者顾客信息化能帮我们做什么？
自动化我们的生产技术
– 生产成本只占总成本的 10%
– 生产时间只是总时间的 10%
自动化和制度化我们的管理过程
– 非生产的管理所化的时间是大头
结论
– 将信息化用在管理过程是我们努力的重点例子：完成顾客订单的业务流程
– 从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止
– 业务流程被不同的部门所分割顾客 销售员 财务 销售核查 仓库物流控制 生产计划 生产部门订单订单订单出货单待生产单生产单产品产品被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多，每个步骤都有等待时间，批处理
库存多
反应速度慢
错误率高
步骤多，每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责
经手多人而无人专责
无人知道过程的现状
没法回答顾客的查问直接运用信息技术能做什么？
自动化了数据采集
制度化了业务流程
但改进有限顾客 销售员 财务 销售核查 仓库物流控制 生产计划 生产部门订单订单订单出货单待生产单生产单产品产品既然如此，我们还能做什么呢？
管理创新
– 从根本上改变我们做事的方式
创新我们的业务流程
– 用信息化来帮我们实现我们过去不能做的业务流程
– 从根本上，大幅度地提高我们的竞争力
向管理创新要成本优势
向管理创新要价值优势什么是管理创新?
企业业务流程的创新
决定企业的业务活动
可以从根本上影响企业的竞争力
业务流程的影响
决定组织结构
组织结构决定管理制度
管理制度决定企业文化和价值业务流程文化和价值组织结构管理制度向业务流程创新下手
治本,创新业务流程
– 从根本上,大幅度提升企业竞争力
明显地提升生产率
制度上保证高质量
为顾客创造最大价值
治标,通过企业信息化来自动化
– 自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局
– 没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩管理创新对竞争优势的贡献服务领先价值优势生产率优势管理创新贡献
- 高质量
- 个性化服务
- 可靠性
- 快速反应能力管理创新的贡献
- 生产能力的利用率
- 资产周转率
- 业务流程的协作与整合商品市场 成本领先成本和服务领先我们的目的地,
最优顾客价值案例 #1,IBM 信贷咨询
全球 100 强服务公司
– 为 IBM顾客提供购买 IBM产品的贷款
原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多
– 周期平均六天推销员 14 信贷员 信用科 信贷作业科 定价员 汇总科信贷要求信贷要求 信贷要求信用报告 信贷要求信用报告合同信贷要求信用报告合同价格单信贷报价单记下要求上楼交给信用科 记录在案检查信用度写下结果送往作业科记录在案修改合同打印合同送往定价 进入计算机确定贷款率写下贷款率送往汇总汇总写出报价单送往推销员创新后的 IBM信贷咨询过程
用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等,
没有办公室之间的文件送来送去
一人负责整个过程
开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作
信用数据库
定价模型
文本样本
将业务流程分为三个子过程
标准,计算机自动处理
中等难度,信贷估价员处理
高难度,职业专家处理
结果
周期从 7天减到 4小时 (百分之 90)
生产率增加了 100倍 (不加人的情况下,能处理 100倍的工作量 )
顾客可以准确地知道信贷要求状态推销员 信贷估价员信贷要求信贷报价单新的 IBM信贷咨询过程的影响
组织上
– 信贷估价员 /部的产生
– 知识员工代替了多个功能性员工
管理制度上
– 权力下放
– 权责一致
文化上
– 成就感
– 以顾客服务为荣业务流程文化和价值组织结构管理制度管理创新下的信息技术的影响
没有信息技术,IBM无法实现这个新的业务流程
– 一个员工不能高效地完成所有工作
核查
信用评估
定价
做合同
– 经常地转换任务，效率低
转换要时间
错误多向管理创新要生产率
福特汽车的会计付款
– 会计付款科需要 500多人
– 错误多
需要三张单据相匹配
处理错误时间为主采购部 付款科 仓库收货处订购单产品记录在案填写收货单送往会计供应商订购单记录在案收货单发票记录在案核对匹配付款款项创新后的福特汽车的采购过程
取消收款单付账的条条框框
会计部门不再匹配发票
改为收货付款
收货处匹配收货付款
采用了一个数据库
结果
会计汇出科人员减为 150
生产率增加了 3倍
进一步改革成为可能
– 使用货物时再付款采购部 付款科 仓库收货处订购单产品录入数据库录入软件软件匹配软件付款供应商订购单收款单款项丢掉不用向管理创新要价值
提高反应速度
– 减少业务流程的步骤，减少周期时间
– 减少订货提前期
提前期越小,对需求的变化反应越快
可以小批量多次订货
新方式做生意
– 新外包，让利
– 卖方管理库存
客户不再下订单而提供
卖方直接供货结算
个性化生产和服务向管理创新要价值
某时装专卖店
– 创造和管理一个品牌
– 外包设计和生产
– 只有拥有
一个物流部 (配送 +软件 )
– 通过 POS,返回每个销售信息
– 配送 80%产畅销品 +20%新产品
– 结果,极少退货
一个顾客服务部记录在案顾客 专卖店 时装公司购买时装配送管理创新与信息化的作用
1995年前的中国某计算机公司
– 多级分销的过程
每个分公司销售部每年花费近百万
– 无销售预测
靠库存来减少缺货
多级库存 4.8个亿
– 年销售额为 6个亿
库存每年周转 1.3次零售商分销商省分公司总公司订单订单订单产品产品产品生产业务流程分销业务流程管理创新与信息化的作用
1995年后的中国某计算机公司
– 减化分销过程
一级分销
– 每周滚动预测
库存降为 7千万
– 年销售额为 6个亿
库存每年周转 8.5次零售商总公司订单产品周预测生产业务流程分销业务流程没有管理创新的信息化
我国某煤炭机器厂
– 根据定单设计制造
需求固定
– 已完成信息化
顾客管理系统 (CRM)
物料需求规划 (MRP)
供应链管理 (SCM)
– 但是
库存 2.5亿 /销售额 5亿
定货周期 3个月,大都不能按时完成
未收款 1.5亿
– 原因
管理上没有跟上
一个月计划周期观察总结
治本,创新业务流程
– 从根本上,大幅度提升企业竞争力
明显地提升生产率
制度上保证高质量
为顾客创造最大价值
– 信息化是实现管理创新的有效工具
用的好，收效大，用的不好，没有效果
治标,通过企业信息化来自动化
– 自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局
– 没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩中国企业信息化的机会
中国企业再生呼唤管理创新
为生存,打造全球一体化下的竞争型企业
组织上,技术上的不断改进不足以产生一个现代竞争型企业
管理创新的结果是一个重生的革命性的企业
信息化不再是一个企业自动化的问题
按照现有方式下的自动化,只是一个量上的渐变
中国新企业需要本质上的再创造 (再生 )
信息化是管理创新的一个不可缺少的部分
没有信息化支持,就没有管理创新所依靠的手段和技术
管理创新是企业信息化的大环境,大动力
企业信息化是实现管理创新的法宝之一
中国企业信息化没有历史负担
可支持新的商业过程,新的商业实践
可采用新的技术,新的系统
中国企业信息化可以市场化中国企业信息化的领域
电子商务,以电子形式进行的商业活动
– 超越电子销售
– 着重于企业之间的电子协作
ERP,企业内部的管理信息一体化
– 着重于
商业数据集中控制
商业过程的制度化,一体化
– 需要支持电子商务
企业信息化比 ERP内容更多
ERP
企业
ERP
企业电子商务 ERP ERPMES,WSM,TSM MES,WSM,TSM
实施 ERP的两种方法
积少成多
– 业务流程需要一个系统，上一个系统
一步到位
– 多个业务流程一起解决，上一个 ERP
M
R
P
财务客户关系管理供应链管理制造执行系统基本系统积少成多 一步到位两种方法的比较积少成多 一步到位实施的难度 比较容易 需要大力投入成果的易见性 好 需要较长时期容易理解 好 较差对变化的适应 好 差整合性 差 好数据共享 差 好成功的风险 小 大信息化的时间 长 短高层支持程度 较小一些 全力支持选择 ERP产品的供应商考虑
ERP 的实施经验
有一只行业专家队伍尤为重要（能管理创新）
– 具有业内最佳业务流程知识
技术支持的能力
没有适合的支持,使企业的运营处于风险中
实力雄厚 ERP公司
ERP 系统的使用壽命是“永久”
– 你不希望你的 ERP是个没有支持的产品
– 你不希望你的 ERP没有人来扩张
初始价格不是唯一的标准
ERP是一个长期的战略投资
– 要考虑 ERP使用的整个价格选择 ERP产品的技术考虑
可选择的业务流程知识库
企业解决方案
行业解决方案
支持电子商务
支持软件协合性
支持标准
可个体化的程度
依考 ERP公司来进行
请咨询公司来作
自己能实施
可互合性,新企业软件与 ERP的可整和性
只有原 ERP公司能做
只有咨询公司能做
自己能做
可延伸性
处理未来的新技术,新语言,新平台
容纳未来新应用软件中国企业信息化的困难和对策
困难
– 对管理创新与信息化的关系认识不足
– 信息化不是一个项目,是一个管理创新的过程
– 商业实践不确定性高
现有商业操作随机性大
创新的业务流程 /实践的未知性
业务流程 /实践的确定 --
企业信息化的成功的基础
– 短期回报低
– 初次投资高
对 策
– 管理层下定决心
明确战略目标
分配足够的资源
变化管理
– 应用过程管理
得有长期计划
得一步步走
边走边调整
– 现有业务流程制度化
记录,改进
– 采用行业最佳业务流程 /实践
– 信息化是一个长期战略投资
使阶段性成果分部体现出来
容易的先作结论
管理创新的目的是竞争力
管理创新是治本，仅仅信息化是治标
信息化是管理创新的工具
ERP是一个管理创新项目，而不是信息化项目
– 一把手工程名副其实
与业务流程结合的信息化的投资是长期的
企业信息化为了什么?
– 提升企业竞争力
我们能做的更好吗?
– 管理创新是治本
根本上，改变我们做事的方式是质变
– 仅仅信息化只是治标
自动化业务流程带来最多是量变
信息化能否帮助管理创新？
– 信息化是实现管理创新的有力工具中国企业面临的挑战和机会
企业竞争力提升的压力
– 工业化后，中国面临的企业竞争力提升的压力
回报率低
产品和服务单一
– 进入 WTO后，全球化的竞争的威胁
如何保持我们的核心竞争能力？
如何进一步扩展我们的能力？
机会
– 有先行者可借鉴
学费低，风险低：信息化之路
– 没有太多的包袱
跨代式的发展：一张白纸好画划竞争优势从何来？
价值优势
在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值
成本优势
以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势成本和差异化价值 价值企业 竞争者顾客信息化能帮我们做什么？
自动化我们的生产技术
– 生产成本只占总成本的 10%
– 生产时间只是总时间的 10%
自动化和制度化我们的管理过程
– 非生产的管理所化的时间是大头
结论
– 将信息化用在管理过程是我们努力的重点例子：完成顾客订单的业务流程
– 从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止
– 业务流程被不同的部门所分割顾客 销售员 财务 销售核查 仓库物流控制 生产计划 生产部门订单订单订单出货单待生产单生产单产品产品被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多，每个步骤都有等待时间，批处理
库存多
反应速度慢
错误率高
步骤多，每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责
经手多人而无人专责
无人知道过程的现状
没法回答顾客的查问直接运用信息技术能做什么？
自动化了数据采集
制度化了业务流程
但改进有限顾客 销售员 财务 销售核查 仓库物流控制 生产计划 生产部门订单订单订单出货单待生产单生产单产品产品既然如此，我们还能做什么呢？
管理创新
– 从根本上改变我们做事的方式
创新我们的业务流程
– 用信息化来帮我们实现我们过去不能做的业务流程
– 从根本上，大幅度地提高我们的竞争力
向管理创新要成本优势
向管理创新要价值优势什么是管理创新?
企业业务流程的创新
决定企业的业务活动
可以从根本上影响企业的竞争力
业务流程的影响
决定组织结构
组织结构决定管理制度
管理制度决定企业文化和价值业务流程文化和价值组织结构管理制度向业务流程创新下手
治本,创新业务流程
– 从根本上,大幅度提升企业竞争力
明显地提升生产率
制度上保证高质量
为顾客创造最大价值
治标,通过企业信息化来自动化
– 自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局
– 没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩管理创新对竞争优势的贡献服务领先价值优势生产率优势管理创新贡献
- 高质量
- 个性化服务
- 可靠性
- 快速反应能力管理创新的贡献
- 生产能力的利用率
- 资产周转率
- 业务流程的协作与整合商品市场 成本领先成本和服务领先我们的目的地,
最优顾客价值案例 #1,IBM 信贷咨询
全球 100 强服务公司
– 为 IBM顾客提供购买 IBM产品的贷款
原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多
– 周期平均六天推销员 14 信贷员 信用科 信贷作业科 定价员 汇总科信贷要求信贷要求 信贷要求信用报告 信贷要求信用报告合同信贷要求信用报告合同价格单信贷报价单记下要求上楼交给信用科 记录在案检查信用度写下结果送往作业科记录在案修改合同打印合同送往定价 进入计算机确定贷款率写下贷款率送往汇总汇总写出报价单送往推销员创新后的 IBM信贷咨询过程
用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等,
没有办公室之间的文件送来送去
一人负责整个过程
开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作
信用数据库
定价模型
文本样本
将业务流程分为三个子过程
标准,计算机自动处理
中等难度,信贷估价员处理
高难度,职业专家处理
结果
周期从 7天减到 4小时 (百分之 90)
生产率增加了 100倍 (不加人的情况下,能处理 100倍的工作量 )
顾客可以准确地知道信贷要求状态推销员 信贷估价员信贷要求信贷报价单新的 IBM信贷咨询过程的影响
组织上
– 信贷估价员 /部的产生
– 知识员工代替了多个功能性员工
管理制度上
– 权力下放
– 权责一致
文化上
– 成就感
– 以顾客服务为荣业务流程文化和价值组织结构管理制度管理创新下的信息技术的影响
没有信息技术,IBM无法实现这个新的业务流程
– 一个员工不能高效地完成所有工作
核查
信用评估
定价
做合同
– 经常地转换任务，效率低
转换要时间
错误多向管理创新要生产率
福特汽车的会计付款
– 会计付款科需要 500多人
– 错误多
需要三张单据相匹配
处理错误时间为主采购部 付款科 仓库收货处订购单产品记录在案填写收货单送往会计供应商订购单记录在案收货单发票记录在案核对匹配付款款项创新后的福特汽车的采购过程
取消收款单付账的条条框框
会计部门不再匹配发票
改为收货付款
收货处匹配收货付款
采用了一个数据库
结果
会计汇出科人员减为 150
生产率增加了 3倍
进一步改革成为可能
– 使用货物时再付款采购部 付款科 仓库收货处订购单产品录入数据库录入软件软件匹配软件付款供应商订购单收款单款项丢掉不用向管理创新要价值
提高反应速度
– 减少业务流程的步骤，减少周期时间
– 减少订货提前期
提前期越小,对需求的变化反应越快
可以小批量多次订货
新方式做生意
– 新外包，让利
– 卖方管理库存
客户不再下订单而提供
卖方直接供货结算
个性化生产和服务向管理创新要价值
某时装专卖店
– 创造和管理一个品牌
– 外包设计和生产
– 只有拥有
一个物流部 (配送 +软件 )
– 通过 POS,返回每个销售信息
– 配送 80%产畅销品 +20%新产品
– 结果,极少退货
一个顾客服务部记录在案顾客 专卖店 时装公司购买时装配送管理创新与信息化的作用
1995年前的中国某计算机公司
– 多级分销的过程
每个分公司销售部每年花费近百万
– 无销售预测
靠库存来减少缺货
多级库存 4.8个亿
– 年销售额为 6个亿
库存每年周转 1.3次零售商分销商省分公司总公司订单订单订单产品产品产品生产业务流程分销业务流程管理创新与信息化的作用
1995年后的中国某计算机公司
– 减化分销过程
一级分销
– 每周滚动预测
库存降为 7千万
– 年销售额为 6个亿
库存每年周转 8.5次零售商总公司订单产品周预测生产业务流程分销业务流程没有管理创新的信息化
我国某煤炭机器厂
– 根据定单设计制造
需求固定
– 已完成信息化
顾客管理系统 (CRM)
物料需求规划 (MRP)
供应链管理 (SCM)
– 但是
库存 2.5亿 /销售额 5亿
定货周期 3个月,大都不能按时完成
未收款 1.5亿
– 原因
管理上没有跟上
一个月计划周期观察总结
治本,创新业务流程
– 从根本上,大幅度提升企业竞争力
明显地提升生产率
制度上保证高质量
为顾客创造最大价值
– 信息化是实现管理创新的有效工具
用的好，收效大，用的不好，没有效果
治标,通过企业信息化来自动化
– 自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局
– 没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩中国企业信息化的机会
中国企业再生呼唤管理创新
为生存,打造全球一体化下的竞争型企业
组织上,技术上的不断改进不足以产生一个现代竞争型企业
管理创新的结果是一个重生的革命性的企业
信息化不再是一个企业自动化的问题
按照现有方式下的自动化,只是一个量上的渐变
中国新企业需要本质上的再创造 (再生 )
信息化是管理创新的一个不可缺少的部分
没有信息化支持,就没有管理创新所依靠的手段和技术
管理创新是企业信息化的大环境,大动力
企业信息化是实现管理创新的法宝之一
中国企业信息化没有历史负担
可支持新的商业过程,新的商业实践
可采用新的技术,新的系统
中国企业信息化可以市场化中国企业信息化的领域
电子商务,以电子形式进行的商业活动
– 超越电子销售
– 着重于企业之间的电子协作
ERP,企业内部的管理信息一体化
– 着重于
商业数据集中控制
商业过程的制度化,一体化
– 需要支持电子商务
企业信息化比 ERP内容更多
ERP
企业
ERP
企业电子商务 ERP ERPMES,WSM,TSM MES,WSM,TSM
实施 ERP的两种方法
积少成多
– 业务流程需要一个系统，上一个系统
一步到位
– 多个业务流程一起解决，上一个 ERP
M
R
P
财务客户关系管理供应链管理制造执行系统基本系统积少成多 一步到位两种方法的比较积少成多 一步到位实施的难度 比较容易 需要大力投入成果的易见性 好 需要较长时期容易理解 好 较差对变化的适应 好 差整合性 差 好数据共享 差 好成功的风险 小 大信息化的时间 长 短高层支持程度 较小一些 全力支持选择 ERP产品的供应商考虑
ERP 的实施经验
有一只行业专家队伍尤为重要（能管理创新）
– 具有业内最佳业务流程知识
技术支持的能力
没有适合的支持,使企业的运营处于风险中
实力雄厚 ERP公司
ERP 系统的使用壽命是“永久”
– 你不希望你的 ERP是个没有支持的产品
– 你不希望你的 ERP没有人来扩张
初始价格不是唯一的标准
ERP是一个长期的战略投资
– 要考虑 ERP使用的整个价格选择 ERP产品的技术考虑
可选择的业务流程知识库
企业解决方案
行业解决方案
支持电子商务
支持软件协合性
支持标准
可个体化的程度
依考 ERP公司来进行
请咨询公司来作
自己能实施
可互合性,新企业软件与 ERP的可整和性
只有原 ERP公司能做
只有咨询公司能做
自己能做
可延伸性
处理未来的新技术,新语言,新平台
容纳未来新应用软件中国企业信息化的困难和对策
困难
– 对管理创新与信息化的关系认识不足
– 信息化不是一个项目,是一个管理创新的过程
– 商业实践不确定性高
现有商业操作随机性大
创新的业务流程 /实践的未知性
业务流程 /实践的确定 --
企业信息化的成功的基础
– 短期回报低
– 初次投资高
对 策
– 管理层下定决心
明确战略目标
分配足够的资源
变化管理
– 应用过程管理
得有长期计划
得一步步走
边走边调整
– 现有业务流程制度化
记录,改进
– 采用行业最佳业务流程 /实践
– 信息化是一个长期战略投资
使阶段性成果分部体现出来
容易的先作结论
管理创新的目的是竞争力
管理创新是治本，仅仅信息化是治标
信息化是管理创新的工具
ERP是一个管理创新项目，而不是信息化项目
– 一把手工程名副其实
与业务流程结合的信息化的投资是长期的
