第 2章 计划
2.1 计划职能
2.2 目标管理
2.3 策略与决策问题第二章 计划
计划
选择任务和目标
选择达成目标和任务的行动
计划作为管理的基础
需要何种组织结构：组织
需要何种人员以及何时需要：人事
如何最有效率地领导大家：领导
通过提供控制标准来保证计划的实现：控制计划工作的性质
计划应有助于完成企业的目标
计划工作与控制工作密不可分
计划工作在组织内部的普遍性
计划的效率
目标的达成
代价
组织及个体的满意程度
,师出有名”
计划与控制的相互关系制订计划实施计划控制：
对比计划与结果修正的行动新计划目标的达成有计划一定比没计划好吗？
有计划一定比没计划好吗？
正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系
高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效
“计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性
不准确的计划是在浪费管理者的时间：
计划过程有价值吗？
迫使管理者认真思考做什么与怎么做
使组织的活动具有连续性计划的层次体系（ 1）
使命 (mission),组织存在的基础和价值
目标 (objectives,goals)
策略 (strategies),竞争、行动、资源
政策 (policy)
政策?规则
指导决策?使得权力得以下放
政策必须允许对某些事情的酌情处理的自由
作为鼓励酌情处理和主动性的一种手段，其权限和范围应受一定限制政策
政策只有一部分是成文的，其余的常常通过主管人员的活动含蓄地表达出来
组织内政策必须保持一致性
保持一致性的困难
成文政策少
理解上的歧义计划的层次体系（ 2）
程序 (procedure)
按时间或先后顺序对必要的活动进行的排列
程序常常是跨部门的
程序与政策的关系
程序告诉人们如何去做
保持组织活动秩序，避免出现混乱
规则 (rule)
程序与规则之间的关系
程序可以被看作由一系列的规则组成
规则与政策之间的区别
预算 (budget)
数量化
为控制提供切合实际的标准计划的内容与要素要素 所回答的问题 内容前提 计划在什么条件下有效 预测、假设、实施条件目标 做什么 最终结果、工作要求目的 为什么要做 理由、意义、重要性战略 如何做 途径、基本方法、主要战术责任 谁做、绩效 人选、奖罚措施时间表 何时做 起止时间、进度安排范围 涉及部门与地点 组织层次与地理范围预算 需投入多少资源 费用、代价应变措施 实际与前提不符怎么办 最坏情况的应对计划的期限
短期计划与长期计划
短期计划：解决可行性问题
长期计划：决定取舍
影响计划期限的因素
行业因素
企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求
在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标的时间跨度往往越短。
组织生命周期有效的计划
有效的计划依赖于如下因素：
合适的组织结构
有效的信息系统
预算体系
激励体系
“计划赶不上变化？”
“按照去年的数据为基础作出计划和预算”
企业的使命
企业使命需要回答的三个问题：
企业目前是怎样组织?
希望成为怎样组织?
如何体现不同于其他组织的特征?
企业使命的作用
明确企业的未来发展方向和业务主题
协调企业内外部各种矛盾和冲突
建立顾客导向观念（ customer-oriented）
目标的设定
目标的多样性
过多的目标会使得人们顾此失彼，或者是过多地注重小目标而忽视主要目标的实现
目标之间必须是相互支持与相互联结的
还必须与组织的宗旨 /使命相一致
目标的设定必须考虑制约因素的存在
目标的设定实际上是一种连续过程目标管理（ 1）
目标管理（ Management By Objective，简记为
MBO）
Peter Drucker (1954)
Douglas McGregor(1957)：鼓励自我评价和自我发展的方法
定义：
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。（ Harold Koontz）
目标管理（ 2）
目标水平与自我实现机制
,明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩”
支持性因素：激励、参与和自治权
,跳起来摘苹果”
在目标管理中要包含长期规划
短期目标倾向所带来的问题
需要激励系统的支持
讨价还价问题
资源分配必须与目标直接联系起来目标管理（ 3）
目标设定的检验原则
目标是否包括工作的主要特征？
目标的数目是否太多？
目标如果太多，能否合并一些目标？
目标是否是可考核的？
这些目标是否表示了
数量
质量
时间
成本目标管理（ 4）
目标设定的检验原则
这些目标是否具有挑战性与合理性？
是否已为这些目标安排了优先序？
这套目标是否包括了
工作改进目标
个人发展目标
这些目标是否与组织内部其他个人、部门、企业的目标相协调？
短期目标是否与长期目标相一致？
有效的目标设定示例目标表述 1 目标表述 2
1、获取合理的利润
2、提高制造部门的生产率
3、安装一套计算机系统在本会计年度末实现投资收益率 12%
到 2001年 12月 30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的 5%
在 2001年 12月 30日之前，为制造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初 3
个月内，停机时间不超过 5%。
目标管理的优点
形成以结果为导向的计划工作
结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行
推动了组织的授权与分权
利于个人发挥自身的主动性
控制工作和过程变得更为有效目标管理的弱点
依赖于清晰的企业目标和政策
有效的目标设定或多或少地存在着一定难度
易于陷入对短期目标的过度关注而损害长期目标的实现
不灵活的危险
难以适应于复杂多变环境下的要求计划与时间管理
大多数管理者 90%的决定是在他们 10%的时间里作出的。
帕金森定律：
工作会自动地膨胀占满所有可用的时间
有效管理时间的五个步骤：
列出目标
给目标排序
列出实现目标所必需的活动
针对每一目标，确定所需活动的优先级
按照所确定的优先级安排活动的类型策略与政策
风险 (risk)与不确定性 (uncertainty)
策略 (strategy),strategos = general
策略
结果与过程
增加实现既定目标机会的计划
涉及组织资源的分配和运用
政策
指导决策
自主性
政策与策略的关系策略对管理的影响
策略 (政策 )为企业提供计划的导向性框架
策略 (政策 )依赖于有效的战术 (tactics)支持
战略对组织结构的影响
Alfred Chandler,Jr.：战略 — 结构 — 绩效范式
杜邦公司与通用汽车公司策略的分析工具
基于 SWOT分析的道斯矩阵
BCG的产品组合矩阵
Michael Porter的通用竞争策略基于 SWOT分析的道斯矩阵外部机会
opportunit
y
外部威胁
threat
公司的优势
strength
公司的劣势
weakness
I II
III IV
BCG矩阵业务增长率
·
潜力市场份额 · 实力
star?
Cash cow dog
高低强 弱迈克尔 ·波特 (Michael Porter)
的通用竞争策略
成本领先 （ cost leadership）
竞争空间：产业的多个细分市场
总成本领先
典型的成本优势来源
潜在风险：价格战（ price war）
差异化 （ differentiation）
针对顾客所重视的价值（ perceived value）
差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感知的价值
填隙策略 (niche strategy)
竞争空间：特定细分市场策略的成功实施
组织对策略的一致、深刻的理解
对策略及其实施过程进行定期的审核
制订应变计划计划的前提条件：分析与预测
计划的前提条件 (pre-requisites for
planning)
假设 (assumptions)
预期 (expectations)
环境分析与预测工作的价值
为计划工作提供基础
有助于形成组织的共识：行动计划前提条件的分析和预测方法
1,多情景分析 (scenario)
2、高标定位 (benchmarking)
3、德尔菲方法 (delphi)
4、自上而下 (top-and-down)
5、自下而上 (bottom-and-up)
6、相关分析 (co-relationship analysis)
7、模型 (modeling)
管理决策
managerial decision-making
定义：在不同的方案中选择满意解的过程
围绕目标、有若干个方案、比较、选择
决策在管理中的普遍性：贯穿于四大管理职能。
四大管理职能中的主要决策各有哪些？
意义与作用：
管理者工作的实质：“决策人”
决定了管理工作的成效
表现了管理者的水平：知识、方法、经验、心理素质评价决策效果识别问题 确定决策标准 给标准分配权重 实施方案选择方案分析方案拟定方案决策的制定过程
八大步骤,
决策中的有限理性
理性假设：七大前提
问题清晰、明确
无目标冲突或单一目标
选择结果已知
有明确的偏好
偏好一贯而且稳定
无时间或成本约束
经济报偿最大化理性假设的局限
个人处理信息的能力有限
模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响
感性偏见，先入之见
重要信息往往不如易获得的信息有影响力
过早偏向某一方案
不认错导致承诺升级
旧例的深刻影响
不同利益群体的影响
决策者的时间和成本压力
组织文化的影响限制因素与制订决策
决策,备选方案中的选择
限制因素的辨识
选择受“限制因素”影响较小的方案
选择克服“限制因素”的方案
案例,逆境中的备选方案
限制因素的动态变化
“不采取行动的决策也是一种决策”
决策的重要程度与成本问题
决策的重要性：相对意义
决策是有成本的
不可逆的决策
个人价值观和组织文化对决策制订的影响
风险偏好
价值偏好
决策过程的民主化问题
决策方案的不确定性问题
竞争对手的反应：博弈关系
如何避免经验对决策制订带来的负面影响？
基于经验的直觉决策问题
经验、素质、主观随意性
,在有限理性的前提下，决策者追求的是
“满意解”，而不是“最优解”。
决策能力的提高
克服心理障碍
优柔寡断、急于求成、骄、躁
学会处理错误的决策：防止“承诺升级”
承诺升级 (Escalation of commitment)：决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。
正确的做法：承认 —— 检查 —— 调整 —— 改正
把握时机：审时度势
正确处理信息
不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、动态时效观念
2.1 计划职能
2.2 目标管理
2.3 策略与决策问题第二章 计划
计划
选择任务和目标
选择达成目标和任务的行动
计划作为管理的基础
需要何种组织结构：组织
需要何种人员以及何时需要：人事
如何最有效率地领导大家：领导
通过提供控制标准来保证计划的实现：控制计划工作的性质
计划应有助于完成企业的目标
计划工作与控制工作密不可分
计划工作在组织内部的普遍性
计划的效率
目标的达成
代价
组织及个体的满意程度
,师出有名”
计划与控制的相互关系制订计划实施计划控制：
对比计划与结果修正的行动新计划目标的达成有计划一定比没计划好吗？
有计划一定比没计划好吗？
正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系
高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效
“计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性
不准确的计划是在浪费管理者的时间：
计划过程有价值吗？
迫使管理者认真思考做什么与怎么做
使组织的活动具有连续性计划的层次体系（ 1）
使命 (mission),组织存在的基础和价值
目标 (objectives,goals)
策略 (strategies),竞争、行动、资源
政策 (policy)
政策?规则
指导决策?使得权力得以下放
政策必须允许对某些事情的酌情处理的自由
作为鼓励酌情处理和主动性的一种手段，其权限和范围应受一定限制政策
政策只有一部分是成文的，其余的常常通过主管人员的活动含蓄地表达出来
组织内政策必须保持一致性
保持一致性的困难
成文政策少
理解上的歧义计划的层次体系（ 2）
程序 (procedure)
按时间或先后顺序对必要的活动进行的排列
程序常常是跨部门的
程序与政策的关系
程序告诉人们如何去做
保持组织活动秩序，避免出现混乱
规则 (rule)
程序与规则之间的关系
程序可以被看作由一系列的规则组成
规则与政策之间的区别
预算 (budget)
数量化
为控制提供切合实际的标准计划的内容与要素要素 所回答的问题 内容前提 计划在什么条件下有效 预测、假设、实施条件目标 做什么 最终结果、工作要求目的 为什么要做 理由、意义、重要性战略 如何做 途径、基本方法、主要战术责任 谁做、绩效 人选、奖罚措施时间表 何时做 起止时间、进度安排范围 涉及部门与地点 组织层次与地理范围预算 需投入多少资源 费用、代价应变措施 实际与前提不符怎么办 最坏情况的应对计划的期限
短期计划与长期计划
短期计划：解决可行性问题
长期计划：决定取舍
影响计划期限的因素
行业因素
企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求
在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标的时间跨度往往越短。
组织生命周期有效的计划
有效的计划依赖于如下因素：
合适的组织结构
有效的信息系统
预算体系
激励体系
“计划赶不上变化？”
“按照去年的数据为基础作出计划和预算”
企业的使命
企业使命需要回答的三个问题：
企业目前是怎样组织?
希望成为怎样组织?
如何体现不同于其他组织的特征?
企业使命的作用
明确企业的未来发展方向和业务主题
协调企业内外部各种矛盾和冲突
建立顾客导向观念（ customer-oriented）
目标的设定
目标的多样性
过多的目标会使得人们顾此失彼，或者是过多地注重小目标而忽视主要目标的实现
目标之间必须是相互支持与相互联结的
还必须与组织的宗旨 /使命相一致
目标的设定必须考虑制约因素的存在
目标的设定实际上是一种连续过程目标管理（ 1）
目标管理（ Management By Objective，简记为
MBO）
Peter Drucker (1954)
Douglas McGregor(1957)：鼓励自我评价和自我发展的方法
定义：
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。（ Harold Koontz）
目标管理（ 2）
目标水平与自我实现机制
,明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩”
支持性因素：激励、参与和自治权
,跳起来摘苹果”
在目标管理中要包含长期规划
短期目标倾向所带来的问题
需要激励系统的支持
讨价还价问题
资源分配必须与目标直接联系起来目标管理（ 3）
目标设定的检验原则
目标是否包括工作的主要特征？
目标的数目是否太多？
目标如果太多，能否合并一些目标？
目标是否是可考核的？
这些目标是否表示了
数量
质量
时间
成本目标管理（ 4）
目标设定的检验原则
这些目标是否具有挑战性与合理性？
是否已为这些目标安排了优先序？
这套目标是否包括了
工作改进目标
个人发展目标
这些目标是否与组织内部其他个人、部门、企业的目标相协调？
短期目标是否与长期目标相一致？
有效的目标设定示例目标表述 1 目标表述 2
1、获取合理的利润
2、提高制造部门的生产率
3、安装一套计算机系统在本会计年度末实现投资收益率 12%
到 2001年 12月 30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的 5%
在 2001年 12月 30日之前，为制造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初 3
个月内，停机时间不超过 5%。
目标管理的优点
形成以结果为导向的计划工作
结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行
推动了组织的授权与分权
利于个人发挥自身的主动性
控制工作和过程变得更为有效目标管理的弱点
依赖于清晰的企业目标和政策
有效的目标设定或多或少地存在着一定难度
易于陷入对短期目标的过度关注而损害长期目标的实现
不灵活的危险
难以适应于复杂多变环境下的要求计划与时间管理
大多数管理者 90%的决定是在他们 10%的时间里作出的。
帕金森定律：
工作会自动地膨胀占满所有可用的时间
有效管理时间的五个步骤：
列出目标
给目标排序
列出实现目标所必需的活动
针对每一目标，确定所需活动的优先级
按照所确定的优先级安排活动的类型策略与政策
风险 (risk)与不确定性 (uncertainty)
策略 (strategy),strategos = general
策略
结果与过程
增加实现既定目标机会的计划
涉及组织资源的分配和运用
政策
指导决策
自主性
政策与策略的关系策略对管理的影响
策略 (政策 )为企业提供计划的导向性框架
策略 (政策 )依赖于有效的战术 (tactics)支持
战略对组织结构的影响
Alfred Chandler,Jr.：战略 — 结构 — 绩效范式
杜邦公司与通用汽车公司策略的分析工具
基于 SWOT分析的道斯矩阵
BCG的产品组合矩阵
Michael Porter的通用竞争策略基于 SWOT分析的道斯矩阵外部机会
opportunit
y
外部威胁
threat
公司的优势
strength
公司的劣势
weakness
I II
III IV
BCG矩阵业务增长率
·
潜力市场份额 · 实力
star?
Cash cow dog
高低强 弱迈克尔 ·波特 (Michael Porter)
的通用竞争策略
成本领先 （ cost leadership）
竞争空间：产业的多个细分市场
总成本领先
典型的成本优势来源
潜在风险：价格战（ price war）
差异化 （ differentiation）
针对顾客所重视的价值（ perceived value）
差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感知的价值
填隙策略 (niche strategy)
竞争空间：特定细分市场策略的成功实施
组织对策略的一致、深刻的理解
对策略及其实施过程进行定期的审核
制订应变计划计划的前提条件：分析与预测
计划的前提条件 (pre-requisites for
planning)
假设 (assumptions)
预期 (expectations)
环境分析与预测工作的价值
为计划工作提供基础
有助于形成组织的共识：行动计划前提条件的分析和预测方法
1,多情景分析 (scenario)
2、高标定位 (benchmarking)
3、德尔菲方法 (delphi)
4、自上而下 (top-and-down)
5、自下而上 (bottom-and-up)
6、相关分析 (co-relationship analysis)
7、模型 (modeling)
管理决策
managerial decision-making
定义：在不同的方案中选择满意解的过程
围绕目标、有若干个方案、比较、选择
决策在管理中的普遍性：贯穿于四大管理职能。
四大管理职能中的主要决策各有哪些？
意义与作用：
管理者工作的实质：“决策人”
决定了管理工作的成效
表现了管理者的水平：知识、方法、经验、心理素质评价决策效果识别问题 确定决策标准 给标准分配权重 实施方案选择方案分析方案拟定方案决策的制定过程
八大步骤,
决策中的有限理性
理性假设：七大前提
问题清晰、明确
无目标冲突或单一目标
选择结果已知
有明确的偏好
偏好一贯而且稳定
无时间或成本约束
经济报偿最大化理性假设的局限
个人处理信息的能力有限
模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响
感性偏见，先入之见
重要信息往往不如易获得的信息有影响力
过早偏向某一方案
不认错导致承诺升级
旧例的深刻影响
不同利益群体的影响
决策者的时间和成本压力
组织文化的影响限制因素与制订决策
决策,备选方案中的选择
限制因素的辨识
选择受“限制因素”影响较小的方案
选择克服“限制因素”的方案
案例,逆境中的备选方案
限制因素的动态变化
“不采取行动的决策也是一种决策”
决策的重要程度与成本问题
决策的重要性：相对意义
决策是有成本的
不可逆的决策
个人价值观和组织文化对决策制订的影响
风险偏好
价值偏好
决策过程的民主化问题
决策方案的不确定性问题
竞争对手的反应：博弈关系
如何避免经验对决策制订带来的负面影响？
基于经验的直觉决策问题
经验、素质、主观随意性
,在有限理性的前提下，决策者追求的是
“满意解”，而不是“最优解”。
决策能力的提高
克服心理障碍
优柔寡断、急于求成、骄、躁
学会处理错误的决策：防止“承诺升级”
承诺升级 (Escalation of commitment)：决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。
正确的做法：承认 —— 检查 —— 调整 —— 改正
把握时机：审时度势
正确处理信息
不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、动态时效观念
