第 3章 组织
3.1 组织与组织结构
3.2 集权、分权与授权
3.3 委员会体制与集体决策组织
组织
边界
人
人们之间的关系
共同的目标组织结构的要素
劳动分工
工作的水平化分工与垂直化分工
部门化
决策权限
决策权限的分配
决策权限的集中与分散程度
“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人”
协调机制
正式机制
非正式机制
组织边界
非正式结构
非正式组织
政治联盟：权力与利益的分配和均衡组织结构的功能
组织结构 定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。
界定了组织内部的劳动分工与专业化
使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系
定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面组织层次与管理幅度
组织层次
管理幅度 /管理跨度
经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是 4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为 8~15人。
组织层次与管理跨度的权衡
管理层次越多，管理成本也就上升越快
管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤
使计划与控制复杂化窄跨度与宽跨度组织窄跨度组织
严密的监督与控制
上下级之间联络迅速
上级往往过度地干预下级的工作
管理成本高
高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织
迫使上级授权
必须制订明确的政策
必须谨慎地选择下属
上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”
上级有失控的危险
对管理者素质要求较高管理跨度的影响因素
下属的培训
风险态度
信息沟通的技巧
目标标准的应用
变革的速度
明确的计划
明确的授权,任务与权限组织结构的基本类型
职能式组织结构
稳定的外部环境
事业制
复杂的外部环境
矩阵式组织
复杂而具有多变需求的环境
混合式结构
（ 1） 职能式结构为主的混合结构 +跨职能产品组 /项目组
（ 2）事业部制为主的混合结构 +总部层次的关键职能部门
（以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）
职能式结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。
特点
计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况
适合于外部环境相对稳定的情形
优点
职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性
员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性
潜在的问题
职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加
整合机制可能会使管理层次过度扩张
当外界环境不确定性和变动性增加时，整合 /协调机制会超载
本位主义（ localism）
事业部制
(Strategic) Business Unit
1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。
特点
以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构
公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定
每个事业部都将制造,R&D、营销等多个职能整合在一起
事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责
与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境
可能存在的缺点
“本位主义”与“短期行为倾向”
可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用矩阵式组织结构
事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。
项目经理与部门经理：技术人员
适用条件
外界环境具有较大的复杂性和不确定性
公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力
公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性
合作精神和文化氛围
可能存在的缺点
权责关系的界定常常不易于明确
协调成本将可能会大幅度上升部门划分模式的选择
适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的
部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务的
组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响两种最一般的组织设计模式：
机械式组织与有机式组织
机械式组织 与 有机式组织
--严格的层级关系 --合作关系（纵向与横向）
--固定的职责 --不断调整的职责
--高度正规化 --低正规化
--正式的沟通渠道 --非正式的沟通渠道
--集权决策 --分权决策机械式组织
由正式的职权层级链所形成的统一指挥、
窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，
高度分工、高度复杂化、高度正规化、
高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。
有机式组织
松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。
分权的二条基本理由：
组织成员能对问题作出迅速的反应；
人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。
主要的权变因素（ 1）
战略,组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且 结构应服从于战略 。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，
公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。
为什么探索者战略宜采用有机式组织？
为什么防御者战略宜采用机械式组织？
规模,组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。 90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。
90年代,丰田公司在首席执行官与工人之间有 7个层次,GM
公司则有 21个层次，福特公司有 17个层次。
主要的权变因素
技术,技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。
成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。
对制造业的研究：
单件生产 大量生产 连续生产结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化最有效的结构 有机式 机械式 有机式更一般化的技术影响分析：
任务多变性：组织成员在工作中遇到的例外的数目。
问题可分析性：寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式）。
任务可变性少量例外很多例外技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，
结构就愈是有机式的。
主要的权变因素
环境,从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。
组织结构反映了组织的文化价值观（往往与所在国的文化价值观一致）。
组织转变时的阻力
原因
结果未知
转变的原因不明
转变造成权力或利益的损失
解决之道
组织成员参与制订转变计划
管理层的引导和推动
激励职权与权力
职权
组织中权力的来源
授权
接受
无差别圈概念
影响力
信息系统
权力、利益与利益集团
封建王权组织的信息系统
权限的变动因素
无差别圈
信息系统
信息系统的构建原则
客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道
信息传递路线应尽可能直接和短捷
必须经常利用全部信息路线职权与职责
职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。
它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。
职责：是与职权相应的责任。
授权不授责必然导致职权的滥用。
应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。
因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。
亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。
权力与职权
权力
一个人影响决策的能力。
一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。
职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定；权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定。
组织中权力的来源
强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、
生存威胁和心理压力
奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。
合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。
它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它的接受程度。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。
感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。
直线职能与参谋职能
直线 -职能的相互关联
制造、销售、财务部门
直线职权与参谋关系
参谋部门内的直线关系
直线部门或参谋部门的主管都可以行使职能职权，
它常常是由直线上级授权给参谋部门的主管
避免“分贝制”倾向出现：“只注意制造噪声最大的那些人”
参谋职权的潜在问题
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突
参谋人员责任的缺乏
参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有可能会陷于“空想”
给管理带来的问题集权、分权与授权
组织的存在是以分权 /集权为基础的
授权
定义：将决策的自由决定之权授予下属
授权的形式
授权要明确
职权分裂
联合授权
授权的撤回授权的益处
高层管理者从日常事务中摆脱出来
提高下属的积极性和责任感
增长下属的才干
充分发挥下属的潜能授权的指导原则
以完成组织目标为前提进行充分的授权
适度的控制
对有效的授权和成功的受权给予奖励
工作的责任必须与所授予的权限对等
在组织中、下层进行的强制授权
要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行有一个很高的标准
采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下属时才给予提升”的政策分权程度的影响因素
管理者的个性 (personality)与管理哲学
决策的代价
政策一致性的愿望
组织的规模
企业文化的历史
合格 /合用的管理人员
控制技术
地理位置上的分散
环境 -组织变革的程度与速度委员会体制与集体决策 (1)
委员会,它是一个被责成处理某一特定问题或某一特定问题领域的集团 。
直线与参谋职能
正式与非正式的
存在理由
集体判断
对个人权力的制约
利益集团的代表
专业化决策
联合权限
避免采取行动或者是逃避决策的责任
不适合由管理层直接作出的决策没有固定的分权模式委员会体制与集体决策 (2)
委员会体制的潜在缺点
成本与时间
最小共同基础上的妥协
自我解体
双重角色
危机的处理问题
委员会体制的成功运用
明确的职权
领导能力强但不强权的领导者
规模
人数一般为奇数
3.1 组织与组织结构
3.2 集权、分权与授权
3.3 委员会体制与集体决策组织
组织
边界
人
人们之间的关系
共同的目标组织结构的要素
劳动分工
工作的水平化分工与垂直化分工
部门化
决策权限
决策权限的分配
决策权限的集中与分散程度
“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人”
协调机制
正式机制
非正式机制
组织边界
非正式结构
非正式组织
政治联盟：权力与利益的分配和均衡组织结构的功能
组织结构 定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。
界定了组织内部的劳动分工与专业化
使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系
定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面组织层次与管理幅度
组织层次
管理幅度 /管理跨度
经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是 4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为 8~15人。
组织层次与管理跨度的权衡
管理层次越多，管理成本也就上升越快
管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤
使计划与控制复杂化窄跨度与宽跨度组织窄跨度组织
严密的监督与控制
上下级之间联络迅速
上级往往过度地干预下级的工作
管理成本高
高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织
迫使上级授权
必须制订明确的政策
必须谨慎地选择下属
上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”
上级有失控的危险
对管理者素质要求较高管理跨度的影响因素
下属的培训
风险态度
信息沟通的技巧
目标标准的应用
变革的速度
明确的计划
明确的授权,任务与权限组织结构的基本类型
职能式组织结构
稳定的外部环境
事业制
复杂的外部环境
矩阵式组织
复杂而具有多变需求的环境
混合式结构
（ 1） 职能式结构为主的混合结构 +跨职能产品组 /项目组
（ 2）事业部制为主的混合结构 +总部层次的关键职能部门
（以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）
职能式结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。
特点
计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况
适合于外部环境相对稳定的情形
优点
职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性
员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性
潜在的问题
职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加
整合机制可能会使管理层次过度扩张
当外界环境不确定性和变动性增加时，整合 /协调机制会超载
本位主义（ localism）
事业部制
(Strategic) Business Unit
1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。
特点
以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构
公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定
每个事业部都将制造,R&D、营销等多个职能整合在一起
事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责
与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境
可能存在的缺点
“本位主义”与“短期行为倾向”
可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用矩阵式组织结构
事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。
项目经理与部门经理：技术人员
适用条件
外界环境具有较大的复杂性和不确定性
公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力
公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性
合作精神和文化氛围
可能存在的缺点
权责关系的界定常常不易于明确
协调成本将可能会大幅度上升部门划分模式的选择
适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的
部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务的
组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响两种最一般的组织设计模式：
机械式组织与有机式组织
机械式组织 与 有机式组织
--严格的层级关系 --合作关系（纵向与横向）
--固定的职责 --不断调整的职责
--高度正规化 --低正规化
--正式的沟通渠道 --非正式的沟通渠道
--集权决策 --分权决策机械式组织
由正式的职权层级链所形成的统一指挥、
窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，
高度分工、高度复杂化、高度正规化、
高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。
有机式组织
松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。
分权的二条基本理由：
组织成员能对问题作出迅速的反应；
人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。
主要的权变因素（ 1）
战略,组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且 结构应服从于战略 。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，
公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。
为什么探索者战略宜采用有机式组织？
为什么防御者战略宜采用机械式组织？
规模,组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。 90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。
90年代,丰田公司在首席执行官与工人之间有 7个层次,GM
公司则有 21个层次，福特公司有 17个层次。
主要的权变因素
技术,技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。
成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。
对制造业的研究：
单件生产 大量生产 连续生产结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化最有效的结构 有机式 机械式 有机式更一般化的技术影响分析：
任务多变性：组织成员在工作中遇到的例外的数目。
问题可分析性：寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式）。
任务可变性少量例外很多例外技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，
结构就愈是有机式的。
主要的权变因素
环境,从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。
组织结构反映了组织的文化价值观（往往与所在国的文化价值观一致）。
组织转变时的阻力
原因
结果未知
转变的原因不明
转变造成权力或利益的损失
解决之道
组织成员参与制订转变计划
管理层的引导和推动
激励职权与权力
职权
组织中权力的来源
授权
接受
无差别圈概念
影响力
信息系统
权力、利益与利益集团
封建王权组织的信息系统
权限的变动因素
无差别圈
信息系统
信息系统的构建原则
客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道
信息传递路线应尽可能直接和短捷
必须经常利用全部信息路线职权与职责
职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。
它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。
职责：是与职权相应的责任。
授权不授责必然导致职权的滥用。
应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。
因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。
亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。
权力与职权
权力
一个人影响决策的能力。
一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。
职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定；权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定。
组织中权力的来源
强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、
生存威胁和心理压力
奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。
合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。
它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它的接受程度。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。
感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。
直线职能与参谋职能
直线 -职能的相互关联
制造、销售、财务部门
直线职权与参谋关系
参谋部门内的直线关系
直线部门或参谋部门的主管都可以行使职能职权，
它常常是由直线上级授权给参谋部门的主管
避免“分贝制”倾向出现：“只注意制造噪声最大的那些人”
参谋职权的潜在问题
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突
参谋人员责任的缺乏
参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有可能会陷于“空想”
给管理带来的问题集权、分权与授权
组织的存在是以分权 /集权为基础的
授权
定义：将决策的自由决定之权授予下属
授权的形式
授权要明确
职权分裂
联合授权
授权的撤回授权的益处
高层管理者从日常事务中摆脱出来
提高下属的积极性和责任感
增长下属的才干
充分发挥下属的潜能授权的指导原则
以完成组织目标为前提进行充分的授权
适度的控制
对有效的授权和成功的受权给予奖励
工作的责任必须与所授予的权限对等
在组织中、下层进行的强制授权
要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行有一个很高的标准
采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下属时才给予提升”的政策分权程度的影响因素
管理者的个性 (personality)与管理哲学
决策的代价
政策一致性的愿望
组织的规模
企业文化的历史
合格 /合用的管理人员
控制技术
地理位置上的分散
环境 -组织变革的程度与速度委员会体制与集体决策 (1)
委员会,它是一个被责成处理某一特定问题或某一特定问题领域的集团 。
直线与参谋职能
正式与非正式的
存在理由
集体判断
对个人权力的制约
利益集团的代表
专业化决策
联合权限
避免采取行动或者是逃避决策的责任
不适合由管理层直接作出的决策没有固定的分权模式委员会体制与集体决策 (2)
委员会体制的潜在缺点
成本与时间
最小共同基础上的妥协
自我解体
双重角色
危机的处理问题
委员会体制的成功运用
明确的职权
领导能力强但不强权的领导者
规模
人数一般为奇数
