第 5章 领导
5.1 个体行为与群体行为
5.2 激励
5.3 领导
5.4 沟通领导：管理中人的因素
领导,影响人们为组织和集体目标作出贡献的过程 。
管理中人的因素
人的一般性与特殊性
个人尊严的重要性人的行为模式
理性的还是情感的？
理性观点
情感观点,人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的
行为主义的还是表象主义的？
行为主义者,行为是受环境所控制的
表象主义者,人是主观、相对的，具有复杂动机
经济的还是自我实现的？
个体行为
个人倾向 —态度,主体关于事物和人的评价性陈述，它反映了一个人对事物和他人的感受。
认知成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。（通常意义上的态度）
行为成分：以某种方式对事物和人作出反应的意向。
管理者主要对员工所持的下述三种基本态度感兴趣：
工作满意度,员工对自己工作的一般态度
工作投入度,员工认为工作绩效对自己的个人价值实现的重要程度
组织承诺,员工对组织的认同程度、忠诚度和参与程度
问题
一个非常快乐的员工群体一定会有很高的工作绩效吗？
以员工快乐为目标好还是以提高生产率为目标好？
个人品性（ 个性 ）
管理工作中六种值得注意的重要个性：
内控型与外控型,前者相信自己能够主宰命运；
后者认为自己受命运的操纵 。
权威主义,相信组织中人们之间地位和权力的差异。
弄权主义,,只要行得通，我就采用它”。相信结果而会为手段辩护 。
自尊心,取决于喜爱自己的程度 。
自我监控,个人依据外部环境因素而调整自己行为的能力 。
冒险性,冒风险的意愿 。
个性应与恰当的工作相匹配。
情绪与知觉
情绪,个人的自卫机制
内心情感与外在的客观事实发生矛盾时，会产生对结论的困惑，导致情绪的产生
知觉,人的理解能力
个体为了对他所在的环境赋予意义而组织和解释感觉和印象的过程。
不同个体在看到同样的事物时会产生不同的认知。人们往往只是凭自己的知觉对所看到的东西作出解释并称之为事实。
管理的关键对象是人，因此管理者关注的是个体对他人的知觉基本归因谬误
人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素。此外，亦总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素 。
常见问题：
选择性知觉：总是根据自己的偏好从零碎信息中选择判断依据。
相似性假设：“像我”效应。以已度人。
先入之见：以过去形成的个体或个体所在的团体知觉为判断基础
晕轮效应：对单独特质的知觉影响到对整体的评价。
管理者应认识到，员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应。
个人行为的改变 — 学习
学习,由于经验而发生的的相对长久的行为改变 。
几乎所有的复杂行为都是学习得到的。
操作性条件反射
行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。
行为是结果的函数。人们总是学习想要的东西而逃避不想要的东西。行为结果是否得到强化，严重影响到这一行为的重复倾向。
社会学习
人们不仅通过直接的经验进行学习，而且更多地通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。
行为塑造
管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体。
即通过系统、连续地强化行为而使个体接近理想的反应。
主要手段：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。
群体行为
群体：
两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。
加入群体的动因：
安全、地位、自尊、归属、权力、实现目标
群体的基本概念：
角色、规范与服从、地位体系、群体规模、群体凝聚力群体行为模型群体任务作用于群体的外部环境 群体运行过程 绩效与满意群体成员资源群体结构群体的内聚力与生产率内 聚 力低高低高 生产率大幅度提高生产率降低生产率中等提高对生产率无明显影响的一致性群体与组织目标激励
成功的管理者需要创造并维持一种环境，在此环境中为了取完成各种共同的目标，组织和个体在群体中共同工作。
成功的管理者应知道哪些激励对员工的影响微乎其微或根本不起作用。
激励与满意
激励：为满足一种欲望或目标的动力和努力
满意：一种欲望得到满足时所体验到的感觉
人们可以在某种事物上具有较高的满意程度，但该事物对人的激励水平却可以是很低的。反之亦然。
外部激励与自我激励动机
动机
个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满足个体的某种需要。
它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。
紧张解除未满足的需要紧张 动力 行为寻求 满足需要动机与能力先天遗传后天学习工作业绩能力动机 需求 生理、社会、心理刺激 金钱、承认、工作内容、
工作环境、发展机会知觉 自我认识、感知方式,抱负、价值观工作业绩 =能力 × 动机马斯洛的“需求层次理论”
人性假设：正式由于人的这种不满足的状态或者说未被满足的需求在激发人的行为。
“驱动某人寻求爱情的最好办法就是否认他有爱情”
需求的层次性
生理需要：,食、色性也”
安全需要,免受身体和情感伤害的需要
社会 /归属需要,归属或取得他人认可等需要
尊重需要,内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：
地位、认可、瞩目等；
自我实现需要,发挥自身潜能、实现自我理想的需要；追求个人能力的极限。
大卫 ·麦克莱伦的成就动机研究 (1961,1969)
拥有高成就动机的社会将拥有更多有为的企业家，从而推动更快的经济增长发展动机需要层次
马斯洛理论的二个基本论点
人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；
人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。
自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：
从内部使人满足较低级的需要：
从外部使人满足两种管理模式理论
麦格雷戈的,X-Y理论”
迈尔斯的“双重模式理论”
X-Y理论（ 1）
X理论假设
一般的人，天性就是不喜欢工作的，只要可能他就会逃避工作
因此对绝大多数人必须采取强迫、控制、指挥并用惩罚相威胁等手法，迫使他们实现组织的目标
一般的员工情愿受人指导，希望避免承担责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最为重要
X-Y理论（ 2）
Y理论 假设
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务
一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
承担目标的程度，是与同他们的业绩相联系的报酬大小成比例的
绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力
John J,Morse & Jay W,Lorsch
不同的方法在不同的情况下是有效的。因此，有管理效率的企业是这样一种企业，能使它的工作要求适应于该企业的工作人员和具体情况。
双重模式理论
三种管理模式：主管人员自己对管理工作的看法，部分地决定了其实现主要管理活动的方法
传统模式
人际关系模式
人力资源模式
双重模式：“相信良种模式的存在，对下属是一种模式，对他们自己是 另外一种模式”
与上级的关系：人力资源模式；认为自己在才智、创造力、
领导能力方面是与上级相等的
与下属的关系：人际关系模式；对下属的能力持怀疑态度激励的双因素理论
赫茨伯格的“激励 -保健因素理论”
个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败 。
激励因素 保健因素
（与工作环境有关） （与工作内容有关）
极满意 中性 极不满意对工作满意的原因 对工作不满意的原因内在因素 外部因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与上,下属关系地位福利保障激励因素与保健因素
激励因素,使人真正对工作感到满意的因素。
它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。 [增加满足感的因素 ]
保健因素,导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），
但并不能使员工真正得到满意感。 [减少不满足感的因素 ]
“满意”的对立面是“没有满意”，而不是
“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。
激励的期望理论
Victor H,Vroom
期望理论,员工只有在相信目标的价值并且可以看到如何才能有助于实现这样的目标时，他们才会受到激励去采取行动达成这些目标。换言之，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。
激励力 =效价（目标的期望价值） × 期望率（对目标实现可能性的看法）
强调个体因素对激励效果的影响
组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。
复杂的期望理论
L,W,Portor & E,Lawler
报酬的价值所付出的努力获得报酬的概率努力从事指定工作的能力对工作的理解程度完成业绩内在报酬外在报酬满意所想取得的公平报酬公平理论
亚当斯的公平理论：人们主观地将他的投入他他人进行比较来评价是否得到了公平的报酬。
人们可能对自己的贡献和他人的报酬估计过高
员工可能会对某种不公平感忍受一段时间，但其结果是将对一些“小事”作出强烈的反应
因为迟到几分钟挨批评而辞职他人的付出他人所得报酬个人的付出（投入）
个人所得的报酬?
当代激励理论的综合高成就需要个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标能力目标绩效评估系统绩效评估标准强化 主导需要目标引导行为公平性比较产出 /投入 A
：产出 /投入 B
主要的激励技术
金钱
参与
工作生活的质量
工作丰富化若干建议
认清个体差异
使人与岗位相匹配
恰当运用目标
确保个体认为目标是可以达到的
个别化奖励
奖励与绩效挂钩
检查公平系统
不要忽视钱的因素领导的构成要素
权力
对人和激励因素的基本理解
杰出的鼓舞能力
组织氛围的营造领导者的特质理论
领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确”的领导。
与成功的领导者高度相关的六项基本特质
进取心 高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚不懈、有高度的主动精神
领导愿望 有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任
诚实与正直 通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系
自信 为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
智慧 有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题
相关知识 对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义领导行为理论
如果领导行为确实具有某此关键的决定因素的话，就可以通过训练使普通人成为领导。
管理方格论 （ R,R,Blake & J,S,Mouton）
依“对人的关心”或“对工作的关心”的不同程度，对领导进行分类分析，从中找出正确的行为。
俱乐部型 团队型中庸之道型贫乏型管理 任务型关心工作（任务取向）
关心人
（
员工取向
）
领导的权变理论
在领导者和被领导者的相关因素之外，领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件。
职位权力
任务结构：任务得到清晰阐明的程度以及下属对之负责的程度
领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导者的信任和爱戴程度
有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配
任务导向的领导作风
实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位之取向情境领导理论
应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格
成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿
工作成熟度,个人的知识和技能
心理成熟度,做事的意愿和动机下属成熟度的四个阶段
第一阶段：
对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任
第二阶段：
缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能
第三阶段：
有能力，但不愿意做领导希望他去做的事
第四阶段：
既有能力，又愿意做领导让他们做的事四种具体的领导风格
指示模式：高任务 —低关系
告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干
推销模式：高任务 —高关系
提供指导性的行为与支持性的行为
参与模式：低任务 —高关系
领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通
授权模式：低任务 —低关系
领导者提供极少的指导和支持情境领导模型高任务 低任务低关系 低关系高关系 低任务高任务 高关系指导推销参与授权高关系行为低高 任务行为 低不成熟 下属成熟度 成熟路径 —目标理论
有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而便下属的工作更为顺利。
但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用在于：
使下属的需要 —满足取决于有效的工作绩效
提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励
两类情境作为领导行为 ——结果关系的中间变量路径 —目标理论环境的权变因素
任务结构
正式权力体系
工作群体领导者行为
指导型
支持型 （ 关怀型 ）
参与型
成就导向型结果
绩效
满意度下属权变因素
控制点 （ 内部 /外部 ）
经验
知觉能力路径 — 目标理论的范例
相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度
当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度
当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为
当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期有领袖魅力的领导者的关键特点领袖魅力
1,自信 对自己的判断和能力有充分的信心
2,远见有理想的目标，认定未来会比现状更美好。理想与现状的差距越大，下属就越认为领导者远见卓识。
3,清晰表达目标的能力能够明确地陈述目标。它表明了对下属需求的了解，并能成为一种激励的力量。
4,对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，乐于冒风险，能承受高代价，富有牺牲精神。
5,不循规蹈矩行为往往是新颖、反传统、反规范的。这样，当成功时，
会令下属们由惊讶而产生崇敬。
6,变革的代言人 是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。
7,高度的环境敏感性能对变革的环境约束和资源 进行准确的评估。
信息沟通
信息沟通的重要性思想 编码 信息的 传递 接收 译码 理解编码噪声 接受者发送者信息沟通的方式
口头
书面
非语言（体态、语调、信号、标志）
电子媒介信息沟通中存在的问题及原因
问题
信息的失真
信息的过滤
组织失控?
不当的激励 /惩罚
信息负荷过重?
原因
选择性认知、态度
未经澄清的假设?
表达不清的信息或语言歧义
不善聆听及过早的评价：“设身处地”
猜疑、威胁或恐惧
缺乏适应变化的充裕时间?
充分利用非正式组织在信息沟通上的作用
5.1 个体行为与群体行为
5.2 激励
5.3 领导
5.4 沟通领导：管理中人的因素
领导,影响人们为组织和集体目标作出贡献的过程 。
管理中人的因素
人的一般性与特殊性
个人尊严的重要性人的行为模式
理性的还是情感的？
理性观点
情感观点,人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的
行为主义的还是表象主义的？
行为主义者,行为是受环境所控制的
表象主义者,人是主观、相对的，具有复杂动机
经济的还是自我实现的？
个体行为
个人倾向 —态度,主体关于事物和人的评价性陈述，它反映了一个人对事物和他人的感受。
认知成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。（通常意义上的态度）
行为成分：以某种方式对事物和人作出反应的意向。
管理者主要对员工所持的下述三种基本态度感兴趣：
工作满意度,员工对自己工作的一般态度
工作投入度,员工认为工作绩效对自己的个人价值实现的重要程度
组织承诺,员工对组织的认同程度、忠诚度和参与程度
问题
一个非常快乐的员工群体一定会有很高的工作绩效吗？
以员工快乐为目标好还是以提高生产率为目标好？
个人品性（ 个性 ）
管理工作中六种值得注意的重要个性：
内控型与外控型,前者相信自己能够主宰命运；
后者认为自己受命运的操纵 。
权威主义,相信组织中人们之间地位和权力的差异。
弄权主义,,只要行得通，我就采用它”。相信结果而会为手段辩护 。
自尊心,取决于喜爱自己的程度 。
自我监控,个人依据外部环境因素而调整自己行为的能力 。
冒险性,冒风险的意愿 。
个性应与恰当的工作相匹配。
情绪与知觉
情绪,个人的自卫机制
内心情感与外在的客观事实发生矛盾时，会产生对结论的困惑，导致情绪的产生
知觉,人的理解能力
个体为了对他所在的环境赋予意义而组织和解释感觉和印象的过程。
不同个体在看到同样的事物时会产生不同的认知。人们往往只是凭自己的知觉对所看到的东西作出解释并称之为事实。
管理的关键对象是人，因此管理者关注的是个体对他人的知觉基本归因谬误
人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素。此外，亦总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素 。
常见问题：
选择性知觉：总是根据自己的偏好从零碎信息中选择判断依据。
相似性假设：“像我”效应。以已度人。
先入之见：以过去形成的个体或个体所在的团体知觉为判断基础
晕轮效应：对单独特质的知觉影响到对整体的评价。
管理者应认识到，员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应。
个人行为的改变 — 学习
学习,由于经验而发生的的相对长久的行为改变 。
几乎所有的复杂行为都是学习得到的。
操作性条件反射
行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。
行为是结果的函数。人们总是学习想要的东西而逃避不想要的东西。行为结果是否得到强化，严重影响到这一行为的重复倾向。
社会学习
人们不仅通过直接的经验进行学习，而且更多地通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。
行为塑造
管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体。
即通过系统、连续地强化行为而使个体接近理想的反应。
主要手段：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。
群体行为
群体：
两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。
加入群体的动因：
安全、地位、自尊、归属、权力、实现目标
群体的基本概念：
角色、规范与服从、地位体系、群体规模、群体凝聚力群体行为模型群体任务作用于群体的外部环境 群体运行过程 绩效与满意群体成员资源群体结构群体的内聚力与生产率内 聚 力低高低高 生产率大幅度提高生产率降低生产率中等提高对生产率无明显影响的一致性群体与组织目标激励
成功的管理者需要创造并维持一种环境，在此环境中为了取完成各种共同的目标，组织和个体在群体中共同工作。
成功的管理者应知道哪些激励对员工的影响微乎其微或根本不起作用。
激励与满意
激励：为满足一种欲望或目标的动力和努力
满意：一种欲望得到满足时所体验到的感觉
人们可以在某种事物上具有较高的满意程度，但该事物对人的激励水平却可以是很低的。反之亦然。
外部激励与自我激励动机
动机
个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满足个体的某种需要。
它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。
紧张解除未满足的需要紧张 动力 行为寻求 满足需要动机与能力先天遗传后天学习工作业绩能力动机 需求 生理、社会、心理刺激 金钱、承认、工作内容、
工作环境、发展机会知觉 自我认识、感知方式,抱负、价值观工作业绩 =能力 × 动机马斯洛的“需求层次理论”
人性假设：正式由于人的这种不满足的状态或者说未被满足的需求在激发人的行为。
“驱动某人寻求爱情的最好办法就是否认他有爱情”
需求的层次性
生理需要：,食、色性也”
安全需要,免受身体和情感伤害的需要
社会 /归属需要,归属或取得他人认可等需要
尊重需要,内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：
地位、认可、瞩目等；
自我实现需要,发挥自身潜能、实现自我理想的需要；追求个人能力的极限。
大卫 ·麦克莱伦的成就动机研究 (1961,1969)
拥有高成就动机的社会将拥有更多有为的企业家，从而推动更快的经济增长发展动机需要层次
马斯洛理论的二个基本论点
人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；
人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。
自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：
从内部使人满足较低级的需要：
从外部使人满足两种管理模式理论
麦格雷戈的,X-Y理论”
迈尔斯的“双重模式理论”
X-Y理论（ 1）
X理论假设
一般的人，天性就是不喜欢工作的，只要可能他就会逃避工作
因此对绝大多数人必须采取强迫、控制、指挥并用惩罚相威胁等手法，迫使他们实现组织的目标
一般的员工情愿受人指导，希望避免承担责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最为重要
X-Y理论（ 2）
Y理论 假设
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务
一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
承担目标的程度，是与同他们的业绩相联系的报酬大小成比例的
绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力
John J,Morse & Jay W,Lorsch
不同的方法在不同的情况下是有效的。因此，有管理效率的企业是这样一种企业，能使它的工作要求适应于该企业的工作人员和具体情况。
双重模式理论
三种管理模式：主管人员自己对管理工作的看法，部分地决定了其实现主要管理活动的方法
传统模式
人际关系模式
人力资源模式
双重模式：“相信良种模式的存在，对下属是一种模式，对他们自己是 另外一种模式”
与上级的关系：人力资源模式；认为自己在才智、创造力、
领导能力方面是与上级相等的
与下属的关系：人际关系模式；对下属的能力持怀疑态度激励的双因素理论
赫茨伯格的“激励 -保健因素理论”
个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败 。
激励因素 保健因素
（与工作环境有关） （与工作内容有关）
极满意 中性 极不满意对工作满意的原因 对工作不满意的原因内在因素 外部因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与上,下属关系地位福利保障激励因素与保健因素
激励因素,使人真正对工作感到满意的因素。
它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。 [增加满足感的因素 ]
保健因素,导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），
但并不能使员工真正得到满意感。 [减少不满足感的因素 ]
“满意”的对立面是“没有满意”，而不是
“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。
激励的期望理论
Victor H,Vroom
期望理论,员工只有在相信目标的价值并且可以看到如何才能有助于实现这样的目标时，他们才会受到激励去采取行动达成这些目标。换言之，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。
激励力 =效价（目标的期望价值） × 期望率（对目标实现可能性的看法）
强调个体因素对激励效果的影响
组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。
复杂的期望理论
L,W,Portor & E,Lawler
报酬的价值所付出的努力获得报酬的概率努力从事指定工作的能力对工作的理解程度完成业绩内在报酬外在报酬满意所想取得的公平报酬公平理论
亚当斯的公平理论：人们主观地将他的投入他他人进行比较来评价是否得到了公平的报酬。
人们可能对自己的贡献和他人的报酬估计过高
员工可能会对某种不公平感忍受一段时间，但其结果是将对一些“小事”作出强烈的反应
因为迟到几分钟挨批评而辞职他人的付出他人所得报酬个人的付出（投入）
个人所得的报酬?
当代激励理论的综合高成就需要个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标能力目标绩效评估系统绩效评估标准强化 主导需要目标引导行为公平性比较产出 /投入 A
：产出 /投入 B
主要的激励技术
金钱
参与
工作生活的质量
工作丰富化若干建议
认清个体差异
使人与岗位相匹配
恰当运用目标
确保个体认为目标是可以达到的
个别化奖励
奖励与绩效挂钩
检查公平系统
不要忽视钱的因素领导的构成要素
权力
对人和激励因素的基本理解
杰出的鼓舞能力
组织氛围的营造领导者的特质理论
领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确”的领导。
与成功的领导者高度相关的六项基本特质
进取心 高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚不懈、有高度的主动精神
领导愿望 有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任
诚实与正直 通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系
自信 为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
智慧 有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题
相关知识 对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义领导行为理论
如果领导行为确实具有某此关键的决定因素的话，就可以通过训练使普通人成为领导。
管理方格论 （ R,R,Blake & J,S,Mouton）
依“对人的关心”或“对工作的关心”的不同程度，对领导进行分类分析，从中找出正确的行为。
俱乐部型 团队型中庸之道型贫乏型管理 任务型关心工作（任务取向）
关心人
（
员工取向
）
领导的权变理论
在领导者和被领导者的相关因素之外，领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件。
职位权力
任务结构：任务得到清晰阐明的程度以及下属对之负责的程度
领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导者的信任和爱戴程度
有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配
任务导向的领导作风
实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位之取向情境领导理论
应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格
成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿
工作成熟度,个人的知识和技能
心理成熟度,做事的意愿和动机下属成熟度的四个阶段
第一阶段：
对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任
第二阶段：
缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能
第三阶段：
有能力，但不愿意做领导希望他去做的事
第四阶段：
既有能力，又愿意做领导让他们做的事四种具体的领导风格
指示模式：高任务 —低关系
告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干
推销模式：高任务 —高关系
提供指导性的行为与支持性的行为
参与模式：低任务 —高关系
领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通
授权模式：低任务 —低关系
领导者提供极少的指导和支持情境领导模型高任务 低任务低关系 低关系高关系 低任务高任务 高关系指导推销参与授权高关系行为低高 任务行为 低不成熟 下属成熟度 成熟路径 —目标理论
有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而便下属的工作更为顺利。
但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用在于：
使下属的需要 —满足取决于有效的工作绩效
提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励
两类情境作为领导行为 ——结果关系的中间变量路径 —目标理论环境的权变因素
任务结构
正式权力体系
工作群体领导者行为
指导型
支持型 （ 关怀型 ）
参与型
成就导向型结果
绩效
满意度下属权变因素
控制点 （ 内部 /外部 ）
经验
知觉能力路径 — 目标理论的范例
相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度
当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度
当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为
当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期有领袖魅力的领导者的关键特点领袖魅力
1,自信 对自己的判断和能力有充分的信心
2,远见有理想的目标，认定未来会比现状更美好。理想与现状的差距越大，下属就越认为领导者远见卓识。
3,清晰表达目标的能力能够明确地陈述目标。它表明了对下属需求的了解，并能成为一种激励的力量。
4,对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，乐于冒风险，能承受高代价，富有牺牲精神。
5,不循规蹈矩行为往往是新颖、反传统、反规范的。这样，当成功时，
会令下属们由惊讶而产生崇敬。
6,变革的代言人 是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。
7,高度的环境敏感性能对变革的环境约束和资源 进行准确的评估。
信息沟通
信息沟通的重要性思想 编码 信息的 传递 接收 译码 理解编码噪声 接受者发送者信息沟通的方式
口头
书面
非语言（体态、语调、信号、标志）
电子媒介信息沟通中存在的问题及原因
问题
信息的失真
信息的过滤
组织失控?
不当的激励 /惩罚
信息负荷过重?
原因
选择性认知、态度
未经澄清的假设?
表达不清的信息或语言歧义
不善聆听及过早的评价：“设身处地”
猜疑、威胁或恐惧
缺乏适应变化的充裕时间?
充分利用非正式组织在信息沟通上的作用
