教 案 （4） 授课日期 2006年 月 日 课题 产品战略决策—品种决策  课时 教学 目标 理解产品战略的含义；掌握品种决策的几种方法：分级加权法、成本效益法、生命周期法和产品系列平衡法。  教学 重点 分级加权法、成本效益法、生命周期法和产品系列平衡法的应用。  教学 难点 分级加权法、成本效益法、生命周期法和产品系列平衡法。  课型 讲 授 授课时数 2  更新、补充 删减内容  产品战略决策  使用 教具  多媒体教室  课外 作业   课后 体会   复习：生产运作战略的含义；生产运作战略与其他战略的关系；生产运作战略的内容。 第三节 产品战略决策 一、产品战略决策的含义 产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。这是企业生产与运作管理中一项永远不会完结的经常性工作，特别是当今市场需求日益多变、技术进步日新月异，这个问题变得更为重要。 二、产品品种决策 关于新产品的构想或方案，其数量往往比企业最后真正能够投入生产的要多得多。据统计，关于新产品项目的建议方案，每60个新方案中大约只有8个可通过审定，而最后真正变成市场产品的只有一个。某化学公司有50个候选产品的方案，经过最初的评审后，剩下了22种；经过进一步的经济分析后，还剩下9种；开发、研制过程将这个数目降到了5种；测试结果只剩下了3种；在最后的生产工艺设计、市场开发及近一年的商品化完成之后，只剩下了一种产品。有时可能甚至什么也没有剩下。即使经过了这一系列过程，新产品投放市场后，其成功率也仅为三分之二左右。因此，企业在一开始进行新产品选择时，应该有尽可能多的选择方案。关于构想或方案的产生，将在下一章详细讨论。这里的问题是如何在众多的新产品方案中进行选择？在有些特殊情况下，只要确定了组织的目标，这些选择是比较直接的。例如，消防队的组织目标是尽可能减少由于火灾带来的人员伤亡及财产损失。其服务功能很简单，就是灭火及其它防火行动。而一个餐馆则正好与之相反。餐馆的目标可能是从营业中赚取15％的利润。这样一来，它可选择的服务功能范围就很广了。对于众多的制造业企业来说，同样面临着多种选择。 进行这样的决策时，需要从市场条件、生产运作条件以及财务条件三个方面去考虑。 提问： 如何考虑市场条件、生产运作条件以及财务条件对产品决策的影响？ 其中市场条件主要是指该新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、企业的流通销售渠道、企业在市场中的竞争能力等； 生产运作条件是指该新产品的技术可行性、与现有工艺的相似性、企业的人员及设备能力、物料供应商情况等； 财务条件是指该新产品开发、生产所需要的投资、其风险程度、预计的销售额及利润、产品寿命周期的长短等。 市场条件主要关系到未来的营业额，而生产运作条件将主要决定产品的成本，财务条件则综合二者。有时还应有一些其它的考虑，例如，环境与社会伦理。前者是指注意不要生产出人类和社会所不希望的副产品，如污染；后者是指新产品选择必须考虑到不违背健康的社会伦理，如赌博业，黄色音像制品等。 显然，进行这样的决策时需要考虑的因素很多，在这众多因素中，如何理清相互关系、权衡轻重缓急呢？下面两种方法可用来支持这样的决策。 1．新产品选择 （一）分级加权法 如表2-1所示，使用分级加权法时，首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别给予权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分加起来则得出一个方案的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，最后可通过每个方案得分的高低来评价其好坏。 表2．1所列的主要考虑因素仅是一个示例。不同的企业，在不同的情况下，对主要考虑因素可能有不同的选择。同理，对于权重的考虑，根据企业实际情况的不同，或者经营战略的不同，取值也应该不同。分数等级的分类也可以有多种选择，例如，分成三级或七级等。 表2-1 分级加权法 主要考虑因素 （A） 权重 （B）分级 (A)*(B)    很好 40 好 30 尚可 20 不好 10 坏 o   销售 竞争能力 专利保护 技术成功的机会 材料（有无，好坏，及时供应） 附加价值 与主要业务的相似性 对现有产品的影响 0.20 0.05 0.05 0.10 0.10 0.10 0.20 0.20  ( ( ( ( ( ( (  (  8 2 2 3 3 3 6 2  总计 1.00      29  （二）成本效益分析法 成本效益分析是新产品选择中必不可少的一步。新产品方案选定以后，这种产品的价格定为多少市场可以接受？为此开发、生产成本控制在什么范围内企业才能赢利？这样的一个成本范围企业有没有能力达到，都属于分析范围。关于成本效益分析的方法很多，而且在实际的新产品开发中，在不同开发阶段都需要作不同的详细成本效益分析，这里只介绍一种粗略的、用于初期分析的指数公式；  (2.1) 式中 V——产品价值指数 TS——技术成功的机会（0～10的适当等级） CS——商业成功的机会（0～10的适当等级） Q ——年销售量 P ——单位产品的利润 L ——产品寿命（年） TC——产品总成本 2、产品整顿与产品组合 产品投产后，随着时间的推移，其成本、赢利和销售、市场占有率、竞争能力等都在不断变化，企业必须根据这些变化的情况，在适当的时候，对产品进行整顿，淘汰过时的产品，投入新产品，或相应地进行转产、增产或减产，重新进行产品组合。 产品整顿与产品组合有三种不同的特点：多样化、系列化和关联性。多样化是指产品的品种数目，例如有的企业只生产某一类专用产品，而有的企业则同时生产多种类型产品。随着技术革新的进展、新技术革命的兴起，企业的巨大化、集团化和多样化的趋势变得越来越明显，从而产品的多样化特色也越来越浓；系列化是指企业在同一条生产线或同一设备群上，生产的不同规格产品的数目。例如一个生产美容产品的企业，在同一条生产线上可以生产十多种不同规格的家用电烫发器，以满足消费者做各种发型的需要；关联性是指各种产品在最终用途、生产条件、销售途径以及其它方面相互关联的程度。 产品整顿与产品组合的方法: （一）.产品寿命周期法 根据产品所处的寿命周期阶段及其相应的可能销售额和利润，可以按照以下几种策略考虑一种产品的生产还是停产； (1）早进晚出从产品的寿命周期开始直至终了自始至终生产。当然，在此期间内可以进行产品型号的改换，也可以投入与该产品关系密切的其它新产品，但只要这种产品在市场上还能够存在，即“寿命”还没有到期，就不考虑停产或转产。很多具有大批量、低成本生产系统的企业，往往采用这种产品进出策略，以便使其系统优势得到充分发挥。 （2）早进早出只在产品的投入期和成长期进行生产。例如，研制开发出的一种新产品，刚刚投入市场，尚未得到充分的成长，为使这种产品能被市场所接受，最终在市场上站稳、成长起来，开发这种产品的企业可能会在初期进行生产。合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场上成长、成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场认可，可能会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种产品在市场上站稳脚跟后，就停止生产最终产品，只供应这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。一些开发能力较强、具有较灵活的生产系统的中小企业，也往往采用这种策略。 （3）晚进晚出在一种产品的市场已经被开发、产品已进入成长期或接近于成熟期以后，才开始进行生产。采用这种策略的企业通常是技术革新能力与研究开发能力较弱、但是有较优越的制造能力、生产应变能力和销售能力。这种策略可以避免进行新产品开发的风险。但反过来，开发这种新产品的企业既然开发这种产品，就不可能不对未来市场的控制有所考虑，所以，等产品在市场上安定以后才开始进行生产、投放市场，不一定能有很强的竞争力。 这三种不同策略与产品寿命周期的关系如图2．2所示。 图2.2产品寿命周期与生产进出策略 （二）.产品系列平衡方法 产品系列平衡是一种依据市场引力和企业实力确定产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析方法。具体的工作步骤如下： 1．给市场引力和企业实力的每一个具体因素确定分数标准。如表 2-2所示: 2．根据每种产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见图2-3所示。 3.按照每种产品分别计算市场引力合企业实力总分。 4.根据产品市场引力合企业实力总分的情况，确定划分大、中、小的标准。见表2-3所示。 5.根据每个产品市场引力合企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见表2-4所示。 6．确定对策。在确定了产品的象限位置后，就可按不同象限的 表2-2 产品市场引力和企业势力各因素打分标准表 市场引力 企业实力  项目 分数 项目 分数  1．产品资企利润率 30％以上 15％～30％ 15％以下  10 5 1 1．两场占有平 50％以上 30％～50％ 10％～30％ I0％以下  10 7 5 1  2．销售利润年 投入期 成长期 成熟期 衰退期 10 7 5 1 2生产能力 大 较大 小  10 5 1  3．市场容宽 大 中 小  10 5 1 3．技术能力 强 较强 弱  10 5 1  4．产品对国民经 济的影响程度 大 中 小  10 5 1 4．销售能力 大 较大 小  10 5 1   表2-3 市场引力和企业实力类别标准表 市场引力 企业实力  分数标准 类别 分数标准 类别  30分以上 15～30分 15分以下 大 中 小 30分以上 15～30分 15分以下 大 中 小   表 2-4 产品系列分布象限图 企业实力 市场引力 大 中 小  大 Ⅰ Ⅳ Ⅶ  中 Ⅱ Ⅴ Ⅷ  小 Ⅲ Ⅵ Ⅸ   特点，采取不同的对策。 第Ⅰ象限：处于这一象限的产品，市场引力和企业实力最大，应当采取大力发展，力保优势的对策。 第Ⅱ象限：处于这一象限的产品，市场引力中等而企业实力大，应根据市场调查和预测，对有前途的产品采取改进和提高的对策；对需求稳定的产品，采取维持现状的对策。 第Ⅲ象限：是企业实力大而市场引力小的产品，原则上应采取减产和淘汰的对策。 第Ⅳ象限：是企业实力中等，而市场引力大的产品，应采取增加投资，增强实力，大力发展的对策。 第V象限：是企业实力和市场引力均为中等的产品，应采取维。持现状的对策。 第VI象限：是企业实力中等而市场引力小的产品，应采取撤退或淘汰的对策。 第Ⅶ象限：是市场引力大而企业实力小的产品，企业应尽力提高实力，采取积极发展的对策。 第Ⅷ象限：是市场引力中等而企业实力小的产品一应采取维持现状，尽力获利的对策。 第Ⅸ象限：是企业实力和市场引力都很小的产品，应采取收回投资后停产的对策。 从以上可以看出，决策的重点，应放在第l、IV、Ⅶ象限的产品上，对处于这几个象限的产品，一般是采取大力发展的对策。对第Ⅱ、V、Ⅷ象限的产品，一般采取改进、维持或逐步撤退的对策。对第Ⅲ、VI、Ⅸ象限的产品，采取停产、转产和加以淘汰的对策。 复习：产品战略的含义；掌握品种决策的几种方法：分级加权法、成本效益法、生命周期法和产品系列平衡法。