企业信息化管理系统的建设步骤
为了保证企业管理信息化工作能够顺利开展，并达到预期的目标和效果，企业在管理信息系统的建设过程当中，必须遵循一定的步骤，并关注企业管理信息化建设工作的主要环节，此外，还要采取科学的方法，以吸取经验和教训，少走弯路。
第一节 管理信息系统总体规划
企业信息化管理工作是一项庞大又耗时的工程，牵涉企业整体的布局和运作，而且不可能每隔一段时间就全盘重来，所以，企业管理信息化建设过程中，必须从企业的整体出发，要有一个整体性的规划，同时，还必须考虑日后所需的管理方案，要长远地进行规划。企业要考虑生产经营战略的总目标和未来的发展，综合分析企业的生产能力、技术水平、产品结构、科研实力、管理方法、人员结构、人员素质、产品市场竞争力等现状，制定出企业管理信息化建设的总体方案。
一、总体规划过程中需要考虑的主要因素
1．企业的业务战略
总体规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。要明确企业的发展目标，发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。充分考虑组织的业务战略，可以避免脱离目标而进行建设最终导致陷入困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。否则，就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。
此外，企业经营战略的实现，经营战略因适应环境变化的及时调整，无不需要强有力的信息系统的支持。因此，总体规划过程中首先需要考虑企业的业务战略，根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。
2．企业当前和未来的需求
企业在制定管理信息化建设的规划时，就应以与企业生产实际需求和发展目标相适应为依据。信息系统的规划必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。规划企业管理信息系统时，必须弄清楚企业的经营管理的实际情况，分析企业管理现状，建立适合本企业的应用模式。只有搞清楚企业实际运作的基本特征后，从企业的实际出发，在充分考虑企业现有情况和承受能力的情况下，建设的管理信息系统才能真实地反映企业经营者的需求。
企业在开始规划各项信息化方案时，许多参与其中的部门人员或是规划方案的设计人员通常都会将重点放在解决眼前问题而非满足企业未来的需求。正确的做法是，除了考虑解决企业当前的问题和需求外，还应该考虑长远规划与适应性变化。在总体规划时，认真分析企业的战略与信息技术支持之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时既需要做务实的牵引，不追求大而全；又需要从商务战略到信息战略，留有适当的余地。
3．生产技术水平、产品结构和行业应用状况
总体规划要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势。不仅分析行业的发展现状、发展特点、发展动力、发展方向以及信息技术在行业发展中起的作用，还要掌握信息技术本身的发展现状、发展特点和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况，包括具体技术、实现功能、应用范围、实施手段，以及成果和教训等等。
根据我国的实际情况，一些大型制造业企业于八十年代初曾花大力气引进以MRP为代表的国外先进生产管理信息系统，以提高企业的生产制造管理水平。90年代以来，国家863计划CIMS应用示范工程在很大程度上推进了我国制造业应用MRPⅡ系统的进程。目前，我国已有上千家企业应用MRPⅡ系统。这些企业往往需要在此基础之上，应用财务等管理信息系统，并从生产系统中同步获得资金等其他管理信息。
我国绝大部分企业一般都是先从会计核算电算化开始的。这些企业往往首先应用商品化的会计软件，管理账务、应收和应付账款、固定资产核算。在会计核算电算化的基础上，完成财务管理电算化，运用计算机帮助完成财务分析和编制财务计划工作。然后将信息化的范围扩展到采购、销售、库存和人事管理，运用计算机实现财务管理与这些管理在数据上的一体化处理，使企业管理的效率大大提高。最后再将信息化扩大到生产管理，运用计算机实现生产计划编制和生产指挥调度信息化。
4．人员结构、素质及管理基础
传统的“总体规划”有一个很大的问题是认为信息系统的总体规划是纯技术工作，完全由计算机技术人员完成，业务人员基本上不沾边。实际上正规的规划要求业务人员、特别是中高层管理人员参加，只有他们才对业务流和数据流的问题有发言权，由他们提出的系统功能和信息服务的要求，才具有系统开发的推动力。但是，业务人员需要技术人员的帮助，以便准确、清楚地表述需求；技术人员需要向业务人员学习，深入了解企业战略、业务运作机理和管理经验，以利于创造性地进行需求分析。实际上，规划的主要工作，都是在两类人员的密切合作下完成的。
总体规划过程中需要考虑到已具备的基础设施如网络系统，应用系统如各种应用程序；考虑到现有的作业管理如方法、开发、实施和管理；还需要考虑到企业员工如技能、经验、知识和创新。
二、总体规划过程中应正确处理哪几个关系？
1．正确处理好点、线、面的关系。
“点”是指某一具体事务处理环节的信息化；“线”是指某一业务流程按管理变革的思想加以重组并加以信息化；“面”则是指整个企业、组织进行革新重组，利用信息化工具来形成企业的神经中枢。在现在这样一个全球经济迅速发展，管理思想、组织、方式方法都面临重大变革的形势下，信息化的规划与实施必须从全局着眼，从“面”上加以统筹研究。但其中包含了许多业务流程“线”，还要具体分析研究，加以改造重组，而流程中每一个“点”也要具体加以考虑。这样就可以做到统筹规划，分步实施，高屋建瓴，势如破竹。
2．正确处理总体规划与实施的关系。
总体规划的目的是为信息化建设和实施提供框架指南。而现实中，很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之，不首先进行总体规划，反而先从如何选择硬件、软件开始。事实上，信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情。企业信息化的实施是一个融合管理与技术的综合性的大工程，总体规划具有统领全局的作用，是企业信息系统建设的基础。管理变革与信息技术的集成，必然要求在实施前进行严密的规划与设计，形成组织开发策略及系统集成的指导性体系框架，形成企业信息的标准化结构等。
此外，总体规划与实施这二者之间存在天然的断层。原因主要是参与者不同。在总体规划阶段，通常是第三方专家与企业参与；而在信息化建设实施阶段，则通常是软件供应商与企业参与。要想确保总体规划在后期的实施建设过程中不走样，其中有一个办法是引入第三方咨询监理进来，协调企业和软件供应商之间的步调，站在第三方立场，本着客观公正、忠于总体规划的原则，并监控项目实施过程。采用各种办法使得总体规划具有约束力，缓解总体规划与项目实施的断层。
3．正确处理管理变革与技术变革的关系。
企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因，比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。但不一定是越先进的技术就越适合企业，不同的管理变革需求必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。
三、怎样进行总体规划
1．简要步骤与注意事项
企业进行总体规划的简要步骤是：评估企业战略、信息技术能力、业务流程与内部能力，形成业务构想，确定业务构想的信息化远景，确定本企业信息化管理的基本原则，确定系统体系结构的概念模型（作为一种框架指导对系统/应用的理解），进行差异分析（对照信息化管理远景，分析信息化建设现状和存在差距，分析信息化策略、资源投入和工作重点上存在的问题，确定弥补差距所需要的行动），差异分析的软硬件实现（借助体系结构概念模型，指导在方案设计时组件的选择），形成主实施项目系列（定义对每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序、预计的时间、成本和资源），准备度分析与财务分析，形成总体规划。
信息化总体规划应该与企业的业务规划和管理规划融合起来。企业的管理和信息技术正在走向融合。实际上，管理本身就是对信息的处理过程。随着信息技术的发展，我们对信息处理方式、手段和效率都可以发生很大甚至革命性的变化，这将大大提升业务运作的效率，或者改变业务运作的模式，提高决策的科学性和及时性。信息化总体规划最重要的就是要明确应用信息技术的策略，具体来说，就是要搞清楚，企业的哪些业务领域、哪些业务流程可以通过信息技术来予以改善，而这又必须基于企业的业务策略以及信息技术应用的机会来确定。所以，正确的信息化总体规划一定是基于业务的，信息技术最终是为业务服务的。
企业信息化管理的总体规划活动要在专家的指导下进行，并建立组织。大型企业在开展管理信息化时，需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以及制定策略，这是企业自身不能作到的。必要时应充分利用专业的管理咨询公司的优势，为企业进行企业诊断和业务流程再造。总体规划要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，信息技术人员与业务人员必须深入交流，切实掌握业务构想的信息化需求。企业信息化管理的总体规划绝不是一次开会就能完成的，需要信息技术部门与业务部门的多次沟通，需要高层领导的大力支持。
2．总体规划的发展与改进
在总体规划过程中最突出的问题之一是，既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定和延续性；同时也要考虑到规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境、企业自身以及技术发展的变化。
（1）企业内外部环境的变化要求总体规划发展与改进。
市场需求是推动企业发展的源动力，市场的发展推动企业的进步和发展，企业目标市场的扩大、企业规模的扩大、企业业务的拓展，必然要求企业管理的进步和发展，这是一个持续发展的过程。特别对国内的大部分企业来讲，企业管理与企业的同步进步和发展，是企业步入良性循环的前提。
我国广大企业信息化的目的之一就是要在学习、研究和应用现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理模式。管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水平，及时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企业活力的根本途径，没有管理创新，企业将不可避免地停滞不前甚至衰退，以致最终被市场淘汰。企业信息化管理一定要立足于管理创新，努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。
（2）技术发展的新趋势要求总体规划的发展与改进。
计算机最早在管理中是作为辅助手段被应用的。但现代信息网络技术的发展，正在使信息网络成为管理的战略资源，而且成为管理本身不可分割的重要组成部分。信息网络已不单是一般地提高管理效率和降低管理成本，还将通过管理的科学化和民主化全面增强管理功能，不是被动地适应原有的管理业务流程，而是积极促进管理业务流程的合理重组，综合集成各种互有联系的管理职能，使管理工作的面目根本改观。
管理方法是管理主体根据管理目标作用于管理客体以实现管理职能的原则、方式、工具和手段。信息技术的发展不仅革新了传统信息论在管理中的应用，使管理信息系统面目一新；而且创造了全新的管理方法，如人工智能方法、虚拟技术等。
企业信息化规划在时间上的跨度一般只是三至五年。因此，在企业、企业管理以及信息化建设的发展变化过程中，还需要对总体规划进行修正与改进。每年要根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等因素对其做出调整和完善。
第二节 建立企业信息化管理运行环境
建立良好的企业信息化管理运行环境是成功开展企业信息化管理工作的前提。企业信息化管理运行环境涉及到人员、基础工作规范、计算机软硬件平台这三项基本要素，本节将着眼于这三个方面的准备工作，为企业如何建立良好的信息化管理运行环境提供相应的指导。
一、优化人员素质为信息化管理创造有利条件
1．树立正确的观念
推进信息化管理需要转变经营观念，再造业务流程，优化组织结构，减少管理层次，严格规章制度。推进信息化管理的过程是对传统的、落后的管理思想、管理方式的改造过程，是一场革命。企业的各级人员必须对企业信息化管理有充分的理解，从上到下形成共识。高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度决定了企业信息化建设的进程及成败。
有些企业的信息化建设未获成功或未能充分发挥作用，究其原因，就是因为他们把企业信息化建设更多地等同于一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。譬如，他们花了许多的时间和精力去选择企业管理软件，却没有很好地运用它，成功用户和不成功用户之间的巨大差别绝不是由软件系统的微小差别造成的，优秀的人员可以使企业管理系统越来越完善，而再好的系统交给素质低下的人也难以发挥作用。人是具有能动性的信息处理者，信息社会的发展，靠的是信息、知识和创造性，而这三者的获得，只能源于人，企业信息化管理中的人本观念显得更加重要。
目前大型的企业管理软件大多蕴含了先进的管理思想包括西方一些合理的管理模式，而我国企业的管理模式、管理制度与之相比，还具有较大的差异。许多企业上信息化管理项目都有这样一个目的：学习其中包含的先进管理思想，事实上即使没有这样明确的目的也会潜移默化达到这个效果。但另一方面还要注意企业自身管理的特点以及企业的竞争优势，以便在二次开发中结合自己的管理特点，延续企业已具备的在管理上的竞争优势。从实施信息化管理的经验看，在项目实施前，管理者尤其是高层管理者作好管理自检尤其必要，知道企业要什么和不要什么，这样也有利于企业信息化管理工作的顺利开展。当然，在对管理思想和管理观念进行自检与转变的过程中，对管理思想的转变做相应的宣传是必要的。
2．建立新环境下的企业文化
企业管理由经营管理、科学管理发展到文化管理，企业文化在企业的先导地位和作用日益增强。随着企业计算机应用的深入，企业结构和管理模式的变革，必须建立新型的企业文化，以适应这种管理变革。
由于在知识经济条件下，管理面对的信息量远远超过传统的管理模式，因而更加需要构建快速高效的信息网络，即企业必须具有快速接受、传输及处理信息的能力，将以往的及时反馈机制转变为即时反应机制，以此提高企业的市场反应能力，保证创新效果。而原有的企业文化体现的是一种“刚性管理”的思想，是一种强调严格控制、高度集权的企业文化，它把人视为机器的附属品，已不能适应新的经济环境。新的企业文化的转变主要体现在以人为本的“柔性管理”的思想上。在新的管理模式下，员工身处于网状的扁平式的组织结构中，面临着更多的信息交流，拥有更大的决策权和自主性，强调人与人之间的交流和协调、群体协同工作。新的企业文化应该注重个人价值的实现，增进人与人之间的交流与沟通、合作与信任，以便大家能同心同德、协同作战，创造更好的团队业绩。
3．要求企业各级领导层正确认识与积极推动
企业实现信息化管理后，各个管理层次必将是第一受益人。一个高度集成的信息化管理系统，所有数据都集中存储在统一的数据库中，可以按照各级管理人员的要求制成各种报表或图形，供检索查阅。各个业务部门的经理或业务人员都通过管理软件这个平台来处理日常工作，贯彻企业的各项规划，每天的处理结果会实时地反映给企业各级领导，作为他们掌握内外环境变化和决策的依据。只有充分理解了这一点，企业各级一把手才会把企业管理信息化建设作为一项长期的战略任务，亲自发动、临阵指挥、坚决支持和推动企业管理信息化建设的进行。有步骤地进行计算机技术、企业管理技术、信息管理系统建设人才等的筹备。
4．明确信息部门的权责
在企业计算机应用的一定发展阶段，应建立信息部门，作为企业管理的重要部门。大部分企业对其人、财、物均有相应的管理部门(人事、供应、财务)依权限进行有效的管理，而对其另一重要的资源——信息，却没有加强管理，特别是没能加强集中管理，这就容易带来信息管理的混乱，造成信息的丢失、冗余等浪费，更重要的是信息的不准确、不可靠和不及时会给企业带来巨大的经济损失。因此，企业加强信息管理刻不容缓，而这是需要相应的管理机构来保证的。
信息中心是一个集管理和技术于一体的部门，它必须拥有一定的、必要的管理权限，来管理和协调企业的信息资源。除了设置信息管理机构外，还需要一位既懂技术又懂管理的权威人士来领导信息管理机构，那就是首席信息主管(CIO)。CIO应具备多方面的知识。另外，CIO更是管理者，拥有技术、商务知识，善于从多角度、多侧面、综合地看问题，能从商业战略角度安排技术设备，提供适时、准确的信息服务，从而帮助企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。由于信息的重要性和广泛存在性，对信息的管理必将涉及企业的每一角落，并延伸到企业外部。因此，企业应认识到CIO的重要性，从组织上保证信息管理工作的地位，从根本上改善信息资源的管理。
5．正确认识企业信息技术人员的任务
从目前情况看，企业都有自己的专业计算机管理人员，那么作为单位的领导如何对这些计算机管理人员定位呢?人们往往会认为既然是计算机管理人员，当然要求他们主要是在计算机技术上有较深入的了解，但如此恰恰走入了误区。企业计算机管理人员最重要的任务是对本单位业务的了解，在系统开发过程中，企业计算机系统管理人员不了解本单位的业务流程，难以准确反映本单位的软件需求。在计算机技术高速发展的今天，专业计算机技术人员要在几个应用领域全面跟踪计算机发展的最新成果是非常困难的，甚至是不可能的。因此，企业计算机系统管理人员的主要职责是维护现有系统的正常运行，并随时掌握单位的业务流程及其发展，把握企业管理思想，协调人机系统的关系，完善系统的内部控制与管理制度和规范，提出本单位计算机信息系统发展的规划与建议，提出本单位信息化建设的任务与目标。
6．重视人才培养工作
企业管理信息化建设的主要特征就是计算机技术广泛且深入地运用到企业管理的方方面面，为了做到这一步，就要求企业必须制订严格的操作规程和工作规范，要求经常性地对员工进行培训和教育，使员工摒弃随心所欲的旧工作方式，处处按操作规程进行操作，从而提高全体员工的整体素质。有计划、有步骤的人才培养和教育是信息化管理的重要基础工作。人才队伍的重要性是有目共睹的。
二、规范基础性工作为信息化管理奠定基础
企业规范化管理是应用计算机管理信息系统的基础。我国相当一部分企业的管理未走上正轨，管理不规范。在这种情况下，常常放弃商品化的管理软件，而按照企业现有的模式和流程自己开发或合作开发企业管理软件，同一种管理软件在同一企业甚至在同一企业不同分公司重复开发，造成人力、财力的巨大浪费，并且由于开发技术、人才、管理上的原因，往往使这类软件难以进一步提高。基于不规范管理技术上的企业管理软件，难以帮助企业走上现代化的管理之路，而且可能形成一种负循环。因此，在企业信息化管理的建设时，首先应对管理体制和管理方式进行符合现代企业管理思想的改革，使企业运行的每一个基础环节都能符合规范化、科学化、标准化的要求。
信息系统处理的对象是数据，数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、准确、完整。信息技术领域有一句名言：“输入的是垃圾，输出的也是垃圾”。数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。信息集成带来的优势是手工管理绝对做不到的，但也不是轻而易举就能实现的，因此管理规范化要从基础做起，从日常工作做起。
企业信息化管理工作不同于一般的工程项目，它除了需要一大批高素质的信息化人才外，更需要做好扎实的基础性工作。比如，企业的标准化工作及各种严格的程序和规范。标准化工作包括的内容很多，但首要的是信息编码的标准化。这项工作难度大，花费时间长，但无论如何都要做好它，否则将会对信息资源的共享带来更大的困难。计算机的特点决定了必须严格按照操作规程进行工作，否则将会带来不可估量的损失。因此，必须首先制定严格的工作程序和规范，为信息系统的正常运行提供保证。
1．数据规范化
数据所包容的内容很广，涉及企业的内外资源以及进行管理监督的各项标准等。一类是应用计算机必不可少的基础数据，包括各种客户信息、供应商信息、存货信息、科目信息、欠款余额、库存余额等，对这类数据应该按照计算机数据处理的要求，制定编码标准。所有的信息数据都要有统一的名称、有明确的定义和编码、标准的格式和明确的含义。另一类是进行管理监督所必须的能源、工时材料等耗用的定额和费用开支的标准和预算数据。定额是进行预测、计划、核算和分析的依据，更是计算机系统中设置预警控制的依据，企业应高度重视，对照同行业“标杆”找差距，实现定额、计量、标准、统计、物料及产品编码的规范化管理，提高标准化水平。
2．业务规范化
企业日常经营包括方方面面的内容，生产工艺过程、材料进出库管理，采购订货管理等。由于制度不严、缺乏规范化，各项业务中均存在不同程度的“暗箱”操作问题，制约了企业经济效益的改善。
为了满足不同管理层次对管理信息的不同需求，数据的收集必须制定明确的制度，对数据收集的渠道、需收集的具体内容等作出规定。由于种种原因，数据在企业内部多以部门内的流动为主，部门之间的横向流动较少，同一经济活动数据在不同部门归口、收集、汇总、使用，不能共享，造成数据遗漏、脱节、重复、交叉等，因此，应理顺数据收集的方式、传递的渠道和存储的责任部门，建立起明确的授权程序，保证数据的完整、系统和及时。
3．信息处理流程规范化
对同一件事情，人的理解和行为方式千差万别，这就要求有统一的工作准则和规程去规范人们的行为方式。处理信息要遵守一定的业务流程，不能因人而异；只有流程规范，才能保证信息的完整，查询决策才有充分的依据。信息和信息处理的流程必须由制度来保证，因此，在建设信息化管理系统的过程中，一定要制定《工作规程和工作准则》，用条例法规来保证。
三、企业信息化管理运行平台
企业信息化管理不是空中楼阁，需要有一个坚实的运行平台。运行平台是指企业信息化管理赖以运行的软硬件环境。它包括两个方面的内容，一是计算机硬件环境；二是运行管理系统的软件环境，包括操作系统、数据库管理系统等。
1．硬件平台
硬件平台是管理系统运行的基础。随着计算机技术的发展，计算机的性能/价格比日趋合理。硬件的选择不限于讨论单机如何选型，如何配置，而是更侧重于计算机网络的规划和建设。计算机网络系统设计一般要考虑特定技术发展策略、企业管理机构设置、业务处理流程等众多因素。可以说网络解决方案是对每个企业而言的，不可能给出一个标准的方案供大家共同使用。一般来说，缺乏经验的企业可以聘请专业的咨询公司或系统集成商辅助进行网络设计。
企业在制定网络技术方案或审查系统集成商提供的网络设计方案时，应该考虑其是否先进、实用，是否安全、可维护以及是否经济、开放、标准化。
2．系统软件平台
（1）选择服务器操作系统
随着分布式网络计算技术的发展，计算机网络服务器一般可分为数据库服务器、Web服务器、应用服务器、通讯服务器等。企业应根据管理软件的体系结构（如二层、三层或多层C/S结构、B/S结构等）购置网络服务器和选择网络操作系统。在通常情况下，可以在Unix、Windows NT和Novell NetWare这三种流行网络操作系统之间进行选择。由于Intranet支持多种硬件平台，可运行多种操作系统，因此如果需要，也可以选择多种产品，组成混合性的多平台网络。
（2）选择工作站操作系统
网络工作站操作系统主要包括：DOS、Windows95/98、OS/2、Unix、Macintosh等，工作站操作系统的选择主要是依据管理软件对运行平台的要求确定。DOS时代已成为历史，而运行于OS/2、Unix、Macintosh上的软件少而又少，因此，工作站操作系统主要选择Windows98以上的操作系统。
（3）选择浏览器软件
如果企业选择了运行于广域网的B/S结构的管理软件，还要考虑选择合适的Web浏览器软件。Web浏览器软件主要是在微软公司的IE和网景的Navigator这两个软件之间作出选择。如果工作站上运行Windows 98操作系统，则优选IE，而如果工作站中包括多种平台，则选择Navigator较好。
（4）选择数据库系统
数据库系统主要分为服务器数据库系统和桌面数据库系统，服务器数据库主要适合于大型企业的使用，代表系统主要有Oracle、Sybase、Informix、SQL Server和DB2等。服务器数据库系统处理的数据量大，数据容错性和一致性控制好；但服务器数据库系统的操作与数据维护难度大，对用户水平要求高，而且投资大。桌面数据库主要适用于数据处理量不大的中小企业，主要软件产品有Access、FoxPro、Paradox、Beetrive等，桌面数据库系统处理的数据量要小一些，在数据安全性与一致性控制方面的性能也要差一些，但易于操作使用和进行数据管理，投资较小。
第三节 企业管理信息化软件选型
信息化所包容的内容极为宽泛，不同的行业类型、不同的企业特征，信息化的起点选择会有所不同，但在运作细节上，又有共通之处。每个实施企业信息化管理的企业都必须有适合本单位需求的一套企业管理软件。本节将首先明确选型的出发点，然后指出定制开发及购买商品化管理软件这两种应用策略，最后重点对企业如何选购商品化企业管理软件做出简要介绍。
一、信息管理需求分析
在配备企业管理软件之前，首先要明确企业的需求，提出实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标；另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。
需求分析按照由上到下、由大到小、由粗到精的原则来进行，可分为三步：
1．确定企业的性质和背景。
可以采用企业定位的办法，企业定位的意义在于，不同的行业，其运营及管理特点也存在着很大差异。找到企业类型，也即制定出一些标准的需求（行业需求），即通常所谓的初步定位。
2．在初步定位的基础上针对企业的特点和业务流程特点进行详细分析。
在这一过程中，企业的管理层可以分各个流程与咨询人员进行分析，如生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外，除了对整体流程定义具体需求之外，还应讨论一些客户在其它特定领域中的要求，如远程访问以及与电子销售系统相连接等。
3．结合各种软件的不同功能对企业的需求进行分析。
在这一步骤中，企业可自己也可外请咨询公司，综合大、中、小等各类型系统的不同特点对企业需求进行进一步分析，以便得出对系统选型决策有价值的引导和提示，其中包括对各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。由于企业在软件行业方面的接触面有限，外部咨询人员这种综合性的分析在很大程度上会带给企业对现阶段及未来一段时间企业在信息系统需求方面的一些新认识。这一般被称为引导提示性需求分析。
二、配备管理软件的方式和适用条件
每个实施企业信息化管理的企业都必须有一套软件系统。获取管理软件有两种方式：定制开发或购买商品化软件。
1．定制开发
定制开发是指由企业信息技术人员自行开发或委托他人开发。定制开发可以从企业最需要信息化的关键环节入手，针对企业自身的业务特点及管理功能进行软件设计，可避免通用软件中复杂的设置与配置功能，最为贴近企业实际且简单易用。此外，在软件开发过程中可以锻炼一只信息技术队伍。但定制开发耗时过长，关键人物很难保持始终如一的热情，且领导支持不力、项目管理失控、项目人员变更都会使系统开发中途受阻。而且定制开发软件往往囿于企业当前的业务环境和管理需求，其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和开发人员，往往起点较低，考虑不够周全、不够长远，经不起时间的考验，一旦业务发展突破原有的框架，软件很可能不再适用。
定制开发软件需要企业自身有很强的信息技术队伍，而且要保持人员的长期的相对稳定，才能保证软件系统的运行和升级维护，而这对大多数企业来讲是难以做到的。因此，除了极少数存在特殊需要的企业可考虑定制开发外，绝大多数企业都应考虑其他的方案。
2．购买商品化管理软件
购买商品化软件有如下优点：最初的成本很小；软件达不到期望值的风险很小；软件的质量较高。不足之处是商品化软件缺少重要的需要定制的特殊功能需求；企业自身独特的管理优势或竞争优势有时在使用软件后不得不放弃；系统有时只能在大幅度调整业务流程工作过程后才能运行。
一般来说，如果考虑到自行开发的投入成本实际上远远大于购买商品化软件的费用，而且企业自身信息技术人员的技术水平实际上很难达到专业化水平，目前大多数企业没必要亲自投入人力、技术去开发一套企业管理软件系统，直接购买商品化管理软件即可。购买商品化软件关键是选型，选型做得好，就能从管理要效益，避免在信息化建设中出现IT投入的“黑洞”现象。
三、商品化管理软件的选择
商品化管理软件分为国外软件和国内软件。国外软件集中了国外几十年的管理经验，其中蕴涵了许多先进的管理思想，为规范我国企业的业务流程，优化管理模式提供了可借鉴的参考模型。国外软件一般来说具有全面集成、技术稳定、功能灵活、系统开放等诸多优势，为企业的不断发展与管理的持续改善提供了较大空间。但软件设计过于复杂；软件购置费用及年维护费用较高，用户化与二次开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底，企业人员学习与掌握起来难度大。
国内管理软件在购置和维护方面的费用相对较低，在适合我国企业管理规范与处理惯例方面有较多的考虑，因而用户化工作量会很少，企业资金投入的压力小；软件复杂程度低，符合国人的使用习惯，在易学易用方面较为出色；国内管理软件对企业管理的基础水平及人员素质等要求较低，对于基础相对薄弱的企业来讲最为适用。此外，国内软件的支持网点众多，企业可以得到当地服务机构的快速响应。但国内管理软件的发展历史比较短，需要不断积累企业管理方面的经验，软件功能的全面集成性、稳定性方面有待提高；软件供应商实力良莠不齐，需要全面考察并评价。
当前，在商品化管理软件市场上，企业管理软件产品初步划分为以下几个层次：高端管理软件产品功能强大、应用复杂、实施周期长，价位较高，能够提供跨地域、多法人、多业务部门的精细核算与管理。适合业务需求复杂、预算充足的大型企业集团选用。中端管理软件产品往往在一些行业领域具有特别优势，因此在行业应用上有着独到的经验。低端管理软件产品一般功能实用、易于掌握、实施周期短。它们往往在某些管理方面的应用非常广。
管理软件选型应该考虑以下几个主要因素：
1．软件的功能
商品化管理软件产品功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度。由于不同的软件产品有不同的功能、性能、特征，企业应着重了解企业管理软件的功能是否体现了先进的管理思想，是否涵盖了企业的主要业务范围，而不是功能的强弱，因为功能的强弱是相对的。在选型过程中，企业要注意不能为节省成本而选择无法满足需求的软件，也不要片面追求功能全面而选择企业用不上的花架子。
2．开发工具
任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。
3．可扩展性
选择软件一定要考虑到企业将来的需求，要用发展的眼光考察所选择的软件是否具有如集成性、开放性、决策支持等功能，考虑企业是否有电子商务的要求，考虑为了补偿不足的功能需要对软件做哪些修改或扩充。任何一种软件产品都不可能实现企业所有的功能需求。企业信息化管理项目涉及到企业运营的各个方面。为了尽量将企业实际与企业管理软件功能相结合，一方面要根据企业管理软件的标准逻辑调整前者，但也需要对后者在一定程度上进行修改或用户化开发。
4．售后服务与支持
售后服务与支持关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等。国外的情况是服务与支持的费用和软件价格之比一般为1:1或更高。某一管理软件的售后服务体系是否健全，服务水平高低以及服务态度好不好对于选用的软件能否顺利投入实际使用，今后软件运行过程中出现问题能否得到及时解决是至关重要的。如果售后服务和技术支持得不到保证，软件在投入实际运行后迟早都会走入终止使用阶段。选用的软件在企业所在城市或地区设立售后服务机构，对于该软件的长期运行是一个重要保障。也就是说，如果购买的软件在企业所在的地区没有售后服务机构，则软件运行出现问题时将很难及时得到解决。
5．软件商的信誉和稳定性
选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。
6．产品软件价格
价格方面要结合考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。
7．企业原有资源的保护
这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。这样在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的PC机能否使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。
总之，选择软件产品一定要实事求是地从管理需求出发，从适用出发，不搞形式主义，不搞攀比，不盲目追求先进，一定要明确选择软件的实质是：选择一个能够解决企业管理迫切需要解决问题的解决方案。软件选择的标准应当是针对本企业的实际情况选择一个适用的软件产品，而不是根据个人好恶，因为每个人的偏好不同，认识水平不同，意见也会相左，无谓纷争的后果是浪费了时间和精力，错失机会。无论哪一派意见获胜，从全局来看，企业都是输家。此外，既不能操之过急，也不要拖延太久。还要注意兼顾软件产品的功能和技术，既能满足当前需求，又能考虑未来发展。
四、选择商品化管理软件的步骤
管理软件选型一般要经过调研、选型、评估、确定合作伙伴几个阶段才能完成。
1．市场调研-搜集产品信息
企业选型负责人需尽量搜集市场上最新面市的产品信息，而且要注意的是搜集的信息应具有较高的可信度，获取的途径一般包括：媒体广告、软件产品论坛、企业信息化论坛、软件厂商推介会、同行推荐、咨询等等。通过对各种市场信息的收集整理，可以大致了解当前市场上有哪些主要的产品和供应商。各种产品适用的行业和对象有所不同，各家供应商的历史、规模、实力、信誉等也不尽相同。
2．初选
结合行业特点及本企业需求，从上述软件产品中找出其中和企业需求比较贴近的几家作为初选的结果，进行分析比较，在分析和比较的过程中可以参照使用如下方式：参考报刊杂志上的文章、走访同行业用户、参加相关论坛、产品推介会等。
3．复选
如果说初选还停留在对软件供应商的基本了解阶段，复选阶段就要开始和供应商的正面接触了。
(1)走访软件公司
各软件公司的产品，都有一定的特点及定位方向（使用范围），也各有优势和不足。在复选阶段，可以开始和软件供应商进行初步接触，请对方详尽地介绍其产品特点、功能、技术力量及服务能力，以便对供应商及其软件产品进一步加强了解。
(2)观摩演示
仅仅从表层上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅为演示版本，同正式版本是否完全一致。要注意软件本身而不是演示人，演示人的个人魅力不能代替产品。要注意模块之间信息和数据的集成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、买过来增补到原有软件包上时，或不同模块是由几个人分别演示时更要留意，观摩前应准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示，观察软件的功能是如何解决这些问题的。此外，还要注意软件的界面以及是否易于操作。观摩演示还不同于测试软件，要注意抓主要问题，不要纠缠非主流的细节。
在这一阶段，企业应根据上一步骤中总结出的企业的具体需求，结合对各类型系统的了解，初步划分出几个适合于企业的系统，逐一进行系统演示观摩。演示可以使企业产生对系统的感性认识，并应将这种认识上升为对系统理性上的评价，根据已制定好的参照标准，即企业的需求来评判出究竟是哪一种软件最适合于企业。进行系统演示有以下几个好处：这是对企业需求的首次检验。此时，企业还可根据系统的功能和对企业需求的符合程度，作出相应的评价。
需要特别指出一点，这是一个与需求分析交互的过程。通过演示，企业往往更进一步明确自己对系统的要求，从而修正需求分析，为下一步的选择决策做好充分的准备。通过演示可使企业了解到自己对系统在功能上的需求和价格上的需求存在相互矛盾的一些方面。现实中有这样的例子：有些企业用几百万美元买来一套系统，而仅把它当作一套普通的财务软件来用，也就是说，一些用户对其所购买的系统只实现了5%～10%的功能。相反的，有些企业对系统有较高的需求，但在预算方面无法接受其价格。这时,企业的相关人员应结合对自己企业需求的理解以及对产品的了解，挑选一些价格/性能比较适中的产品。
此外，演示还可以使企业为下一步的系统实施和设置打下初步基础。
(3)寻求咨询公司的帮助
众所周知，成功的软件实施需要软件功能和企业管理思想相紧密结合，而软件的生产者往往会更注重其产品性能的完善，不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息,企业作为用户，一般不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别，因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下，既熟悉软件功能，又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度，并凭借自身对各种系统的熟悉与了解，帮助企业选择管理软件，并能在以后实施过程中与软件商密切合作，发挥出系统的最大功效。
在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难。可以由咨询公司提供帮助和咨询。软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”；或者，向企业提供多种方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”上。一般情况下，咨询公司地位比较独立，提出的咨询意见相对较为公正客观，因此，素质良好的咨询顾问是企业能够依靠的力量。
经过综合比较后，可以筛选出2-3家比较优秀的产品。
(4)确定合作伙伴
对最后筛选下来的2至3家供应商，企业应提交具体需求，并要求供应商提供相应的解决方案。解决方案不应只停留在文本上，还要作出演示数据，以方便考核软件的适用程度。为了贴近实际应用效果，企业可向供应商提供实际业务数据（或模拟实际业务数据），并限定准备时间。最后通过考察供应商提交的解决方案的优劣，敲定供应商。当然这会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。有条件的情况下，请企业决策人亲自参与，对今后项目全程取得领导的支持是十分有利的。
为了确认产品的实际使用效果，可以直接从供应商的用户那里真实地了解软件的可扩展性，稳定性以及售后支持程度。比如软件功能有哪些实际不能用，用户在使用过程中有什么问题，都是些什么问题，解决起来是否容易等。实地了解该软件产品在企业的具体应用情况，尤其要了解该供应商在同行业用户中的应用情况。访问用户，有助于加深对软件产品本身、对软件公司的全面了解。要注意考察软件实施应用的深度和广度，注意实施周期的长短、服务支持工作、经验和教训等。确定访问客户时，尽量通过行业协会等和供应商没有利害冲突的单位或个人介绍。
(5)询价与购买
一旦选定了合适的系统，就进入询价与购买工作阶段，许多中到大型软件产品都是由各个可以独立工作的功能模块组成。企业相关人员或企业所外请的有经验的咨询顾问会帮助企业从实际情况出发，挑选当前需要的模块，剔除不需要的部分，进行有效的功能组合。例如：有些企业的固定资产很少，就可以从系统中去除可选的固定资产管理模块；相反的，如果需要，可以从第三方专门购买功能强大的固定资产管理模块，集成在主模块中，进行专门管理。这样做的好处显而易见，既可以节约资金，又可以适应企业的特定需求。
五、签订合同过程中应注意的问题
1．产品购买合同
企业对产品购买合同往往不太经意，一旦选定产品后，双方合同签起来似乎就是走过场。认为“反正是标准合同，也没有多少讨价还价的余地。”这种做法在企业中具有一定的代表性。产品选型时，企业都很慎重，但是一旦敲定目标，接下来的签订产品购买合同，就像安装微软的Office软件时在协议许可对话框勾上“我同意”那样随意。错误地认为产品就是工具，用得好用不好，那是应用者和实施者的事。
有的时候，项目不能成功实施，恰恰是因为产品本身出了这样那样的问题。用户企业和软件供应商对产品的认识以及对产品应用环境的理解原本就存在着严重的信息不对称现象：软件供应商对自己产品的优势和短处了如指掌，而企业跟产品的接触，无非是通过同行的示范或市场的宣传，了解到的只能是产品的皮毛。合同是由供应商事先拟定的，他们有可能利用与企业之间的信息不对称，列出扬长避短的条款，而用户企业是很难在短时期内看明白的。
软件厂商提供的标准合同，通常是比照成熟产品来制定的。如果用户企业选择的是比较新的产品，产品合同里潜藏的应用风险就相对较大。而软件产品，尤其是那些与行业应用关联密切的产品，成熟与否在很大程度上取决于其在特定领域的应用时间长短和用户的数目。如果能在产品合同签订时就添加进一些问题防范的条款，企业的损失就会降低不少。
2．系统实施合同
即使是成熟的产品，如果没有实施力量的保证，也很难达到预期效果。如果没有在实施合同中写进对实施方足够的约束和违约条款，受损失的只能是用户企业，因此，对实施合同条款也不能掉以轻心。
在合同签订中，约定怎样的付款方式很有讲究。按照国际惯例，实施服务的收费是依据顾问到场的人天数来计量的，但这种模式对企业信息化素质有相当高的要求，如果企业还没有发展到这个层次，却遵照实施商的要求，先把实施费用的30%或者更多支付给他们，万一实施途中遇到挫折，整个项目就有可能缺乏持久保障，现实中也不乏一些拿了头款就逃之夭夭的实施厂商。这种情况下，可以协商采取分期付款方式，按照项目承包方式付费，在项目开工前预付一部分款，其余的实施费用被分成几个部分，在每个阶段验收确认后再行支付。这种模式由于确立了分期付款的方式，双方对项目实施范围和实施功能的界定，以及每阶段验收标准的制订，都格外谨慎小心。从而，可以调动实施商的积极性，使他们在每个阶段都有动力。
企业作为用户方，应该把相关条款规定得越细越好，比如，某一个阶段必须实施哪几个模块，这些模块中必须包括哪些更细节的模块，而且，这些模块必须在公司哪些部门或哪些地点实施完毕，并且实施完成后应该达到什么效果，如果达不到这些要求，应该实行什么样的违约处罚等。显然，实施方不愿意受到诸多约束，他们对哪些内容属于他们的份内之事；哪些过错不应该由他们承担；哪些验收标准可能会有人为的不客观因素之嫌等，都提出了自己的看法。当然，最后的条款是双方经过拉锯磨合后的折中结果。当然，博弈过程中需要注意给实施方还是留足利润，如果没有利润，他们就不会给企业认真地做了，项目也很难保证成功。
第四节 业务流程优化
企业业务流程优化需要对业务过程进行再思考，有些情况下甚至是根本性的，以显著改善成本、质量、服务、速度等一些关键性的绩效指标。本节将从企业业务流程优化的选择目标及实施过程几个方面，说明企业如何开展业务流程优化工作。
业务流程优化的种类
根据企业业务流程优化的范围和特征，可以分为以下三类：
1．职能部门内的业务流程优化
通常是指对职能内部的流程进行优化。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，这些其实是由于没有信息化手段的支持，每个管理者的管理幅度不能过大，而必然造成的结果。计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2．职能部门间的业务流程优化
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程优化。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构优化，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
在传统劳动分工的影响下，业务流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们往往将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程优化实际上是系统思想在优化企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
3．企业组织间的业务流程优化
在信息经济时代，仅靠企业自己的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方——如供应商、制造工厂、分销网络、客户等——纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。也就是说，现代竞争不是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，这就要求在进行业务流程优化时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行进一步的优化设计。
这是指发生在两个以上企业之间的业务优化，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间业务流程优化的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类业务流程优化是目前业务流程优化的最高层次，也是优化的最终目标。
选择合适的业务流程优化目标
一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性优化所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施业务流程优化之前，要选择好优化的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为优化对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛。
在管理信息化建设中，企业的首要任务是对管理进行“诊断”，找出瓶颈，作为管理信息化建设的切入点。对企业组织要进行“简化”，精简那些在企业增值链中起抵消作用的部门，使企业的各个环节科学化。目前企业的业务流程多为传统方式，信息共享程度较低、传递速度较慢、对信息的再加工能力和处理的深度与企业的要求和计算机处理的能力差距较大。一般情况下，企业管理软件在系统设计时就超越基于手工方式的业务，抽象出业务中的管理思想和规律性的东西，这就需要在企业业务流程优化的过程中使其更符合现代管理技术的要求。
经验表明，大多数企业大约会有7个左右的核心业务流程，它们是流程优化的首选对象。从原理上讲，流程优化不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，从存在问题最多的业务环节入手。
完整的流程优化过程包含的工作
企业业务流程优化的经验表明，由于没有两家企业的经营情况会完全相同，所以不同企业进行优化的具体方法也不相同。但总体来说，企业业务流程优化可以分为4个阶段：
1．流程的识别
在现在的绝大多数企业中，人们总是处于某一职能部门，从事某一具体工作。尽管这些工作都是某一特定流程的一部分，但由于我们并不熟悉流程的思考方式，因此，往往并未意识到流程的存在。要优化流程，就要改变思维的习惯，树立企业运作的流程观，把各种各样的流程识别出来。识别流程就是用流程的观点描述企业。流程是由活动组成的，活动之间有着特定的流向，有明显的起始活动和终止活动。识别流程可以通过绘制流程图来实现。通过流程图可以直观地反映各个流程中各项活动的关系以及各个流程之间的关系。
2．关键流程的选择和认识
有了企业的流程图，流程优化就有了初步的依据。然而，在企业众多的流程中，从何处着手优化？必须进行选择。根据经验，依据以下三条原则容易选择出关键流程进行优化。这三条原则是：问题严重、机能失调的；举足轻重、影响巨大的；切实可行的关键流程。
选择出关键流程，指定了流程负责人，组织好优化小组后，并不意味着可以进行优化。因为优化小组中的外部成员可能还不熟悉现行流程，内部成员可能很熟悉现行流程的运作过程，但却缺乏深刻的认识。所以，在优化流程之前，先要认识现行流程，如它的功能、效果、关键因素等等。认识现行流程意味着对现行流程的总体把握，理解现行流程“是什么”、“为什么”和“做什么”，而不必详细了解现行流程“怎样做”。
3．流程重新设计
识别出关键流程、并认识了关键流程之后，就进入了流程优化的“攻坚”阶段：对现行流程进行重新设计获得一个全新的流程是流程优化过程中最困难和最富挑战性的地方。企业流程的基本构成要素包括4项，即活动、活动之间的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。重新设计流程，就要对现行流程进行根本性的思考和分析，通过对其构成要素重新组合，产生更有价值的结果。在这个过程中，识别关键要素是非常重要的。关键要素即流程的“瓶颈”，是对流程运作起决定性作用的要素。经过以上的工作得出新的流程的备选方案，然后评估备选方案的代价和收益，确定最适宜的实施方案。
4．实际运行
将实施方案在小范围内试验，谨慎从事，发现问题，随时调整。经过审慎的实验之后，新的业务流程才可以投入实际运行。
业务流程优化成功需要注重的问题
1．以流程为中心，而不是以部门、职能为中心
业务流程优化应强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，强调打破“严密的劳动分工体系下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标”的局面。企业业务以“流程”为中心，而不是以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一些相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。
2．达到整体最优（价值增值最大化）
优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计并优化流程中的各项活动。强调整个组织最优而不是单个环节或作业任务的最优，这种优化的衡量标准是理顺业务流程，消除本位主义和利益分散主义。
3．强调顾客满意
这里指的“顾客”既可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”做出评价。并强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则，建立能以最快的速度响应和满足顾客不断变化的需求的“顾客——企业”的单点联系的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门间的磨擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。
4．把供应商纳入优化流程体系中来
现代竞争不是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业生态系统与另一个企业生态系统之间的竞争。这就要求在优化流程时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个系统中的全部业务流程进行优化，供应商也应该成为企业整个业务流程的有机组成部分。只有把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等均纳入一个紧密的系统中，才能有效地安排企业的购、销、存活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
5．充分利用信息手段协调分散与集中的矛盾
借助最新信息技术成果，最大限度地实现信息实时共享基础上的集成管理。建立实时、集约化管理且可共享的信息系统，使作业所需信息能完整地一次性获取，并以此促成整个企业分散的资源的有机联结，是信息技术为企业运作提供的全新服务。同时，这还意味着，在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用信息手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，并随时动态地实现对子作业成果的有效平行整合，从而解决原有的组织管理中固有的分散与集中的冲突问题，协调分散与集中之间的矛盾。相应地，企业以作业过程而非职能部门为中心，将控制机制下放到作业过程中，而非完全依靠控制最终产品的质量来实现控制等等，这些都将是创造性地运用信息技术，以集成化管理来优化企业的业务流程的必然结果。
第五节 人员培训
使用一套全新的手段来管理和运作一个企业，必然伴随着从企业高层领导到一般员工的思维方式和行为方式的改变。对企业信息化管理项目涉及的人员需要分不同层次、不同程度做相关的培训。本节将从目标、范围、对象、形式四个方面对系统建设的人员培训工作做出简要说明。
一、人员培训要达到的目标
增强人员的认识，促进改变思维方式和行为方式。
企业信息化会影响企业活动的方方面面，特别是会导致企业组织的变革、业务流程的改变。而企业大多数管理者及一般员工，往往对变革感到恐惧，有可能对企业信息化持消极态度。因此，企业要预先认识到来自企业的阻力，对所有可能因为信息化而受影响的人员进行培训，帮助他们重新找到自己正确的位置，并明确自己的责任。
当人们学习了什么是企业管理软件、企业管理软件能带来什么好处以及如何实施企业管理软件之后，就了解了这种科学管理的新方法，增加了这方面的认识。并使企业中成百上千的人改变他们的思维方式和工作方式，学会以科学的方法经营管理企业。
分层次普及计算机知识和技术。
信息化进程除认识观念的问题外，技术的障碍在一定程度上也影响其推进。企业应从面上普及信息化技术，力争使每一位员工都能对信息技术有一个感性认识，消除对现代信息技术的心理隔膜，有计划、分步骤地对员工普及知识，着重掌握计算机的一般操作技能，帮助他们克服障碍，乐于使用信息技术手段，奠定信息化建设的基础，对这类员工可采用在职、定期岗位培训的方法。
对企业不同岗位的人员，其信息技术普及教育的深度是不一样的。比如，在网络时代，企业财会人员除了必须懂得一些常规的计算机操作知识如录入、查询、打印之外，还应该至少学会一门编程语言并掌握其设计方法。另外在互联网的使用方面，更是应该特别注意加强学习和训练，掌握其常规使用方法。如电子邮件的编辑、收发，常用网址中相关信息的搜寻和检索，专业网页的设计与维护，相关文献的上传、下载等等。同时，财会人员还应该能够对所搜集的各类专业信息进行分析、整理、归纳，为单位有关人员进行决策提供及时的重要的信息支持。
从深度上入手，提高员工运用信息技术的能动性。
培训的目的还要提高人员的积极性与全员主动参与意识，要使员工能够主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程主动地结合，对于通用化软件与实际流程有出入的地方能够积极主动地想方设法尽可能通过变通来配合计算机管理的实现。所有管理信息系统的实施都有四个阶段：不适应、逐步适应、熟练使用、扩展使用。随着系统应用的不断深入，不断挖掘系统功能，灵活应用系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要成为一项重要工作。
系统深化应用和升级改进过程是不断体现系统应用效果的过程，在这个环节主要应注意进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，将责任与个人利益挂钩，做到奖罚分明。企业自身是信息化建设的主体，在人员培训方面应该建立良好培训机制，完善培训制度，落实培训效果。通过制定企业内部培训制度，有计划有组织地开展内部培训工作，并明确奖惩以激励会计人员，可以形成良好的组织培训和自我学习的环境，让他们充分开发利用现代信息技术潜力，使企业形成一个良好的文化氛围。最终目的是使全体员工树立长期意识，主动将本职工作与系统应用相结合，提高整个团队人员的素质，增强整体竞争能力。
二、人员培训的范围
人员培训的对象
为了使教育和培训工作达到改变人的思维方式和行为方式的目标，最好能让90％的人受到教育和培训，100％当然更好。首先是企业的高层领导(包括总经理和副总经理)以及各部门的关键人员（包括业务骨干和部门经理）必须接受先行教育，然后就是整个企业的广大员工必须接受教育。
企业管理软件的实施和应用对于大多数企业来说都是新生事物。使用一套全新的工具来管理和运作一个企业，必然伴随着从企业高层领导到一般员工的思维方式和行为方式的改变。企业高层领导对企业管理软件理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实施的成败。所以，企业的高层领导必须首先了解什么是企业管理软件、它是如何工作的、如何实施、成本如何、能产生什么效益等等问题，只有企业的高层领导认识到企业管理软件是制造企业解决众多的生产经营障碍的最佳方法，才能对企业管理软件寄予希望，才能作出正确的成本论证保证资金的投入，才能赋予企业管理软件的实施以仅次于企业正常生产运营的第二位的优先级，并在实施过程中积极参与，监督实施计划的进行，协调各部门的矛盾等等。
另外，企业员工也需要接受教育和培训。实践证明，一些实施企业管理软件未能成功的企业所遇到的种种问题，往往都和对员工的教育和培训不足有关。管理软件是信息技术和管理技术的结合，是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。
应该强调的是，培训不应仅针对系统的操作者，还应注重培训用户自己的系统维护人员。企业除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外，还应该重视培养自己的专家。软件的复杂以及管理的要求，往往使每个最终用户只了解与自己权责相关的功能，这要求所有的用户必须按照事先制定的操作规程，相互协调、相互合作。操作过程中一个节点的失败，都可能导致整个系统的瘫痪。也正因如此，企业应该让至少两名工作人员参与整个系统实施的全过程，包括用户培训，以便对整个系统的运作有全面的了解。这样还可以在用户与软件厂家咨询人员之间搭起一座桥梁，并且用户自己也有了一个起到内部协调及系统维护作用的人员，最终将会提高系统的运行效率。
人员培训的时间
（1）系统实施自始至终都需要人员培训工作的支持。
培训要贯穿企业管理软件系统实施的始终。企业管理软件系统实施中最难处理也是最关键的地方就是人。在实施的前期工作中，要对企业高层领导和部门经理、业务骨干作业务流程优化及企业管理软件的培训，让他们理解业务流程优化及企业管理软件的深刻内涵，认识到企业管理软件的应用是信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用。
在实施的准备及模拟运行过程中，要进行软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训，这部分主要是由企业信息部门或第三方，及软件供应商或咨询顾问对主要业务骨干进行应用培训。
在进入以后的切换运行至新系统正式运行时，建议由已受过培训且对系统熟悉的业务骨干人员对为数较多的业务骨干做操作上的培训。对最终用户（end-user）的培训应根据用户在系统中的权限定义及责任范围分批分组进行。
（2）信息化建设的长期持续性决定了人员培训是一项长期工作。
要搞好企业信息化建设，不仅需要一定的技术水平，更重要的是正确的思维方式、现代管理观念和意识、个人处理各种事务的行为规范、团队精神及创新意识等。因此加强全员培训，提高全员信息化意识和运用信息技术的能力是一项长期的工作。
时代在飞速发展，企业也在迅速成长和扩大，对管理的要求也在不断升级。系统的实施应用必然是要伴随企业共同成长的永久性项目。许多人错误地将信息化培训理解成一次完成，勿需反复的过程，因此许多单位在实施软件前组织人员集中培训一次，以后就不再培训。但在计算机技术日新月异的今天，新的应用软件不断涌现，操作系统也不过一两年就升级，所使用的管理软件即使未更换，但也存在升级、追加新功能等一系列问题。因此，在培训时间上，不能只重视实施系统前的培训，轻视后续培训。为了不断地适应形势变化需要，企业需要对人员进行后续培训。不论是企业决策人和管理者，还是普通员工，都要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展，用现代管理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界。
三、人员培训形式和主要内容
1．人员培训可以采取的形式
企业管理软件的教育和培训有两种形式，即外部培训课程和内部培训课程。两种形式都是必要的。
（1）外部培训
企业各部门的负责人、操作级的管理人员、特别是项目组成员在企业管理软件的实施过程中起着非常重要的作用，而且负有教育培训企业广大员工的责任。因此，应当成为实施企业管理软件的专家。让这些人离开工厂和办公室，到企业外面去参加专门的企业管理软件课程的学习，是非常必要的。
这样的外部课程不应当是面对某一个特定企业的，甚至不应是面对某一个特定的制造行业的。来自不同的制造行业、不同的企业、担任不同职务的人们在一起学习，互相讨论，这样更容易摆脱认为自己的企业是“独特的”和“与众不同的”这种狭隘观点，从而更容易理解企业管理软件对制造业普遍适用的标准逻辑。
此外，要充分利用计算机与互联网资源，丰富培训内容。知识经济时代，计算机网络发展迅速，以网络为媒介，采用远程教育的方式，既可以及时更新人员的相关知识，还可以解决有些企业人员培训时间不足、场地不足的问题。
（2）内部培训
在企业管理软件的实施过程中．企业的广大员工都应接受关于企业管理软件的教育。但是，让企业中的所有人都去参加外部课程的学习是不可能的，因此，通过企业内部进行教育也就成为必要而经济的手段。
内部教育的作用有二：一是继续造就企业的专家的队伍，强化这些人对企业管理软件的理解和认识，进一步明确自身在企业管理软件实施过程中的职责；二是教育企业的广大员工。
应当强调，这里的“广大员工”也包括企业的高层领导在内。虽然他们已经接受了外部课程的先行教育，但由于企业管理软件的实施要改变人们的思维方式和工作方式，其中也包括高层领导的思维方式和工作方式，所以短期的外部课程还是远远不够的。高层领导人员和其他人一样，也需要继续学习。他们需要了解比在外部课程中所能得到的更多的东西，他们需要了解销售与运作规划、主生产计划和能力计划的制定，他们需要了解将如何在企业中运用这些工具进行工作。这是非常重要的。然而，正是在这一点上容易出问题。常见的现象是，企业高层领导批准进行这样的教育和培训： “你们去学吧，要认真地学！”而他们自己却不参加学习。这样的做法从开始就留下了失败的种子。
内部教育包括原理、概念和技术的介绍，应用方法的研究以及软件系统的培训。原理、概念和技术是指企业管理软件系统的功能和结构以及诸如反馈的作用，计划订单的产生，派工单的形成等关键问题；这些原理、概念和技术的应用，即如何应用这些工具来为特定的企业工作。培训和教育有不同的含义。培训的工作更多地依赖于具体的企业管理软件软件，注重软件的细节和某些特定的方面，目的是如何操作具体的企业管理软件系统。而教育注重原理、概念和技术以及它们的应用，目的在于如何管理好企业。因此，二者是有区别的。
2．人员培训的主要内容？
（1）各级管理者
对于企业的重要负责人而言特别是领导、部门负责人，不可能也不应该做具体的技术开发和数据处理操作。对于他们的培训重点应放在对企业信息化管理的认识和观念的转变上。
一般情况下，对企业各级管理者的培训主要包括两个方面：其一，是通过培训，让其充分认识管理信息化对企业管理的作用和意义，充分理解信息化对各项业务管理的规范化、标准化及其业务处理流程调整的要求，理解和掌握如何利用管理信息系统开展各项管理工作等等，这是对各级管理者进行培训的重点；其二，结合各个管理者的实际工作，对其实际应用进行相关培训。
（2）系统技术人员
系统技术人员参与项目的开发、组织与管理，保证系统建设按规划目标进行，在系统投入运行后还要保证正常、有效、安全运转，有时还承担系统发展的二次开发任务，因此，技术人员应对系统开发建设及使用各阶段涉及到的知识都应有所了解，并熟悉相关的企业业务和管理知识。
对系统技术人员的培训主要包括：软件的应用架构、技术架构、具体技术，特别是二次开发技术和系统维护技术；此外，还包括对相关企业业务和管理知识方面的培训。
（3）系统相关业务人员、使用人员
系统的好坏和系统的运行有很大关系，系统的相当一部分潜能正是通过相关业务人员的正确理解、配合以及系统使用人员熟练、灵活、能动性地进行操作而发挥出来的。系统使用人员、相关业务人员的素质高低是系统发挥最大经济效益的重要因素。
对系统应用人员及相关业务人员的培训主要包括：针对管理信息化后，各类业务管理的规范化、标准化及业务流程、管理流程、工作岗位调整的要求培训；针对相关业务数据规范化、标准化处理的要求培训；针对相关业务功能模块的操作使用要求进行培训。
系统实施
大型管理软件的实施需要在科学的实施方法论的指导下按规范化的实施步骤进行，整个实施过程划分为建立项目组织、项目准备、项目建设、项目交付和运行支持几个阶段，贯穿始终的是培训教育、项目管理和变革管理。在实施的各个阶段都有明确的工作任务，而每项任务又包括很多细节的工作内容。
一、项目组织
项目组织
为了顺利实施企业管理软件系统，至少应在企业内部成立完善的二级组织机构，它们分别是项目小组和项目指导委员会。
1．项目小组
项目小组负责协调公司层和各部门的关系，其负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。项目小组只需有少数专职人员，其他大部分成员由企业各方面的用户组成，负责企业管理软件在操作级上的实施。其工作包括以下内容：制定项目计划；报告计划的执行情况。发现实施过程中的问题和障碍。适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的建议。必要时向企业高层领导作出建议。为保证企业管理软件成功地实施而需要的任何操作级上的工作。
2．项目指导委员会
实施涉及多种因素，是一个复杂的过程。在此过程中，需要解决和协调的问题很多。其中有些问题单靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此，还应成立项目指导委员会，对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目的实施顺利进行。
指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人，并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主持人。指导委员会主持人对企业管理软件的实施负有决策级上的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题，如果必要的话，通过他取得其他高层领导的支持。
项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用，他在指导委员会中的职责是报告项目计划的执行情况，特别是关键路径上的任务执行情况；在项目的实施落后于计划的情况下，还应提出使项目的实施重上计划轨道的打算和措施，如追加资源的要求等。
（二）专家的指导
经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专家指导的情况下实施企业管理软件获得成功。因为成功地实施企业管理软件对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。而错误决定的代价往往数倍或数十倍于聘用专家的费用。所以，向专家咨询是十分必要的。在寻找咨询专家时，最重要的一点是经验，要有成功地实施企业管理软件系统的经验。
1．管理专家的加入
现代化管理是先进的管理思想、管理模式、管理方法、管理技术、管理手段与管理者的高度统一和协调一致，管理专家在对企业经营管理现状调查诊断的基础上，结合企业的实际情况，为企业推荐设计新的管理模式和组织机构模式，并在此基础上，进一步对企业的业务流程进行优化和设计，是企业信息化建设和系统实施的关键。
2．软件应用专家的支持
先进的企业经营管理的理念和模式，先进的业务流程和解决问题的方案，最终都要体现在系统的软件应用中，相同的模式、相同的方案，不同软件的实现方式是不一致的，另外，为达到系统目标，各软件系统也可能采取不同的方式和方法，等等，在具体的应用解决方案和实施方案中，许多问题包括方式、方法、业务规则、参数设置等都与具体采用的软件密切相关，软件应用专家参与方案的设计将提高方案与应用软件的结合度。
（三）企业管理软件实施过程中的人员协调
企业管理信息化系统的复杂性很高，影响项目建设成功的因素大大超过了技术范围，其中人的因素将是主导因素，尤其是系统实施应用过程中的人员的协调是非常重要的。主要有以下两类关系需要加以协调：
1．管理人员与软件实施技术人员之间的协调
企业所有的管理人员不仅是企业管理软件的最终用户，还是企业信息化管理的建设主体。只有他们能以系统的观点观察、分析系统的业务流程，对新系统提出明确的要求，特别是企业高层领导人员参与管理信息化建设过程，有利于调动企业各部门和所有管理人员对企业管理软件实施应用的积极性，并保障管理人员与系统实施人员之间的交流活动正常进行，促进实施过程，确保资金到位。
2．企业信息管理部门人员与外部专家、技术队伍之间的协调
企业由于自身经验或者计算机技术力量有限，为了更好地建设信息化项目，通常会较多的聘请外单位的专家和技术队伍。这种方式的最大优点是充分利用了专家智慧和外部技术力量，但需要更多地重视本企业信息中心的技术力量，应该让企业信息中心的人员与外部专家、技术队伍相结合，共同承担企业管理软件的实施任务。否则，一旦外部人员撤离，企业信息化管理的维护、扩展与发展都会陷入困境。
项目准备
项目准备是企业信息化管理项目进入系统实施的启动阶段，在项目准备阶段，应明确定义项目实施的工作边界，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、实施模块、实施地点；定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划、制定项目实施主计划；明确项目主要阶段、各阶段的主要工作、时间进度；落实项目组织，明确双方及每个项目成员的责任；筹备并召开项目启动会等等，力求有一个好的开端。
确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排，制定成本和预算计划。根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
项目建设
在充分调研的基础上，结合管理软件对企业的关键流程进行优化；规范、整理并集中输入各项数据，确定各项系统参数；对制定的解决方案进行原型测试，并保持一定时间的系统并行，以充分验证解决方案的合理性。
1．安装系统/调试/网络建立。
建立网络。网络的建立通常是由企业自身的信息技术人员事先完成的。咨询人员则着重于检测该网络环境是否支持用户所选的系统，网络结构是否达到优化，能否使系统稳定、高效地运行。
系统的安装。系统安装的复杂程度因系统本身的复杂性而异。一些小型软件的安装只需要十几分钟，而大型系统的安装需要事先周密计划，各单位统一安装、协调进行。整个过程包括在系统实施前必须规化网络结构，根据业务量确定各个子网规模；其次是设置网络操作环境及通信协议；然后再安装各类数据库服务器、应用服务器及备份服务器；最后是系统客户端软件的安装。在此过程中均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等各方面的匹配。此时掌握企业信息和系统需求的咨询人员的地位更显得尤为重要了，因为只有对各个环节进行统筹安排，才可以成功地完成这种复杂的系统安装，否则任何一个环节的疏漏都会导致整个项目的失败。
2．参数设置。
各类中、大型软件都预留有各项参数，客户可以根据自身的特点来进行设置，即通常所指的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。参数设置是否正确，直接关系到软件功能的实现及系统运行的平稳。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论，因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。
举例而言，在制造型企业的系统实施过程中，咨询顾问要根据产品工艺特点设计物料清单的格式、成本控制中心，这时工艺流程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后，方可进行系统设置，完成用户化过程。此外，如果客户选择的是中小型软件，那么在参数设置过程中，用户会更清楚地认识到一些这类系统无法实现的功能，如一些特定报表的输出。咨询人员会根据这些需求的重要程度协助客户决定是否在系统以外做相应的设置，如利用各类报表书写器来设计系统内无法完成的各种报表，并做好与系统内数据库的接口。
3．原型测试、模型运行及用户化。
企业相关人员通过培训后，了解了企业管理软件系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量（二次开发用户化工作在其后有专门阐述）。在原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。
企业管理软件系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。所以在实施企业管理软件项目时，要花费大量时间准备基础数据如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。
在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。
项目交付
通常，系统交付使用有三种不同方式：直接方式，并行方式和逐步方式。
1．直接方式：是指在某一时刻，旧系统停止使用，新系统开始工作。但这种方法有危险性，因为新系统没有试用过，很可能出现预想不到的问题。因此，采用这种方法交付时，宜采取一些预防性的措施，例如，旧系统保持在随时可以启动的状态。
2．并行方式：并行方式要求新旧系统同时保持运行一段时间。这样可以保持系统工作不间断，两个系统可进行对比，可互相校对结果。这种方法费用较高。
3．逐步方式：其特点是分阶段部分地交付使用，这样就避开了上述两种方法的不足。这种方法的问题在于增加了接口，系统部分交付，就产生了部分新系统与旧系统数据衔接的问题。这类接口也是很麻烦的。
在企业信息化管理的实践中，企业可以因地制宜，根据自身实际情况进行选择，上述几种方法也可相互配合采用。
在系统交付阶段，还应作好最终用户的培训工作。为了规范工作流程，保证系统数据安全，还要针对实际分工情况进行系统权限的分配。辅助企业建立内部支持体系是这一阶段的一项重要工作，企业信息化管理平台的建立对传统管理方式下的各项制度造成冲击，并且管理系统需要有一套与之相适配的管理制度来保证。系统的应用增强了企业的决策能力和管理力度，但同时企业的运行对系统有很大的依赖性，作为商业机密的企业各种数据安全与否有时关系到企业的存亡。因此，辅助企业设立严格的管理制度是相当重要的，包括严格的权限管理，无关人员无权查看、改动数据；有效的技术手段和管理措施以防止计算机病毒对系统的侵害；严格而有效的措施防止数据被非法窃取，合理的备份策略以利于系统受到侵害时的恢复；完备的系统文档管理以利于系统的改进与发展。
在计算机系统、输入、输出、存储处理等设备均调试完毕；人员培训班结业；建立了新系统的组织结构并制定了管理办法等工作完成、准备工作就绪后，即可开始交付使用。项目交付阶段的最终结果是切换。经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的系统抛弃掉，完全切换到新的信息系统。只有这样，整个企业管理软件系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运做下去。
四、运行支持
系统实施完毕，需要有几个月的试运行，这是一个发现问题和解决问题的反复过程。咨询人员也将在此过程中对系统的设置进一步考核，同时对用户进行进一步的培训。新系统独立运行一定时间，就可以着手进行项目验收，以合理终止实施过程。此后，系统平稳运行期间，随着企业的发展，经营环境和业务范围的变化，随时可能出现新情况，因此，有必要对软件系统进行周期性运行审查，系统优化与改善工作是永无止境的。
第七节 系统二次开发
二次开发是系统实施中最为复杂的一步。由于不同企业会有不同的业务处理和管理要求，对软件进行二次开发，能满足企业的特殊要求，产生弥补“美中不足”或“锦上添花”的效果。本节将简单介绍一下二次开发及其与商品化管理软件的关系。
一、二次开发简介
1．二次开发的概念
所谓二次开发，一般是指企业管理软件产品的功能尚不能完全满足用户的使用，需要在原来产品的基础上进一步进行开发、补充、改进或取消一些功能，以满足用户需求的研制活动。
二次开发是系统实施中最为复杂和关键的一步。此项工作要花去项目组大量的时间，可依据系统功能需求方案报告对系统中没有而企业必须要有的功能需求进行开发；对于不适合的功能或保留不用或去除。要分析系统所有参数、理解参数的定义、采集参数原始数据、进行系统参数设置；有相应的管理信息系统的企业，可做好相应系统数据库的接口。
二次开发一般需要经过如下几个方面的基本流程：设计二次开发的数据结构；设计与管理软件产品的接口关系；数据的入口考虑读取管理软件产品的数据；绝对避免重新计算的数据“写回”到原产品的数据库/表中；建立二次开发运算的数据存储文件；运行测试；改进等等。
2．二次开发解决的问题
任何商品软件都或多或少会有用户化和二次开发的工作，而且，随着应用范围的扩大，企业必然会增补一些功能。各企业的报表格式会有不同，需要用户化，这是一个极普遍的要求，因此，软件必须尽可能提供方便用户生成自己所需报表格式的功能，软件提供的开发工具必须方便用户掌握和使用。
1．从管理软件供应商角度看
商品化管理软件产品（或通用软件产品），在设计操作功能时大多只考虑标准的使用模式。这些产品在开发研制时一般不会考虑企业特殊的使用情况。其实也不难想象，如果要开发一个包罗各种使用情况的软件产品，软件厂家会遇到诸如以下的问题：在有限的范围内很难收集全面各种使用模式；产品设计的复杂度将会呈“几何级数”增加；漫长的开发周期；市场商机“稍纵即逝”的顾虑。
管理软件应用中要能体现企业的管理流程，但是每个企业的管理流程都不太一样。管理软件中虽然包括了一些从各行业中提炼的流程，但是还需要针对不同企业的特点进行相应的修改才能在企业中顺利的应用。
2．从运用系统的企业角度看
系统实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现系统的先进理念，后者强调通过先进理念不断改进企业管理。所以管理信息系统实施阶段的成功只是系统应用的开始，只是信息化建设迈向成功的第一步。
企业购买企业管理软件后，从企业对管理软件产品功能需求来看，以按照本单位实际业务需要重新组织数据的二次开发比例居多，也包括一些“深层次”的二次开发。二次开发的形式多种多样，比如常见的有特殊格式数据表或特殊业务数据表，由于用户单位实际使用的报表，管理软件产品无法提供，但从管理产品的基础数据中经过提炼（或重新组织）后，就可以得到。用户单位有实际业务需要，管理软件产品无法实现。对这些功能的二次开发，会弥补用户的“美中不足”。
随着对软件产品的使用越来越熟练和精通，随着企业的发展，涉及的业务范围越来越广泛，也会产生对管理软件进行二次开发的需求。“如果再有这个功能就更好了”的要求已经不是个别用户的呼吁。通过对这些功能的二次开发，会使用户达到“锦上添花”的效果。
二、二次开发的类型及其对管理软件的要求
1．二次开发的类型
企业管理软件产品的二次开发大致可以分为以下几种情况：
（1）功能补充型
管理软件产品的功能对企业来说不够，需要增加一些功能。这种形式的二次开发是在管理软件产品的基础之上进行的，保留管理软件产品的数据组织结构。通过进行功能的补充，得到管理软件产品不能实现的数据结果。如下图所示：
功能1 计算结果
数据结构 功能n 计算结果
二次开发的功能 特殊数据结果
（2）功能改进型
管理软件产品的部分功能与本单位实际情况不相符，在管理软件产品的基础上进行“局部”改进，得到用户希望的数据结果。如下图所示：
功能1 计算结果
数据结构 功能I 计算结果
→二次开发功能 特殊数据结果
→ 功能n 计算结果
（3）镶嵌型
将管理软件产品作为一个主要的功能模块，镶嵌在一个“大”运行环境之中。这种二次开发类型的关键，在于数据入口和数据出口的设计。如下图所示：
2．管理软件提供的二次开发的接口
一般情况下，企业管理软件对于数据的后期处理或多或少都会有一定的考虑。甚至有些产品在功能设计上也提供了二次开发的灵活性。有的软件产品标准把数据接口的“宽松”程度作为衡量软件“开放性”的一个重要指标。可以这样认为：管理软件的二次开发主要考虑数据出口关系上。提供二次开发的数据接口设计大致有以下几个方面：
（1）数据转存
许多管理软件产品都有“数据转存”功能。转存功能一般处理数据的其他存储格式、其他地点存放等。其中，主要形式是输出数据的其他格式存储。例如，在Windows环境下运行的管理软件产品一般都采用ODBC数据转换功能。ODBC是英文Open Data Basic Connection的缩写。译成中文，就是“开放的数据库链接”。由于Microsoft公司的Windows平台为实现ODBC提供了非常方便的开发和管理机制，在绝大多数企业管理软件产品中都采用了这项技术。ODBC也频繁地出现在企业管理软件的宣传广告中。ODBC数据转换格式一般包括以下形式：Excel电子表的数据格式*.XLS；Access数据库的格式*.MDB；Foxpro的数据库格式*.DBF；文本文件格式*.TXT；LOTUS1-2-3的数据格式*.WK4；浏览器文件格式*.HTM；其他通过软件产品数据格式，如UFO报表文件数据格式*.REP等等。甚至可以生成符合Internet格式的文件，可被直接送上信息高速公路。
（2）数据库/表取数功能
为了实现按照企业要求重新组合数据的功能，一些企业管理软件产品设计了从数据库/表中抽取数据的函数。其基本原理是：在某个期间内，通过运行抽取函数，得到一个/一批数据，对这个/这些数据重新计算/组合，生成企业需要的数据或数据表。
这里需要指出的是，有的人往往将数据库和开发接口混为一谈，认为数据库就是标准的开发接口或标准的数据访问接口，这是错误的认识。数据库是一结构化的数据存储格式，可以将各种信息分门别类存储到相关的数据表内，由于不同的应用需求，每种数据库的数据表结构均不同，而且由于系统功能的升级和改进，数据表结构可能会变化。接口是标准的数据访问函数集，它脱离于具体的数据结构和数据细节，使用者无须关心具体的存储形式。用户无须更改应用程序本身。
因此数据库只是一种数据的存储形式，但并非数据访问的标准接口。接口适用的范围很广，每个应用系统可以开发、开放其接口，接口可以适用于文本文件、数据库文件、应用系统本身。它是真正的各个应用系统之间进行信息交换的标准通行证。用户二次开发应该注重所选的应用系统是否提供了标准的数据访问接口，而不是一味地注重具体的数据存放形式。
（3）“嵌入式”运行功能
类似于许多开发工具产品（如标准C语言可以嵌入一段BASIC程序或汇编语言程序），有些企业管理软件也与此类似，设计了可以在产品本身运行的同时，嵌入其他程序运行的接口。常见的范例有：执行SHELL，然后运行其他*.EXE程序；直接通过产品内部的功能调用*.EXE程序，如执行某些产品中的RUN命令。这种调用的主要作用，是可以通过先运行“嵌入”的程序，产生一些“状态”数据，管理软件的后续运行可以根据“状态”数据进行对应的操作。
三、系统二次开发工作需要考虑的问题
1．二次开发考虑的主要因素
（1）技术基础
二次开发人员应当具备如下素质：了解计算机应用环境；充分了解管理软件产品的操作；了解管理软件产品的数据结构和数据之间关联关系；熟悉要进行二次开发的业务内容。
（2）结构设计
二次开发人员在充分了解了要开发的业务活动之后，应对新系统进行结构设计。包括：数据计算处理设计、数据流程和存储设计、显示格式设计、输出 打印设计等。
（3）与管理软件厂家的联系与沟通
对于管理软件产品数据结构比较复杂，数据关联关系不了解的情况，应首先与管理软件厂家进行联系。以避免管理软件产品的数据结构不会因为进行了二次开发而被破坏。
2．二次开发过程中的注意事项
（1）不要修改核心代码
一般来说，把数据从商品化管理软件中导出，利用二次开发的程序进行处理后，再导入系统。这是一个比较稳妥的方法。一般来说，软件升级时，数据导入导出部分变动不会太大，而且即使有变化，也容易进行相应的维护。而一旦直接修改了核心代码，过上两年，想升级可就难了。
（2）不要改动太多
商品化管理软件不是给一个人用的，每个用户都可能有自己想法，不可能都满足的。部分要服从大局，项目按时、按预算完成实施，上线运行是实施阶段的大局，哪些二次开发必须要做，哪些可以不做，要看会不会影响大局。可做可不做的，坚决不做。来日方长，系统上线后的改进是无止境的，不必急在一时。
