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第十一章 领导概论
? 领导的内涵和本质
? 领导者的类型
? 领导方式及其理论
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11.1 领导的内涵
领 导是管理的一项重要职能,是影
响群体为实现组织目标而努力的过程,
与管理工作的其他职能的区别主要体现
在与人相联系的特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人
所具有的能力,指挥、命令和引导、影响 下属
为完成组织目标而努力工作的过程。亦称 领导
工作 。( 动词属性 )
2.领导是指为实现组织目标,进行决策、计划、
组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导
下属的人。亦称 领导者 。( 名词属性 )
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3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者;
b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力;
c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组
织目标。
4.领导与管理
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的
对下属命令和指挥的行为。
领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础
上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的
基础上。
所有管理者都应该是领导者,但并不是所有的领导者都
具备管理者的能力。
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11.1.2 领导的本质
领导就是使组织成员的追随与服从。领导并
非孤立地存在,一般情况下,人们不能强逼他人
实行某种行为。因此,领导意味着追随者愿意接
受引导或影响,在接受某人为领导者时,组织成
员为了实现某一目标,自愿放弃某些决策自由,
如果组织成员中某人不愿放弃时,他不会感到满
意。正是这些下属的追随与服从,才使领导者在
组织中的地位得以确认,并使领导过程成为可能。
因此,可以说领导的本质在于影响或引导而
非指挥或命令。
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11.1.3 领导的作用
1.决策
2.指挥,指在组织活动中,需要有头脑清醒、
胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者
帮助组织成员认清环境和形势,指明活动的
目标和达到目标的路径。
3.协调,指组织在内外因素的干扰下,需要领
导者来协调部门之间和组织成员之间的关系
和活动,朝着共同的目标前进。
4.激励,指领导者为组织成员主动创造能力发
展空间和职业生涯发展的行为。
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11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导
权力:管理者影响别人行为的能力
专长权、个人影响权、管理制度权
领导:关于如何有效行使管理制度权力的
过程
专长权、个人影响权具有不稳定性
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11.2.2管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导:
把管理的制度权力相对牢固地进行控制
的领导者。下属受控制的力度较大。
2.民主式领导:
向被领导者授权,鼓励下属参与,并且
主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
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11.2.3 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导:
亦称事务型领导,通过明确角色和任务要
求,激励下属努力完成组织目标,并且尽量考
虑和满足下属的社会需求,通过协调活动提高
组织效率。
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2.创新型领导
a.魅力型领导者:
鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来源:
有能力陈述未来远景(下属可识别且富
有想象力)
有能力提炼出每个人都赞同的公司价值
观系统
信任下属并获取他们充分的信任回报
提升下属对新结果的意识,激励他们为
了部门和组织而超越自身的利益
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b.变革型领导者:
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益,
并能对下属产生深远而且不同寻常的影响
c.战略领导者
用战略思维进行决策。
战略的基本特征:长期性、整体性和前瞻性
战略的领导行为特征:预见、洞察、保持灵活
战略管理的重点:人力资本、产品、市场、创新
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11.3 领导理论
11.3.1 领导方式的基本类型
1.专权型领导:领导个人决定一切,布置下属
执行。
2.民主型领导:领导者发动下属讨论,共同商
量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,
合作一致地工作。
3.放任型领导:领导者撒手不管,下属自行决
策,自主管理,领导者的职责仅仅是为下属
提供信息并与企业外部进行联系,以利于下
属的工作。
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11.3.2 特性理论
特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的
影响。管理学家们进行了大量的研究,希望发现领导
者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的
差异。但这些研究有很大的局限性:
1.尽管在成功的领导者身上已经找到 100种以上的特性,
但从未找到完全一致的模式。
2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关,但是,
这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。
3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。
4.忽视了下属的能动性。
5.不清楚是领导者的自信导致了成功,还是领导者的
成功建立了自信。
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11.3.3 领导方式行为论
1.密执安大学的研究
1947年李克特( Rensis Likert)及其同事试图
比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。
a.工作导向型领导行为,这种领导方式关心工作的过
程和结果,并用密切监督和施加压力的办法来获得
良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务
的完成情况是领导行为的中心。
b.员工导向型领导行为,这种领导方式表现为关心员
工,并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人
文因素,即重视人际关系。员工的需要、晋级和职
业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度
相关,而生产导向型领导行为反之。
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2.俄亥俄州立大学的研究
四十年代末期,俄亥俄州立大学的弗莱西
曼( E,A,Fleishman)及其同事的研究将领
导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维
度( Consideration)和定规维度
( Initiation of Structure)。
a.关怀维度 代表领导者信任和尊重下属的观念
程度。
b.定规维度 代表领导者构建任务、明察群体之
间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。
c.四种基本的领导方式:高关怀 — 高定规、高
关怀 — 低定规、低关怀 — 高定规、低关怀 —
低定规。
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3.管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克( Blake)和穆
顿( Mouton)提出了关于培养领导方式的管理
方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究
关于员工导向和生产导向维度,将领导者按他
们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维
护导向行为(称为对人员的关心)进行评估,
给出等级分值,然后把分值标注在两个维度的
坐标界面上,并划分成 9个等级,从而生成 81
种不同的领导类型。
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9.11.1
5.5
9.91.9





对生产的关心低



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a,1.9型领导方式,特别关心员工,持这种方式的领
导者认为,只要员工精神愉快,生产自然会好。这种
管理的结果可能很脆弱,一旦和谐的人际关系受到破
坏,生产业绩会随之下降。亦称 乡村俱乐部型管理 。
b,9.1型领导方式,只注重任务的完成,是一种专权
式的领导,下属只能奉命行事,可能会失去创造性或
进取精神。亦称 任务型管理 。
c,5.5型领导方式,既不过分重视人的因素,也不过
于重视任务因素,努力保持和谐与妥协。亦称 中庸之
道型管理 。
d,1.1型领导方式,表示领导者付出最小的努力完成
工作。亦称 贫乏型管理 。
e,9.9型领导方式,表示领导者通过协调和综合工作
相关活动而提高任务效率与士气。亦称 团队型管理 。
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11.3.4 领导方式情景论
1,菲德勒权变理论
(1) 权变理论
权变理论认为不存在一种, 普遍适用, 的
领导方式,领导的行为若想有效,就必须随着
被领导者的特点和环境的变化而变化。
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可以用公式来表示这一观点:
s = f( L,F,E)
s代表领导方式,L代表领导者的特征,F代表
追随者的特征,E代表环境,即领导方式是领导者
特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值
观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、
价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、
文化影响、心理因素等。
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(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一
定的环境内有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境
相适应。
a.三种权变因素, ①职位权力的大小;②任务结构是否明确;
③上下级关系(下属乐于追随的程度) 。
b.一种分析模式, LPC(最不喜欢的同事,Least preferred
coworker questionnaire)量表 。该量表主要内容是询问
领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最
不喜欢的同事批评得一无是处,则被认为惯于命令和指挥,
是只关心生产的领导( 低 LPC型领导方式 );如果能对最不
喜欢的同事给以好的评价,则被认为注重人际关系和个人
声望,是以人为主的领导。( 高 LPC型领导方式 )
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根据菲德勒的研究认为:低 LPC型领导比
较注重任务的完成,如果环境较差,他将首先
保证完成任务,环境改善后,任务能够较好地
完成,这时其目标将是搞好人际关系。高 LPC
型领导正好相反。
低 LPC型领导 高 LPC型领导
领导
低目标
领导
高目标 工作
工作
环境较好
环境较差人际关系
人际
关系
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工作关系 好 好 好 好 差 差 差 差
工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
职位权力 强 强 弱 弱 强 弱 强 弱
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
环 境 好 中等 差
领导目标 高 不明确 低
低 LPC领导 人际关系 不明确 工作
高 LPC领导 工作 不明确 人际关系
最有效方式 低 LPC 高 LPC 低 LPC
c,菲德勒模型
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(附) 八种环境状况对应的领导方式
工作人际关系工作领导首要目标
低 LPC型
领导方式
高 LPC型
领导方式
不利一般有利环境有利性
87654321环境类型
弱强弱强弱强弱强职位权力
不明确明确不明确明确任务结构
坏好上下级关系
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2.目标 — 路径理论
由 罗伯特 ?豪斯( Robert J,House) 发展的一
种权变理论。该理论认为:领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以
确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
,目标 — 路径, 的概念来自于这样的观念:
有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮
助下属,并为其清除各种障碍和危险,从而使下属
的相关工作容易进行 。
领导者行为的激励作用表现在:
a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效;
b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
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指 导 型
支 持 型
参 与 型
成就导向型
下属的特点
环 境 因 素
工 作 绩 效
工作满足度
领导者行为 情 景 变 量 最 终 目 标
取决于 导致
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a.四种领导者行为
① 指导型领导方式,明确任务并给予具体指导,
类同于定规维度;
② 支持型领导方式,更多地表现出对下属的关
怀,类同于关怀维度;
③ 参与型领导方式,在决策时询问并评价下属
的意见和建议,允许其参
与决策;
④ 成就导向型领导方式,设定有挑战性的目标,
并期望下属发挥最佳水平。
豪斯 认为同一领导者可以根据情景不同表
现出任一种领导方式。
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b.两类情景变量
① 环境因素:任务结构、正式权力系统和工作
群体
② 下属的个人特点:控制点、经验和知觉能力
控制点 是指个体对环境变化影响自身行为的认
识程度。分为内向控制点和外向控制点
内向控制点 是说明个体充分相信自我行为主导
未来而非环境控制未来的观念
外向控制点 则是说明个体把自我行为的结果归
于环境影响的观念。
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c.大量的范式
? 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说,
当任务不明或压力过大时,指导型领导产生更
高的满意度。
? 当下属执行结构化任务时,支持型领导导致员
工高绩效和高满意度。
? 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富
的下属
? 组织中的正式权力关系越明确、越层级化,领
导越应表现出支持型行为,降低指导性行为
? 内向性控制点的下属,比较满意于指导型风格
? 当任务结构不清时,成就导向型领导将会提高
下属的努力水平,从而达到高绩效的预期
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3.领导生命周期理论
美国管理学家 保罗 ?何塞( Paul
Hershey) 和 肯尼斯 ?布兰查德( Kenneth
Blanchard) 研究认为,考虑领导情景因
素时,还应该补充另外一种因素,下属
成熟度( Maturity) 即领导行为在确定
是任务绩效还是维持行为更重要之前应
当充分依据下属的成熟度水平来选择正
确的领导方式,以此发展了领导方式生
命周期理论。
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成熟度 是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括 工作成熟度( Job Maturity)
和 心理成熟度( Psychological Maturity)。
工作成熟度 是下属完成任务时具有的相关技
能和技术知识水平。
心理成熟度 是下属的自信心和自尊心。
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任务行为低

低 高




M1M2M3M4
低中高
下属成熟度成熟 不成熟
指导 S1授权 S
4
参与 S3 推销 S2 高任务
高关系
低任务
高关系
低任务
低关系
高任务
低关系
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a.两种领导维度和四种领导方式
①指导型( telling)领导;
②推销型( selling)领导;
③参与型( participating)领导;
④授权型( delegating)领导。
b.四种成熟度
领导方式依赖于下属的成熟度
M1(低) → M4(高)。
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c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度
联系起来,当下属的成熟度水平不断提
高,领导者不但可以减少对活动的控制,
而且还可以不断减少关系行为,形成一
种周期性的领导方式。 (本章结束)
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作业,
1,结合实际论述领导的作用 。
2,如果你是班级的领导者, 你将如
何运用这些理论指导自己的领导活动?
3,试述领导生命周期理论的内容及
其现实意义。