1
第十一章 领导概论
? 领导的内涵和本质
? 领导者的类型
? 领导方式及其理论
2
11.1 领导的内涵
领 导是管理的一项重要职能，是影
响群体为实现组织目标而努力的过程，
与管理工作的其他职能的区别主要体现
在与人相联系的特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人
所具有的能力,指挥、命令和引导、影响 下属
为完成组织目标而努力工作的过程。亦称 领导
工作 。（ 动词属性 ）
2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、
组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导
下属的人。亦称 领导者 。（ 名词属性 ）
3
3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者；
b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；
c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组
织目标。
4.领导与管理
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的
对下属命令和指挥的行为。
领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础
上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的
基础上。
所有管理者都应该是领导者，但并不是所有的领导者都
具备管理者的能力。
4
11.1.2 领导的本质
领导就是使组织成员的追随与服从。领导并
非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人
实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接
受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成
员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，
如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满
意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在
组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而
非指挥或命令。
5
11.1.3 领导的作用
1.决策
2.指挥,指在组织活动中，需要有头脑清醒、
胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者
帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的
目标和达到目标的路径。
3.协调,指组织在内外因素的干扰下，需要领
导者来协调部门之间和组织成员之间的关系
和活动，朝着共同的目标前进。
4.激励,指领导者为组织成员主动创造能力发
展空间和职业生涯发展的行为。
6
11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力
专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的
过程
专长权、个人影响权具有不稳定性
7
11.2.2管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导：
把管理的制度权力相对牢固地进行控制
的领导者。下属受控制的力度较大。
2.民主式领导：
向被领导者授权，鼓励下属参与，并且
主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
8
11.2.3 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导：
亦称事务型领导，通过明确角色和任务要
求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考
虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高
组织效率。
9
2.创新型领导
a.魅力型领导者：
鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来源：
有能力陈述未来远景（下属可识别且富
有想象力）
有能力提炼出每个人都赞同的公司价值
观系统
信任下属并获取他们充分的信任回报
提升下属对新结果的意识，激励他们为
了部门和组织而超越自身的利益
10
b.变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，
并能对下属产生深远而且不同寻常的影响
c.战略领导者
用战略思维进行决策。
战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性
战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活
战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新
11
11.3 领导理论
11.3.1 领导方式的基本类型
1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属
执行。
2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商
量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，
合作一致地工作。
3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决
策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属
提供信息并与企业外部进行联系，以利于下
属的工作。
12
11.3.2 特性理论
特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的
影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导
者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的
差异。但这些研究有很大的局限性：
1.尽管在成功的领导者身上已经找到 100种以上的特性，
但从未找到完全一致的模式。
2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，
这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。
3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。
4.忽视了下属的能动性。
5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的
成功建立了自信。
13
11.3.3 领导方式行为论
1.密执安大学的研究
1947年李克特（ Rensis Likert）及其同事试图
比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。
a.工作导向型领导行为,这种领导方式关心工作的过
程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得
良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务
的完成情况是领导行为的中心。
b.员工导向型领导行为,这种领导方式表现为关心员
工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人
文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职
业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度
相关，而生产导向型领导行为反之。
14
2.俄亥俄州立大学的研究
四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西
曼（ E,A,Fleishman）及其同事的研究将领
导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维
度（ Consideration）和定规维度
（ Initiation of Structure）。
a.关怀维度 代表领导者信任和尊重下属的观念
程度。
b.定规维度 代表领导者构建任务、明察群体之
间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。
c.四种基本的领导方式：高关怀 — 高定规、高
关怀 — 低定规、低关怀 — 高定规、低关怀 —
低定规。
15
3.管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（ Blake）和穆
顿（ Mouton）提出了关于培养领导方式的管理
方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究
关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他
们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维
护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，
给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的
坐标界面上，并划分成 9个等级，从而生成 81
种不同的领导类型。
16
9.11.1
5.5
9.91.9
对
人
的
关
心
对生产的关心低
低
高
高
17
a,1.9型领导方式,特别关心员工，持这种方式的领
导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种
管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破
坏，生产业绩会随之下降。亦称 乡村俱乐部型管理 。
b,9.1型领导方式,只注重任务的完成，是一种专权
式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或
进取精神。亦称 任务型管理 。
c,5.5型领导方式,既不过分重视人的因素，也不过
于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称 中庸之
道型管理 。
d,1.1型领导方式,表示领导者付出最小的努力完成
工作。亦称 贫乏型管理 。
e,9.9型领导方式,表示领导者通过协调和综合工作
相关活动而提高任务效率与士气。亦称 团队型管理 。
18
11.3.4 领导方式情景论
1,菲德勒权变理论
(1) 权变理论
权变理论认为不存在一种, 普遍适用, 的
领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着
被领导者的特点和环境的变化而变化。
19
可以用公式来表示这一观点：
s = f（ L,F,E）
s代表领导方式,L代表领导者的特征,F代表
追随者的特征,E代表环境,即领导方式是领导者
特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值
观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、
价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、
文化影响、心理因素等。
20
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一
定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境
相适应。
a.三种权变因素, ①职位权力的大小；②任务结构是否明确；
③上下级关系（下属乐于追随的程度） 。
b.一种分析模式, LPC（最不喜欢的同事,Least preferred
coworker questionnaire）量表 。该量表主要内容是询问
领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最
不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，
是只关心生产的领导（ 低 LPC型领导方式 ）；如果能对最不
喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人
声望，是以人为主的领导。（ 高 LPC型领导方式 ）
21
根据菲德勒的研究认为：低 LPC型领导比
较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先
保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地
完成，这时其目标将是搞好人际关系。高 LPC
型领导正好相反。
低 LPC型领导 高 LPC型领导
领导
低目标
领导
高目标 工作
工作
环境较好
环境较差人际关系
人际
关系
22
工作关系 好 好 好 好 差 差 差 差
工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
职位权力 强 强 弱 弱 强 弱 强 弱
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
环 境 好 中等 差
领导目标 高 不明确 低
低 LPC领导 人际关系 不明确 工作
高 LPC领导 工作 不明确 人际关系
最有效方式 低 LPC 高 LPC 低 LPC
c,菲德勒模型
23
（附） 八种环境状况对应的领导方式
工作人际关系工作领导首要目标
低 LPC型
领导方式
高 LPC型
领导方式
不利一般有利环境有利性
87654321环境类型
弱强弱强弱强弱强职位权力
不明确明确不明确明确任务结构
坏好上下级关系
24
2.目标 — 路径理论
由 罗伯特 ?豪斯（ Robert J,House） 发展的一
种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以
确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
,目标 — 路径, 的概念来自于这样的观念：
有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮
助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属
的相关工作容易进行 。
领导者行为的激励作用表现在：
a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；
b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
25
指 导 型
支 持 型
参 与 型
成就导向型
下属的特点
环 境 因 素
工 作 绩 效
工作满足度
领导者行为 情 景 变 量 最 终 目 标
取决于 导致
26
a.四种领导者行为
① 指导型领导方式,明确任务并给予具体指导，
类同于定规维度；
② 支持型领导方式,更多地表现出对下属的关
怀，类同于关怀维度；
③ 参与型领导方式,在决策时询问并评价下属
的意见和建议，允许其参
与决策；
④ 成就导向型领导方式,设定有挑战性的目标，
并期望下属发挥最佳水平。
豪斯 认为同一领导者可以根据情景不同表
现出任一种领导方式。
27
b.两类情景变量
① 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作
群体
② 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力
控制点 是指个体对环境变化影响自身行为的认
识程度。分为内向控制点和外向控制点
内向控制点 是说明个体充分相信自我行为主导
未来而非环境控制未来的观念
外向控制点 则是说明个体把自我行为的结果归
于环境影响的观念。
28
c.大量的范式
? 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，
当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更
高的满意度。
? 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员
工高绩效和高满意度。
? 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富
的下属
? 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领
导越应表现出支持型行为，降低指导性行为
? 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格
? 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高
下属的努力水平，从而达到高绩效的预期
29
3.领导生命周期理论
美国管理学家 保罗 ?何塞（ Paul
Hershey） 和 肯尼斯 ?布兰查德（ Kenneth
Blanchard） 研究认为，考虑领导情景因
素时，还应该补充另外一种因素,下属
成熟度（ Maturity） 即领导行为在确定
是任务绩效还是维持行为更重要之前应
当充分依据下属的成熟度水平来选择正
确的领导方式，以此发展了领导方式生
命周期理论。
30
成熟度 是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括 工作成熟度（ Job Maturity）
和 心理成熟度（ Psychological Maturity）。
工作成熟度 是下属完成任务时具有的相关技
能和技术知识水平。
心理成熟度 是下属的自信心和自尊心。
31
任务行为低
高
低 高
关
系
行
为
M1M2M3M4
低中高
下属成熟度成熟 不成熟
指导 S1授权 S
4
参与 S3 推销 S2 高任务
高关系
低任务
高关系
低任务
低关系
高任务
低关系
32
a.两种领导维度和四种领导方式
①指导型（ telling）领导；
②推销型（ selling）领导；
③参与型（ participating）领导；
④授权型（ delegating）领导。
b.四种成熟度
领导方式依赖于下属的成熟度
M1（低） → M4（高）。
33
c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度
联系起来，当下属的成熟度水平不断提
高，领导者不但可以减少对活动的控制，
而且还可以不断减少关系行为，形成一
种周期性的领导方式。 （本章结束）
34
作业,
1,结合实际论述领导的作用 。
2,如果你是班级的领导者, 你将如
何运用这些理论指导自己的领导活动？
3,试述领导生命周期理论的内容及
其现实意义。
第十一章 领导概论
? 领导的内涵和本质
? 领导者的类型
? 领导方式及其理论
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11.1 领导的内涵
领 导是管理的一项重要职能，是影
响群体为实现组织目标而努力的过程，
与管理工作的其他职能的区别主要体现
在与人相联系的特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人
所具有的能力,指挥、命令和引导、影响 下属
为完成组织目标而努力工作的过程。亦称 领导
工作 。（ 动词属性 ）
2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、
组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导
下属的人。亦称 领导者 。（ 名词属性 ）
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3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者；
b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；
c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组
织目标。
4.领导与管理
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的
对下属命令和指挥的行为。
领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础
上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的
基础上。
所有管理者都应该是领导者，但并不是所有的领导者都
具备管理者的能力。
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11.1.2 领导的本质
领导就是使组织成员的追随与服从。领导并
非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人
实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接
受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成
员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，
如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满
意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在
组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而
非指挥或命令。
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11.1.3 领导的作用
1.决策
2.指挥,指在组织活动中，需要有头脑清醒、
胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者
帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的
目标和达到目标的路径。
3.协调,指组织在内外因素的干扰下，需要领
导者来协调部门之间和组织成员之间的关系
和活动，朝着共同的目标前进。
4.激励,指领导者为组织成员主动创造能力发
展空间和职业生涯发展的行为。
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11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力
专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的
过程
专长权、个人影响权具有不稳定性
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11.2.2管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导：
把管理的制度权力相对牢固地进行控制
的领导者。下属受控制的力度较大。
2.民主式领导：
向被领导者授权，鼓励下属参与，并且
主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
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11.2.3 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导：
亦称事务型领导，通过明确角色和任务要
求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考
虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高
组织效率。
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2.创新型领导
a.魅力型领导者：
鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来源：
有能力陈述未来远景（下属可识别且富
有想象力）
有能力提炼出每个人都赞同的公司价值
观系统
信任下属并获取他们充分的信任回报
提升下属对新结果的意识，激励他们为
了部门和组织而超越自身的利益
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b.变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，
并能对下属产生深远而且不同寻常的影响
c.战略领导者
用战略思维进行决策。
战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性
战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活
战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新
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11.3 领导理论
11.3.1 领导方式的基本类型
1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属
执行。
2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商
量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，
合作一致地工作。
3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决
策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属
提供信息并与企业外部进行联系，以利于下
属的工作。
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11.3.2 特性理论
特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的
影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导
者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的
差异。但这些研究有很大的局限性：
1.尽管在成功的领导者身上已经找到 100种以上的特性，
但从未找到完全一致的模式。
2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，
这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。
3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。
4.忽视了下属的能动性。
5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的
成功建立了自信。
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11.3.3 领导方式行为论
1.密执安大学的研究
1947年李克特（ Rensis Likert）及其同事试图
比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。
a.工作导向型领导行为,这种领导方式关心工作的过
程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得
良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务
的完成情况是领导行为的中心。
b.员工导向型领导行为,这种领导方式表现为关心员
工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人
文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职
业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度
相关，而生产导向型领导行为反之。
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2.俄亥俄州立大学的研究
四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西
曼（ E,A,Fleishman）及其同事的研究将领
导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维
度（ Consideration）和定规维度
（ Initiation of Structure）。
a.关怀维度 代表领导者信任和尊重下属的观念
程度。
b.定规维度 代表领导者构建任务、明察群体之
间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。
c.四种基本的领导方式：高关怀 — 高定规、高
关怀 — 低定规、低关怀 — 高定规、低关怀 —
低定规。
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3.管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（ Blake）和穆
顿（ Mouton）提出了关于培养领导方式的管理
方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究
关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他
们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维
护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，
给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的
坐标界面上，并划分成 9个等级，从而生成 81
种不同的领导类型。
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9.11.1
5.5
9.91.9
对
人
的
关
心
对生产的关心低
低
高
高
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a,1.9型领导方式,特别关心员工，持这种方式的领
导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种
管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破
坏，生产业绩会随之下降。亦称 乡村俱乐部型管理 。
b,9.1型领导方式,只注重任务的完成，是一种专权
式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或
进取精神。亦称 任务型管理 。
c,5.5型领导方式,既不过分重视人的因素，也不过
于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称 中庸之
道型管理 。
d,1.1型领导方式,表示领导者付出最小的努力完成
工作。亦称 贫乏型管理 。
e,9.9型领导方式,表示领导者通过协调和综合工作
相关活动而提高任务效率与士气。亦称 团队型管理 。
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11.3.4 领导方式情景论
1,菲德勒权变理论
(1) 权变理论
权变理论认为不存在一种, 普遍适用, 的
领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着
被领导者的特点和环境的变化而变化。
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可以用公式来表示这一观点：
s = f（ L,F,E）
s代表领导方式,L代表领导者的特征,F代表
追随者的特征,E代表环境,即领导方式是领导者
特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值
观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、
价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、
文化影响、心理因素等。
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(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一
定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境
相适应。
a.三种权变因素, ①职位权力的大小；②任务结构是否明确；
③上下级关系（下属乐于追随的程度） 。
b.一种分析模式, LPC（最不喜欢的同事,Least preferred
coworker questionnaire）量表 。该量表主要内容是询问
领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最
不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，
是只关心生产的领导（ 低 LPC型领导方式 ）；如果能对最不
喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人
声望，是以人为主的领导。（ 高 LPC型领导方式 ）
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根据菲德勒的研究认为：低 LPC型领导比
较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先
保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地
完成，这时其目标将是搞好人际关系。高 LPC
型领导正好相反。
低 LPC型领导 高 LPC型领导
领导
低目标
领导
高目标 工作
工作
环境较好
环境较差人际关系
人际
关系
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工作关系 好 好 好 好 差 差 差 差
工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
职位权力 强 强 弱 弱 强 弱 强 弱
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
环 境 好 中等 差
领导目标 高 不明确 低
低 LPC领导 人际关系 不明确 工作
高 LPC领导 工作 不明确 人际关系
最有效方式 低 LPC 高 LPC 低 LPC
c,菲德勒模型
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（附） 八种环境状况对应的领导方式
工作人际关系工作领导首要目标
低 LPC型
领导方式
高 LPC型
领导方式
不利一般有利环境有利性
87654321环境类型
弱强弱强弱强弱强职位权力
不明确明确不明确明确任务结构
坏好上下级关系
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2.目标 — 路径理论
由 罗伯特 ?豪斯（ Robert J,House） 发展的一
种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以
确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
,目标 — 路径, 的概念来自于这样的观念：
有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮
助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属
的相关工作容易进行 。
领导者行为的激励作用表现在：
a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；
b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
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指 导 型
支 持 型
参 与 型
成就导向型
下属的特点
环 境 因 素
工 作 绩 效
工作满足度
领导者行为 情 景 变 量 最 终 目 标
取决于 导致
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a.四种领导者行为
① 指导型领导方式,明确任务并给予具体指导，
类同于定规维度；
② 支持型领导方式,更多地表现出对下属的关
怀，类同于关怀维度；
③ 参与型领导方式,在决策时询问并评价下属
的意见和建议，允许其参
与决策；
④ 成就导向型领导方式,设定有挑战性的目标，
并期望下属发挥最佳水平。
豪斯 认为同一领导者可以根据情景不同表
现出任一种领导方式。
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b.两类情景变量
① 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作
群体
② 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力
控制点 是指个体对环境变化影响自身行为的认
识程度。分为内向控制点和外向控制点
内向控制点 是说明个体充分相信自我行为主导
未来而非环境控制未来的观念
外向控制点 则是说明个体把自我行为的结果归
于环境影响的观念。
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c.大量的范式
? 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，
当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更
高的满意度。
? 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员
工高绩效和高满意度。
? 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富
的下属
? 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领
导越应表现出支持型行为，降低指导性行为
? 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格
? 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高
下属的努力水平，从而达到高绩效的预期
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3.领导生命周期理论
美国管理学家 保罗 ?何塞（ Paul
Hershey） 和 肯尼斯 ?布兰查德（ Kenneth
Blanchard） 研究认为，考虑领导情景因
素时，还应该补充另外一种因素,下属
成熟度（ Maturity） 即领导行为在确定
是任务绩效还是维持行为更重要之前应
当充分依据下属的成熟度水平来选择正
确的领导方式，以此发展了领导方式生
命周期理论。
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成熟度 是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括 工作成熟度（ Job Maturity）
和 心理成熟度（ Psychological Maturity）。
工作成熟度 是下属完成任务时具有的相关技
能和技术知识水平。
心理成熟度 是下属的自信心和自尊心。
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任务行为低
高
低 高
关
系
行
为
M1M2M3M4
低中高
下属成熟度成熟 不成熟
指导 S1授权 S
4
参与 S3 推销 S2 高任务
高关系
低任务
高关系
低任务
低关系
高任务
低关系
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a.两种领导维度和四种领导方式
①指导型（ telling）领导；
②推销型（ selling）领导；
③参与型（ participating）领导；
④授权型（ delegating）领导。
b.四种成熟度
领导方式依赖于下属的成熟度
M1（低） → M4（高）。
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c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度
联系起来，当下属的成熟度水平不断提
高，领导者不但可以减少对活动的控制，
而且还可以不断减少关系行为，形成一
种周期性的领导方式。 （本章结束）
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作业,
1,结合实际论述领导的作用 。
2,如果你是班级的领导者, 你将如
何运用这些理论指导自己的领导活动？
3,试述领导生命周期理论的内容及
其现实意义。
