1
第八章 组织结构设计
◇ 组织结构设计的基础理论
◇ 组织结构类型
◇ 组织设计的目的、任务和原则
◇ 组织设计的权变因素
2
8.1 组织与组织设计
8.1.1 组织设计的必要性
1,管理过程是计划、组织、协调和控制
2,劳动分工
3,产品更新
4,生产规模扩大或发生其它变化
5,外部环境发生变化
6,权力与职责及效益
3
8.1.2 组织设计的任务和原则
1.组织设计的任务
设计清晰的组织结构
规划和设计组织中各部门的职能和职
权
确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
（ 2）编制职务说明书
设
计
组
织
结
构
（ 1）
4
（ 3）组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部
门间的关系、人员和部门间的关系；
个人、各部门所需信息及权限，个人、
各部门应该向他人和其它部门提供的
信息（时间、地点、内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化
集权性：集权与分权的程度
5
总经理
销售部
经 理
副总经理
（主管生产）
分销
经理
主管
电器类
广告部
经 理
研发部
经 理
制造部
经 理
质检部
经 理
副总经理
（主管营销）
分销
经理
主管
仪器类
产品
研发
主管
客户
研究
主管
采购
主管
制造
主管
运输
主管
参谋
职能
（ 4）典型组织结构
直线
6
（ 5）组织设计思路
组织设计由下而上：
任务 ?岗位
岗位数量、各岗位权力与职责
组织宗旨、目标、内外环境
设计部门
组织规模、人力资源、发展前景
设计层级
——形成组织体系
7
2.组织设计的原则
（ 1）统一指挥原则
（ 2）控制幅度原则（ P133）
（ 3）权责对等原则
（ 4）柔性经济原则
8
8.1.3 组织设计的影响因素
管理学家 西拉季 认为：影响组织设计的因
素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）
综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和
生命周期
1.环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不
可控性
9
组 织 结 构
组合 影响 协调
工作专业化 职权 规章
部门划分 领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人
员与职能参谋系统
战略
外部环境
技术
绩效
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组织设计可通过下列原则性方法提高组织
对环境的应变性
（ 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整
（ 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结
构
（ 3）根据组织的差别性、整合程度设计不同
类型的组织结构
（ 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性
（ 5）通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
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2.战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的
阶段应有与之对应的组织结构
第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）
第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化）
第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展）
第四个阶段：产品多样化阶段
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研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行
业内发展，则偏好采用集权的组织结构；
实施多角化经营的公司，一般采用分权
的事业部制结构
13
梅尔斯 (R.E.Miles)和 斯诺 (C.C.Snow)进
一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影
响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结
构类型
（ 1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业
（ 2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。
研发新产品、寻找新市场、确立新目标
14
（ 3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富
有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分
权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反
应
（ 4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、
内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及
时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的
战略以应付环境的不确定性
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3.技术的影响
生产批量
单件、小批
大批量
流程型
技术复杂程度
常规型技术
工艺型技术
工程型技术
非常规型技术
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4,组织规模与生命周期的影响
组织规模
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率（帕金森定律）
生命周期
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细阶段
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8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照 一定的逻辑 进
行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
部门化的基本原则
①因事设职和因人设职相结合的原则
,事事有人做,, 人人有事做,
②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则
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8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较
1,职能部门化
把 相同或相似的活动归并在一起，
作为一个管理单位即为职能部门化。 是
一种传统而基本的组织结构形式。
职能式组织常常注重内部的运行效率与员
工的专业素质。
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a.职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济；
②可以促进员工发展更高层次的专业技能；
③部门主管易于规划和控制；
④有利于避免重复浪费。
b.职能式的主要缺点：
①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益；
②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会
增多；
③高层主管难于协调；
④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
的精神，并且难以培养综合管理人才。
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c,适用范围：
当环境是稳定的，技术是相对常规的，部
门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内
部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用
于这种结构。
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总经理
人 事 部 总经理办公室
法律事务部
研 发
经 理
采 购
经 理
营 销
经 理
生 产
经 理
财 务
经 理
职能部门化组织结构图
22
2,产品部门化
围 绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部
门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
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产品部门化组织结构图
总 经 理
法律事务所
研 发 部
财 务 部
人 事 部
A产品总经理 B产品总经理
财务
经理
营销
经理
生产
经理
供应部
经理
总经理办公室
财务
经理
营销
经理
生产
经理
供应部
经理
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优点：
①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的
经营，有利于提高效率水平；
②提高了决策的速度和有效性；
③各类产品的绩效易于客观评估；
④可以培养综合管理人才。
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组
织欠缺考虑；
③管理成本上升。
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3,地域部门化
为 了市场或资源等原因需分散经营
，从而按照地理区域成立专门的管理部
门即为地域部门化。许多国际性大公司
通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理
法 律 部
人 事 部
财 务 部
研 发 部
中 国
市场部
日 本
市场部
韩 国
市场部
澳大利亚
市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
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优点：
①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区
主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；
③充分利用地域资源和地区政策；
④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点：
①需要高素质的综合管理人才的数量较大；
②使高层经营管理增加了难度；
③管理成本很高。
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4,顾客部门化
建 立以顾客为对象，根据不同顾客的
需要或不同顾客群设立部门即为顾客部
门化。一种新的组织结构形式，在激烈
的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势
，在许多服务型组织（诸如银行、保险
公司等）常采用。
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
批 发 商 部零 售 商 部 法人团体部
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优点：
①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在
第一位；
②用户的感觉将更好；
③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
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5,流程部门化
按 照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造
企业常采用这种组织结构形式。
32
流程部门化组织结构图
总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
锅炉
部
送配
电部
发电
机部
汽轮
机部
燃 煤
供应部
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优点：
①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理；
④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；
③不利于培养综合管理人才。
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6、矩阵型结构
a,基本内容和模式：
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织
结构，一套 纵向的职能管理系统,另一套为完
成某项任务而组成的 横向项目系统,横向和纵
向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统
一指挥原则，有多重指挥线。
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研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
A产品部
B产品部
C产品部
总经理
b.典型的矩阵型结构示意图
36
c.矩阵式结构的优点：
①组织可以满足环境的多重要求；
②资源可以在不同的产品或地区或流程之间
柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传
递快，组织可及时地对外部需求的变化作
出反应；
③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管
理技能。
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d,矩阵式结构缺点：
①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能
是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平
衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和
解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人
际关系方面的特殊的训练；
②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开
会上，并且可能提高管理成本。
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f,适用范围：
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标
反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流
和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可
以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也
适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间
的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有
机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题
，在 中等规模和少量产品线高新技术企业 中最
为有效。
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7、动态网络型结构
a,基本内容和模式：
是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效
发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信
息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发
展起来的一种 临时性组织 。有时也被称为, 虚
拟组织,,即组织中的许多部门是虚拟存在的
，
管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组
织 的外部关系。
40
b.典型的动态网络型结构示意图
项目管
理小组
独立的研发
和咨询机构
制造厂商 独立分销商
广告代理商
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c,优点：
①组织结构具有更大的灵活性和柔性；
②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理
效率更高了。
d,缺点：
①组织可控性很差；
②组织风险性大；
③员工的组织忠诚度低。
42
e,适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业，
如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随
着信息技术的快速发展，更多的知识型
企业（高新技术企业为主体）选择了这
种组织结构或制定了虚拟运作的企业外
扩张的成长战略。
43
8,组织的附加结构
有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这
时候就可以将一个具有柔性的结构附加
在整体结构之中。组织中的附加结构主
要有两种：工作小组和委员会。
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(1)工作小组,是一种临时性结构，其目的是
完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一
群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织
成员构成，因而是一种 矩阵式结构 。
(2)委员会,是执行某方面管理职能并实施群
体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可
以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会
。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。
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8.3 组织的层级化
8.3.1 组织的层级化与管理幅度
1.管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度,管理者直接有效指挥和监督的
下属的数目。
②组织层级,由于受管辖人数的限制，从最
高的直接主管到最低的基层具体工作人员之
间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层
级。
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—— 互动性：
组织层级 受到组织规模和管理幅度的影响
，它 与组织规模呈正比 ； 在组织规模给定的
条件下,组织层级与管理幅度成反比 。即每个
主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组
织层级就越少。
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③ 两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构形态 1,8,64,512,4096
锥形式组织结构形态 1,4,16,64,256,1024
,4096
扁平组织
优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失
真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制
比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺
少更多的升迁机会。
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锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任
务的衔接，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加
了管理成本和管理难度。
49
2,管理幅度设计的影响因素
（ 1）管理工作的内容和性质
（ 2）管理人员的工作能力
（ 3）下属人员的空间分布状况
（ 4）组织变革的速度
（ 5）信息沟通的情况
50
8.3.2 组织的层级化与集分权
1.职权的来源及其形式
巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：
在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容
在做决定前，下属必须深信他的要求与组织
宗旨是一致的
在做决定前，下属必须深信他的要求与他的
兴趣是一致的
在做决定前，下属在体力、精力应能予以配
合职权的行使，职权的行使不
能逾越他们的能力和服从范围
51
职权来源于三个方面：
特殊岗位所拥有的命令权
技术能力等造成的专长权
管理能力职权
—— 权力与职责有所区别
52
2.组织层级化中的权力来源与分配
强制权力
奖励权力
合法权力
专家权力
感召权力
——权力与职权并不完全相同
53
3.组织层级化设计中的集权与分权
集权与分权是组织层级化设计中的两种相
反的权利分配方式
集权 是指 决策指挥权 在组织层级系统中较
高层次上的集中
分权 是指 决策指挥权 在组织层级系统中较
低层次上的分散
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戴尔（ R.Dell） 曾提出判断组织分权程度
的四条标准：
（ 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，
分权程度就越大
（ 2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，
分权程度就越大
（ 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，
分权程度就越大
（ 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，
分权程度就越大
55
影响组织分权程度的主要因素有：
（ 1）组织规模的大小
（ 2）政策的统一性
（ 3）员工的数量和基本素质
（ 4）组织的可控性
（ 5）组织所处的成长阶段 （ P150）
56
4,组织层级化设计中的有效授权
（ 1）授权的含义及其有效性性
有效授权是指组织为了共享内部权力，
增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予
下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和
监督权
授权含义（方式）：
分派任务
授予权力或职权
明确责任
组织必须向授权者提供一些必要条件：
共享的信息
知识与技能
权力
对绩效的奖励
57
（ 2）授权的过程
第一阶段：授权诊断阶段
第二阶段：授权实施阶段
第三阶段：授权反馈阶段
（ 3）授权的原则
重要性原则
适度原则
权责一致原则
级差授权原则
58
8.3.3 组织的层级化与结构的有机化
1,组织的层级化设计中的两种结构形式
（ 1） 层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式
是形成所谓的 层级组织 （亦称刚性组织、机械
式组织、官僚式组织、封闭式组织）
强调的是组织内部必须具有高度分明的层
级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等
——典型的金字塔结构组织
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（ 2） 有机组织
现代组织设计引入现代理念，理想组织
为 有机组织 （亦称柔性组织）。成员按总目标
要求进行工作
无过多标准化、规范化的工作和种种管
制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织
对员工的技术和知识层次要求高，专业
素养要求高，责任心强
——典型的原子结构型组织
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2,刚性结构和柔性结构
刚 性 结 构 柔 性 结 构
1.有正式组织和明确的领
导关系
1.领导关系不明确，常有
变动
2.分工细，明确的任务和
权责规定
2.分工粗, 任务和权责需
要经常调整
3.有规范化的规章制度和
程序
3.规范化的规章制度、程
序较少
4.决策权限集中在上层 4.决策权限下授
5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通
61
案例分析,杜邦公司组织结构的变革
美国 杜邦公司 （ Du Pont Company）是世
界上最大的化学品生产公司，建立至今已近
200年。在这 200年中，尤其是 20世纪以来，企
业的组织结构历经变革，其根本点在于 不断适
应企业的经营特点和市场情况的变化 。杜邦公
司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司
包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组
织结构发展演变的一般特点。
62
1.成功的单人决策及其局限性
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，
1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着
两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。 1802年，
儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药
厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与
他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美
国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展
起来。
整个 19世纪中期，杜邦公司 基本上是单人决
策式经营, 这一点在 亨利 这一代尤为明显。
63
亨利 是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公
司以后完全是一套军人派头，所以人称, 亨利将军
” 。在公司任职的 40年中，亨利挥动军人严厉粗暴
的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称
着, 恺撒型经营管理, 。
这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上
是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决
策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所
有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，
亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全
力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，
努力降低价格。亨利接任时公司负债高达 50多万，
但其后来却成为行业的首领。
64
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基
本上是成功的。这主要是因为：
（ 1）公司规模不大，直到 1902年合资时才 2400
万美元的资产；
（ 2）经营产品比较单一，基本上是火药；
（ 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难
以超越；
（ 4）市场变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与,
将军, 的非凡精力也是分不开的。直到 72岁时
，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自
写的信不下 25万封。
65
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的
经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的
第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而
尤金 一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。
他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝
对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函
，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两
位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这
不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于 当时
的经营方式已与时代不相适应。
66
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公
司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，
他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在
铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法
的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地
抛弃了, 亨利将军, 的那种单枪匹马的管理方式，
精心地设计了一个集团式经营的管理体制。 在美国
，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的
公司。
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集团式经营最主要的特点是建立了, 执行
委员会,,隶属于最高决策机构董事会之下，
是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，
大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执
行委员会主席。
68
1918年时，执行委员会有 10个委员,6个部门主
管,94个助理，高级经营者年龄大多在 40岁以下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长
期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理
职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基
本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之
上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购
、制造、人事等工作。
执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，
审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策
，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题
的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权
力高度集中于执行委员会。
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各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审
核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批
准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依
据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自
各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月
按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的
销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还
要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发
展方案。
70
由于在集团式经营的管理体制下,权力高度集
中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，
所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促
进了杜邦公司的发展。 20世纪初，杜邦公司生产的
五种炸药占当时全美总产量的 64%～ 74%，生产的无
烟军用火药则占 100%。第一次世界大战中，协约国
军队 40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918
年增加到 3亿美元。
71
3.充分适应市场的多分部体制
杜邦公司在第一次世界大战中的 大幅度扩展,
以后逐步走向 多角化经营,使组织结构遇到了严重
问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化
经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从
膨胀到紧缩之外，主要是 由于公司的原有组织对企
业成长缺乏适应力 。 1919年，公司的一个小委员会
指出,问题在于过去的组织结构没有弹性 。尤其是
1920年夏到 1922年春，市场需求突然下降，使许多
企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业
需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商
品流量的能力。
72
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经
营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构
形式，显然是错误的 。一个能够适应大生产的
销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关
重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列
组织结构设臵的原则，创造了一个 多分部的组
织结构 。
73
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财
力和咨询两个总部外，还按各产品种类 设立分部，而
不是采取通常的职能式组织 如生产、销售、采购等等
。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运
输等职能处。 各分部是独立核算单位,分部经理可以
独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这
种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定
的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生
产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联
系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织
管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管
理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用 利润指
标加以控制,使他们的产品流量与波动需求相适应。
74
由于 多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理
分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把 精
力集中在考虑全局性的战略发展问题上,研究与制定公司的
各项政策。
新分权化的组织 使杜邦公司很快成为一个极具效率的集
团，所有单位构成了一个 有机的 整体，公司组织具有了很大
的 弹性,能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在 20世纪 20
年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生
产的 75%～ 100%,垄断了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司
还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断
新的化学产品生产。从 30年代到 60年代，被杜邦公司首先控
制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素
、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的
制造，并迅速转向氢弹生产。
75
4.“三头马车式, 的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结
构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下
去适应需要的。例如,60年代后期，公司发现
各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行
委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些
高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了
联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并
协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了
一次重大的变更，这就是建立起了, 三头马
车式, 的组织体制 。
76
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争
需要而产生的。 60年代初，杜邦公司接二连三地遇
到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市
场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟
山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化
工公司相继成了它的劲敌。以致于 1960年到 1972年
，在美国消费物价指数上升 4%，批发物价指数上升
25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了 24%，
使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年
的通用汽车公司 10亿多美元的股票被迫出售，美国
橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强
大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
77
1962年，公司的 第十一任总经理 科普兰 上任，
他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是
：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强
力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产
品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而
要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了
新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证
。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，
1967年,科普兰 把总经理一职在杜邦公司史无前例
地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长
也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了
一个, 三头马车式, 的体制。 1971年，科普兰又出
让了董事长的职务。
78
这一变革具有两方面的意义 。一方面，杜邦公
司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文
的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务
。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在
这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重
大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但
是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管
理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族
成员，一样没有发言权。 另一方面，在当代，企业
结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工
作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需
的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出
满意的决策 。在新的体制下，最高领导层分别设立
了办公室和委员会,作为管理大企业的, 有效的富有
伸缩性的管理工具, 。科普兰说,“三头马车式, 的
集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采
取的安全措施, 。
79
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制
无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔
生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，
使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司
挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出
路，向建筑和汽车等行业发展，使 60年代每辆汽车消
耗塑料比 50年代增加三至六倍,70年代初，又生产了
一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，
首先在于使企业的组织结构设臵适应需要，即适应生
产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且
，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地
加以完善和发展。
80
思考参考题：
1.杜邦公司的组织结构是如何 适应环境变化 的？
2.论述杜邦公司各发展阶段 组织结构的演变,即其
组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
3.杜邦公司 60年代 组织变革 的意义何在?阻力何在?
4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企
业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义
上的 现代企业制度 。
第八章 组织结构设计
◇ 组织结构设计的基础理论
◇ 组织结构类型
◇ 组织设计的目的、任务和原则
◇ 组织设计的权变因素
2
8.1 组织与组织设计
8.1.1 组织设计的必要性
1,管理过程是计划、组织、协调和控制
2,劳动分工
3,产品更新
4,生产规模扩大或发生其它变化
5,外部环境发生变化
6,权力与职责及效益
3
8.1.2 组织设计的任务和原则
1.组织设计的任务
设计清晰的组织结构
规划和设计组织中各部门的职能和职
权
确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
（ 2）编制职务说明书
设
计
组
织
结
构
（ 1）
4
（ 3）组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部
门间的关系、人员和部门间的关系；
个人、各部门所需信息及权限，个人、
各部门应该向他人和其它部门提供的
信息（时间、地点、内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化
集权性：集权与分权的程度
5
总经理
销售部
经 理
副总经理
（主管生产）
分销
经理
主管
电器类
广告部
经 理
研发部
经 理
制造部
经 理
质检部
经 理
副总经理
（主管营销）
分销
经理
主管
仪器类
产品
研发
主管
客户
研究
主管
采购
主管
制造
主管
运输
主管
参谋
职能
（ 4）典型组织结构
直线
6
（ 5）组织设计思路
组织设计由下而上：
任务 ?岗位
岗位数量、各岗位权力与职责
组织宗旨、目标、内外环境
设计部门
组织规模、人力资源、发展前景
设计层级
——形成组织体系
7
2.组织设计的原则
（ 1）统一指挥原则
（ 2）控制幅度原则（ P133）
（ 3）权责对等原则
（ 4）柔性经济原则
8
8.1.3 组织设计的影响因素
管理学家 西拉季 认为：影响组织设计的因
素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）
综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和
生命周期
1.环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不
可控性
9
组 织 结 构
组合 影响 协调
工作专业化 职权 规章
部门划分 领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人
员与职能参谋系统
战略
外部环境
技术
绩效
10
组织设计可通过下列原则性方法提高组织
对环境的应变性
（ 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整
（ 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结
构
（ 3）根据组织的差别性、整合程度设计不同
类型的组织结构
（ 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性
（ 5）通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
11
2.战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的
阶段应有与之对应的组织结构
第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）
第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化）
第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展）
第四个阶段：产品多样化阶段
12
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行
业内发展，则偏好采用集权的组织结构；
实施多角化经营的公司，一般采用分权
的事业部制结构
13
梅尔斯 (R.E.Miles)和 斯诺 (C.C.Snow)进
一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影
响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结
构类型
（ 1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业
（ 2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。
研发新产品、寻找新市场、确立新目标
14
（ 3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富
有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分
权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反
应
（ 4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、
内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及
时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的
战略以应付环境的不确定性
15
3.技术的影响
生产批量
单件、小批
大批量
流程型
技术复杂程度
常规型技术
工艺型技术
工程型技术
非常规型技术
16
4,组织规模与生命周期的影响
组织规模
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率（帕金森定律）
生命周期
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细阶段
17
8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照 一定的逻辑 进
行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
部门化的基本原则
①因事设职和因人设职相结合的原则
,事事有人做,, 人人有事做,
②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则
18
8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较
1,职能部门化
把 相同或相似的活动归并在一起，
作为一个管理单位即为职能部门化。 是
一种传统而基本的组织结构形式。
职能式组织常常注重内部的运行效率与员
工的专业素质。
19
a.职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济；
②可以促进员工发展更高层次的专业技能；
③部门主管易于规划和控制；
④有利于避免重复浪费。
b.职能式的主要缺点：
①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益；
②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会
增多；
③高层主管难于协调；
④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
的精神，并且难以培养综合管理人才。
20
c,适用范围：
当环境是稳定的，技术是相对常规的，部
门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内
部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用
于这种结构。
21
总经理
人 事 部 总经理办公室
法律事务部
研 发
经 理
采 购
经 理
营 销
经 理
生 产
经 理
财 务
经 理
职能部门化组织结构图
22
2,产品部门化
围 绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部
门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
23
产品部门化组织结构图
总 经 理
法律事务所
研 发 部
财 务 部
人 事 部
A产品总经理 B产品总经理
财务
经理
营销
经理
生产
经理
供应部
经理
总经理办公室
财务
经理
营销
经理
生产
经理
供应部
经理
24
优点：
①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的
经营，有利于提高效率水平；
②提高了决策的速度和有效性；
③各类产品的绩效易于客观评估；
④可以培养综合管理人才。
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组
织欠缺考虑；
③管理成本上升。
25
3,地域部门化
为 了市场或资源等原因需分散经营
，从而按照地理区域成立专门的管理部
门即为地域部门化。许多国际性大公司
通常采用这种组织形式。
26
地域部门化组织结构图
总 经 理
法 律 部
人 事 部
财 务 部
研 发 部
中 国
市场部
日 本
市场部
韩 国
市场部
澳大利亚
市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
27
优点：
①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区
主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；
③充分利用地域资源和地区政策；
④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点：
①需要高素质的综合管理人才的数量较大；
②使高层经营管理增加了难度；
③管理成本很高。
28
4,顾客部门化
建 立以顾客为对象，根据不同顾客的
需要或不同顾客群设立部门即为顾客部
门化。一种新的组织结构形式，在激烈
的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势
，在许多服务型组织（诸如银行、保险
公司等）常采用。
29
顾客部门化组织结构图
市场部经理
批 发 商 部零 售 商 部 法人团体部
30
优点：
①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在
第一位；
②用户的感觉将更好；
③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
31
5,流程部门化
按 照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造
企业常采用这种组织结构形式。
32
流程部门化组织结构图
总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
锅炉
部
送配
电部
发电
机部
汽轮
机部
燃 煤
供应部
33
优点：
①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理；
④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；
③不利于培养综合管理人才。
34
6、矩阵型结构
a,基本内容和模式：
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织
结构，一套 纵向的职能管理系统,另一套为完
成某项任务而组成的 横向项目系统,横向和纵
向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统
一指挥原则，有多重指挥线。
35
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
A产品部
B产品部
C产品部
总经理
b.典型的矩阵型结构示意图
36
c.矩阵式结构的优点：
①组织可以满足环境的多重要求；
②资源可以在不同的产品或地区或流程之间
柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传
递快，组织可及时地对外部需求的变化作
出反应；
③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管
理技能。
37
d,矩阵式结构缺点：
①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能
是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平
衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和
解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人
际关系方面的特殊的训练；
②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开
会上，并且可能提高管理成本。
38
f,适用范围：
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标
反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流
和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可
以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也
适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间
的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有
机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题
，在 中等规模和少量产品线高新技术企业 中最
为有效。
39
7、动态网络型结构
a,基本内容和模式：
是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效
发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信
息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发
展起来的一种 临时性组织 。有时也被称为, 虚
拟组织,,即组织中的许多部门是虚拟存在的
，
管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组
织 的外部关系。
40
b.典型的动态网络型结构示意图
项目管
理小组
独立的研发
和咨询机构
制造厂商 独立分销商
广告代理商
41
c,优点：
①组织结构具有更大的灵活性和柔性；
②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理
效率更高了。
d,缺点：
①组织可控性很差；
②组织风险性大；
③员工的组织忠诚度低。
42
e,适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业，
如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随
着信息技术的快速发展，更多的知识型
企业（高新技术企业为主体）选择了这
种组织结构或制定了虚拟运作的企业外
扩张的成长战略。
43
8,组织的附加结构
有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这
时候就可以将一个具有柔性的结构附加
在整体结构之中。组织中的附加结构主
要有两种：工作小组和委员会。
44
(1)工作小组,是一种临时性结构，其目的是
完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一
群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织
成员构成，因而是一种 矩阵式结构 。
(2)委员会,是执行某方面管理职能并实施群
体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可
以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会
。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。
45
8.3 组织的层级化
8.3.1 组织的层级化与管理幅度
1.管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度,管理者直接有效指挥和监督的
下属的数目。
②组织层级,由于受管辖人数的限制，从最
高的直接主管到最低的基层具体工作人员之
间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层
级。
46
—— 互动性：
组织层级 受到组织规模和管理幅度的影响
，它 与组织规模呈正比 ； 在组织规模给定的
条件下,组织层级与管理幅度成反比 。即每个
主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组
织层级就越少。
47
③ 两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构形态 1,8,64,512,4096
锥形式组织结构形态 1,4,16,64,256,1024
,4096
扁平组织
优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失
真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制
比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺
少更多的升迁机会。
48
锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任
务的衔接，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加
了管理成本和管理难度。
49
2,管理幅度设计的影响因素
（ 1）管理工作的内容和性质
（ 2）管理人员的工作能力
（ 3）下属人员的空间分布状况
（ 4）组织变革的速度
（ 5）信息沟通的情况
50
8.3.2 组织的层级化与集分权
1.职权的来源及其形式
巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：
在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容
在做决定前，下属必须深信他的要求与组织
宗旨是一致的
在做决定前，下属必须深信他的要求与他的
兴趣是一致的
在做决定前，下属在体力、精力应能予以配
合职权的行使，职权的行使不
能逾越他们的能力和服从范围
51
职权来源于三个方面：
特殊岗位所拥有的命令权
技术能力等造成的专长权
管理能力职权
—— 权力与职责有所区别
52
2.组织层级化中的权力来源与分配
强制权力
奖励权力
合法权力
专家权力
感召权力
——权力与职权并不完全相同
53
3.组织层级化设计中的集权与分权
集权与分权是组织层级化设计中的两种相
反的权利分配方式
集权 是指 决策指挥权 在组织层级系统中较
高层次上的集中
分权 是指 决策指挥权 在组织层级系统中较
低层次上的分散
54
戴尔（ R.Dell） 曾提出判断组织分权程度
的四条标准：
（ 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，
分权程度就越大
（ 2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，
分权程度就越大
（ 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，
分权程度就越大
（ 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，
分权程度就越大
55
影响组织分权程度的主要因素有：
（ 1）组织规模的大小
（ 2）政策的统一性
（ 3）员工的数量和基本素质
（ 4）组织的可控性
（ 5）组织所处的成长阶段 （ P150）
56
4,组织层级化设计中的有效授权
（ 1）授权的含义及其有效性性
有效授权是指组织为了共享内部权力，
增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予
下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和
监督权
授权含义（方式）：
分派任务
授予权力或职权
明确责任
组织必须向授权者提供一些必要条件：
共享的信息
知识与技能
权力
对绩效的奖励
57
（ 2）授权的过程
第一阶段：授权诊断阶段
第二阶段：授权实施阶段
第三阶段：授权反馈阶段
（ 3）授权的原则
重要性原则
适度原则
权责一致原则
级差授权原则
58
8.3.3 组织的层级化与结构的有机化
1,组织的层级化设计中的两种结构形式
（ 1） 层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式
是形成所谓的 层级组织 （亦称刚性组织、机械
式组织、官僚式组织、封闭式组织）
强调的是组织内部必须具有高度分明的层
级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等
——典型的金字塔结构组织
59
（ 2） 有机组织
现代组织设计引入现代理念，理想组织
为 有机组织 （亦称柔性组织）。成员按总目标
要求进行工作
无过多标准化、规范化的工作和种种管
制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织
对员工的技术和知识层次要求高，专业
素养要求高，责任心强
——典型的原子结构型组织
60
2,刚性结构和柔性结构
刚 性 结 构 柔 性 结 构
1.有正式组织和明确的领
导关系
1.领导关系不明确，常有
变动
2.分工细，明确的任务和
权责规定
2.分工粗, 任务和权责需
要经常调整
3.有规范化的规章制度和
程序
3.规范化的规章制度、程
序较少
4.决策权限集中在上层 4.决策权限下授
5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通
61
案例分析,杜邦公司组织结构的变革
美国 杜邦公司 （ Du Pont Company）是世
界上最大的化学品生产公司，建立至今已近
200年。在这 200年中，尤其是 20世纪以来，企
业的组织结构历经变革，其根本点在于 不断适
应企业的经营特点和市场情况的变化 。杜邦公
司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司
包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组
织结构发展演变的一般特点。
62
1.成功的单人决策及其局限性
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，
1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着
两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。 1802年，
儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药
厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与
他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美
国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展
起来。
整个 19世纪中期，杜邦公司 基本上是单人决
策式经营, 这一点在 亨利 这一代尤为明显。
63
亨利 是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公
司以后完全是一套军人派头，所以人称, 亨利将军
” 。在公司任职的 40年中，亨利挥动军人严厉粗暴
的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称
着, 恺撒型经营管理, 。
这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上
是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决
策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所
有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，
亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全
力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，
努力降低价格。亨利接任时公司负债高达 50多万，
但其后来却成为行业的首领。
64
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基
本上是成功的。这主要是因为：
（ 1）公司规模不大，直到 1902年合资时才 2400
万美元的资产；
（ 2）经营产品比较单一，基本上是火药；
（ 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难
以超越；
（ 4）市场变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与,
将军, 的非凡精力也是分不开的。直到 72岁时
，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自
写的信不下 25万封。
65
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的
经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的
第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而
尤金 一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。
他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝
对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函
，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两
位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这
不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于 当时
的经营方式已与时代不相适应。
66
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公
司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，
他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在
铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法
的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地
抛弃了, 亨利将军, 的那种单枪匹马的管理方式，
精心地设计了一个集团式经营的管理体制。 在美国
，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的
公司。
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集团式经营最主要的特点是建立了, 执行
委员会,,隶属于最高决策机构董事会之下，
是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，
大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执
行委员会主席。
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1918年时，执行委员会有 10个委员,6个部门主
管,94个助理，高级经营者年龄大多在 40岁以下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长
期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理
职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基
本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之
上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购
、制造、人事等工作。
执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，
审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策
，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题
的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权
力高度集中于执行委员会。
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各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审
核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批
准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依
据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自
各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月
按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的
销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还
要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发
展方案。
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由于在集团式经营的管理体制下,权力高度集
中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，
所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促
进了杜邦公司的发展。 20世纪初，杜邦公司生产的
五种炸药占当时全美总产量的 64%～ 74%，生产的无
烟军用火药则占 100%。第一次世界大战中，协约国
军队 40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918
年增加到 3亿美元。
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3.充分适应市场的多分部体制
杜邦公司在第一次世界大战中的 大幅度扩展,
以后逐步走向 多角化经营,使组织结构遇到了严重
问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化
经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从
膨胀到紧缩之外，主要是 由于公司的原有组织对企
业成长缺乏适应力 。 1919年，公司的一个小委员会
指出,问题在于过去的组织结构没有弹性 。尤其是
1920年夏到 1922年春，市场需求突然下降，使许多
企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业
需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商
品流量的能力。
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继续保持那种使高层管理人员陷入日常经
营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构
形式，显然是错误的 。一个能够适应大生产的
销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关
重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列
组织结构设臵的原则，创造了一个 多分部的组
织结构 。
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在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财
力和咨询两个总部外，还按各产品种类 设立分部，而
不是采取通常的职能式组织 如生产、销售、采购等等
。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运
输等职能处。 各分部是独立核算单位,分部经理可以
独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这
种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定
的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生
产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联
系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织
管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管
理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用 利润指
标加以控制,使他们的产品流量与波动需求相适应。
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由于 多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理
分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把 精
力集中在考虑全局性的战略发展问题上,研究与制定公司的
各项政策。
新分权化的组织 使杜邦公司很快成为一个极具效率的集
团，所有单位构成了一个 有机的 整体，公司组织具有了很大
的 弹性,能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在 20世纪 20
年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生
产的 75%～ 100%,垄断了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司
还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断
新的化学产品生产。从 30年代到 60年代，被杜邦公司首先控
制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素
、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的
制造，并迅速转向氢弹生产。
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4.“三头马车式, 的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结
构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下
去适应需要的。例如,60年代后期，公司发现
各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行
委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些
高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了
联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并
协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了
一次重大的变更，这就是建立起了, 三头马
车式, 的组织体制 。
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新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争
需要而产生的。 60年代初，杜邦公司接二连三地遇
到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市
场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟
山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化
工公司相继成了它的劲敌。以致于 1960年到 1972年
，在美国消费物价指数上升 4%，批发物价指数上升
25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了 24%，
使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年
的通用汽车公司 10亿多美元的股票被迫出售，美国
橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强
大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
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1962年，公司的 第十一任总经理 科普兰 上任，
他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是
：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强
力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产
品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而
要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了
新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证
。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，
1967年,科普兰 把总经理一职在杜邦公司史无前例
地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长
也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了
一个, 三头马车式, 的体制。 1971年，科普兰又出
让了董事长的职务。
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这一变革具有两方面的意义 。一方面，杜邦公
司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文
的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务
。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在
这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重
大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但
是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管
理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族
成员，一样没有发言权。 另一方面，在当代，企业
结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工
作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需
的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出
满意的决策 。在新的体制下，最高领导层分别设立
了办公室和委员会,作为管理大企业的, 有效的富有
伸缩性的管理工具, 。科普兰说,“三头马车式, 的
集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采
取的安全措施, 。
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60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制
无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔
生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，
使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司
挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出
路，向建筑和汽车等行业发展，使 60年代每辆汽车消
耗塑料比 50年代增加三至六倍,70年代初，又生产了
一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，
首先在于使企业的组织结构设臵适应需要，即适应生
产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且
，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地
加以完善和发展。
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思考参考题：
1.杜邦公司的组织结构是如何 适应环境变化 的？
2.论述杜邦公司各发展阶段 组织结构的演变,即其
组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
3.杜邦公司 60年代 组织变革 的意义何在?阻力何在?
4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企
业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义
上的 现代企业制度 。
