1
第七章 计划的组织实施
? 目标管理
? 滚动计划法
? 网络计划技术
2
7.1 目标管理
7.1.1 目标管理基本思想
1.目标管理的概念
目标管理 （ Management by
Objectives,MBO）是 Peter F,Drucker
1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上
至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定
一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为
各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一
种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理
3
? 2.目标管理的基本思想
a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人
员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来
保证企业总目标的实现。
b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的
上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果
责任、衡量各自的贡献。
c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业
总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡
献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标
为控制依据进行自我管理、自我控制。
e.考核和奖惩的依据是分目标。
4
a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、
期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含
义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的；目标
有
很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的
对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了
解、掌握工作的进度和结果。
c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，
以协商交流为主，共同制定目标。
3.对目标管理的理解
5
7.1.2 目标的性质
层次性
网络性
多样性
可考核性
可接受性
挑战性
信息反馈性
6
? 7.1.3 目标管理的过程
1.制定目标,包括组织的总体目标、各部门的分
目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用,每个目标和子目标都有责任
人
3,执行目标,根据目标利用一定的资源开展恰
当的活动。
4.评价成果,是实行奖惩的依据、沟通的机会、
自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同
级间的相互评价。
5.实施奖惩,奖惩是目标管理的内容之一，是一
种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
6.制定新目标,又一段时间循环的开始
7
? 7.1.4 目标管理的缺点和问题
1.目标管理的哲学假设不一定存在,对于人的假
设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激
励。
2.目标设置困难,真正可以考核的目标是很难确
定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目
标。
3.目标的制定很费时间,目标的制定是上下级之
间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。
4.强调短期目标,大多数目标管理规划中所设置
的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为
代价。
5.目标管理的思想较难统一,目标管理是一种计
划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理
对于大多数组织成员并不一定理解。
8
7.2 滚动计划法
7.2.1 滚动计划法的基本思想
1.滚动计划法 是一种将短期计划、中期计划
和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行
情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并
逐期向前推移的计划制定方法。
2.具体做法,在制定计划时，同时制定未来
若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期
的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进
行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚
动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。
9
2004实际
执行情况
绩效分析 计划本身的原因
五年计划调整的
措施方案选择
加强或
改进措施
实际执行
中的经验
绩效分析
2005实际
执行情况
20082007200620052004
比较粗略计划比较具体计划具体计划
本 期 五 年 计 划
20092008200720062005
比较粗略计划比较具体计划具体计划
下 期 五 年 计 划
10
7.2.2 滚动计划法的评价
1.计划符合实际情况
2.使短期计划、中期计划和长期计划相互
衔接，可根据变化及时调整，使各期计
划基本一致
3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对
环境的应变能力
11
7.3 网络计划技术
7.3.1 网络计划技术的基本思路
运 用 网络图 的形式表达一个计划项
目中各种活动（作业、工序）之间的先
后次序和相互关系，在此基础上进行网
络分析，计算网络时间，确定关键活动
和关键路线；然后利用时差，对网络进
行工期、资源和成本的优化；在实施过
程中，通过信息反馈进行监督和控制，
以确定计划目标的实现。
12
7.3.2 网络图
例,某飞机发动机维修项目，包括以下作业
A,拆卸,5天； B,电子器件检查,8天；
C,机械零件检查,10天； D,机械零件更换,6天；
E,机械零件维修,15天； F,电子器件更换,9天；
G,组装,6天； H,试车,3天。
4 6
5
3
7 8D
E
F
G H1 2A
B
C
5 10
8
15
9
6 6 3
13
1.网络图的构成
a.活动（或作业或工序）
活动是一项需要消耗资源，经过一定时
间才能完成的具体工作，网络图上用箭线, →,
表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活
动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线
上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置
于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活
动的近前（紧前）活动。
14
b.事项（或事件或结点）
表示两项活动的连接点，既不消耗资源，
也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一
活动的结束的瞬间。
c.路线
路线是网络图中由始点活动出发，沿箭
线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条
通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一
般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为
关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。
15
2.网络图绘制的规则
a,箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。
b,任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点
编号；整个网络图中的编号不能重复；编号
可以不连续。
c,两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项
平行活动，则应用
虚箭线保证此规则
不被破坏。
1
2
3AB
16
d,箭线不可交叉。
e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。
54
3
1 2 6 7
5
4
31 2
6
7
5
4
3
1 2
6
7
17
3.网络图的绘制步骤
a,任务分解与分析,确定完成项目必须进行的
每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。
b.根据活动之间的关系绘制网络图 （草图、美
化图、结点编号）。
c.估计和计算每项活动的完成时间。
计算法
估计法, t=（ a+4m+b） /6
统计确定法
d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。
e.进行网络图优化。
乐观估计 悲观估计
18
7.3.4 网络计划技术的评价
1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的
各个活动的时间顺序和相互关系，并指
出了完成任务的关键环节和路线。
2.可对工程的时间进度与资源利用实施优
化。
3.可事先评价到达目标的可能性。
4.便于组织和控制。
5.易于操作，并有广泛的应用范围。
19
? 例：车床大修任务明细表如下：
工序名称 工序
代号
紧前
工序
作业
时间
工序名称 工序
代号
紧前
工序
作业
时间
拆卸机床
清
洗
磨 导
轨
检修电器
检
测
刀架尾座
刮 研
A
B
C
D
E
F
--
A
A
A
B
E
2
1
4
5
2
5
修理三箱
零件
加工三箱
零件
刀架尾座
部装
三箱部装
总 装
试
车
G
H
I
J
K
L
E
E
F
H G
I
JCD
K
6
10
2
6
4
1
20
5
7
5
1 2
3 4 6 9 10 11
8
D
C
A
B
E
H J
2
G
F I
K L
4
1
2
10
6
5 2
4 1
6
工序名称 工序代号 紧前工序 作业时间 工序名称 工序代号 紧前工序 作业时间
拆卸机床
清 洗
磨 导 轨
检修电器
检 测
刀架尾座刮研
A
B
C
D
E
F
--
A
A
A
B
E
2
1
4
5
2
5
修理三箱零件
加工三箱零件
刀架尾座部装
三箱部装
总 装
试 车
G
H
I
J
K
L
E
E
F
H G
IJCD
K
6
10
2
6
4
1
? 解,
(1) 任务的分
解与分析
（见前表）
(2) 作图,
a,草图
21
b,画美化图
和
确定关键路线
7
5
1 2 3 4 6 9 10 11
8D
C
A B E H J
2
G
F I
K L
5
4
1 2 10
6
5 2
4 16
5
7
5
1 2
3 4 6 9 10 11
8D
C
A B
E
H J
2
G
F I
K L
4
1
2
10
6
5 2
4 1
6
22
（ 3）确定时间参数
：事项最早开始时间,事项最迟开始时间
C
7
5
1 2 3 4 6 9 10 11
8D
A B E H J
2
G
F I
K L
5
4
1 2 10
6
5 2
4 16
0 2 3 5 2521
11
15
10
26
7
0 0 262521
15
19
532
21
9
14
5
23
7.3.3 网络图的优化
时间优化、时间 —成本优化、时间 —资源优化
1.时间优化
在人力、物力、财力等基本条件有保证的前
提下，满足最短工期要求 ——向关键工序要时间，
向非关键工序要资源
a.采取技术措施：流程再造、优化、规范化
增加高效率设备
原有设备采用新工艺
提高自动化程度
b.采取管理措施：将非关键工序的部分人力、
物力抽调到关键工序
24
2,时间 —成本优化
缩短整个工期后，使相对成本最低
关键：缩短费用率最低的工序时间
其中：
Ca,最短工期费用 Cb：正常工期费用
Tb, 正常工期 Ta：缩短后的工期
费用率 = ———— = ——
Ca – Cb
Tb – Ta
C
T
25
1
3
2
5
4
6
A H
C F
D
B
E G
4
8
9
6 5
4
7
3
例：
1 2 3 4 6
关键路线：
A C F H
正常工期 （天） 4 6 5 7
最短工期 （天） 4 5 4 6
费用率 元 /日 — 500 900 1500
求缩短 3 天工期的最佳方案
26
? 解：
? 先缩短一天：
取费用率最低的工序 C,22天 ?21天，
费用增加 500元；
? 再缩短一天：
取费用率最低的工序 F,21天 ?20天，
费用又增加 900元；共增加费用 1400元；
? 再缩短一天,……
? 每压缩一天，都应检验是否有非关键路
线变为关键路线，超过一条关键路线，压缩公
共边； 不可能压缩公共边时看费用率最低的
工序组合
27
1
3
2
5
4
6
A H
C F
D
B
E G
4
8
9
6 5
4
7
3
例：
关键路线：
A C F H
正常工期 （天） 4 6 5 7
最短工期 （天） 4 4（ 3） 3 6
费用率 元 /日 — 500 900 1500
1 2 3 4 6
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3.时间 —资源优化（统筹法）
? 资源包括人力、物力、财力
? 向非关键路线要资源，确保关键路线的完成
? 优化：在确保资源供给的情况下，使工期最短
在确保工期的情况下，使投入资源最
少
时间 ——人力优化
确保工期,使投入人员最少
时间 ——财力优化
确保工期,合理利用周转资金
时间 ——物力优化
确保工期,使投入使用物资（含工
具）最少
29
? 例：某工程项目，共有 A,B,C,D,E、
F六道工序，各工序所需时间和人力如下表所
示。工程要求在 17天内完成，网络图及有关时
间参数如图所示。该工程应配备多少工人? 求
出优化的人力资源配置方案
工序 所需时
间（天）
所需人
力（人）
A
B
C
D
E
F
10
7
3
3
7
4
11
8
9
8
11
7
3
41
2 5
6A
DB
C
F
E
4
7
3
3
10
7
30
3
64
52
1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间
B（ 8）
7 A（ 11）
10C（ 9）
3
F（ 7）
4
D（ 8）
3 E（ 11）
7
30
20
10
员
工 28人
11人
26人
19人
11人
31
2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间
3
64
52
1
B（ 8）
7A（ 11）
10C（ 9）
3
F（ 7）
4
D（ 8）
3 E（ 11）
7
30
20
10
员
工
20人 19人
26人
19人
11人
32
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
3
64
52
1
B（ 8）
7A（ 11）
10C（ 9）
3
F（ 7）
4
D（ 8）
3 E（ 11）
7
30
20
10
员工
20人 19人19人 19人 18人
时间
第七章 计划的组织实施
? 目标管理
? 滚动计划法
? 网络计划技术
2
7.1 目标管理
7.1.1 目标管理基本思想
1.目标管理的概念
目标管理 （ Management by
Objectives,MBO）是 Peter F,Drucker
1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上
至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定
一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为
各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一
种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理
3
? 2.目标管理的基本思想
a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人
员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来
保证企业总目标的实现。
b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的
上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果
责任、衡量各自的贡献。
c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业
总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡
献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标
为控制依据进行自我管理、自我控制。
e.考核和奖惩的依据是分目标。
4
a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、
期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含
义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的；目标
有
很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的
对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了
解、掌握工作的进度和结果。
c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，
以协商交流为主，共同制定目标。
3.对目标管理的理解
5
7.1.2 目标的性质
层次性
网络性
多样性
可考核性
可接受性
挑战性
信息反馈性
6
? 7.1.3 目标管理的过程
1.制定目标,包括组织的总体目标、各部门的分
目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用,每个目标和子目标都有责任
人
3,执行目标,根据目标利用一定的资源开展恰
当的活动。
4.评价成果,是实行奖惩的依据、沟通的机会、
自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同
级间的相互评价。
5.实施奖惩,奖惩是目标管理的内容之一，是一
种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
6.制定新目标,又一段时间循环的开始
7
? 7.1.4 目标管理的缺点和问题
1.目标管理的哲学假设不一定存在,对于人的假
设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激
励。
2.目标设置困难,真正可以考核的目标是很难确
定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目
标。
3.目标的制定很费时间,目标的制定是上下级之
间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。
4.强调短期目标,大多数目标管理规划中所设置
的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为
代价。
5.目标管理的思想较难统一,目标管理是一种计
划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理
对于大多数组织成员并不一定理解。
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7.2 滚动计划法
7.2.1 滚动计划法的基本思想
1.滚动计划法 是一种将短期计划、中期计划
和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行
情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并
逐期向前推移的计划制定方法。
2.具体做法,在制定计划时，同时制定未来
若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期
的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进
行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚
动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。
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2004实际
执行情况
绩效分析 计划本身的原因
五年计划调整的
措施方案选择
加强或
改进措施
实际执行
中的经验
绩效分析
2005实际
执行情况
20082007200620052004
比较粗略计划比较具体计划具体计划
本 期 五 年 计 划
20092008200720062005
比较粗略计划比较具体计划具体计划
下 期 五 年 计 划
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7.2.2 滚动计划法的评价
1.计划符合实际情况
2.使短期计划、中期计划和长期计划相互
衔接，可根据变化及时调整，使各期计
划基本一致
3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对
环境的应变能力
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7.3 网络计划技术
7.3.1 网络计划技术的基本思路
运 用 网络图 的形式表达一个计划项
目中各种活动（作业、工序）之间的先
后次序和相互关系，在此基础上进行网
络分析，计算网络时间，确定关键活动
和关键路线；然后利用时差，对网络进
行工期、资源和成本的优化；在实施过
程中，通过信息反馈进行监督和控制，
以确定计划目标的实现。
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7.3.2 网络图
例,某飞机发动机维修项目，包括以下作业
A,拆卸,5天； B,电子器件检查,8天；
C,机械零件检查,10天； D,机械零件更换,6天；
E,机械零件维修,15天； F,电子器件更换,9天；
G,组装,6天； H,试车,3天。
4 6
5
3
7 8D
E
F
G H1 2A
B
C
5 10
8
15
9
6 6 3
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1.网络图的构成
a.活动（或作业或工序）
活动是一项需要消耗资源，经过一定时
间才能完成的具体工作，网络图上用箭线, →,
表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活
动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线
上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置
于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活
动的近前（紧前）活动。
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b.事项（或事件或结点）
表示两项活动的连接点，既不消耗资源，
也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一
活动的结束的瞬间。
c.路线
路线是网络图中由始点活动出发，沿箭
线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条
通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一
般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为
关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。
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2.网络图绘制的规则
a,箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。
b,任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点
编号；整个网络图中的编号不能重复；编号
可以不连续。
c,两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项
平行活动，则应用
虚箭线保证此规则
不被破坏。
1
2
3AB
16
d,箭线不可交叉。
e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。
54
3
1 2 6 7
5
4
31 2
6
7
5
4
3
1 2
6
7
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3.网络图的绘制步骤
a,任务分解与分析,确定完成项目必须进行的
每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。
b.根据活动之间的关系绘制网络图 （草图、美
化图、结点编号）。
c.估计和计算每项活动的完成时间。
计算法
估计法, t=（ a+4m+b） /6
统计确定法
d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。
e.进行网络图优化。
乐观估计 悲观估计
18
7.3.4 网络计划技术的评价
1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的
各个活动的时间顺序和相互关系，并指
出了完成任务的关键环节和路线。
2.可对工程的时间进度与资源利用实施优
化。
3.可事先评价到达目标的可能性。
4.便于组织和控制。
5.易于操作，并有广泛的应用范围。
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? 例：车床大修任务明细表如下：
工序名称 工序
代号
紧前
工序
作业
时间
工序名称 工序
代号
紧前
工序
作业
时间
拆卸机床
清
洗
磨 导
轨
检修电器
检
测
刀架尾座
刮 研
A
B
C
D
E
F
--
A
A
A
B
E
2
1
4
5
2
5
修理三箱
零件
加工三箱
零件
刀架尾座
部装
三箱部装
总 装
试
车
G
H
I
J
K
L
E
E
F
H G
I
JCD
K
6
10
2
6
4
1
20
5
7
5
1 2
3 4 6 9 10 11
8
D
C
A
B
E
H J
2
G
F I
K L
4
1
2
10
6
5 2
4 1
6
工序名称 工序代号 紧前工序 作业时间 工序名称 工序代号 紧前工序 作业时间
拆卸机床
清 洗
磨 导 轨
检修电器
检 测
刀架尾座刮研
A
B
C
D
E
F
--
A
A
A
B
E
2
1
4
5
2
5
修理三箱零件
加工三箱零件
刀架尾座部装
三箱部装
总 装
试 车
G
H
I
J
K
L
E
E
F
H G
IJCD
K
6
10
2
6
4
1
? 解,
(1) 任务的分
解与分析
（见前表）
(2) 作图,
a,草图
21
b,画美化图
和
确定关键路线
7
5
1 2 3 4 6 9 10 11
8D
C
A B E H J
2
G
F I
K L
5
4
1 2 10
6
5 2
4 16
5
7
5
1 2
3 4 6 9 10 11
8D
C
A B
E
H J
2
G
F I
K L
4
1
2
10
6
5 2
4 1
6
22
（ 3）确定时间参数
：事项最早开始时间,事项最迟开始时间
C
7
5
1 2 3 4 6 9 10 11
8D
A B E H J
2
G
F I
K L
5
4
1 2 10
6
5 2
4 16
0 2 3 5 2521
11
15
10
26
7
0 0 262521
15
19
532
21
9
14
5
23
7.3.3 网络图的优化
时间优化、时间 —成本优化、时间 —资源优化
1.时间优化
在人力、物力、财力等基本条件有保证的前
提下，满足最短工期要求 ——向关键工序要时间，
向非关键工序要资源
a.采取技术措施：流程再造、优化、规范化
增加高效率设备
原有设备采用新工艺
提高自动化程度
b.采取管理措施：将非关键工序的部分人力、
物力抽调到关键工序
24
2,时间 —成本优化
缩短整个工期后，使相对成本最低
关键：缩短费用率最低的工序时间
其中：
Ca,最短工期费用 Cb：正常工期费用
Tb, 正常工期 Ta：缩短后的工期
费用率 = ———— = ——
Ca – Cb
Tb – Ta
C
T
25
1
3
2
5
4
6
A H
C F
D
B
E G
4
8
9
6 5
4
7
3
例：
1 2 3 4 6
关键路线：
A C F H
正常工期 （天） 4 6 5 7
最短工期 （天） 4 5 4 6
费用率 元 /日 — 500 900 1500
求缩短 3 天工期的最佳方案
26
? 解：
? 先缩短一天：
取费用率最低的工序 C,22天 ?21天，
费用增加 500元；
? 再缩短一天：
取费用率最低的工序 F,21天 ?20天，
费用又增加 900元；共增加费用 1400元；
? 再缩短一天,……
? 每压缩一天，都应检验是否有非关键路
线变为关键路线，超过一条关键路线，压缩公
共边； 不可能压缩公共边时看费用率最低的
工序组合
27
1
3
2
5
4
6
A H
C F
D
B
E G
4
8
9
6 5
4
7
3
例：
关键路线：
A C F H
正常工期 （天） 4 6 5 7
最短工期 （天） 4 4（ 3） 3 6
费用率 元 /日 — 500 900 1500
1 2 3 4 6
28
3.时间 —资源优化（统筹法）
? 资源包括人力、物力、财力
? 向非关键路线要资源，确保关键路线的完成
? 优化：在确保资源供给的情况下，使工期最短
在确保工期的情况下，使投入资源最
少
时间 ——人力优化
确保工期,使投入人员最少
时间 ——财力优化
确保工期,合理利用周转资金
时间 ——物力优化
确保工期,使投入使用物资（含工
具）最少
29
? 例：某工程项目，共有 A,B,C,D,E、
F六道工序，各工序所需时间和人力如下表所
示。工程要求在 17天内完成，网络图及有关时
间参数如图所示。该工程应配备多少工人? 求
出优化的人力资源配置方案
工序 所需时
间（天）
所需人
力（人）
A
B
C
D
E
F
10
7
3
3
7
4
11
8
9
8
11
7
3
41
2 5
6A
DB
C
F
E
4
7
3
3
10
7
30
3
64
52
1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间
B（ 8）
7 A（ 11）
10C（ 9）
3
F（ 7）
4
D（ 8）
3 E（ 11）
7
30
20
10
员
工 28人
11人
26人
19人
11人
31
2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间
3
64
52
1
B（ 8）
7A（ 11）
10C（ 9）
3
F（ 7）
4
D（ 8）
3 E（ 11）
7
30
20
10
员
工
20人 19人
26人
19人
11人
32
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
3
64
52
1
B（ 8）
7A（ 11）
10C（ 9）
3
F（ 7）
4
D（ 8）
3 E（ 11）
7
30
20
10
员工
20人 19人19人 19人 18人
时间
