靠什么成为第一
带领世界超级团队的 72条领导准则
[美 ]小文斯 ·朗伯迪
序 文斯 ·朗伯迪与他对领导艺术的追求
? 领导艺术是当今管理领域
最为热门的话题之一；
? 但没有一名领导者像文斯
朗伯迪那样，将高超的领
导艺术根植于自己的职业
生涯和个人生活中
本书的目的
? 引用信件、演讲稿以及其他书面材料，
如见其人、如闻其声；
? 尽可能地完整引用他的话，以保持他
的真实思想；
? 大量利用个人经历和对的理解来说明
问题，以深刻地了解其领导哲学；
? 融入自己对领导艺术的见解，从中做
出取舍。
文斯 ·朗伯迪传奇
? 文斯 ·朗伯迪被公认为现代橄榄球运
动中最伟大的教练；
? 带领名不见经传的 Green Bay
Packers队勇夺 5届冠军，创造了 9
胜一负的赛季记录；
? 在帕克尔斯队的 9年中，参加了 6届
世界锦标赛，赢了 5次，包括前二
次的超级杯；
? 创造惊人的业绩：赢 105场，输 35
场，平 6场；
? 曾 10年担任美国国家橄榄球联盟的
主教练。
文斯 ·朗伯迪的领导模式
? 领导艺术始于自知,自我发现能够让人达到自知。只有通过认识
你自己－你的做人原则及价值观－你才有希望成为一位富有成效的领 导者。
? 自知为个性奠定了基础, 一旦你了解了自己，你就能不断成长，
不断地培养你的品德。再加上良好的习惯与能力，成为一位富有成效 的领导者所需要的技能就可以被锻炼出来了。
? 个性是正直的根本,没有个性，文斯 ·朗伯迪也失去了正直。
? 正直为领导艺术奠定了基础,个性与正直，是领导艺术的两根
支柱。
自 知 品 德 正 直 领导艺术
第一部分 领导艺术的基石,
如何成为出类拔萃者
第一章 小朗伯迪谈其父
? 1913年出生于纽约美籍意大利家庭；
? 1928年 15岁进入天主教预备学校，接触橄榄
球并小有收获；
? 1933年进入福特哈姆大学深造，形成追求卓
越的信念；
? 1939年在地方学校担任橄榄球助理教练；
? 1942年担任圣茨球队主教练，连胜 32场，开
始出名；
? 1947年担任福特哈姆大学球队助理教练；
? 1949年担任西点军校橄榄球队助理教练；
文斯 ·朗伯迪的橄榄球生涯
? 1954年担任纽约巨人队教
练，正式迈入职业教练的
行业；
? 1958年底，出任绿湾帕克
斯队主教练，开始创造奇
迹；
? 1967年底，从绿湾帕克斯
队主教练一职退下；
? 1968年出任华盛顿印第安
人队主教练；
? 1970年患结肠癌入院，同
年去世。
作为传奇人物的朗伯迪
? 职业生涯中的主要精力都
放在让球队获得成功上；
? 做事果断，有主见且谨慎、
保守；
? 知人善任、不耻下问，乐
于放权；
? 令人畏惧但能广开言路；
? 受到忠心拥护；
? 憎恨浪费时间，做事讲究
效率；
? 跟下属保持密切联系；
? 谦逊有礼。
第二章 文斯 ·朗伯迪的领导模式
为什么我们要关注这篇 30年前的演讲稿？
? 文斯 ·朗伯迪努力地把自己的领导观浓缩于这篇
演讲稿中；
? 朗伯迪富有传奇色彩的人生及指导那种人生的
哲学及其持久的吸引力；
演讲稿－, 领导艺术,
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 1
? 自知是构筑品德与正直
的基石。文斯 ·朗伯迪在
这方面做的比较突出。
了解你自己
这条智慧历史久远，可以追溯到人类的起源。
你在自己不了解的方面，是无法取得进步的。
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 2
? 领导艺术并不只是品格；但人们
并不追随那些做事不公、为人不
正的领导者。
培养你的品德
品德并非天生，它是长期培养与磨练的结果
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 3
? 无论在体育领域，或是在商业领域，能够胜任工
作者，才有机会逐步提高其领导的能力。
? 每一位领导者，无论他多么伟大，如果他不能带
领下属不断地取得胜利，他就无法长期呆在领导
位置上。能否取得胜利决定着一切
赢得你的威信
领导者的领导权是自己通过努力而获得的。
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 4
? 这条准则的意义不言而喻
勾出宏伟蓝图
宏伟蓝图是你前进的指针。它不会因遭受一点挫
折就有所变化。然而随着竞争环境的变化，它也
必须随之变化。
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 5
? 因此我们应当认真看待自知、品德与正直、能
力与远见卓识。
领导者是实践造就的，而非天生的
领导艺术产生于自知、品德与正直、能力以及远见
卓识。当这些基石都被摆放到位时，领导者就能够
顺利行使领导职责。
第三章 自知之明：
掌握领导艺术的第一步
朗伯迪准则＃ 1
? 朗伯迪模式的出发点，是自知之明。
? 自知之明，就是从自己的人生经历中获得的关于
你自己的品格给潜能的意识与智慧。
自知之明是掌握领导艺术的出发点
只有当你具有自知之明，知道自己适合做什么，
不适合做什么，你在为自己选择人生道路时
才能做出明智的决定。
自知之明：为何要如此并如何做到
朗伯迪准则＃ 2
? 自知之明是一种境界，一个终点；
? 通过自我发现的过程；
自知之明（仅）源于自我发现
中国有句谚语说得好：千里之行始于足下。
勇敢地迈出你的步伐。
?不妨问自己一些问题：
◇我是一个什么样的人？
◇我的信仰是什么？
◇我的闪光点在哪里？
◇我的人生价值是什么？
自知之明：为何要如此并如何做到
朗伯迪准则＃ 3
?,一个球队能够体现出教练的个性与它自身的风
格，这可不是每周都会变的！”
?,我在执教橄榄球队的岁月里，照搬照抄其他教
练的打法从未让我成功过”；
? 在商业领域，我们每个人都需要摸索出
一套自己的打法。
你无法创立一个与你自己迥然不同的团队
因此，你需要真诚地对待自己，真诚地对待你所领
导的集体。
我在干什么？
朗伯迪准则＃ 4
?,我在干什么？”
? 自我发现的途径：
◇祈祷； 沉思； 记日志；
◇应对艰难困苦；不断自我更新 ……
发现适合你的途径
不同的人，依靠不同的途径实现自己的目标。自我
发现如果不涉及个人，那么它就毫无意义
追求的重要性
朗伯迪准则＃ 5
? 追求可以让我们在三个方面获得
满足感：
? 与我们每个人自身内都潜藏的生
命的灵气建立密切联系；
? 表露我们独特的才华与能力；
? 感到我们的生命很有意义、很有
价值。
把目标与追求相联系
没有追求的目标，如同没有锚的航船。
Pursuit
追求的重要性
朗伯迪准则＃ 6
? 例如：
◇你想靠什么方式让人们能够记起你？
◇什么能够比你本人更持久？
◇在你与世长辞后，什么还能够得以流传？
问自己一些比较尖锐的问题
通过回答一些比较尖锐的问题，你就可以很好的反
思，进而找到自己的人生追求，并具有自知之明。
Pursuit
让下属服从领导的艺术
朗伯迪准则＃ 7
? 如何让下属心甘情愿的服从你的领导？
? 为了能够了解下属，并知道如何让他们服从自己
的领导，首先需要对自己有十分透彻的了解。
让下属服从领导的艺术
你在向着自知之明这一目标而努力时，留心如何能
够富有成效的领导下属。。
把追求与职业联系起来
朗伯迪准则＃ 8
?,找到你爱做的事情，随后在做它的同时，找到
养家糊口的途径。”
? 有时，追求和职业是相互对立，必须有所取舍；
? 有时具体的的追求能够与具体的职业保持一致；
? 我们所要做的，就是重新审视你的职业，而且发
现昔日你所忽略的一种追求。
看看你能否在追求与职业之间发现一片光明
弄明白自己所要做的事情，是一件好事情，或是一
件坏事情，或是一件谈不上好坏的事情。
第四章 品德与正直
朗伯迪准则＃ 1
?,品德”源于意思为“雕刻在”及“印在”等词；
?,品德是思想态度的直接结果。你无法照抄照搬
另外一个人的性格，你必须一句自己的个性，不
断地培养你的品格。”
培养你的品德
品德是做人的根本，你应该从点滴做起，找出适合
自己的途径，通过不懈的努力来培养你的品德。
时刻追求真理
朗伯迪准则＃ 2
? 以真理为出发点的人，每次都能够做正确的事；
? 两个问题：
? 什么是真理？
? 真理在何方？
为了你的追求而发现真理
货真价实的真理，可以让你在生活中的方方面面
受益无穷。
Pursuit
时刻追求真理
朗伯迪准则＃ 3
? 对于一位领导者来说，真正的力量发自受到刺激
与习惯反应之间的那一刻。
采取行动，而非做出习惯性的反应
在认清事情的真实一面后，立即抓住时机，采取行
动，掌握主动权。
Pursuit
时刻追求真理
朗伯迪准则＃ 4
? 实实在在的经历，对领导者来说也是必不可少的；
? 研究过去，是为了发现真理，确保能够立足现在，
做好准备，以立于不败之地。
研究过去，立足现在
通过研究过去来吸取经验教训，通过立足现在而用
新方法解决问题。
Pursuit
树立信念
朗伯迪准则＃ 5
? 在追求真理的过程中，迟早要遇到信念的问题，
因为这是终极真理；
? 朗伯迪的信念－宗教；
? 朗伯迪对宗教的笃信，体现在人生的各个方面；
树立信念
除了信念，没有其他更可靠的慰藉，没有其他更可
靠的力量源泉。
Belief
What’s my Belief?
学会谦逊有礼
朗伯迪准则＃ 6
? 谦逊有礼是拥抱真理、培养品格的另一条途径；
? 谦逊有礼让领导者有勇气承认自己无法控制过去
或未来；
? 谦逊有礼能够让领导者更好地跟下属进行交流，
弥补、预防错误。
为自己感到自豪而又为人谦逊礼让
很好的把握这种平衡。不要让你的自我意识过度膨
胀；摆脱狂妄自大、目中无人的不良习惯；与他人
建立一直相互信任的关系。
表现出同情心
朗伯迪准则＃ 7
? Wop，朗伯迪遭遇的种族歧视；
? 朗伯迪对待种族歧视；
? 在每个人身上努力寻找神圣的闪光点是领导者的
使命；
? 领导艺术浸透着关爱；
?,你的机构中一点都不存在对妇女、同性恋、上
了年纪的人或者身有残疾的人的歧视吗？”
查找并消除歧视与偏见
做一位带头消除偏见的人，让越来越多的人能够和
睦相处，安居乐业。
表现出同情心
朗伯迪准则＃ 8
? 为了在组织中创造一种讲究品德、讲究正
直的风气，必须有一颗同情心，依靠内心
的力量领导大家；
? 创造下属都能互相关爱的氛围。
培养同情心
我们要关心、同情那些遭受不幸的人。内心的力量，
是这个世界最为强大的力量。
第五章 培养取胜的习惯
朗伯迪准则＃ 1
? 习惯是平日养成的，是我们不觉之间就采取
的行为方式。我们的习惯是我们思想与信念
的体现；
? 信仰的素质决定着习惯；习惯塑造了品格。
养成自己的习惯
追求并确认我们的信仰，并能够鉴别这些
信仰所导致的习惯是好是坏。
Courage 勇气
朗伯迪准则＃ 2
? 勇气是一种思维习惯；
? 领导者不可避免遇到压力、紧张与风险；
? 勇气是领导者的良好品质；
? 忧患意识是一种激励，激励领导者及其组织用于
拼搏。
凭借你的勇气
必要之时，你可以暂避险境，积蓄力量。但时机一
旦成熟，你必须勇敢出击，奋勇拼搏
Passion 热情
朗伯迪准则＃ 3
? 热情与积极性是成就的种子；
? 成功的领导者能激发下属为宏伟蓝图
而奋斗的热情；
? 很少有人天生充满激情,它需要不断自
我发现，不断审视自我价值、原则与
追求。
拥抱你的热情
让自己在生活的方方面面都成为一位热情的人，而
且也想方法设法激发他人的热情。
Sacrifice 牺牲
朗伯迪准则＃ 4
?,一切都是我们的，只要我们乐意为此付出代价”
? 自我牺牲意味着为了远大的目标，必须有所舍弃，
有时不仅牺牲个人利益，甚至还要牺牲家庭的一
些利益 ;
做好自我牺牲的准备
所有成功的背后，都是自我牺牲与严于律己。
全力以赴
朗伯迪准则＃ 5
? 全力以赴的习惯与牺牲密切相联；
? 领导者的成功，离不开强烈的愿望、
专一的追求与全力的投入；
? 领导者必须把全身心地投入本职工
作重心，并让下属明白这一点。
要求做到全力以赴
首先，要求你自己做到全力以赴；然后要求你周围
的人做到全力以赴。
全力以赴 －－
朗伯迪准则＃ 6
? 领导者必须发现一种途径，去淘汰
那些不能做到全力以赴，只是每天
在组织中混日子的下属。
淘汰那些不能全力以赴的人
能够赢得胜利的组织，都是由能够全力以赴的组织
成员组成的。
If not?
Work Hard 努力工作
朗伯迪准则＃ 7
?,你越努力地工作，你就越不会轻易地低头认输”
? 如果我们想如愿以偿，调动起自己下属的积极
性，自己就必须加倍努力工作。
依靠辛勤劳动实现人生目标
不要相信那些一夜成功的神话。脚踏实地、勤勤恳
恳的工作，充分发挥你的聪明才智
Discipline 纪律
朗伯迪准则＃ 8
?,按朗伯迪时间做事”
?,纪律是成功的保证。伟人们自身内有某种需要
纪律约束的东西，正是严于律己才使得他们成为
人们景仰的伟大人物。”
赛场内外都要遵章守纪
纪律尽管呈现的形式不一样，但它对成功来说
必不可少。
坚韧不拔
朗伯迪准则＃ 9
?,成功者的性格中有一个不可忽视
的因素，那就是坚韧不拔。”
? 坚韧不拔可让队伍团结一致，抱
定目标不放松，直至战胜对手，
获得胜利。
做一位坚韧不拔的人
发扬坚忍不拔的精神，战胜所遇到的挫折；
发扬坚忍不拔的精神，不断迎接新的挑战。
Fortitudinous
第二部分,激励他人脱颖而出,
如何像文斯朗 ·伯迪那样领导下属
第六章 传授、执教与领导
依靠正直做好领导工作
朗伯迪准则＃ 1
? 领导艺术最终依靠得高望重，作为领导者，不具
备正直诚信的品格，无从谈起得高望重；
? 领导艺术要日复一日的展现，每一件事情，最终
下属都会知道；如果没有诚信正直，就没有信任
可言；
? 如果下属不信任你，你将无法很好的领导他们。
做一位正直可靠的人
以诚信正直指导自己的行为。处处做到表里如一。
当你什么地方做错时，应当敢于承认并及时纠正。
建立信任
朗伯迪准则＃ 2
? 当领导者能够身先士卒、以身作则的时候，就能
够赢得下属的信任；
? 当领导者公开承认在前进的道路上要遭受坎坷、
阵痛时，就能赢得下属的信任；
通过真心付出而赢得下属的信任
明智而审慎地利用自己的权威，培养起下属对
自己的信任感 。
培养使命感
朗伯迪准则＃ 3
? 作为领导者，如何克服通向变革之路的障碍呢？
? 三个关键、基本的方面：使命，前景与价值观
牢记你的使命
在内心时刻牢记自己所肩负的使命，并能够竭尽全
力地去完成自己的使命。
勾画出前景
朗伯迪准则＃ 4
? 杰出的领导者在勾画前景时，能让下属精神抖
擞地朝着既定目标而努力，最终把美好的前景
变成事实；
? 能够讲明现实与前景之间的挑战，获得下属的
理解，以及最广泛的支持与拥护；
? 让大家意识到积极变革的迫切理由。
在勾画前景过程中让大家积极参与
,我们可以做的更好,,是一个很好的出发点。
明确而具体的价值观
朗伯迪准则＃ 5
? 如何做到二者的完美结合？
? 我们如何利用我们的时间？
? 我们内心真正信奉的是什么？
? 我们身处危机时如何应对？
? 我们以什么来评价自己？
? ……
在实际行动中体现你所信奉的价值观
把你所信奉的价值观付诸行动，让二者完美结合起
来。否则你的道德威望及信用就会遭到严重损害。
How?
展示核心能力
朗伯迪准则＃ 6
了解你的本职工作
当时机来临时，表现出你对自己的
本职工作了如指掌。
树立信心
朗伯迪准则＃ 7
? 信心意味着相信某人，并且依靠他们；也意味着
我们相信自己，并且自我依靠；
? 树立信心，需要事先做好十分充分的准备；
?,离开了训练，他们就缺乏知识；缺乏知识，他
们就没有信心；没有信心，他们便与成功擦肩而
过。”
帮助下属树立信心
在心理的大舞台上有针对性地锻炼下属，并把他们所
需要的工具予以他们。
坚持不懈地追求卓越
朗伯迪准则＃ 8
? 精英都是在追求卓越的过程中涌
现出来的。
? 卓越是通过对完美的不遗余力的
追求而达到的。
追求完美
在人生的道路上，一直向着卓越、向着完美的
远大目标而奋进。决定成败的第四个因素，就是
大公无私的协作精神与自豪感的日积月累，可让
人掌握积极的思维方式，养成务求必胜的习惯。
朗伯迪谈传授与执教
朗伯迪准则＃ 9
,你教育他人怎样做，你自己首先就应该那样做,
言行一致，以身作则
你要求下属做到的，自己应当首先做到。
你教育下属成为什么样的人，你自己首先
应当成为什么样的人。
找到折衷办法：情谊与距离
朗伯迪准则＃ 10
? 领导与下属之间应保持的距离因
人而异；
? 但一位好的领导，能够时时刻刻
把他的下属放在心头，关心他人
的冷暖。
找到折衷办法
你可以和下属保持多亲近，就多保持多亲近；
你不得不和下属保持多大距离，就和下属保持
多大距离。
第七章 创建得胜之师
选择可以让你获胜的行业
朗伯迪准则＃ 1
? 理想的管理工作，符合以下两
条标准：
? 组织的人员富有潜力；
? 该组织自身在一个处于腾飞的行
业中而且站稳了脚跟。
?,等待合适机会”
选择正确的组织
它说起来容易做起来难。我们能够选择到有潜力可
挖、正处于上升期的组织吗？
追求自主权，尊重权威
朗伯迪准则＃ 2
? 在开始的时候争取到自己所需
要的主动权；
?,识别恰当的时机让人受益无
穷！”
需要自主权
为了能够把你的工作做好，你需要什么呢？如果你
连自主权都得不到，那么你就不可能把自己的工作
做好。
追求自主权，尊重权威
朗伯迪准则＃ 3
? 追求自主权并不意味着寻求
一种不加约束的、无限的权
威。
尊重权威
如果你打算让他人尊重你的权威，那么你就需要以
身作则。无论你置身于何种体制－假定这种体制是
合法的－你都需要尊重它 。
团队的选人艺术
朗伯迪准则＃ 4
? 确定自己必须主抓什么工作，然后实实在在抓
好它
? 至于那些不是自己主抓的工作，都委托给其他
人负责办理；
? 主次分清，同时发挥下属的聪明才智。
把不是自己主抓的工作委托给他人去做
在自己所领导的机构中，积极发掘潜在的能力，并且
充分利用那些能力。
团队的选人艺术
朗伯迪准则＃ 5
? 走上新的工作岗位，就需
要有新的工作安排。
时常思量自己目前担任着什么职务
你自己的职务升迁了吗？如果你的职务得到了升迁，那
么你在自己及下属的工作安排上，应该做出那些新的调
整？你在这件事情上做好了，你在新的工作岗位上便可
做出新的成绩。
让组织为赢得胜利做好准备
朗伯迪准则＃ 6
? 组织是由一个个的人员组成的。
? 为组织赢得胜利做好准备，要为
组织配备合格的人员；
做一个英明果断之人，但切忌刚愎自用
是的，你做事情既需要明智，又需要果断。不断地
进行新的尝试，让局面日益好转。然而，无论做任
何事情，你都不能固执己见，一意孤行。
让组织为赢得胜利做好准备
朗伯迪准则＃ 7
? 引进人才的标准?
引进
如果的确有人对你的体制了如指掌，并且可以帮助
你顺利度过重建时期，那么你就应该积极地把他或
她作为难得的人才而引进。
技能培训－
创建得胜之师的最重要的前提
朗伯迪准则＃ 8
培训技能
如今，人们期待着能够在自己的工作单位
掌握一技之长。作为单位的领导者，你只
有明白下属需要掌握什么，并且为他们提
供相应的机会，他们才能如愿以偿，你也
才能对他们提出高标准，严要求。
技能培训：创建得胜之师的最重要的前提
朗伯迪准则＃ 9
? 对于领导者而言，要
让组织里的成员都全
力投入技能培训。
让下属看到你在出力流汗
如果你作为领导者，尚且能为
了团体的未来而身先士卒、不辞
劳苦，那么下属还有什么理由不
全力以赴呢？
树立团队精神
朗伯迪准则＃ 10
? 协作精神源于三种相互交织
的因素：
? 共同目标；
? 互为补充的技术与能力；
? 相互负责。
培养团队精神
这意味着共同目标、互为补充的技术与能力以及相互负责。
“团队精神”发挥作用：
“所向无敌的朗伯迪”
? 赢得胜利，依靠的是
团队中所有成员相互
之间能够取长补短，
整个团队做到技能互
补。
? 每一个成员都履行好
自己的职责，而且相
信他人也会这样做。
朗伯迪强调的两要素：简单与灵活
朗伯迪准则＃ 11
? 在必要的时候，当机立断地进行变革，为组织
注入活力；
? 把事情安排得尽量简单。
在不使情况复杂的前提下进行变革
这并非是包治百病的灵方：一个处于生死关头的组织，必须
进行变革。但这种变革必须为这个组织的人所理解，并有能
力接受。进行变革时，既要公正，又要务实。
忠诚：至关重要而又难以长久
? 领导者如何让众多贤能之人聚集旗下？
? 经济全球化造成了人才的广泛流动，
但是人的本性并没有改变多少。
? 优秀的领导者能够找到让下属的忠诚
得到回报的途径。
第八章 调动团队追求卓越
? Motivation = motive to act
? 成功取决于领导者让其他人积极行动起
来的能力；
? 如何调动人们的积极性？
？
把调动他人作为一件重要事情来做
朗伯迪准则＃ 1
? 人的动机是什么？金钱？安全
感？地位？
? 像梭罗所说的那样，我们不想
在即将与世长辞的那一刻，发
现我们的人生是一个败笔。
? 领导者的工作就是提供下属真
正想得到的！
给人们提供一个让人生过得更有意义的机会
如果你不给这样一个机会，其他的领导者就会为人们提供
这样的机会。
保持压力
朗伯迪准则＃ 2
? 领导者必须采用一种平衡策略：淘汰落后者，保
持那种让下属可以转化为动力的压力；让下属在
工作单位有一个好的学习与适应的环境。
? 给下属不断加压的同时，给自己加压。
保持足够大的压力
但这种压力，应当一直被控制在个人与团体可以承受
的范围内。
调动团队的积极性：解聘及赞扬的威力
朗伯迪准则＃ 3
调动团队的积极性
找到能够激起每个人斗志的途径
朗伯迪准则＃ 4
出乎人们意料
有的时候，采取最出乎人们意料的手段来激励下属，
则能够收到异常良好的效果。
调动每个人的积极性
朗伯迪准则＃ 5
? 不同的人要采取不同的方式来对待
充分调动个人的积极性
首先要认识到，没有比以人为本更重要的了。
调动每个人的积极性：
不同的人要采取不同的方式来对待
朗伯迪准则＃ 6
赢得属下的尊重
下属的爱戴，也便随之而来赢得了
下属的尊重，便可更有效地调动起了
下属的积极性。因此，必须首先赢得
他们的尊重。
在不同的阶段激励下属实现不同的目标
朗伯迪准则＃ 7
? 领导者应该将激励下属融入日常的工作中。
? 用每一次小的胜利不断鼓舞着人们，斗志昂扬地
迎接下一次挑战；
? 逐渐树立威信，在下属中建立起既务实、又有远
见卓识的形象。
循序渐进地激励下属
让下属从获得一次次小的胜利开始做起,要比因好高骛远
而遭受重辍好得多。
? 激励下属，并非是一件一劳永逸的事情。
让有经验的下属参与进来
朗伯迪准则＃ 8
? 优秀的领导者欣赏多样化的观点，有足够的自
信接收他人的意见与建议，哪怕与自己的意见
相左；
求贤若渴，从善如流
人们想积极地协助你及这个集体取得成功。你要鼓励他们的
这种积极性，并且虚心学习。
“一个组织所取得的成就，是这个单位中每个人共
同努力的结果。”
第九章 文斯朗 ·伯迪谈赢得胜利
朗伯迪准则＃ 1
?,杰出的领导者并不存在于抽象之中，它体现在具
体情况下做事所带来的成效。”
? 真正造就领导者的是结果，而非组织结构；
? 无论那种类型的领导风格，只要能够带来好的结
局就好。
力争胜利
为你的团队确立一个较高的标准，并把那个标准展示于大家都
能够看到的地方（贴到大家聚集之地，印在团队手册之中） 。
? 朗伯迪领导风格的最后一个要素,结果
取胜就意味着一切吗？
朗伯迪准则＃ 2
?,取胜并不意味着一切，但它是唯一的
一件要事”
意识到旁征博引的力量
领导者可以借助一些简练的名句，言简意赅的把自己的思想
传达给下属。但要记住，断章取义则会让人产生困惑。
取胜的意志
?,追求卓越的理念，敢于胜利的意志，在人
们的事业追求中有着无与伦比的重要性。
他们能够让人经历无数考验，直至最终摘
取成功的桂冠。”
?,尽管取胜并不能说明一切，但努力去获
取胜利却能说明一切。”
努力意味着一切
朗伯迪准则＃ 3
在某些境况中，取胜是唯一的一件要事
有些时候，领导者必须让下属们明白一
点：如果我们不能赢得胜利，那么我们
就会被淘汰出局。令人绝望的时候，这
样做可以培养起团队精神。在人们春风
得意之时，它可以有助于人们消除自满
情绪。
努力意味着一切
朗伯迪准则＃ 4
力争获胜，但要遵守规则
比赛之所以饶有兴趣，是因为
有比赛规则和裁判的存在。没有
规则的橄榄球比赛将是一场球员
间的骚乱。没有规则的证券交易，
将是一场上市企业之间的骚乱。
良好的赢家，差劲的赢家
朗伯迪准则＃ 5
? 在征服他人之前，征服自己；
? 在胜利面前保持谦逊、温和，做一位有风度的
赢家。
做一位良好的赢家
这会让你的组织为自身感到自豪。而这种自豪感将在下一轮的
竞争中为你提供巨大帮助。不管怎样，嘲弄输家都是不明智的
难道你的输家在受到刺激之后，绝不可能在下次交手时把你拉
下马吗？
?,输的体面，赢得光彩”
如何赢得一场橄榄球的胜利
朗伯迪准则＃ 6
? 基本功毫无差错的不断重复，
可以让你赢得胜利
? 为大多数行业的人们开出的
合适药方
熟练阻截
把基本问题解决之后，剩下的便可迎刃而解。
如何赢得一场橄榄球的胜利
朗伯迪准则＃ 7
充分利用机会
在事业的征途上，真正好的机会并不多。因此，要想有所建树，
就须以十分优异的表现，充分利用这些来之不易且转瞬即逝的机会。
如何赢得一场橄榄球的胜利
朗伯迪准则＃ 8
? 在实施战略计划的
时候，倘若带着笨
拙或幸运的因素，
或其他因素而赢得
胜利，以同样的热
情来庆祝胜利
赛出风格，但能赢且赢
没有哪支队伍会怀着不可告人的卑鄙目的参赛。但有些时候，
你在自己擅长的冰冻的场地迎战对手，或打起顺风球，从而
赢得胜利。不要有什么难为情的，要为自己的胜利而庆祝。
如何赢得一场橄榄球的胜利
朗伯迪准则＃ 9
? 建立良好的企业文
化并坚持下来；
在优良传统的鼓励下比赛
一个球队的优良传统能够激发起该球队队员的积极性。优良传统
可以促使队员们让他们的个人利益服从于球队的需要。如果你率
领的球队在这方面存在缺陷，那么你应该尽快设法弥补。
关于取胜的似是而非的隽语
朗伯迪准则＃ 10
? 领导者的思索 ……
了解得胜的危险
如果胜利得来的过于艰难，你的队伍
可能会士气低落。然而,如果胜利得
来的过于容易，旁人对你的期望值也会
日渐增高，队伍的斗志便难以被完全激
发出来。你在取得胜利之后,为自己及所
领导的组织在获得胜利之后做了什么打
算呢？
尾声：一个具有代表性的人物
一个充满多面性的人
朗伯迪准则＃ 1
欣然接受似是而非的隽语
爱默森说得最好：
看似傻里傻气的执着，
往往能够让人事业有成。
Vince Lombardi
要求最多，要求最佳
朗伯迪准则＃ 2
“规矩就是规矩，谁也不能更改。”
没有任何借口可言
鼓励下属承担起自己的责任。此外，
不要轻易接受下属提出的各种借口。
培养责任感
朗伯迪准则＃ 3
培养责任感
描绘出前景，提供所需的用具，给
下属一个自由施展才华的广阔天地。
Responsibility
小朗伯迪谈父亲
朗伯迪准则＃ 4
珍视你能留下来的精神财富
感谢他人给予你的一切。
把同样丰厚之礼给予他人。
带领世界超级团队的 72条领导准则
[美 ]小文斯 ·朗伯迪
序 文斯 ·朗伯迪与他对领导艺术的追求
? 领导艺术是当今管理领域
最为热门的话题之一；
? 但没有一名领导者像文斯
朗伯迪那样，将高超的领
导艺术根植于自己的职业
生涯和个人生活中
本书的目的
? 引用信件、演讲稿以及其他书面材料，
如见其人、如闻其声；
? 尽可能地完整引用他的话，以保持他
的真实思想；
? 大量利用个人经历和对的理解来说明
问题，以深刻地了解其领导哲学；
? 融入自己对领导艺术的见解，从中做
出取舍。
文斯 ·朗伯迪传奇
? 文斯 ·朗伯迪被公认为现代橄榄球运
动中最伟大的教练；
? 带领名不见经传的 Green Bay
Packers队勇夺 5届冠军，创造了 9
胜一负的赛季记录；
? 在帕克尔斯队的 9年中，参加了 6届
世界锦标赛，赢了 5次，包括前二
次的超级杯；
? 创造惊人的业绩：赢 105场，输 35
场，平 6场；
? 曾 10年担任美国国家橄榄球联盟的
主教练。
文斯 ·朗伯迪的领导模式
? 领导艺术始于自知,自我发现能够让人达到自知。只有通过认识
你自己－你的做人原则及价值观－你才有希望成为一位富有成效的领 导者。
? 自知为个性奠定了基础, 一旦你了解了自己，你就能不断成长，
不断地培养你的品德。再加上良好的习惯与能力，成为一位富有成效 的领导者所需要的技能就可以被锻炼出来了。
? 个性是正直的根本,没有个性，文斯 ·朗伯迪也失去了正直。
? 正直为领导艺术奠定了基础,个性与正直，是领导艺术的两根
支柱。
自 知 品 德 正 直 领导艺术
第一部分 领导艺术的基石,
如何成为出类拔萃者
第一章 小朗伯迪谈其父
? 1913年出生于纽约美籍意大利家庭；
? 1928年 15岁进入天主教预备学校，接触橄榄
球并小有收获；
? 1933年进入福特哈姆大学深造，形成追求卓
越的信念；
? 1939年在地方学校担任橄榄球助理教练；
? 1942年担任圣茨球队主教练，连胜 32场，开
始出名；
? 1947年担任福特哈姆大学球队助理教练；
? 1949年担任西点军校橄榄球队助理教练；
文斯 ·朗伯迪的橄榄球生涯
? 1954年担任纽约巨人队教
练，正式迈入职业教练的
行业；
? 1958年底，出任绿湾帕克
斯队主教练，开始创造奇
迹；
? 1967年底，从绿湾帕克斯
队主教练一职退下；
? 1968年出任华盛顿印第安
人队主教练；
? 1970年患结肠癌入院，同
年去世。
作为传奇人物的朗伯迪
? 职业生涯中的主要精力都
放在让球队获得成功上；
? 做事果断，有主见且谨慎、
保守；
? 知人善任、不耻下问，乐
于放权；
? 令人畏惧但能广开言路；
? 受到忠心拥护；
? 憎恨浪费时间，做事讲究
效率；
? 跟下属保持密切联系；
? 谦逊有礼。
第二章 文斯 ·朗伯迪的领导模式
为什么我们要关注这篇 30年前的演讲稿？
? 文斯 ·朗伯迪努力地把自己的领导观浓缩于这篇
演讲稿中；
? 朗伯迪富有传奇色彩的人生及指导那种人生的
哲学及其持久的吸引力；
演讲稿－, 领导艺术,
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 1
? 自知是构筑品德与正直
的基石。文斯 ·朗伯迪在
这方面做的比较突出。
了解你自己
这条智慧历史久远，可以追溯到人类的起源。
你在自己不了解的方面，是无法取得进步的。
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 2
? 领导艺术并不只是品格；但人们
并不追随那些做事不公、为人不
正的领导者。
培养你的品德
品德并非天生，它是长期培养与磨练的结果
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 3
? 无论在体育领域，或是在商业领域，能够胜任工
作者，才有机会逐步提高其领导的能力。
? 每一位领导者，无论他多么伟大，如果他不能带
领下属不断地取得胜利，他就无法长期呆在领导
位置上。能否取得胜利决定着一切
赢得你的威信
领导者的领导权是自己通过努力而获得的。
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 4
? 这条准则的意义不言而喻
勾出宏伟蓝图
宏伟蓝图是你前进的指针。它不会因遭受一点挫
折就有所变化。然而随着竞争环境的变化，它也
必须随之变化。
朗伯迪的领导模式
朗伯迪准则＃ 5
? 因此我们应当认真看待自知、品德与正直、能
力与远见卓识。
领导者是实践造就的，而非天生的
领导艺术产生于自知、品德与正直、能力以及远见
卓识。当这些基石都被摆放到位时，领导者就能够
顺利行使领导职责。
第三章 自知之明：
掌握领导艺术的第一步
朗伯迪准则＃ 1
? 朗伯迪模式的出发点，是自知之明。
? 自知之明，就是从自己的人生经历中获得的关于
你自己的品格给潜能的意识与智慧。
自知之明是掌握领导艺术的出发点
只有当你具有自知之明，知道自己适合做什么，
不适合做什么，你在为自己选择人生道路时
才能做出明智的决定。
自知之明：为何要如此并如何做到
朗伯迪准则＃ 2
? 自知之明是一种境界，一个终点；
? 通过自我发现的过程；
自知之明（仅）源于自我发现
中国有句谚语说得好：千里之行始于足下。
勇敢地迈出你的步伐。
?不妨问自己一些问题：
◇我是一个什么样的人？
◇我的信仰是什么？
◇我的闪光点在哪里？
◇我的人生价值是什么？
自知之明：为何要如此并如何做到
朗伯迪准则＃ 3
?,一个球队能够体现出教练的个性与它自身的风
格，这可不是每周都会变的！”
?,我在执教橄榄球队的岁月里，照搬照抄其他教
练的打法从未让我成功过”；
? 在商业领域，我们每个人都需要摸索出
一套自己的打法。
你无法创立一个与你自己迥然不同的团队
因此，你需要真诚地对待自己，真诚地对待你所领
导的集体。
我在干什么？
朗伯迪准则＃ 4
?,我在干什么？”
? 自我发现的途径：
◇祈祷； 沉思； 记日志；
◇应对艰难困苦；不断自我更新 ……
发现适合你的途径
不同的人，依靠不同的途径实现自己的目标。自我
发现如果不涉及个人，那么它就毫无意义
追求的重要性
朗伯迪准则＃ 5
? 追求可以让我们在三个方面获得
满足感：
? 与我们每个人自身内都潜藏的生
命的灵气建立密切联系；
? 表露我们独特的才华与能力；
? 感到我们的生命很有意义、很有
价值。
把目标与追求相联系
没有追求的目标，如同没有锚的航船。
Pursuit
追求的重要性
朗伯迪准则＃ 6
? 例如：
◇你想靠什么方式让人们能够记起你？
◇什么能够比你本人更持久？
◇在你与世长辞后，什么还能够得以流传？
问自己一些比较尖锐的问题
通过回答一些比较尖锐的问题，你就可以很好的反
思，进而找到自己的人生追求，并具有自知之明。
Pursuit
让下属服从领导的艺术
朗伯迪准则＃ 7
? 如何让下属心甘情愿的服从你的领导？
? 为了能够了解下属，并知道如何让他们服从自己
的领导，首先需要对自己有十分透彻的了解。
让下属服从领导的艺术
你在向着自知之明这一目标而努力时，留心如何能
够富有成效的领导下属。。
把追求与职业联系起来
朗伯迪准则＃ 8
?,找到你爱做的事情，随后在做它的同时，找到
养家糊口的途径。”
? 有时，追求和职业是相互对立，必须有所取舍；
? 有时具体的的追求能够与具体的职业保持一致；
? 我们所要做的，就是重新审视你的职业，而且发
现昔日你所忽略的一种追求。
看看你能否在追求与职业之间发现一片光明
弄明白自己所要做的事情，是一件好事情，或是一
件坏事情，或是一件谈不上好坏的事情。
第四章 品德与正直
朗伯迪准则＃ 1
?,品德”源于意思为“雕刻在”及“印在”等词；
?,品德是思想态度的直接结果。你无法照抄照搬
另外一个人的性格，你必须一句自己的个性，不
断地培养你的品格。”
培养你的品德
品德是做人的根本，你应该从点滴做起，找出适合
自己的途径，通过不懈的努力来培养你的品德。
时刻追求真理
朗伯迪准则＃ 2
? 以真理为出发点的人，每次都能够做正确的事；
? 两个问题：
? 什么是真理？
? 真理在何方？
为了你的追求而发现真理
货真价实的真理，可以让你在生活中的方方面面
受益无穷。
Pursuit
时刻追求真理
朗伯迪准则＃ 3
? 对于一位领导者来说，真正的力量发自受到刺激
与习惯反应之间的那一刻。
采取行动，而非做出习惯性的反应
在认清事情的真实一面后，立即抓住时机，采取行
动，掌握主动权。
Pursuit
时刻追求真理
朗伯迪准则＃ 4
? 实实在在的经历，对领导者来说也是必不可少的；
? 研究过去，是为了发现真理，确保能够立足现在，
做好准备，以立于不败之地。
研究过去，立足现在
通过研究过去来吸取经验教训，通过立足现在而用
新方法解决问题。
Pursuit
树立信念
朗伯迪准则＃ 5
? 在追求真理的过程中，迟早要遇到信念的问题，
因为这是终极真理；
? 朗伯迪的信念－宗教；
? 朗伯迪对宗教的笃信，体现在人生的各个方面；
树立信念
除了信念，没有其他更可靠的慰藉，没有其他更可
靠的力量源泉。
Belief
What’s my Belief?
学会谦逊有礼
朗伯迪准则＃ 6
? 谦逊有礼是拥抱真理、培养品格的另一条途径；
? 谦逊有礼让领导者有勇气承认自己无法控制过去
或未来；
? 谦逊有礼能够让领导者更好地跟下属进行交流，
弥补、预防错误。
为自己感到自豪而又为人谦逊礼让
很好的把握这种平衡。不要让你的自我意识过度膨
胀；摆脱狂妄自大、目中无人的不良习惯；与他人
建立一直相互信任的关系。
表现出同情心
朗伯迪准则＃ 7
? Wop，朗伯迪遭遇的种族歧视；
? 朗伯迪对待种族歧视；
? 在每个人身上努力寻找神圣的闪光点是领导者的
使命；
? 领导艺术浸透着关爱；
?,你的机构中一点都不存在对妇女、同性恋、上
了年纪的人或者身有残疾的人的歧视吗？”
查找并消除歧视与偏见
做一位带头消除偏见的人，让越来越多的人能够和
睦相处，安居乐业。
表现出同情心
朗伯迪准则＃ 8
? 为了在组织中创造一种讲究品德、讲究正
直的风气，必须有一颗同情心，依靠内心
的力量领导大家；
? 创造下属都能互相关爱的氛围。
培养同情心
我们要关心、同情那些遭受不幸的人。内心的力量，
是这个世界最为强大的力量。
第五章 培养取胜的习惯
朗伯迪准则＃ 1
? 习惯是平日养成的，是我们不觉之间就采取
的行为方式。我们的习惯是我们思想与信念
的体现；
? 信仰的素质决定着习惯；习惯塑造了品格。
养成自己的习惯
追求并确认我们的信仰，并能够鉴别这些
信仰所导致的习惯是好是坏。
Courage 勇气
朗伯迪准则＃ 2
? 勇气是一种思维习惯；
? 领导者不可避免遇到压力、紧张与风险；
? 勇气是领导者的良好品质；
? 忧患意识是一种激励，激励领导者及其组织用于
拼搏。
凭借你的勇气
必要之时，你可以暂避险境，积蓄力量。但时机一
旦成熟，你必须勇敢出击，奋勇拼搏
Passion 热情
朗伯迪准则＃ 3
? 热情与积极性是成就的种子；
? 成功的领导者能激发下属为宏伟蓝图
而奋斗的热情；
? 很少有人天生充满激情,它需要不断自
我发现，不断审视自我价值、原则与
追求。
拥抱你的热情
让自己在生活的方方面面都成为一位热情的人，而
且也想方法设法激发他人的热情。
Sacrifice 牺牲
朗伯迪准则＃ 4
?,一切都是我们的，只要我们乐意为此付出代价”
? 自我牺牲意味着为了远大的目标，必须有所舍弃，
有时不仅牺牲个人利益，甚至还要牺牲家庭的一
些利益 ;
做好自我牺牲的准备
所有成功的背后，都是自我牺牲与严于律己。
全力以赴
朗伯迪准则＃ 5
? 全力以赴的习惯与牺牲密切相联；
? 领导者的成功，离不开强烈的愿望、
专一的追求与全力的投入；
? 领导者必须把全身心地投入本职工
作重心，并让下属明白这一点。
要求做到全力以赴
首先，要求你自己做到全力以赴；然后要求你周围
的人做到全力以赴。
全力以赴 －－
朗伯迪准则＃ 6
? 领导者必须发现一种途径，去淘汰
那些不能做到全力以赴，只是每天
在组织中混日子的下属。
淘汰那些不能全力以赴的人
能够赢得胜利的组织，都是由能够全力以赴的组织
成员组成的。
If not?
Work Hard 努力工作
朗伯迪准则＃ 7
?,你越努力地工作，你就越不会轻易地低头认输”
? 如果我们想如愿以偿，调动起自己下属的积极
性，自己就必须加倍努力工作。
依靠辛勤劳动实现人生目标
不要相信那些一夜成功的神话。脚踏实地、勤勤恳
恳的工作，充分发挥你的聪明才智
Discipline 纪律
朗伯迪准则＃ 8
?,按朗伯迪时间做事”
?,纪律是成功的保证。伟人们自身内有某种需要
纪律约束的东西，正是严于律己才使得他们成为
人们景仰的伟大人物。”
赛场内外都要遵章守纪
纪律尽管呈现的形式不一样，但它对成功来说
必不可少。
坚韧不拔
朗伯迪准则＃ 9
?,成功者的性格中有一个不可忽视
的因素，那就是坚韧不拔。”
? 坚韧不拔可让队伍团结一致，抱
定目标不放松，直至战胜对手，
获得胜利。
做一位坚韧不拔的人
发扬坚忍不拔的精神，战胜所遇到的挫折；
发扬坚忍不拔的精神，不断迎接新的挑战。
Fortitudinous
第二部分,激励他人脱颖而出,
如何像文斯朗 ·伯迪那样领导下属
第六章 传授、执教与领导
依靠正直做好领导工作
朗伯迪准则＃ 1
? 领导艺术最终依靠得高望重，作为领导者，不具
备正直诚信的品格，无从谈起得高望重；
? 领导艺术要日复一日的展现，每一件事情，最终
下属都会知道；如果没有诚信正直，就没有信任
可言；
? 如果下属不信任你，你将无法很好的领导他们。
做一位正直可靠的人
以诚信正直指导自己的行为。处处做到表里如一。
当你什么地方做错时，应当敢于承认并及时纠正。
建立信任
朗伯迪准则＃ 2
? 当领导者能够身先士卒、以身作则的时候，就能
够赢得下属的信任；
? 当领导者公开承认在前进的道路上要遭受坎坷、
阵痛时，就能赢得下属的信任；
通过真心付出而赢得下属的信任
明智而审慎地利用自己的权威，培养起下属对
自己的信任感 。
培养使命感
朗伯迪准则＃ 3
? 作为领导者，如何克服通向变革之路的障碍呢？
? 三个关键、基本的方面：使命，前景与价值观
牢记你的使命
在内心时刻牢记自己所肩负的使命，并能够竭尽全
力地去完成自己的使命。
勾画出前景
朗伯迪准则＃ 4
? 杰出的领导者在勾画前景时，能让下属精神抖
擞地朝着既定目标而努力，最终把美好的前景
变成事实；
? 能够讲明现实与前景之间的挑战，获得下属的
理解，以及最广泛的支持与拥护；
? 让大家意识到积极变革的迫切理由。
在勾画前景过程中让大家积极参与
,我们可以做的更好,,是一个很好的出发点。
明确而具体的价值观
朗伯迪准则＃ 5
? 如何做到二者的完美结合？
? 我们如何利用我们的时间？
? 我们内心真正信奉的是什么？
? 我们身处危机时如何应对？
? 我们以什么来评价自己？
? ……
在实际行动中体现你所信奉的价值观
把你所信奉的价值观付诸行动，让二者完美结合起
来。否则你的道德威望及信用就会遭到严重损害。
How?
展示核心能力
朗伯迪准则＃ 6
了解你的本职工作
当时机来临时，表现出你对自己的
本职工作了如指掌。
树立信心
朗伯迪准则＃ 7
? 信心意味着相信某人，并且依靠他们；也意味着
我们相信自己，并且自我依靠；
? 树立信心，需要事先做好十分充分的准备；
?,离开了训练，他们就缺乏知识；缺乏知识，他
们就没有信心；没有信心，他们便与成功擦肩而
过。”
帮助下属树立信心
在心理的大舞台上有针对性地锻炼下属，并把他们所
需要的工具予以他们。
坚持不懈地追求卓越
朗伯迪准则＃ 8
? 精英都是在追求卓越的过程中涌
现出来的。
? 卓越是通过对完美的不遗余力的
追求而达到的。
追求完美
在人生的道路上，一直向着卓越、向着完美的
远大目标而奋进。决定成败的第四个因素，就是
大公无私的协作精神与自豪感的日积月累，可让
人掌握积极的思维方式，养成务求必胜的习惯。
朗伯迪谈传授与执教
朗伯迪准则＃ 9
,你教育他人怎样做，你自己首先就应该那样做,
言行一致，以身作则
你要求下属做到的，自己应当首先做到。
你教育下属成为什么样的人，你自己首先
应当成为什么样的人。
找到折衷办法：情谊与距离
朗伯迪准则＃ 10
? 领导与下属之间应保持的距离因
人而异；
? 但一位好的领导，能够时时刻刻
把他的下属放在心头，关心他人
的冷暖。
找到折衷办法
你可以和下属保持多亲近，就多保持多亲近；
你不得不和下属保持多大距离，就和下属保持
多大距离。
第七章 创建得胜之师
选择可以让你获胜的行业
朗伯迪准则＃ 1
? 理想的管理工作，符合以下两
条标准：
? 组织的人员富有潜力；
? 该组织自身在一个处于腾飞的行
业中而且站稳了脚跟。
?,等待合适机会”
选择正确的组织
它说起来容易做起来难。我们能够选择到有潜力可
挖、正处于上升期的组织吗？
追求自主权，尊重权威
朗伯迪准则＃ 2
? 在开始的时候争取到自己所需
要的主动权；
?,识别恰当的时机让人受益无
穷！”
需要自主权
为了能够把你的工作做好，你需要什么呢？如果你
连自主权都得不到，那么你就不可能把自己的工作
做好。
追求自主权，尊重权威
朗伯迪准则＃ 3
? 追求自主权并不意味着寻求
一种不加约束的、无限的权
威。
尊重权威
如果你打算让他人尊重你的权威，那么你就需要以
身作则。无论你置身于何种体制－假定这种体制是
合法的－你都需要尊重它 。
团队的选人艺术
朗伯迪准则＃ 4
? 确定自己必须主抓什么工作，然后实实在在抓
好它
? 至于那些不是自己主抓的工作，都委托给其他
人负责办理；
? 主次分清，同时发挥下属的聪明才智。
把不是自己主抓的工作委托给他人去做
在自己所领导的机构中，积极发掘潜在的能力，并且
充分利用那些能力。
团队的选人艺术
朗伯迪准则＃ 5
? 走上新的工作岗位，就需
要有新的工作安排。
时常思量自己目前担任着什么职务
你自己的职务升迁了吗？如果你的职务得到了升迁，那
么你在自己及下属的工作安排上，应该做出那些新的调
整？你在这件事情上做好了，你在新的工作岗位上便可
做出新的成绩。
让组织为赢得胜利做好准备
朗伯迪准则＃ 6
? 组织是由一个个的人员组成的。
? 为组织赢得胜利做好准备，要为
组织配备合格的人员；
做一个英明果断之人，但切忌刚愎自用
是的，你做事情既需要明智，又需要果断。不断地
进行新的尝试，让局面日益好转。然而，无论做任
何事情，你都不能固执己见，一意孤行。
让组织为赢得胜利做好准备
朗伯迪准则＃ 7
? 引进人才的标准?
引进
如果的确有人对你的体制了如指掌，并且可以帮助
你顺利度过重建时期，那么你就应该积极地把他或
她作为难得的人才而引进。
技能培训－
创建得胜之师的最重要的前提
朗伯迪准则＃ 8
培训技能
如今，人们期待着能够在自己的工作单位
掌握一技之长。作为单位的领导者，你只
有明白下属需要掌握什么，并且为他们提
供相应的机会，他们才能如愿以偿，你也
才能对他们提出高标准，严要求。
技能培训：创建得胜之师的最重要的前提
朗伯迪准则＃ 9
? 对于领导者而言，要
让组织里的成员都全
力投入技能培训。
让下属看到你在出力流汗
如果你作为领导者，尚且能为
了团体的未来而身先士卒、不辞
劳苦，那么下属还有什么理由不
全力以赴呢？
树立团队精神
朗伯迪准则＃ 10
? 协作精神源于三种相互交织
的因素：
? 共同目标；
? 互为补充的技术与能力；
? 相互负责。
培养团队精神
这意味着共同目标、互为补充的技术与能力以及相互负责。
“团队精神”发挥作用：
“所向无敌的朗伯迪”
? 赢得胜利，依靠的是
团队中所有成员相互
之间能够取长补短，
整个团队做到技能互
补。
? 每一个成员都履行好
自己的职责，而且相
信他人也会这样做。
朗伯迪强调的两要素：简单与灵活
朗伯迪准则＃ 11
? 在必要的时候，当机立断地进行变革，为组织
注入活力；
? 把事情安排得尽量简单。
在不使情况复杂的前提下进行变革
这并非是包治百病的灵方：一个处于生死关头的组织，必须
进行变革。但这种变革必须为这个组织的人所理解，并有能
力接受。进行变革时，既要公正，又要务实。
忠诚：至关重要而又难以长久
? 领导者如何让众多贤能之人聚集旗下？
? 经济全球化造成了人才的广泛流动，
但是人的本性并没有改变多少。
? 优秀的领导者能够找到让下属的忠诚
得到回报的途径。
第八章 调动团队追求卓越
? Motivation = motive to act
? 成功取决于领导者让其他人积极行动起
来的能力；
? 如何调动人们的积极性？
？
把调动他人作为一件重要事情来做
朗伯迪准则＃ 1
? 人的动机是什么？金钱？安全
感？地位？
? 像梭罗所说的那样，我们不想
在即将与世长辞的那一刻，发
现我们的人生是一个败笔。
? 领导者的工作就是提供下属真
正想得到的！
给人们提供一个让人生过得更有意义的机会
如果你不给这样一个机会，其他的领导者就会为人们提供
这样的机会。
保持压力
朗伯迪准则＃ 2
? 领导者必须采用一种平衡策略：淘汰落后者，保
持那种让下属可以转化为动力的压力；让下属在
工作单位有一个好的学习与适应的环境。
? 给下属不断加压的同时，给自己加压。
保持足够大的压力
但这种压力，应当一直被控制在个人与团体可以承受
的范围内。
调动团队的积极性：解聘及赞扬的威力
朗伯迪准则＃ 3
调动团队的积极性
找到能够激起每个人斗志的途径
朗伯迪准则＃ 4
出乎人们意料
有的时候，采取最出乎人们意料的手段来激励下属，
则能够收到异常良好的效果。
调动每个人的积极性
朗伯迪准则＃ 5
? 不同的人要采取不同的方式来对待
充分调动个人的积极性
首先要认识到，没有比以人为本更重要的了。
调动每个人的积极性：
不同的人要采取不同的方式来对待
朗伯迪准则＃ 6
赢得属下的尊重
下属的爱戴，也便随之而来赢得了
下属的尊重，便可更有效地调动起了
下属的积极性。因此，必须首先赢得
他们的尊重。
在不同的阶段激励下属实现不同的目标
朗伯迪准则＃ 7
? 领导者应该将激励下属融入日常的工作中。
? 用每一次小的胜利不断鼓舞着人们，斗志昂扬地
迎接下一次挑战；
? 逐渐树立威信，在下属中建立起既务实、又有远
见卓识的形象。
循序渐进地激励下属
让下属从获得一次次小的胜利开始做起,要比因好高骛远
而遭受重辍好得多。
? 激励下属，并非是一件一劳永逸的事情。
让有经验的下属参与进来
朗伯迪准则＃ 8
? 优秀的领导者欣赏多样化的观点，有足够的自
信接收他人的意见与建议，哪怕与自己的意见
相左；
求贤若渴，从善如流
人们想积极地协助你及这个集体取得成功。你要鼓励他们的
这种积极性，并且虚心学习。
“一个组织所取得的成就，是这个单位中每个人共
同努力的结果。”
第九章 文斯朗 ·伯迪谈赢得胜利
朗伯迪准则＃ 1
?,杰出的领导者并不存在于抽象之中，它体现在具
体情况下做事所带来的成效。”
? 真正造就领导者的是结果，而非组织结构；
? 无论那种类型的领导风格，只要能够带来好的结
局就好。
力争胜利
为你的团队确立一个较高的标准，并把那个标准展示于大家都
能够看到的地方（贴到大家聚集之地，印在团队手册之中） 。
? 朗伯迪领导风格的最后一个要素,结果
取胜就意味着一切吗？
朗伯迪准则＃ 2
?,取胜并不意味着一切，但它是唯一的
一件要事”
意识到旁征博引的力量
领导者可以借助一些简练的名句，言简意赅的把自己的思想
传达给下属。但要记住，断章取义则会让人产生困惑。
取胜的意志
?,追求卓越的理念，敢于胜利的意志，在人
们的事业追求中有着无与伦比的重要性。
他们能够让人经历无数考验，直至最终摘
取成功的桂冠。”
?,尽管取胜并不能说明一切，但努力去获
取胜利却能说明一切。”
努力意味着一切
朗伯迪准则＃ 3
在某些境况中，取胜是唯一的一件要事
有些时候，领导者必须让下属们明白一
点：如果我们不能赢得胜利，那么我们
就会被淘汰出局。令人绝望的时候，这
样做可以培养起团队精神。在人们春风
得意之时，它可以有助于人们消除自满
情绪。
努力意味着一切
朗伯迪准则＃ 4
力争获胜，但要遵守规则
比赛之所以饶有兴趣，是因为
有比赛规则和裁判的存在。没有
规则的橄榄球比赛将是一场球员
间的骚乱。没有规则的证券交易，
将是一场上市企业之间的骚乱。
良好的赢家，差劲的赢家
朗伯迪准则＃ 5
? 在征服他人之前，征服自己；
? 在胜利面前保持谦逊、温和，做一位有风度的
赢家。
做一位良好的赢家
这会让你的组织为自身感到自豪。而这种自豪感将在下一轮的
竞争中为你提供巨大帮助。不管怎样，嘲弄输家都是不明智的
难道你的输家在受到刺激之后，绝不可能在下次交手时把你拉
下马吗？
?,输的体面，赢得光彩”
如何赢得一场橄榄球的胜利
朗伯迪准则＃ 6
? 基本功毫无差错的不断重复，
可以让你赢得胜利
? 为大多数行业的人们开出的
合适药方
熟练阻截
把基本问题解决之后，剩下的便可迎刃而解。
如何赢得一场橄榄球的胜利
朗伯迪准则＃ 7
充分利用机会
在事业的征途上，真正好的机会并不多。因此，要想有所建树，
就须以十分优异的表现，充分利用这些来之不易且转瞬即逝的机会。
如何赢得一场橄榄球的胜利
朗伯迪准则＃ 8
? 在实施战略计划的
时候，倘若带着笨
拙或幸运的因素，
或其他因素而赢得
胜利，以同样的热
情来庆祝胜利
赛出风格，但能赢且赢
没有哪支队伍会怀着不可告人的卑鄙目的参赛。但有些时候，
你在自己擅长的冰冻的场地迎战对手，或打起顺风球，从而
赢得胜利。不要有什么难为情的，要为自己的胜利而庆祝。
如何赢得一场橄榄球的胜利
朗伯迪准则＃ 9
? 建立良好的企业文
化并坚持下来；
在优良传统的鼓励下比赛
一个球队的优良传统能够激发起该球队队员的积极性。优良传统
可以促使队员们让他们的个人利益服从于球队的需要。如果你率
领的球队在这方面存在缺陷，那么你应该尽快设法弥补。
关于取胜的似是而非的隽语
朗伯迪准则＃ 10
? 领导者的思索 ……
了解得胜的危险
如果胜利得来的过于艰难，你的队伍
可能会士气低落。然而,如果胜利得
来的过于容易，旁人对你的期望值也会
日渐增高，队伍的斗志便难以被完全激
发出来。你在取得胜利之后,为自己及所
领导的组织在获得胜利之后做了什么打
算呢？
尾声：一个具有代表性的人物
一个充满多面性的人
朗伯迪准则＃ 1
欣然接受似是而非的隽语
爱默森说得最好：
看似傻里傻气的执着，
往往能够让人事业有成。
Vince Lombardi
要求最多，要求最佳
朗伯迪准则＃ 2
“规矩就是规矩，谁也不能更改。”
没有任何借口可言
鼓励下属承担起自己的责任。此外，
不要轻易接受下属提出的各种借口。
培养责任感
朗伯迪准则＃ 3
培养责任感
描绘出前景，提供所需的用具，给
下属一个自由施展才华的广阔天地。
Responsibility
小朗伯迪谈父亲
朗伯迪准则＃ 4
珍视你能留下来的精神财富
感谢他人给予你的一切。
把同样丰厚之礼给予他人。
