浙江大学管理学院 陈劲
悖论的时代
? 21世纪是充满
悖论的时代
? （ IN AN AGE
OF PARADOX）
悖论的典型体现
? 社会组织的不断“阿波罗”化，更井然
有序，但是组织又不得不更重视个人；
人们对冷酷的阿波罗式文化产生了越来
越强烈的抗拒
悖论的典型体现
? 战略管理最有效的途径不是自上而下，
也不是自下而上；
? KAO公司的经验是自中而上，然后下
悖论的典型体现
? 核心能力是公司发展的关键，但是，在
环境变迁的时候，核心能力会转化为僵
化的体制
悖论的典型体现
? 在男性为主体的管理阶层，却急需关爱
(Caring)，倾听与沟通、滋养团队、包容、
建立关系、自我牺牲、稳重、授权、合
作等女性特质和“母性”领导力。
悖论的典型体现
? 公司减肥新法则：
? 员工减少一半，每人工资加倍，生产率
增长到原来的三倍
悖论的本质
? 逻辑思维不能再统治
一切，我们必须考虑
潜伏在人们心灵深处
的非理性！
? 我们更加需要关注企
业管理的线性特征和
非线性特征。
创新过程的常见悖论
? 创新就是创造性毁灭
? 成功的创新既需要无序又需要控制
? 创新管理的方向在于降低不确定性，但
同时也要运用不确定性
? 创新强调消除壁垒与瓶颈，却又创造出
新的壁垒与瓶颈
经典管理与新新管理的对比
? 产出的少数动因
? 系统的加和性
? 企业由少数精英决定
? 系统是易知的、易预测
的、易控的
? 因果是单向、线性的
? 决策取决于数据
? 领导是专家与权威
? 产出的无数、潜在动因
? 系统的非加和性
? 企业发展取决于涌现与
全员的参与
? 系统是难知的、难预测
的、难控的
? 因果是双向的、非线性
的
? 决策取决于范式
? 领导是协调者与支持者
21世纪企业管理的核心议题
?创新与稳定
?变革与执行
挑战理性的领导力
? 情感
? 直觉
? 审美
? 想象
激情式的领导
? 过剩经济下平凡绝不会赢
? 竞争优势从地理位置到情感和想象力
? 关注顾客的感受、关注员工的感受是领
导的重要技能
直觉佳的领导
? 意会知识的重要性
具有美学意识的领导
具有想象力的领导
? 拿破仑曾经说过,"想象
力统治世界。“
? 格林 ·克拉克认为,"人类
所有的才能中，与神最
相近的就是想象力。“
? 企业价值的来源：创造
性的毁灭！
探
寻
创
造
性
人
才
大型公司的创业精神
创业精神在整个公司的渗透, 即一个公司
具有创新与风险创业精神 。
创业文化
? 尝试，尝试，再尝试
? 我们可以做到
跨国公司的内部创业体系
3M公司的内部创业体系,
?所有业务部门必须有 25-30%的销售额来自最
近 5年投入市场的新产品 。
?对创新过程中失误的宽容 。
? 员工可以花费高达 15%的工作时间, 用于开
发自己心目中的新产品 。
?如果员工认为某一项目的潜力诱人, 可以向所
在部门申请资助 。
?一旦项目最终获得批准, 项目发起人可以在公
司内部招人组建项目小组 。
人人都是创新者
(We are all innovators)
? 在当今变革剧烈而又迅猛的社会,创新 是企业领导者
面临的最主要挑战
? 领导者必须培养出色的 适应变革 的能力和不断 创新 的
能力，同时又要确保组织经营目标的连贯一致和经营
绩效的持续发展
? 要善于发掘员工固有的应变能力和创造力
变革与创新：时代的主题
问题是,
? 如何认识,人人都是潜在的创新者?
? 如何才能唤起人们所固有的创新积极性？
? 人和生物普遍具有发明和创造能力
– 我们生活在一个不断创造新事物和变化无穷的 生命世界
– 科学家们一直在发现新的物种；地球上的可能有超过 5000万种物种，这本身就
是创造性的体现
? 不过当我们回顾人类自己时，通常发现“对变革有抵触
倾向”
? 难道只有人类与其它物种不同，没有创新的天性？
? 或者是除了人类之外其它物种都进行过“如何通过创新以赢得竞争优势”
的培训？
? 创新具有阻力
机械观 必须向 生命观 转变
? 研究发现：在一种世界观看来不可能实现的事，
换一种新的世界观却可能轻而易举就完成了。
? 如果将人与组织都视为一种蕴涵着创新动态特
征的 生命系统,许多棘手的问题都会迎刃而解
机械观必须向生命观转变（续）
21世纪的世界是一个充满复杂性
的生命系统
? 每天面对的是各种新的陌生事物
? 原有的机械观和将事务分解割裂开来分析的方法无
法理解复杂性系统
? 在一个复杂性系统中，不存在简单的因果关系，各
因素间蕴涵着错综复杂的关系
? 为了理解这一不断变革和密切联系的复杂世界，我
们必须寻找新的理解途径
生活和生命系统为我们提供了很好
指导
? 生活（ life）和生命系统（ living system）教我们如何
应对 不断 变化 和 无止境创造 的世界
? 生活对我们的最大的教导，是使我们认识到：人类拥
有 应对复杂性的能力,人类的创造性和承诺
（ commitment）是我们最大的 资源 和 财富
视组织为生命系统的新世界观
对领导者提供了许多 原则,
? 有 意义 （ meaningful）的工作才能激发创造力
? 创造力依赖于 多样性
? 使每个人都 参与 到创新中来
? 多样性是实现一致性的途径
? 员工会令我们惊奇
? 依靠人的美德（ goodness）
一、有意义（ meaningful）的工作激
发创造力
? 当人们对某个问题有 兴趣 时，他们的创造力就会涌现
? 要想激发员工的创造力，必须努力发现什么对他们最重
要，最感兴趣，使他们从事认为有意义的事情
? 最简单的 识别办法,注意他们常讨论什么，以及他们把
精力投入到哪里
? 需要怀着好奇心深入他们中间一起工作才能真正了解和
体会
– 例如，在开会时什么话题引起了共鸣？
– 什么故事他们谈起来没完没了？
二、创造力依赖于多样性
? 多样化 的生活使得人们能 适应 不断 变化 的条件
? 一个过于同质化的组织，不能适应快速变化的
环境
– 如一种形式始终居统治地位，那么假如这种形式无
法适应新环境，系统就会变得脆弱，有风险性
? 组织的多样性为创新提供了条件
– 在一个具有多样性的组织中，当环境变化时，组织
所需要的解决办法往往在组织中有人已经创造或实
践过了
三、使每个人都参与到创新中来
? 当今领导者的一个重要任务就是使所有将面对变革的员工
都参与到创新过程中来,否则,他们将往往成为创新的 阻
力
? 经验表明，大多数员工是很 有智慧 的：
– 他们能使看起来似乎不可能完成的事变为现实；
– 员工有许多创造性的办法避开工作中的绊脚石（ roadblocks）；
– 并且，他们形成了自己的一套 支持网络与学习网络
? 但组织却往往很难发现这些优点，除非邀请他们 参与 到创
新和解决方案的设计过程中
四、多样性是实现一致性的途径
? 一旦意识到多样性中的某些一致性，人们之间的关系
会更加友善
? 工作的意义比过去的恩怨（ grievance）或困难要更重
要
– 人们若发现某事物对大家的重要意义足以使他们团结在一起，
就会有在一起工作的可能
? 在组织的多样性中也存在 一致性,即组织的 共同目标
– 这种最终目标的一致性使得具有多样性的员工在一起合作，
他们意识到只有合作才能实现共同的目标
五、员工会令我们惊奇
? 看起来好像我们了解别人的个性、领导风格、优缺点甚
至有什么病症，并习惯于立刻把人套为某种类型
? 只有倾听别人不同的解释，倾听他们的经历，了解别人
的喜怒哀乐，以及他们对什么是有意义工作的看法，才
能使大家关系更密切，并改变原有的成见
? 大家意识到：在组织中只有一起合作，才能实现共同期
望的变革
六、依靠人们的美德（ goodness）
? 营造更好的创新性的空间和共同体的唯一途径
是：彼此相互 依存,共同 合作
? 我们是可以足智多谋、富于想象力、待人坦诚
的，我们可以做那些不可能的事，快速学习和
变革，并对遭遇不幸的给予同情
– 我们都有这些创造性和人的美德并经常身体力行
– 尽管能力有差异，但都想证明自己是有用之才，都
想为组织做贡献，或者希望为其他人提供帮助
? 过去 传统 管理方式下认为员工都是 没有创造性,只
能按规章制度运作的 机器
– 我们让他们进入被称为规章制度和岗位描述（ work description）的
小箱子中，并告诉他们要做什么、该如何做
– 他们被上司灌输：他们不具有创造性，不能做什么大贡献，不能创
造性思考，这样就 束缚 了员工的 创新积极性
陈旧规律束缚创造性
领导者的要求
? 建立国际化的视野（ INTERNTIONAL
MINDSET）
臥虎藏龍
- 美國好萊塢製片技術 - 台灣、大陸、香港演員
- 台灣導演 - 全球資金
- 全球市場 - 中國題材
- 西方電影行銷手法
领导者的行动方案
? 开放的思想和喜爱旅行（ OPEN MIND
AND A LOVE OF TRAVEL）
? 增强沟通能力（ COMMUNICATION）
? 积极的心态（ POSITIVE ATTITUTE）
? 向智力与体力投资（ INVEST IN MINDS
AND BODIES）
? 感激与尊重（ GRATITUTE AND
RESPECT）
? 生活情趣（ FUN AND JOY）
领导者的特征
? 创新
? 热情
? 非理性
非理性的实质
? 描绘企业的构想、克服千篇一律的颓废
星巴克
? 家居与亲密
索尼
? 完美
迪斯尼
? 出售欢乐
挑战非理性
? 过于非理性的困惑
? 华为：创意过度的公司，从春天到冬天
TI
创造性领域
?自发的
?创造性的
?动态的
?实验性的
制度化领域
?结构化的
?规范的
?受控的
?受评估的
创新与变革
制度与执行
程
度
技术创新过程
尊重制度
? 深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理
论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优
化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲
的话作为解释最合适不过了,5年之内不允许
你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么
方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。
5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权
你们进行最局部的改动。至于进行结构性改
动，那是 10年之后的事。正是因为这种对制
度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为
的春天 。
关注执行
? 美国ＡＢＢ公司董事长尼维克曾说过：“一位
领导者的成功,5％在战略,95％在执行。”
? 每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有
很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管
理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的
微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交
给那些负责具体工作的人。
从若干个细微中执行
? 以罗兰 ·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总
裁罗兰 ·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记
任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大
量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人
做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出
并发放给相关人员。他通常每天会发出 40－ 50
个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每
一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，
秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰 ·贝
格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地
让他忘记一件他曾关心过的事情。
追求细节的本质
? 要求注重细节，不是说要求我们的最高
管理层陷入到更多的具体事务中去，而
是探究事务的本质或根本。
? 台湾塑料大王王永庆就是一位“刨根问底”的高
手。在公司驰名海内外的“午餐汇报会”上，王
永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一细节的
问题，若是马马虎虎，定会被问倒，随后就是严
厉的训斥。当有人建议他学一学美国的管理，抛
开细节只管大政策。可王永庆认为美国的管理太
老了，他们只重视“面”和“线”，而忽视了
“点”。
? 他认为管理最大的问题还是在“点”上，“点”
真正完善了，“线”和“面”就简单了。各事物
的基本问题还是在“点”上，而“点”的改善是
无止境的。正是这种对细微之处的了解才能真正
提高管理的水准，真正提高对员工和机器的合理
利用程度。王永庆就是从细处入手，“点”上用
功，点点滴滴求根本，凡事最根究底，求根本逐
细节。这也是被他的成功证明了的金科玉律了。
执行就是实施教练的职责
? 罗兰 ·贝格常常将自己比作一支球队的教
练，而教练的主要工作应当是在球场上
完成的，他应该通过实际的观察来发现
球员的个人特长，只有这样才能为球员
找到更好的位置，将自己的经验、智慧
和建议传达给自己的球员。
执行的硬件
? 包括企业的组织结构、激励机制、权力
的分配以及企业的内部交流系统。
R&D
TPM
TQM
全球
用户
资源
OEC
海尔文化
TCM
HR
CR全球供
应链资
源
定单信息流
物流
资金流
全球商流
产品本部物流本部
海尔业务流程再造同步流程示意
创新定单实施的
开发支持流程
（ 3R）
保证已有定单实施
的基础支持流程
（ 3T）
JIT定单加速流
创造定单执行定单
产品事业部
+ODM事业部
商流海外
推进本部
获取定单
全球
营销
网络
全球
预算
系统
全球
采购
配送
网络
R&D:研究与开发
HR:人力资源开发
CR:客户关系管理
TCM:全面现金流管理
TPM:全面设备管理
TQM:全面质量管理
中国人寿保险青岛公司
? 以新单处理流程为起点实施流程再造，
核心内容是对新单出单涉及到的六个部
门、环节分别设置相应的岗位，形成流
水线式的工作控制。流程再造前，出单
需要 5—7天，之后，出单缩短到两天。
从而彻底改变了效率与质量问题。
执行的软件
? 价值观、
? 信念、
? 行为规范。
海尔管理的精髓
? 日清日高 (OEC)
? 只有做到 OEC，才能成为 CEO
理性领导的必要性
? 在执行中制订战略
? 对外的市场经济、对内的计划经济
走进边缘竞争
? 制胜于混沌的边缘
? 效率与创新需要平衡
? JAZZ（爵士）：在结构规则（原创曲调）
和混乱（各种变换、形式自由的演奏）
之间取得平衡
? 大海 -陆地 -湿地
即兴发挥的边缘平衡
? 实时沟通
自适应的 半固定式的
企业文化 组织结构
打破常规 遵守所有的规则
松散的组织结构 过多的组织
结构与程序
充分的自由沟通 狭窄的沟通渠道
混乱的无序陷阱 官僚主义的陷阱
管理困境：自适应的革新与稳定的运作
再造边缘
加速变革 模块化
骨干员工 旧业务掺杂
创新不足 过多的创新
简单堆砌式的研 缺乏骨干员工
发方式
严密的资源配置 新旧业务之间完
全割裂
各部门过度关联的陷阱 割裂主义的陷阱
管理困境：继承与创新
实践的边缘平衡
? 大量的成本探索
对未来发展状况 对自身的整体业
持续而集中的 务具有清晰的界
高度警惕 定，而并非只对
行业进行界定
?局限于单一的 ?缺乏对未来发展
市场预测 的全盘考虑
?局限于单一预测 ?只是被动地做出
下的战略规则 反应
? 热切但不连续地 ?所有的注意力都放在
对未来发展状况 在战术性的短期竞
进行研究 争上，而缺乏对未
来发展的长远考虑
好高骛远 缺乏远见
管理困境：未来战略的严密性与灵活性
再造雅努斯领导
雅努斯
? 在罗马传说中，有一位名叫雅努斯的守
护神，生有先后两副脸，一副回顾过去，
一副要眺望未来。人们认为选择他的名
字作为除旧迎新的第一个月月名，很有
意义。
什么是 "雅努斯思维 "？
? 就是对于直接对立、相互矛盾的思想、
事物或现象的同时认识和思考，在比较
中加以鉴别，去伪存真，舍非求是，也
就是辩证的创造性的思维。
? 许多科学家和艺术家的伟大发现和创造
就是 "雅努斯 "思维的成果
雅努斯领导
? 在变革与稳定、计划与执行、短期需要
与长期目标之间、职能表现与跨职能合
作之间，存在平衡矛盾的协调。
雅努斯领导要义：宏微协调
一是宏观决策，
二是微观执行
宗庆后的宏观决策
? 1991年兼并杭州罐头食品厂。
? 1992年宗庆后开发出娃哈哈果奶系列产品。
? 1994年娃哈哈公司西进成立了重庆 -涪陵分公司。
? 1995年涉足矿泉水与纯净水生产，目前纯净水全国市
场占有率第一，全球销量第七。
? 1996年与法国达能合资。
? 1998年在一片“非常可乐，将非常难看”“非常可乐，
非死不可”及合资方达能不同意的情况下成功地推出
了“非常可乐，中国人自己的可乐”，在全国各界与
消费者中引起发巨大震动与反响。
? 2001年成功跟进茶饮料。
? 2002年跟进果汁饮料。
宗庆后的微观执行
? 宗庆后常常在细节上下功夫：全年有二分之一
以上的时间在亲自跑市场，走访经销商、二批
商、小零售店，给销售人员开工作会议。
? 坚持每二至三天写一份销售通报。
? 因为他深入了解市场，所以市场的脉搏搭得准、
决策正确率高；因为他掌握了市场的细微变化，
所以的销售通报能从宏观到微观给销售人员以
正确、具体的指导。
雅努斯领导要义：局部与整体协调
? 建立相互联系的心灵地图
? 系统动力学
ent06.7
SBN 创新价值体系（ value-system)
Customers客户
Research研究 Engineering设计
Manufacturing生产
Marketing营销
Sales销售
Service服务
Investors投资者
Joint Ventures合资与合作
Distributors分销商
Alliances联盟
Suppliers供应商
Sale
Value added
Profit
Investment
Competence
+
+
Production
+
Supplies
Market share
+
+
+
Capital delivery
Unused loan capacity
Debt-financing
Debt
+
-+
+
+
Interest
+
Dividend
Equity/stock
+
+
Net profit
+
-
-
+
-
+
Sales forecast
+
+
-
+
<market capacity>
<debt limitation>
+
+
<product
advantage>
+
-
<cost>
-
Figure 2,The Major Loops of Finance Subsystem
Technology
competence
Invest in
intangible asset
Product cost
Business
cost Marketing
competence
Management
competence +
-
Labor
productivity
Product
competence
advantage
+
+
-+
Value added
Sales revenue
-
+
Production
Produce
competence
+
Market share
+ +
+
Investment
+
Profit +
+
Depreciation ++
Invest in fixed asset
+
+
+
+
+-
Salary
expense
+
+
+
+
Figure 3:The Major loops of Competence subsystem
Produce cost
Input to R&D
Input to education and train
Value added
Debt
<tax rate>
Tax Population of employees
Net profit
Invest in intangible assets
Invest in fixed assets
Dividend
Stock -financing
Sales revenue
Shareholderequity
Depreciation
Equipment per
person
Produce
competence
Production
Orders
Interest expense
Product-developed competence
Procedure-developed competence
Price
Investment
Management competence
Product competitive advantage
Before-tax profit
Welfare
Marketing competence
Sale volume
Unused loan capacity
<market capacity>
Market share
<factor of competition>
<debt limitation>
Debt-financing
Quality
New-product-developedcycle
Management expense
<organizing competence>
Decrease of product cost
Input to procedure innovation
Input to product
innovation
Input to human resource of
product innovation
Input to human resource of
procedure innovation
Average salary
Salary expense
Organizational
learning
Encourage employees
Capital-accumulated rate
Retained profit
Input to market
Input to human resource of marketing
Other investment
Supplies
雅努斯领导要义：男女协调
男性领导的不足
? 以独裁、强调个人成就、竞争和交易为
主男性的领导风格受到挑战
女性领导的优势
? 以敏锐、倾听和沟通、培训团队、包容、
建立关系和为团队最终利益牺牲个人野
心为主体的女性领导力，将能更有效的
屹立于竞争不败的境界
狄更斯, 双城记, 语录
? ―这是最好的时期，也是最坏的时期；这
是智慧的年代，也是愚蠢的年代；这是
信任的，也是怀疑的年代；这是光明的
季节，也是黑暗的季节；这是希望的春
天，也是失望的冬天；我们的前途无量，
同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天
堂，我们全都走向另一个方向 ……‖
未来的领导
? 男性与女性
? 创造性与纪律性
? 感性与理性
? 智慧与强健
领导，在矛盾与悖论中成长！
悖论的时代
? 21世纪是充满
悖论的时代
? （ IN AN AGE
OF PARADOX）
悖论的典型体现
? 社会组织的不断“阿波罗”化，更井然
有序，但是组织又不得不更重视个人；
人们对冷酷的阿波罗式文化产生了越来
越强烈的抗拒
悖论的典型体现
? 战略管理最有效的途径不是自上而下，
也不是自下而上；
? KAO公司的经验是自中而上，然后下
悖论的典型体现
? 核心能力是公司发展的关键，但是，在
环境变迁的时候，核心能力会转化为僵
化的体制
悖论的典型体现
? 在男性为主体的管理阶层，却急需关爱
(Caring)，倾听与沟通、滋养团队、包容、
建立关系、自我牺牲、稳重、授权、合
作等女性特质和“母性”领导力。
悖论的典型体现
? 公司减肥新法则：
? 员工减少一半，每人工资加倍，生产率
增长到原来的三倍
悖论的本质
? 逻辑思维不能再统治
一切，我们必须考虑
潜伏在人们心灵深处
的非理性！
? 我们更加需要关注企
业管理的线性特征和
非线性特征。
创新过程的常见悖论
? 创新就是创造性毁灭
? 成功的创新既需要无序又需要控制
? 创新管理的方向在于降低不确定性，但
同时也要运用不确定性
? 创新强调消除壁垒与瓶颈，却又创造出
新的壁垒与瓶颈
经典管理与新新管理的对比
? 产出的少数动因
? 系统的加和性
? 企业由少数精英决定
? 系统是易知的、易预测
的、易控的
? 因果是单向、线性的
? 决策取决于数据
? 领导是专家与权威
? 产出的无数、潜在动因
? 系统的非加和性
? 企业发展取决于涌现与
全员的参与
? 系统是难知的、难预测
的、难控的
? 因果是双向的、非线性
的
? 决策取决于范式
? 领导是协调者与支持者
21世纪企业管理的核心议题
?创新与稳定
?变革与执行
挑战理性的领导力
? 情感
? 直觉
? 审美
? 想象
激情式的领导
? 过剩经济下平凡绝不会赢
? 竞争优势从地理位置到情感和想象力
? 关注顾客的感受、关注员工的感受是领
导的重要技能
直觉佳的领导
? 意会知识的重要性
具有美学意识的领导
具有想象力的领导
? 拿破仑曾经说过,"想象
力统治世界。“
? 格林 ·克拉克认为,"人类
所有的才能中，与神最
相近的就是想象力。“
? 企业价值的来源：创造
性的毁灭！
探
寻
创
造
性
人
才
大型公司的创业精神
创业精神在整个公司的渗透, 即一个公司
具有创新与风险创业精神 。
创业文化
? 尝试，尝试，再尝试
? 我们可以做到
跨国公司的内部创业体系
3M公司的内部创业体系,
?所有业务部门必须有 25-30%的销售额来自最
近 5年投入市场的新产品 。
?对创新过程中失误的宽容 。
? 员工可以花费高达 15%的工作时间, 用于开
发自己心目中的新产品 。
?如果员工认为某一项目的潜力诱人, 可以向所
在部门申请资助 。
?一旦项目最终获得批准, 项目发起人可以在公
司内部招人组建项目小组 。
人人都是创新者
(We are all innovators)
? 在当今变革剧烈而又迅猛的社会,创新 是企业领导者
面临的最主要挑战
? 领导者必须培养出色的 适应变革 的能力和不断 创新 的
能力，同时又要确保组织经营目标的连贯一致和经营
绩效的持续发展
? 要善于发掘员工固有的应变能力和创造力
变革与创新：时代的主题
问题是,
? 如何认识,人人都是潜在的创新者?
? 如何才能唤起人们所固有的创新积极性？
? 人和生物普遍具有发明和创造能力
– 我们生活在一个不断创造新事物和变化无穷的 生命世界
– 科学家们一直在发现新的物种；地球上的可能有超过 5000万种物种，这本身就
是创造性的体现
? 不过当我们回顾人类自己时，通常发现“对变革有抵触
倾向”
? 难道只有人类与其它物种不同，没有创新的天性？
? 或者是除了人类之外其它物种都进行过“如何通过创新以赢得竞争优势”
的培训？
? 创新具有阻力
机械观 必须向 生命观 转变
? 研究发现：在一种世界观看来不可能实现的事，
换一种新的世界观却可能轻而易举就完成了。
? 如果将人与组织都视为一种蕴涵着创新动态特
征的 生命系统,许多棘手的问题都会迎刃而解
机械观必须向生命观转变（续）
21世纪的世界是一个充满复杂性
的生命系统
? 每天面对的是各种新的陌生事物
? 原有的机械观和将事务分解割裂开来分析的方法无
法理解复杂性系统
? 在一个复杂性系统中，不存在简单的因果关系，各
因素间蕴涵着错综复杂的关系
? 为了理解这一不断变革和密切联系的复杂世界，我
们必须寻找新的理解途径
生活和生命系统为我们提供了很好
指导
? 生活（ life）和生命系统（ living system）教我们如何
应对 不断 变化 和 无止境创造 的世界
? 生活对我们的最大的教导，是使我们认识到：人类拥
有 应对复杂性的能力,人类的创造性和承诺
（ commitment）是我们最大的 资源 和 财富
视组织为生命系统的新世界观
对领导者提供了许多 原则,
? 有 意义 （ meaningful）的工作才能激发创造力
? 创造力依赖于 多样性
? 使每个人都 参与 到创新中来
? 多样性是实现一致性的途径
? 员工会令我们惊奇
? 依靠人的美德（ goodness）
一、有意义（ meaningful）的工作激
发创造力
? 当人们对某个问题有 兴趣 时，他们的创造力就会涌现
? 要想激发员工的创造力，必须努力发现什么对他们最重
要，最感兴趣，使他们从事认为有意义的事情
? 最简单的 识别办法,注意他们常讨论什么，以及他们把
精力投入到哪里
? 需要怀着好奇心深入他们中间一起工作才能真正了解和
体会
– 例如，在开会时什么话题引起了共鸣？
– 什么故事他们谈起来没完没了？
二、创造力依赖于多样性
? 多样化 的生活使得人们能 适应 不断 变化 的条件
? 一个过于同质化的组织，不能适应快速变化的
环境
– 如一种形式始终居统治地位，那么假如这种形式无
法适应新环境，系统就会变得脆弱，有风险性
? 组织的多样性为创新提供了条件
– 在一个具有多样性的组织中，当环境变化时，组织
所需要的解决办法往往在组织中有人已经创造或实
践过了
三、使每个人都参与到创新中来
? 当今领导者的一个重要任务就是使所有将面对变革的员工
都参与到创新过程中来,否则,他们将往往成为创新的 阻
力
? 经验表明，大多数员工是很 有智慧 的：
– 他们能使看起来似乎不可能完成的事变为现实；
– 员工有许多创造性的办法避开工作中的绊脚石（ roadblocks）；
– 并且，他们形成了自己的一套 支持网络与学习网络
? 但组织却往往很难发现这些优点，除非邀请他们 参与 到创
新和解决方案的设计过程中
四、多样性是实现一致性的途径
? 一旦意识到多样性中的某些一致性，人们之间的关系
会更加友善
? 工作的意义比过去的恩怨（ grievance）或困难要更重
要
– 人们若发现某事物对大家的重要意义足以使他们团结在一起，
就会有在一起工作的可能
? 在组织的多样性中也存在 一致性,即组织的 共同目标
– 这种最终目标的一致性使得具有多样性的员工在一起合作，
他们意识到只有合作才能实现共同的目标
五、员工会令我们惊奇
? 看起来好像我们了解别人的个性、领导风格、优缺点甚
至有什么病症，并习惯于立刻把人套为某种类型
? 只有倾听别人不同的解释，倾听他们的经历，了解别人
的喜怒哀乐，以及他们对什么是有意义工作的看法，才
能使大家关系更密切，并改变原有的成见
? 大家意识到：在组织中只有一起合作，才能实现共同期
望的变革
六、依靠人们的美德（ goodness）
? 营造更好的创新性的空间和共同体的唯一途径
是：彼此相互 依存,共同 合作
? 我们是可以足智多谋、富于想象力、待人坦诚
的，我们可以做那些不可能的事，快速学习和
变革，并对遭遇不幸的给予同情
– 我们都有这些创造性和人的美德并经常身体力行
– 尽管能力有差异，但都想证明自己是有用之才，都
想为组织做贡献，或者希望为其他人提供帮助
? 过去 传统 管理方式下认为员工都是 没有创造性,只
能按规章制度运作的 机器
– 我们让他们进入被称为规章制度和岗位描述（ work description）的
小箱子中，并告诉他们要做什么、该如何做
– 他们被上司灌输：他们不具有创造性，不能做什么大贡献，不能创
造性思考，这样就 束缚 了员工的 创新积极性
陈旧规律束缚创造性
领导者的要求
? 建立国际化的视野（ INTERNTIONAL
MINDSET）
臥虎藏龍
- 美國好萊塢製片技術 - 台灣、大陸、香港演員
- 台灣導演 - 全球資金
- 全球市場 - 中國題材
- 西方電影行銷手法
领导者的行动方案
? 开放的思想和喜爱旅行（ OPEN MIND
AND A LOVE OF TRAVEL）
? 增强沟通能力（ COMMUNICATION）
? 积极的心态（ POSITIVE ATTITUTE）
? 向智力与体力投资（ INVEST IN MINDS
AND BODIES）
? 感激与尊重（ GRATITUTE AND
RESPECT）
? 生活情趣（ FUN AND JOY）
领导者的特征
? 创新
? 热情
? 非理性
非理性的实质
? 描绘企业的构想、克服千篇一律的颓废
星巴克
? 家居与亲密
索尼
? 完美
迪斯尼
? 出售欢乐
挑战非理性
? 过于非理性的困惑
? 华为：创意过度的公司，从春天到冬天
TI
创造性领域
?自发的
?创造性的
?动态的
?实验性的
制度化领域
?结构化的
?规范的
?受控的
?受评估的
创新与变革
制度与执行
程
度
技术创新过程
尊重制度
? 深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理
论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优
化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲
的话作为解释最合适不过了,5年之内不允许
你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么
方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。
5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权
你们进行最局部的改动。至于进行结构性改
动，那是 10年之后的事。正是因为这种对制
度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为
的春天 。
关注执行
? 美国ＡＢＢ公司董事长尼维克曾说过：“一位
领导者的成功,5％在战略,95％在执行。”
? 每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有
很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管
理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的
微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交
给那些负责具体工作的人。
从若干个细微中执行
? 以罗兰 ·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总
裁罗兰 ·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记
任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大
量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人
做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出
并发放给相关人员。他通常每天会发出 40－ 50
个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每
一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，
秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰 ·贝
格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地
让他忘记一件他曾关心过的事情。
追求细节的本质
? 要求注重细节，不是说要求我们的最高
管理层陷入到更多的具体事务中去，而
是探究事务的本质或根本。
? 台湾塑料大王王永庆就是一位“刨根问底”的高
手。在公司驰名海内外的“午餐汇报会”上，王
永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一细节的
问题，若是马马虎虎，定会被问倒，随后就是严
厉的训斥。当有人建议他学一学美国的管理，抛
开细节只管大政策。可王永庆认为美国的管理太
老了，他们只重视“面”和“线”，而忽视了
“点”。
? 他认为管理最大的问题还是在“点”上，“点”
真正完善了，“线”和“面”就简单了。各事物
的基本问题还是在“点”上，而“点”的改善是
无止境的。正是这种对细微之处的了解才能真正
提高管理的水准，真正提高对员工和机器的合理
利用程度。王永庆就是从细处入手，“点”上用
功，点点滴滴求根本，凡事最根究底，求根本逐
细节。这也是被他的成功证明了的金科玉律了。
执行就是实施教练的职责
? 罗兰 ·贝格常常将自己比作一支球队的教
练，而教练的主要工作应当是在球场上
完成的，他应该通过实际的观察来发现
球员的个人特长，只有这样才能为球员
找到更好的位置，将自己的经验、智慧
和建议传达给自己的球员。
执行的硬件
? 包括企业的组织结构、激励机制、权力
的分配以及企业的内部交流系统。
R&D
TPM
TQM
全球
用户
资源
OEC
海尔文化
TCM
HR
CR全球供
应链资
源
定单信息流
物流
资金流
全球商流
产品本部物流本部
海尔业务流程再造同步流程示意
创新定单实施的
开发支持流程
（ 3R）
保证已有定单实施
的基础支持流程
（ 3T）
JIT定单加速流
创造定单执行定单
产品事业部
+ODM事业部
商流海外
推进本部
获取定单
全球
营销
网络
全球
预算
系统
全球
采购
配送
网络
R&D:研究与开发
HR:人力资源开发
CR:客户关系管理
TCM:全面现金流管理
TPM:全面设备管理
TQM:全面质量管理
中国人寿保险青岛公司
? 以新单处理流程为起点实施流程再造，
核心内容是对新单出单涉及到的六个部
门、环节分别设置相应的岗位，形成流
水线式的工作控制。流程再造前，出单
需要 5—7天，之后，出单缩短到两天。
从而彻底改变了效率与质量问题。
执行的软件
? 价值观、
? 信念、
? 行为规范。
海尔管理的精髓
? 日清日高 (OEC)
? 只有做到 OEC，才能成为 CEO
理性领导的必要性
? 在执行中制订战略
? 对外的市场经济、对内的计划经济
走进边缘竞争
? 制胜于混沌的边缘
? 效率与创新需要平衡
? JAZZ（爵士）：在结构规则（原创曲调）
和混乱（各种变换、形式自由的演奏）
之间取得平衡
? 大海 -陆地 -湿地
即兴发挥的边缘平衡
? 实时沟通
自适应的 半固定式的
企业文化 组织结构
打破常规 遵守所有的规则
松散的组织结构 过多的组织
结构与程序
充分的自由沟通 狭窄的沟通渠道
混乱的无序陷阱 官僚主义的陷阱
管理困境：自适应的革新与稳定的运作
再造边缘
加速变革 模块化
骨干员工 旧业务掺杂
创新不足 过多的创新
简单堆砌式的研 缺乏骨干员工
发方式
严密的资源配置 新旧业务之间完
全割裂
各部门过度关联的陷阱 割裂主义的陷阱
管理困境：继承与创新
实践的边缘平衡
? 大量的成本探索
对未来发展状况 对自身的整体业
持续而集中的 务具有清晰的界
高度警惕 定，而并非只对
行业进行界定
?局限于单一的 ?缺乏对未来发展
市场预测 的全盘考虑
?局限于单一预测 ?只是被动地做出
下的战略规则 反应
? 热切但不连续地 ?所有的注意力都放在
对未来发展状况 在战术性的短期竞
进行研究 争上，而缺乏对未
来发展的长远考虑
好高骛远 缺乏远见
管理困境：未来战略的严密性与灵活性
再造雅努斯领导
雅努斯
? 在罗马传说中，有一位名叫雅努斯的守
护神，生有先后两副脸，一副回顾过去，
一副要眺望未来。人们认为选择他的名
字作为除旧迎新的第一个月月名，很有
意义。
什么是 "雅努斯思维 "？
? 就是对于直接对立、相互矛盾的思想、
事物或现象的同时认识和思考，在比较
中加以鉴别，去伪存真，舍非求是，也
就是辩证的创造性的思维。
? 许多科学家和艺术家的伟大发现和创造
就是 "雅努斯 "思维的成果
雅努斯领导
? 在变革与稳定、计划与执行、短期需要
与长期目标之间、职能表现与跨职能合
作之间，存在平衡矛盾的协调。
雅努斯领导要义：宏微协调
一是宏观决策，
二是微观执行
宗庆后的宏观决策
? 1991年兼并杭州罐头食品厂。
? 1992年宗庆后开发出娃哈哈果奶系列产品。
? 1994年娃哈哈公司西进成立了重庆 -涪陵分公司。
? 1995年涉足矿泉水与纯净水生产，目前纯净水全国市
场占有率第一，全球销量第七。
? 1996年与法国达能合资。
? 1998年在一片“非常可乐，将非常难看”“非常可乐，
非死不可”及合资方达能不同意的情况下成功地推出
了“非常可乐，中国人自己的可乐”，在全国各界与
消费者中引起发巨大震动与反响。
? 2001年成功跟进茶饮料。
? 2002年跟进果汁饮料。
宗庆后的微观执行
? 宗庆后常常在细节上下功夫：全年有二分之一
以上的时间在亲自跑市场，走访经销商、二批
商、小零售店，给销售人员开工作会议。
? 坚持每二至三天写一份销售通报。
? 因为他深入了解市场，所以市场的脉搏搭得准、
决策正确率高；因为他掌握了市场的细微变化，
所以的销售通报能从宏观到微观给销售人员以
正确、具体的指导。
雅努斯领导要义：局部与整体协调
? 建立相互联系的心灵地图
? 系统动力学
ent06.7
SBN 创新价值体系（ value-system)
Customers客户
Research研究 Engineering设计
Manufacturing生产
Marketing营销
Sales销售
Service服务
Investors投资者
Joint Ventures合资与合作
Distributors分销商
Alliances联盟
Suppliers供应商
Sale
Value added
Profit
Investment
Competence
+
+
Production
+
Supplies
Market share
+
+
+
Capital delivery
Unused loan capacity
Debt-financing
Debt
+
-+
+
+
Interest
+
Dividend
Equity/stock
+
+
Net profit
+
-
-
+
-
+
Sales forecast
+
+
-
+
<market capacity>
<debt limitation>
+
+
<product
advantage>
+
-
<cost>
-
Figure 2,The Major Loops of Finance Subsystem
Technology
competence
Invest in
intangible asset
Product cost
Business
cost Marketing
competence
Management
competence +
-
Labor
productivity
Product
competence
advantage
+
+
-+
Value added
Sales revenue
-
+
Production
Produce
competence
+
Market share
+ +
+
Investment
+
Profit +
+
Depreciation ++
Invest in fixed asset
+
+
+
+
+-
Salary
expense
+
+
+
+
Figure 3:The Major loops of Competence subsystem
Produce cost
Input to R&D
Input to education and train
Value added
Debt
<tax rate>
Tax Population of employees
Net profit
Invest in intangible assets
Invest in fixed assets
Dividend
Stock -financing
Sales revenue
Shareholderequity
Depreciation
Equipment per
person
Produce
competence
Production
Orders
Interest expense
Product-developed competence
Procedure-developed competence
Price
Investment
Management competence
Product competitive advantage
Before-tax profit
Welfare
Marketing competence
Sale volume
Unused loan capacity
<market capacity>
Market share
<factor of competition>
<debt limitation>
Debt-financing
Quality
New-product-developedcycle
Management expense
<organizing competence>
Decrease of product cost
Input to procedure innovation
Input to product
innovation
Input to human resource of
product innovation
Input to human resource of
procedure innovation
Average salary
Salary expense
Organizational
learning
Encourage employees
Capital-accumulated rate
Retained profit
Input to market
Input to human resource of marketing
Other investment
Supplies
雅努斯领导要义：男女协调
男性领导的不足
? 以独裁、强调个人成就、竞争和交易为
主男性的领导风格受到挑战
女性领导的优势
? 以敏锐、倾听和沟通、培训团队、包容、
建立关系和为团队最终利益牺牲个人野
心为主体的女性领导力，将能更有效的
屹立于竞争不败的境界
狄更斯, 双城记, 语录
? ―这是最好的时期，也是最坏的时期；这
是智慧的年代，也是愚蠢的年代；这是
信任的，也是怀疑的年代；这是光明的
季节，也是黑暗的季节；这是希望的春
天，也是失望的冬天；我们的前途无量，
同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天
堂，我们全都走向另一个方向 ……‖
未来的领导
? 男性与女性
? 创造性与纪律性
? 感性与理性
? 智慧与强健
领导，在矛盾与悖论中成长！
