领导和领导者
陈劲
目录
序
第一章 导论
第二章 领导与管理
第三章 领导过程
第一节 构建愿景
第二节 赢得支持, 联合群众
第三节 促动和激励人们
第四章 领导者的基本素质
第五章 自我塑造, 领导的第一课
第一节 了解自身
第二节 了解世界
第三节 自我塑造
第六章 勇敢：领导者的本质
第七章 有效的领导
第一节 赏识下属及其多样性
第二节 提高下属的能力
第三节 服务于目标
第四节 保持希望
结束语
续
序
长久以来，领导一直、也许永远是人
类事务中的一个重要因素。近来，企业
环境发生了根本性的改变：竞争日益加
剧、机构越来越复杂，管理工作中对领
导艺术的需求不断增长。相应于实践工
作的需要，理论界也对此进行了深入的
研究。
本门课程的教学中，我们着重
于把西方有关领导艺术方面的先进
的研究成果介绍给大家。在浩如烟
海的领导理论中，我们仅仅是摘取
了几颗发亮的珍珠而已。
本课程的第一章, 导论,,说明领导的
现状和重要性；第二章, 领导与管理,,通
过比较二者，使大家对领导了解得更深刻；
第三章描述了领导的全过程；第四章描述对
领导者的素质要求；第五章强调领导者的自
我塑造；第六章介绍领导者最可贵的本质；
第七章介绍几条成功的领导方法；最后是结
束语。
法国画家布拉克曾经说过：, 艺术中
唯一紧要的东西是无法解释的。, 领导
也是如此。但是，领导和艺术一样，都
是可以展示的。
本课程不仅要讲解领导理论，而且要
提到许多杰出的领导者。正是在这些优
秀的男男女女身上，我们看见了领导艺
术的光辉。
著名文学家塞万提斯在, 堂 ·吉柯德, 中
写道：, 从说到做是漫长的一步, 。所以，
对于每一个希望成为领导者的人来讲，重要
的不在于你说了些什么，也不在于你知道些
什么，关键在于你做了些什么。希望我们不
仅仅是在课堂上学习领导理论，而且要在实
践中积极地运用。
第一章 导论
诸位在校，有两个问题要自己问问
第一、到浙大来做什么？
第二, 将来毕业后要做怎样的人 。
竺可桢
对竺可桢校长这两个问题的深刻理解，也许
正是打开领导之门的钥匙。那么，为什么我们的
世界是如此迫切的需要领导呢？
二十世纪末的十几年间，世界发生了巨大的变
化，苏联解体，华约崩溃，柏林墙被推翻，南斯拉
夫不复存在，尼尔森 ·曼德拉被释放出狱 …… 互联网
以前所未有的速度发展,IT英雄们似乎想把我们原
有的生活方式掀个底朝天。我们的世界简直是乱了
套。企业环境也发生了两个根本性的改变：
一、竞争激烈程度的变化
二、机构日益复杂
竞争激烈程度的变化
在一些行业中，竞争对手来自全世界的各个
角落
放松管制也会导致竞争加剧
新技术不断涌现也使得大批公司成为强有力
的竞争对手，进入了一度为少数公司所垄断的计
算机行业。
在行业竞争格局已定，且行业市场成熟或饱
和的情况下，为了扩大市场或避免被淘汰，公司
间竞争之火也会重新点燃，从而形成新的激烈竞
争。
新的激烈竞争的影响
? 一方面将缺乏竞争性的垄断市场重新
变成了竞争激烈的战场，迫使那些实
际市场占有份额极高的公司再次投入
到争取客户的竞争中去
? 另一方面，它也促使越来越多的企业更加
关注消费者的需求变化和新技术的发展，
然后在此基础上采取措施以适应新形势，
实现创新
总之，新的激烈竞争正在开创一个不
同以往、更加动荡不安的新时代。
通用汽车公司的案例就很有启
发性
在 1955年，通用汽车公司拥有一个
不断扩大的市场，但只有二三个真正
的竞争对手。而在今天，能与这家公
司相抗衡的公司有很多家，且它们中
的大多数是外国公司。
市场却很不景气，汽车工业也因生产过剩
而苦不堪言。这种经营环境上的变化引起了
该公司所在市场竞争程度的加剧。这反过来
迫使一直不愿面对现实的通用汽车公司不得
不进行改革。
通用汽车公司的情况之所以引人关注，
其确切的原因在于它的情况具有普遍的
意义。数以百计的公司和数十个产业已
经面临或正被迫使进行全面重组。
以美国 航空业为例
美国的航空业多年来经营十分稳定，航
空公司大多数接受政府管制。在通常情况下，
公司航线构成变化缓慢而有序，舱位价格却
在全面上涨。很少出现收购或建立新的航空
公司的情况。更不用说创立什么新的经营观
念了。但仅 1978年，在政府取消对航空业的
管制之后，这一切发生了迅速的变化。
1979年至今，已经有数十家航空公司先
后成立、兼并或倒闭。航空公司航线票价
构成发生了根本改变，特定票价似乎每天
换一个模样。航线也进行了大规模调整。
在某些航空公司中，从业人员的工资薪水
也做了相当大的调整。增加飞行密度，这
样一些新观念也得到了推广，并且逐渐形
成制度。
银行业也没有能够例外。就在一夜之间，银行
业间的竞争仿佛已不再是同一领域内的一二家家族
式企业间的竞争。来自西尔斯公司（ Sears）、美
林证券（ Merrill Lynch）、美国运通公司
（ American Express），甚至在纽约以外的花旗银
行（ Citicorp）以及众多日本银行的竞争都冲击着
传统的美国银行业。这种竞争甚至还包括通用电气
公司（ General Electric），该公司 1985年在金融
服务业上的盈利，是美国银行业中除三家大银行外，
最多的一家公司。
汽车制造业、航空业、银行业等，其变化
的基本模式都很相近。经历了 20年或更长时
期竞争的沉寂所带来的相对平静之后，激烈
的竞争活动又进入了高潮。在某些行业中，
将来的竞争甚至会比今天的竞争还要激烈。
二、机构日益复杂
就在不断增加的竞争使得多数公司内部上
下需要更多领导艺术的同时，另一组力量却
逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是
企业成长、经营多样化、全球化和技术进步。
它们使得公司的经营活动变得更加复杂了。
从这点讲，百事可乐公司（ Pepsi Cola
Company）的发展过程就不足为奇。 1955年，百
事可乐公司是一家拥有 1900名员工、年产 6亿美元
软饮料的公司，它的大部分产品当时是在美国本土
销售。 25年以后，这家公司已发展为一家拥有超过
10万名员工，年销售额为 60亿美元的公司。公司
出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品，同
时还经营航空业务，包括北美货运航线和李威汽车
运输公司（ Lee Way）、体育用品（ Wilson）等。
并且，公司从一百多个海外市场获得了相当丰厚的
利润。客观地说，要在 1955年对这家公司实行有
效领导也并不是一件容易的事；但到了 1980年，
领导的重要性提高了，难度也更大了。
要处理好激烈竞争所产生的对领导艺术的挑
战，如降低成本，提高劳动生产率，改进售后服
务，保持产品的高质量，加快新产品开发进度，
谈何容易。解决这些总是意味着进行经营改革。
改革必然出现震荡，会给人们带来压力；会有成
功者，也会有失败者。即使是在简单情况下，要
克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪，也
不是那么容易的。更何况情况并非那么简单。而
在复杂条件下对付这些挑战可能是十分困难的。
在综合公司的最高领导层中，领导艺术面临的
挑战有时候显得难以抗拒。很少有公司能轻易确立
并实施合理的战略方针。而在今天的多数情况下，
由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定
因素的作用，战略决策过程已经变得很复杂。公司
内部的利益矛盾，以及传统的银行部门或新的投资
银行业务部门之间在利益分配上的冲突，同样也会
把战略安排的实施变成一项非常危险的冒险活动。
世界上成千上万的企业负责人正面临着上述诸多挑
战。
当今世界是如此的反常和混乱，到处充满
着矛盾、难题和不确定因素，这使得企业，无
论是营利的还是非营利的，都难以经营和管理。
一位总经理说过：, 如果你脑子里一点都不觉
得混乱，那你肯定不知道正在发生什么事情。,
企业的规模在日益壮大，企业的变化也日趋急
剧和混乱，而随着这种规模和变化而来的是惰
性和自大。每一个企业都在发生难以置信的深
刻变化。
那么, 对 21世纪的领导者来说, 这意
味着什么呢？ 这意味着很多, 而这其中
有三点是最重要的：
第一，维持现状是行不通的。
第二，我们要记牢了，在 20世纪 90年代以及以
后的时代里，取得竞争优势的关键在于领导者的才
能，即创造能产生智力资本的社会结构的才能。所
谓智力资本就是思想、技术、创新、智慧、知识和
专长，那将是组织和企业成功抑或失败的决定性区
别所在。通过改组和重新策划，企业可以变得繁荣，
那就需要新的思想或观念和彻底的改造。迪斯尼的
董事长兼总经理迈克尔 ·埃纳尔谈到了他的公司：
,我们的存货在夜里是要回家的。, 他所谓的存货
是指人才。我们未来将要招聘和保留的工作队伍不
能再像官僚体制统管的员工，那种官僚体制已经过
时了，不再适合时代的需要了，我们再也不能靠鞭
子和锁链了。只有调动员工的积极性，支持他们，
不妨碍他们发展，企业才能获得最大的效益。
第三，也是最重要的一点就是：在世
界经济发生如此巨变的时代，企业员工需
要他们的领导为他们提供三样东西 ——指
引、信任和希望。所有的领导，不管是总
经理、国家领导，还是非营利企业的领导
者，都必须提供这三条。
二十世纪九十年代初，密执安大学的
一位科学家提出了毁灭社会的十大危险，
其中位居第一，也是最主要的危险是核
战争或毁灭人类的偶发事件，第二大危
险是世界范围的疾病、饥饿和经济萧条，
第三大危险就是各组织机构的劣质管理
和领导。
这位科学家是对的。但是为什么呢？
领导为什么如此重要？原因有二：第一
是因为领导者决定着组织机构的成败。
所有的组织，不管是足球队、电影公司，
还是汽车制造厂，它们的成败都取决于
领导者的素质，甚至股价也随着领导人
在公众心中的印象好坏而涨跌。
第二个原因是：过去几年的变革和动
荡使得我们无处藏身。我们的生活需要
靠山，而领导人正好可以满足需要。
在这个充满突发变化因素的时代里，
信任是取得领导成功的关键因素。我们
使用了三条腿的比喻：第一条腿是雄心，
第二条腿是才能，第三条腿是正直，是
道德因素。很多领导者虽然在雄心和才
能方面都是出类拔萃的，但是他们都任
期不长，因为他们在品格方面存在着瑕
疵。那些想成为领导者的人都必须竭力
地保持这三条腿之间的平衡。
今天，领导者的机遇是无限的，他们
面临的挑战也一样是无限的。我们最杰
出的人物和以往任何一代领导者一样的
聪明能干，一样的富有创新精神，但是
他们通向成功的顶峰之路也比以往更加
艰难。而这个顶峰本身也更加危险，更
加难以立足。
我们通常喜欢这样想：一个人如果有真才实学，
他自然会出类拔萃，成为领导人。但是这种想法
是不符合事实的。斯黛拉 ·爱德拉过去是个著名的
女演员，现在因为教表演专业而更加闻名。她拒
绝谈论已经成为明星的学生，因为她还有很多同
样有才华的学生由于种种原因而没有成为明星，
她不想用自己的评论来伤害那些没有出名的学生。
就像具备表演才华并不一定会成为明星一样，具
有领导才能也并不一定在将来会领导一个公司或
政府。事实上，在当前的, 不成功，便成仁, 的
环境里，有非凡抱负的人比那些唯唯诺诺、胸无
大志的人将会遇到更多的挫折。
尽管每个人都具备领导才能, 但我们并不相信每
个人都会成为领导人, 尤其是在如此混乱和敌意浓
厚的生活环境里, 那更是不可能的事儿 。 太多的人
不过是环境的产物, 他们无尽管每个人都具备领导
才能, 但我们并不相信每个人都会成为领导人, 尤
其是在如此混乱和敌意浓厚的生活环境里, 那更是
不可能的事儿 。 太多的人不过是环境的产物, 他们
无意变革, 无意开发自己的潜力 。 但是, 我们仍然
相信, 任何人, 不管他年龄多少, 不管他所处的环
境如何, 只要想改变自己, 就能够改变 。 成为领导
者只不过是一个人把自己的意愿最后付诸行动而已,
只要他愿意, 他就能成功 。
第二章 领导与管理
领导一词在日常生活中有着两种截然
不同的含义。有时，领导指的是有助于
引导和动员人们的行为和 /或其思想的过
程。例如，我们可以说张三领导着这个、
那个项目。另一些场合中，它指的是处
于正式领导职位的一群人，希望他们起
着这个词前一种含义中所指的作用。我
们说公司的领导由李四、王五等十人组
成，就是这个意思。
本课程中，我们沿用这个词的第一种
含义。第二种用法会造成极大的混淆，
因为这种用法微妙地暗示出一种观点，
即处于领导职位的每个人都确实具有领
导才能。
第二种观点明显是错误的。这些人中
有的领导有方，有的领导不力，还有的
根本没有什么领导作用。由于大多数位
居领导之职的人今天都为经理，因此第
二种用法还表明领导与管理是一回事，
或两者至少紧密相联。事实上却并非如
此。
领导是一个永恒的话题。目前人们所说的管
理，主要是近 100年的产物，是随 20世纪最为重
大的发展之一 ——— 一 大批复杂的企业组织的出
现而应运而生的。某种意义上来说，现代管理的
发明是为了帮助新的铁路干线、钢铁厂和自动化
公司达到那些富有传奇色彩的企业家创造这些企
业时所期望实现的目标。缺乏现代管理制度会使
这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自
身的生存。良好的管理很大程度上在企业的主要
领域 ——— 如产品的质量和效益能力等方面 ——
形成特定的秩序和规律。
近一个世纪以来, 确有成千上万的经理,
顾问和管理教育家们发展并提炼出了构
成现代企业管理核心的方法和过程 。 这
些方法和过程可以简要概括如下：
1、计划和预算 —— 为未来，特别是
为下一个月或下一年设立目标，确定达
到这些目标的详细步骤，包括日程安排
和指导方针，并为完成计划进行资源分
配。
2、企业组织和人员配备 —— 为完成
计划要求确立一套企业组织体系和工作
安排，为这些工作配备称职的人员，将
计划告知这些人员，并由这些人员来负
责执行计划，建立监测体系监督执行情
况。
3、控制和解决问题 —— 对计划执行
结果通过报告、会议等方式正式或非正
式地进行监控；找出偏差点，也常叫作
,问题,,然后制定计划并组织力量解
决问题。
这些方法和过程带来了特定的企业秩序和
经营规律。遗憾的是，正如我们在近半个世纪
以来所司空见惯的那样，这些方法和过程可能
如总经理的备忘录上整齐划一、大大小小的铅
定一样缺乏其实在的意义。这并不是创立现代
管理制度的先驱们的初衷，他们力图在规模宏
大的现代科技和地理分散造成的复杂情况下，
在顾客、股东、雇员和其他企业组织团体人员
所期望的主要领域带来持续性经营业绩。他们
创立现代管理制度在时间和预算上来维护一个
复杂的企业组织，这一点过去是，现在依然也
是管理的主要职能。
领导则截然不同，正如领导一词的意
义所暗示的，它不会带来秩序和规律性，
它带来的是企业的运动。多少世纪以来，
领袖人物都带来了变革。虽然采取的方
式不同，然而他们的行为总是确定一批
人应当前进的方向，并带领人们朝着这
个方向前进，使之投身于这一运动，并
且激励他们战胜前进道路中不可避免的
障碍坎坷。
什么是优秀的领导行为？几个世纪以
来这一直是人们争论不休的问题。总的
说来，如领导行为能带领人们朝一个确
实更好的境况发展，并且不损害他人利
益，我们就称之为, 好的,,, 有效的,
领导，蕴含于这种观念之中的领导职能
便是带来建设性或适应性变革。
要完成此职能，一个复杂企业组织的
领导分三个过程，后面我们将更详细地
加以解释说明，现只是概括如下：
1,构建愿景 —— 对未来, 通常是遥远未来的情况高
瞻远瞩, 并为实现远景目标而制定变革战略 。
2,联合群众 ——对需要其合作的人讲明这一既定经
营方向, 以形成联盟, 对远景目标形成共识并投
身于实现这一目标 。
3,激励和鼓舞 ——通过唤起人类非常基本但常未得
到满足的需求, 价值和情感, 来使群众战胜阻碍
变革的主要政治, 官僚和资源障碍, 沿着正确方
向前进 。
管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多
相似之处。两者都涉及到对要做的事情做出决
定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，
并尽力保证任务能得以完成。从这种意义上讲，
两者都是完整的行为体系，而不是属于对方的
一个部分。那些认为管理是领导行为执行过程
中的一个部分的人，他们忽略了一个事实，即
领导行为本身有自己的执行过程，那就是组织
群众奔向一个新的发展方向并激励群众去实现
目标。同样，那些认为领导是管理的执行过程
中的一部分（激励部分）的人，忽略了领导过
程中确定企业愿景的特性。
然而，尽管管理与领导有一些相似性，但
两者之间存在着极为明显的差异。管理的计划
和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范
围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理
性。领导过程中经营方向的拟定，着重于更长
的时间范围，注重宏观方面、敢冒一定风险的
战略以及人的价值观念；
同样地，管理行为的企业组织和人员配备
趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担
任各项工作，要求服从安排；而领导行为的联
合群众则注重于整体性，使整个群体朝着正确
方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。
管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、
控制和预见性，而领导的激励和鼓舞侧重于授
权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积
极性。
表格 2－ 1总结并归纳了复杂企业组织中的管理和领导
管理 领导
制
定
议
程
计划、预算过程 —
— 确定实现计划的
详细步骤和日程安
排，调拨必需资源
实现计划
确定经营方向 ——
确立将来，通常是
遥远的将来的远期
目标，并为实现远
期目标制定进行变
革的战略
发
展
完
成
计
划
所
需
的
人
力
网
络
企业组织和人员
配备 —— 根 据完
成计划的要求建
立企业组织机构,
配备人员, 赋予
他们完成计划的
职责和权利, 制
定政策和程序对
人们进行引导,
并采取某些方式
或创建一定系统
监督计划的执行
情况
联合群众 ——通过言
行将所确定的企业经
营方向传达给群众，
争取有关人员的合作，
并形成影响力，使相
信远景目标和战略的
人们形成联盟，并得
到他们的支持
执
行
计
划
控制, 解决问题 —
—相当详细地监督
计划的完成情况,
如发现偏差点, 则
制定计划, 组织人
员解决问题
激励和鼓舞 ——通过
唤起人类常未得到满
足的最基本的需求,
激励人们战胜变革过
程中遇到的政治, 官
僚和资源方面的主要
障碍
结
果
在一定程度上实现
预期计划，维持秩
序，并具有能持续
满足资金所有者的
主要期望的潜力
（如，股东们要求
实现预算）
引起变革，通常是剧
烈变革，并形成积极
的变革潜力（例如，
生产出顾客需要的新
产品，寻求新的劳资
关系协调办法，增强
企业的竞争力等）
但更为基本的是，领导和管理它们各自的
主要功用不同，前者能带来有用的变革，后者
则是为了维持秩序，使事情高效运转。但这并
不意味着管理与变革毫无联系。相反，管理与
有效领导行为相结合，能创造出更为有序的变
革过程；这也不意味着领导行为与秩序毫不相
干，相反，有效的领导与高效管理相结合，将
有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得
到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活
动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理
本身也永可能创造出重大的有用的变革。
总而言之，领导与管理在功用和形式
上的差别会引起潜在的冲突。例如，有
力的领导可能扰乱一个有序的计划体制，
削弱管理层的基础；而有力的管理可能
会打消领导行为所需的冒险意识和积极
性。多年来，这类冲突的例子已是司空
见惯，通常这些冲突是在代表两个不同
过程的个人之间，即, 纯粹的经理, 与
,纯粹的领导, 之间开战。
即使有冲突的可能，但我们对总结在表格 2－
1中的过程加以分析，得出的唯一符合逻辑的结论
是：企业组织要发展，两者缺一不可。一个企业
组织要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、
雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这
些主要对象随时间不断变化的需求。为此，它不
仅必须以令人满意的、系统、合理的方式来计划、
预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实
现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的
未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，
联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代
价，也要激励雇员们进行变革。
的确, 只有有力的管理和有力的领导
联合起来, 才能带来颇为满意的效果 。
如两者只具备其一, 不一定能使其境况
变好 。 没有领导相结合的强有力管理可
能会变得官僚主义, 令人感到压抑, 为
了秩序而维持秩序；没有管理相结合的
强有力领导会变得以救世者自居, 形成
狂热崇拜, 为了变革而变革 ——甚至变
革是朝着完全不理智的方向发展 。
管理过分，而领导不力，必然形成以下情
况：
1）非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避
风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风
险的战略；
2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，
要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众
和投入精神；
3）过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、
授权和鼓舞强调不够。
总结起来，可以推测出具有此类问题的公
司中可能相当刻板，不具备创新精神，不能处
理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。因
而可以预见，随着时间的推移，公司的表现会
逐渐恶化，即使公司处于极其有利的市场地位，
也只不过减慢其恶化速度而已。由于缺乏革新
产品，不具备革新生产所带来的低廉价格，顾
客必定得不到良好服务，而随着公司业绩的下
降，投资者和雇员们都会更强烈地感受到银根
紧缩，投资者得到的利润很少，甚至没有，雇
员也因此被迫作出更多牺牲，包括最终失去工
作。
领导者和经理（管理者）的区别：
● 经 理只是管理, 而领导者需要革新 。
● 经理只是一个拷贝, 而领导者是一个原
件 。
● 经理维持现状, 而领导者力求发展 。
● 经理强调机制和结构, 而领导者注重人 。
● 经理只靠控制, 而领导者要靠信任 。
● 经理目光短浅, 而领导者高瞻远瞩 。
● 经理只问方法和时限, 而领导者多问内
容和理由 。
● 经理仿效他人, 而领导者不断创新 。
● 经理接受现状, 而领导者挑战时势 。
● 经理唯命是从, 而领导者独立自主 。
● 经理把事情做正确，而领导者做正确
之事。
再重复一下华莱斯 ·斯蒂文斯的话：经理头戴方
帽，接受训练；而领导头戴阔边帽，选择教育。
请看训练方式和教育方式的区别：
教育 训练
归纳的 演绎的
试验的 确定的
动态的 静态的
理解的 记忆的
思想 事实
广泛的 狭窄的
深刻的 肤浅的
验证 生搬硬套
主动的 被动的
问题 答案
过程 结果
战略 战术
可行方案 唯一目标
开拓 预测
发现规律 教条主义
提出主张 作出响应
积极主动 执行指示
长期利益 短期利益
变化 稳定
内容 形式
灵活的 硬性的
冒险 循规蹈矩
综合的 特定的
开放式的 封闭式的
想象力 常识
在世界发生巨变的今天，传统型的好主管几乎
是官僚、僵化的近义词。而社会还在大量生产这
样的官僚主义者。时代呼唤领导和领导者。
案例：,管理者－埃德
埃德出生于纽约布鲁克林的一个工人家庭，
他聪明能干，雄心勃勃，立志成功，所以中学
一毕业，他就去一家工厂工作，并利用晚上的
业余时间上夜校。通过日日夜夜的刻苦学习，
他终于拿到了一个会计学位。埃德开始参与这
个工厂的管理。在短短的几年里，他不断地晋
升，并且同时攻读了几个硕士学位。他证明了
自己不仅勤奋好学、积极进取，而且才华横溢。
正是因为埃德工作效率高、能力强、而且能吃
苦耐劳，他最终被提升为这家生产公司的副总
裁。
埃德是一个标准的公司人，这是大家公认的。
他不仅了解公司的一切运转机制，而且也有能力
使公司运转的更好，做他的下属并非易事，但他
正是老板所欣赏的那种人，他对公司是百分之一
百的忠诚，他是一个工作狂，总是心甘情愿地、
急切地加班加点，但是对于那些工作没有他投入
的人，埃德总是很不耐烦。
在 20世纪 80年代，美国流行的价值观是与其
输毋宁死。在这种环境中，埃德的才干加上他的
动力和吃苦耐劳的精神使他成为一个理想的管理
人员。看他的外表风度以及他干事的样子，谁都
猜不到他是在南布鲁克林的贫民街区长大的，也
看不出他会是一个夜校的毕业生。
实际上，埃德自己都快忘掉了他原来的出身背景。他
的举止神情、衣着风度都酷似他的老板，埃德夫人的神
情、举止、衣着和风度也俨然是一个老板夫人。埃德还
有两个英俊的、举止显得很有修养的儿子，他在维斯切
斯特臵下了一幢房子并雇佣了一个仆人，而且只要他愿
意，他还可能搬到更好的房子去。公司的总裁 50出头，
和埃德年龄相仿，他对自己的职位显然感到很满足。
大概就在埃德的心思开始有点不安分的时候，正好在
同一行业中的一家私人公司正在寻找新鲜血液。这家公
司的总裁是公司创办人的孙子，他正在考虑退休，但是
他并没有找到合适的人选来接管他的公司。他想先找个
人担任公司的副总裁，慢慢了解他。如果这个人干得好，
他就打算在两三年内把公司交给他打点。尽管这家公司
位于明尼阿波利斯，经理招聘公司还是在纽约找到了埃
德。埃德把搬迁到明尼阿波利斯看作是自己走向成功顶
峰的捷径。
埃德以他一贯的作风干脆利落地交接了工
作, 并举家搬进了艾地纳的一幢更宽敞, 更舒
适的房子 。 他自己则搬进了一个俯视湖景的办
公室, 似乎为了适应中西部稍慢的工作节奏,
同时又不落后于时代的节拍 。
如果说埃德在新的环境有什么变化的话，
那就是对待下属比以前更苛刻了。办公室里心
情开朗的明尼苏达人都在私下里讽刺他，并给
他起了一个外号, 布鲁克林炸弹,,但是当埃
德让他们往东的时候，他们还是不敢往西。
埃德在明尼阿波利斯干了大约一年后, 有一天, 公
司的总裁巴克斯特请他共进午餐, 并且请他担任一个
更高级的职位 。 埃德当然感到非常的高兴, 但是他并
不感到吃惊 。 从此, 他工作的比谁都起劲, 没有人能
比埃德更加了解那个公司, 也没有人比他更称职 。 这
颗, 布鲁克林炸弹, 简直就要冲天而起了 。 巴克斯特
和埃德是一对好搭档, 和蔼可亲的巴克斯特掌握着公
司的大方向；越来越厉害的埃德则负责公司的一切日
常事务 。
现在巴克斯特确信埃德正是他自己退休后的接班
人，并向家人宣布了这一决定，他的家人也都是公司
的董事会成员。埃德有生以来第一次因为为人苛刻而
受到了阻力。巴克斯特家族董事会的一些成员认为埃
德对下属和同事太苛刻了，并说除非埃德提高处理人
际关系的技巧，否则他们不会同意巴克斯特的决定。
巴克斯特把这个坏消息告诉了埃德, 两个人都感到不
安 。 巴克斯特马上就要退休了, 而且他已经选定埃德做
接班人, 并且已经开始训练他如何当一个出色的总裁,
但是现在他的计划被打乱了 。 于是巴克斯特只好聘请一
位领导学咨询人员, 帮助埃德改进处理人际关系的技巧 。
而且, 埃德为了得到总裁这个职位, 是什么都愿意干的 。
不久，这位咨询人员就弄清楚了：大家说的所有关于
埃德的情况都是真的。他确实非常能干，雄心勃勃，但
是他也确实是一个专权者。他很容易冲动，而且常常辱
骂下属。埃德在场的时候，他的下属实际上感到非常畏
惧。他对人对事都有一种极其强烈的控制欲，他对那些
工作出色的人就是不会说声谢谢，甚至连表扬一下都不
会，当然他也是一个性别歧视者。
但是坏消息是：尽管埃德做了很大的努力, 他的
同事仍然提防着他, 他们就是无法信任这个, 新, 埃
德 。 董事会成员的意见也仍然存在着分歧, 喜欢, 旧,
埃德不说废话, 办事麻利的成员认为：埃德的改变影
响了, 收益为主, 的管理哲学的执行；而原来反对晋
升埃德的成员现在又发现了他新的缺点：虽然埃德工
作很有动力而且也很能干, 但是他没有远见, 也没有
个性魅力 。
领导人的个性魅力和动力以及才干一样的重要。
但是咨询人员无法帮助埃德找到个性，他必须自己培
养个性。一个领导人仅仅把事情做正确是远远不够的，
他还必须做正确的事。而且，没有远见、没有理想、
不知道把公司领向何方的人不是一个合格的领导者。
无疑，埃德有能力经营公司，但是他是否能领导公司
却很值得怀疑。
在咨询人员的帮助下，埃德的进步很大，但是
这位咨询人员没有推荐他担任公司的总裁。巴克斯
特实际上也松了一口气：他需要像埃德这样的人帮
助他经营公司，但是他也清楚董事会是对的 ——巴
克斯特家族三代人苦心经营的公司正在沿着正规方
向发展，他们确实不能把它交给埃德。巴克斯特只
好留任总裁职位，而埃德也继续担任副总裁职务。
等到巴克斯特找到另一个接班人并退休后，埃德也
就辞职了。
分析
事实上，埃德既不是英雄也不是坏蛋，
他只是一个受害者：他把自己看成是一
个白手起家的成功者，按照错误的企业
文化中的错误模式设计了自己的前途。
埃德有雄心，而且勤劳，但是最后他仍
然免不了只是整个大环境的产物。
在现实世界里，人们并不因为充分表
现自己的才干、自由发挥自己的潜能而
受到奖励，相反，他们是因为证明自己
而受到奖励。在证明自己是这种体制的
理想奴仆 ——管理者 ——的时候，埃德
从来没能充分地发挥自己的才干，他只
是把自己复制成了标准的管理者而已。
埃德无法适应以远见和个性魅力为主的
新企业文化
事情很清楚，巴克斯特董事会关心的有五
点：专业才干 ——这一点埃德是没问题的、人
际关系处理技巧、认知技能 ——指的是想象力
和创造力、判断力和品味、个性魅力。埃德的
问题并不只是像他们原来说的在于人际关系处
理不当，所以，即使他努力提高了处理人际关
系的本领，他也是无法获得人心就任总裁一职
的。董事会对他的判断力和个性魅力提出了疑
问，他们觉得无法信任埃德。
案例,领导者－诺曼 ·李尔
在电视业所谓的黄金年代里，李尔作为一个喜剧作家
闯入了电视界，他的作品包括：, 科尔盖特喜剧,,
,乔治 ·哥贝尔,,, 马萨 ·瑞伊, 等，他自己还亲自
导演了这些喜剧。 1959年，李尔和巴德 ·约金创办了
坦德姆电视制作公司，并制作了一系列特别电视节
目，邀请了弗瑞德 ·阿斯泰尔、杰克 ·本尼、丹尼 ·凯伊、
卡罗 ·查宁、以及亨利 ·方达等明星在节目中参加演出。
坦德姆公司还制作了一些戏剧故事片，包括：, 凝
聚在你的号角下,,, 袭击明斯基一家,,, 没有
我参加的革命,,, 冷火鸡, 等。 1967年，李尔的
一部很有创意的电视剧本, 离婚：美国风格, 获得
了学院奖提名。
不管怎么说，李尔都是一个成功者，但是在 1971
年，李尔和坦德姆公司又迈进了一大步：他们
推出了具有划时代意义的电视连续剧, 全家, 。
描述令人难忘的阿奇 ·巴恩克故事的电视连续剧
,全家, 和后来陆续推出的电视连续剧, 桑福
特和儿子,,, 莫德,,, 杰弗逊一家,,
,过去一天,,以及第一部通过辛迪加创建广
告网的脱衣舞节目, 玛丽 ·哈特曼！玛丽 ·哈特
曼！,,不仅给电视带来了一场革命，也尖锐
而又风趣地展示了美国社会的问题。
才华横溢的作家帕帝察耶夫斯基评论道：
,诺曼 ·李尔让电视摆脱了糊里糊涂的妻子, 麻木
不仁的父亲, 恶棍, 骗子, 罪犯, 妓女, 私人侦
探, 毒贩, 牛仔等制造混乱的题材, 代之以活生
生的美国人民, 他把观众自己带进了电视 。,
李尔在推动电视业发展方面所做的贡献是无
与伦比的 。 他的节目不仅反映当前的热门话题,
而且也大胆地反映有争议的和颇受忌讳的问题,
如人工流产和歧视 。 刚开始的时候, 谁都不愿意
播放, 全家,, 美国电视公司拒绝播放, 全家,,
哥伦比业电视公司虽然播放了, 但是也很不情愿,
而有一阵子, 几乎无人收看, 但是哥伦比亚公司
总算坚持下来了 。 李尔不仅把握了环境, 而且改
变了它 。
1971年到 1982年期间，连续 11个年头，每
年黄金时段播出的十佳电视节目中至少有一部
是李尔的情景喜剧。 1974年至 1975年的十佳电
视节目中，有五个节目是李尔制作的。 1986年，
辛迪加电视网的九佳情景喜剧中有五部是李尔
的。李尔的试播节目中,60%都被当作系列节
目购买，这个销售率比业界的平均销售率多出
一倍。他所有在电视网播放的连续剧中，有三
分之一占据了辛迪加收视率的榜首。这比业界
的平均数高出两倍。
在从事电视业的生涯中, 李尔一贯坚持自己的
创新和冒险风格, 而且卓有成效 。 李尔不仅是一个
创新的能手, 而且还是一个理财奇才 。 1988年 3月,
美国作家协会的成员上街游行, 我们这位电视业的
改革者, 亿万富翁, 以及传媒界的先驱和领导人也
和其他作家一道积极地参加了示威 。
无论是作为一个作家、制版人、商人，还是作
为一个国民，李尔都是极其出色的。他的人生是美
国梦的生动体现。李尔从一无所有的穷光蛋变成了
一个腰缠万贯、举世闻名的人。他的成就无疑证明
了充分表现自己才干的功效。
在李尔成功把握环境的背后有四个步骤：
第一，善于表现自己；第二，倾听内心
的声音；第三，向真正的老师学习；第
四，按照自己的指导思想办事。
李尔年轻时候的生活可以充分说明这些步
骤。李尔曾讲过他中学时代的经历：他曾经深
受拉尔夫 ·华尔道 ·爱默生的散文, 自力更生,
的影响。他说：, 爱默生主张倾听自己内心的
声音，并按照内心的意愿去行动，而不要受外
界相反的意见所左右。不知道从什么时候开始，
我也觉得内心的声音确实是非常神圣的。按照
自己内心的意愿去行动确实是最真实、最纯洁
的生活，当然我也并不是总能做到的。当我们
放弃自己的思想和看法时，他们最终还会经过
别人的嘴反弹回来，而且还带着一种外来的权
威。所以，我们在此可以吸取的教训就是：我
们要相信自己内心的声音。我最成功的时候就
是我倾听了自己内心的声音的时候。,
倾听内心的声音, 信任内心的声音是领导
者必修的一课 。
李尔也从没放弃过自己的信念 。 他曾说：
,第一重要的是：要找到自己的位臵和身份,
然后实事求是地正视, 不要迷失自己, 不要误
入歧途 。 当然正视现实并非易事, 因为现实总
是残酷的 。, 但是, 就像李尔所说的那样, 这
是唯一成功的办法 。
诺曼 ·李尔有自己的指导思想，那就是相信
自己，相信自己可以改变环境。正是这种指导
思想使得他能够把握电视业的环境。在电视界，
制片人一向都是靠仿效别人而幸存下来的，但
是李尔却敢于冲破习俗，独辟蹊径。他不仅成
功了，而且 20多年经久不衰，而电视界制版人
一般红不过 5年。李尔制作的节目富有创意，
使他的竞争对手们黯然失色。如果他的新节目
收视率不高，别人就会对他指手画脚。正是由
于李尔的成功，其它有价值的电视节目才重新
获得了机会。
如果我们大多数人都像埃德那样成为环境的奴
隶, 都是习俗, 惯例, 规则的阶下囚, 都一无所
成, 那么我们应该向李尔这样的人学习, 要像他
们那样勇于挑战环境, 征服环境, 并从根本上改
变环境 。 我们要充分调动自己的积极性, 自由地
发挥自己的才干, 而不要让别人来驱使自己, 不
要让别人来调度自己 。
管理者循规蹈矩，屈服于环境；而领导者勇敢
创新，挑战时势。
第三章 领导过程
领导过程包括三个步骤,1,构建愿
景； 2,赢得支持, 联合群众； 3,促动
和激励人们 。 由于环境变化的日益复杂
性, 我们要求企业的各个层面上都要有
有效的领导行为 。
第一节 构建愿景
一, 构建企业愿景
那些能够持续成功的公司, 都保持着稳定不变的
核心价值观和核心目的, 尽管它们的经营战略和实
践活动总是不断地适应着变化的外部世界 。 这种在
不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力, 正
是使一些公司成为精英企业的原因, 诸如惠普公司,
3M公司, 强生公司等 。
一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核
心经营理念和生动的未来前景 。
核心经营理念
核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特
征 ——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品
或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领
袖。事实上，对于建构远见卓识的公司具有贡献的
那些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因
素。比尔 ·休利特在大卫 ·帕卡德去世后不久，对他
的这位老朋友和事业伙伴这样评价：, 对于公司，
他留给我们的最大财富是道德准则，即众所周知的
惠普之道。, 自从 50年前企业刚起步时，惠普之道
的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内
容：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对
社区责任的承诺以及一种认为公司的存在是为人类
的发展和幸福做出技术贡献的观念。
核心经营理念是一种在企业成长、分
权、全球扩展、实行产品多元化、开发
工作场所多元化的过程中把组织聚合起
来的粘合剂。而它又包括两个明显的组
成成分：核心价值观和核心目的。
核心价值观
核心价值观是一个组织的重要和永恒
的信条，它是一小部分不随时间而改变
的指导原则。核心价值观无需外界的评
判，它对于企业内部成员有着内在的价
值和重要性。迪斯尼公司的, 丰富想象
和有益健康, 的核心价值观，并非来自
于市场要求，而是来自于创建者的内在
信念。
核心目的
核心经营理念的第二个成分，核心目
的，是组织存在的根本理由。有效的目
的反映了人们在组织中从事工作的理想
动力。它并不是仅仅描述组织的产量或
目标客户，它抓住的是组织的灵魂。
目的 （ 它至少应该维持 100年 ） 不应
该和具体目标或企业战略 （ 在 100年里应
该多次变化 ） 混为一谈 。 你可以达到目
标或实现战略, 但不可能彻底实现目的；
它就好像是地平线上的启明星 ——是一
种永远的追求, 但永远也达不到 。 不过,
虽然目的本身不变化, 它却激励着变化 。
,目的永远不可能完全实现, 这一事实,
恰恰意味着组织不可能停止变革和发展 。
3M公司在界定自己的目的时，把创造性地
解决那些悬而未决的难题作为永远的追求（这
个目的常常把 3M公司带进新的领域）。麦肯锡
公司（ Mckinsey Company）的目的不是进行
管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功。惠
普公司并不因为制造电子计量仪器而存在，而
是要通过技术贡献来改善人民的生活 ——这个
目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪器的
思路。
生动的未来前景
愿景规划框架中的第二个主要成分，
是生动的未来前景。它包括两个部分：
一个 10年～ 30年实现的大胆目标，一个
对实现目标后将会是什么样子的生动描
述。
例如，亨利 ·福特用生动形象的描述给, 使
汽车大众化, 这一目标赋予了生命：, 我要为
大众生产一种汽车 …… 它的价格是如此之低，
不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可
以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然
里陶醉于快乐的时光中 …… 当我实现它时，每
个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会
从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了
它 …… （我将会）给众多的人提供就业机会，
而且报酬不薄。,
30年代，默克公司利用生动的未来前景把自己从
一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品生产公
司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。
乔治 ·默克 1933年在默克公司研究机构的开幕式上所
说的一席话，描述了这一生动的未来前景：, 我们相
信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带
来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我
们所提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人
类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好 …… 我们发
誓，在这家企业中，我们的每一分努力都要为实现我
们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好
而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑
暗时期高举科学知识火炬的人，迸发出新的勇气，并
感受到我们的支持。
案例,索尼公司在 50年代的愿景
（ 1） 核心经营理念
核心价值观：
·日本文化和国家地位的提升；
·成为时代先锋 ——不追随别人；做不可能的事；
·鼓励个体的能力和创造力 。
核心目的：
·体验发展技术造福大众的快乐
（ 2） 生动的未来前景
·目标：成为最知名的企业, 改变日本产品在世界上
的劣质形象
·生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界
各地 …… 我们将成为第一家打入美国市场的日本
公司, 并直接销售我们的产品 …… 美国公司失败
的技术创新项目 ——如半导体收音机, 我们将会
取得成功 …… 50年后, 我们的品牌在全世界各地
都是知名的 …… 我们崇尚创新和质量, 我们可以
和任何一家最具创新精神的公司相媲美 ……,日本
制造, 将意味着精美细致, 而不是粗制滥造 。
二、构建工作愿景
当高级管理层没有愿景, 或是愿景不
被员工所理解, 或是这项愿景根本产生
不了作用时, 就必须仰赖真正的中层领
导人出马解决了 。 这些中层领导人所做
的, 是创造一项, 局部的愿景,, 以此
作为掌握变化的务实工具 。 我们认为值
得把这种局部愿景和企业整体的愿景做
个区分, 姑且称之为, 工作愿景, 。
工作愿景造就了什么？
工作愿景的表达言简意赅, 含义深远, 能
够让员工在心里清楚地看见眼前的变革将把他
们带向何方, 也使他们明白这些变革为何事关
重大 。 每个人的心理图像都不相同, 但是工作
愿景所描绘出来的景象, 却必须具有普遍意义,
适用于各种情况的工作单位, 鼓舞他们采取具
有凝聚力的行动 。 因此它必须具有以下特点：
·赋予变革意义, 使员工理解企业对他们在
变革方面的期望 。
·启发明确而积极的心理图像, 让员工能体
会到, 这里应该是什么样子？,
·在变革的过程中, 不断创造荣誉, 活力以
及成就感 。
·把变革活动与企业业绩成果联系起来 。
案例,得克萨斯商业银行 ?所有会让我们
银行员工与顾客恼火的事一概清除。?
这些字眼在得克萨斯商业银行里能够
起作用，因为它们直指员工所关切的核
心。原先银行高层主管所提出来的前景，
是将成本削减 5000万美元，以使该银行
能改善业绩，恢复同业中的领导地位。
但是这样的焦点极为狭隘，无法打动多
数员工的心。
当该银行开始拟订大规模改造计划时，所有工
作流程和单位都在改造之列，高级管理层希望把焦
点集中在有意义的数字上。但是这项逻辑用处不大，
因为中层领导人和银行内其他专业经理发现，不论
是 5000万美元的目标，还是改造企业、削减成本、
缩减规模 …… 等等，都无法激起员工的热忱。就在
这项计划犹豫不决时，银行内的一小群中层领导人
说服了高级管理层，取消削减 5000万美元的目标，
改为一些简单的字眼，内容是改变旧的做法，清除
那些会困扰顾客和工作人员的不必要程序。结果这
句口号激起越来越广泛的回响，最后终于打进好几
千名员工的心里，在他们的态度上生根发芽。有趣
的是，这项工作愿景后来果真获得可观的经济成果，
而且还超过原先的 5000万美元目标。
案例,美孚石油 ?做别人模仿的榜样?
这项工作愿景在美孚美国勘探与生产
部门里成效卓著，因为它用明确和简单
的字眼，重新唤起员工的荣誉感和竞争
精神，后来这几个字成为象征美孚员工
再现辉煌的决心。
美孚的这个部门一直被无法避免的缩减规模问题所困
扰 。 由于业务萎缩, 他们遭受一次又一次的人员裁
减, 尽管如此, 他们的生产成本仍高于半数同行竞
争者 。 这个部门为了夺回第一的头街, 已不能再用
,降低成本, 或, 晋升为优异的企业, 这类没有说
服力, 也无法激励员工的口号 。 再一次, 经过部门
内多位变革领导人的努力, 他们想出了, 做别人模
仿的榜样, 这个工作愿景 。 这句简单的话不仅抓住
了企业的注意力, 激励起员工争当优秀企业的劲头,
也使得勘探与生产部门转变为低成本的生产者, 其
创新方法令人羡慕 。
案例,纽约市立运输系统 ?消除涂写污
染?。
“纽约市立运输系统, （ New York City
Transit） 的这项声明, 勾勒出一幅鲜明而
令人渴望的景象, 不论是顾客, 系统员工
或是政治人物, 都可以在自己的脑海里看
到这样的景象 。
纽约市的公共运输系统在 80年代初期可说是一
片狼籍, 到处可听到地铁列车和巴士抛锚, 铁路发
生火灾, 车辆对撞, 犯罪横行等事故的消息, 至于
乱涂乱写就更加司空见惯了 。 大多数纽约人, 特别
是地铁的乘客, 无不认为运输系统已不可救药, 或
至少已失去控制 。 1984年开始, 在 65亿美元新资
金的支持下, 一个新的管理班子证明人们的猜疑并
不正确 。 而这一切的根源都只是那句简单, 打动人
心的话：, 消除涂泻污染, 。 因为它成为地铁工人
和管理层共同的奋战口号 。 这种快速认同感, 使
,消除涂写污染, 变成一句有力的战斗口令, 凝聚
了纽约市立运输系统的改革努力 。
这里需要注意的是：构建愿景不是玩文字
游戏 。 不要陷入形式主义的泥坑之中 。 真正的
力量不是来自于最后的结果, 而是来自于形成
愿景的过程 。 我们这一节只是给大家讲解有关
愿景的知识以及成功的范例, 供大家学习 。 下
一节我们再给大家讲解怎样让愿景深入人心,
从而激起人们高昂的热情 。
第二节 赢得支持、联合群众
一,赢得支持
? 动之以情
哥伦比亚电视台总裁芭芭拉 ·科迪就深谙此道,
她认为这是女性的特点：, 一般说来, 女人和男
人对权力的看法有所不同 。 我不需要有什么个人
权力, 尤其是凌驾于他人之上的那种权力 。 我只
想让公司繁荣, 员工努力 …… 作为母亲, 妻子和
女儿, 我们一直关心照顾着别人 。 生活中照料人
的往往是女人, 即使我们在商界取得成功, 我们
仍然扮演着这样的角色 。 我们感觉很自然 。 我一
直为之骄傲的是我不仅认识所有为我工作的员工,
而且知道他们的妻子, 丈夫和孩子的名字, 连谁
病倒了我都知道, 我知道该问什么问题 。 这是我
的工作环境的特别之处, 也是员工欣赏的地方,
所以他们愿意呆在这儿, 他们非常忠诚, 对工作
尽心尽力 。 我觉得这一点特别有女人味儿 。,
? 承担责任
当然, 动之以情并不是赢得支持的唯一方法 。
罗杰 ·古尔德解释了他的领导方式是负责而不控
制：, 我一直像一只孤独的狼, 我在加州大学洛
杉矶分校时负责门诊病人服务 。 每当有什么问题,
我都和大家一同商量, 共同解决问题 。 如果有什
么问题, 我们立即公开地处理 。 我是老板, 并不
意味着我能全权负责, 每个人都跟问题有关, 我
们应该共同处理问题 。
? 尊重员工
西德尼 ·波洛克说, 领导该这样赢得支持：, 从
某种意义上说, 你可以通过恐吓, 威胁来进行领
导, 无论这听起来是多么糟糕 。 为了让人们跟随
你, 你可以吓唬人, 强迫人, 让他们有负罪感 。
但问题是你在赢得顺从的同时也埋下了仇恨的种
子 。 有两种跟随人的更积极的理由 。 一是信任自
己所跟随的人, 另一个是自私, 跟随者相信当时
跟随是最好的选择 。 我的意思是他们明白跟随你
要比不跟你好得多 。 你不想让人们跟随你只是因
为你付给他们的工资吧 。 人们之所以会选择跟随
因为这是当时最好的选择 。 谁都不希望别人跟随
自己只是为了工资 。 你要尽量使员工感觉他们是
利害相关的人 。,
唐 ·瑞奇也持相同的观点：, 成功的领导者
基本的一点就是不能强迫人们, 得让人们自愿 。
只要尊重处在一线的员工, 相信每个员工都在
为公司的未来努力, 员工就会跟随你 。 如何教
人成为领导, 我没有什么精彩的办法, 不过我
知道, 如果没有人愿意追随你, 你是无法领导
的 。,
赢得支持的一个基本的问题是信任 ——不光是
争取人们的信任, 还要维持这种信任 。 领导赢得
信任和维持信任有四个要素：
1,稳定性：无论面对什么样的意外, 领导者们不会
为集体制造意外 。 领导者是个整体；他们不偏离
轨道 。
2,一致性：领导者必须言行一致 。 真正的领导者,
提倡的理论和他的行动之间没有距离 。
3,可靠性：需要的时候领导者就会出现；关键的时
候, 他们时刻准备支持同事 。
4,正直性：领导者遵守他们的承诺和诺言 。
具备这四项条件，员工就会支持你。当然，这
些也不是教就能教会的，只能靠你自己去学。
通过同情和信任来鼓舞或说服员工的能力，
在任何企业中都是不可或缺的。在, 领导是门艺
术, 一书中，马克思 ·德 ·普利，赫尔曼 ·米勒公司
的总裁，认为这是对待员工的最好方法：, 企业
最好的员工像志愿者。因为他们找到好工作的机
会很多，他们选择某份工作可能并不是为了像工
资和职位那么具体的某种原因。志愿者不需要合
同，他们需要契约。契约式的关系是建立在对观
念、问题、价值观、目标和管理过程共同的信念
之上。与之相关的词包括爱、热情、个人性格等
等。契约式的关系满足深层需要，使工作变得有
意义而易于完成。,
英国哲学家依萨亚 ·柏林说：, 狐狸是百事通,
而刺猬只知道一件事 。, 领导者既是狐狸又是刺
猬 。 他们精通业务, 干什么都尽可能出色地完成,
同样他们也擅长人际交往 。 他们跟下属以及同僚
建立并维持积极的关系 。 他们不仅了解企业的规
模和目标, 而且还将自己的理解说给员工听, 让
员工了解它 。 他们有能力激发员工的信任, 但不
会滥用这种信任 。
唐 ·瑞奇说：, 他们 （ 你的员工 ） 必须相信
你知道自己在做些什么 。 你也得相信他们知道
自己在做什么, 并且让他们知道你相信他们 。
我总是多花些时间, 除了员工该知道的, 再多
告诉他们一些 。 你得对员工坦诚相待, 而不是
耍小聪明, 不要认为你可支配他们 。 但也不是
说你得把他们都当明星伺侯, 他们说什么就是
什么, 但至少你们之间的关系应该是真诚的 。,
正如彼特 ·德拉克指出的，领导者的主要目
的是产生一个为了共同事业而团结在一起的团
体。企业和领导者都不可避免地要跟人打交道，
所以价值、承诺、信仰和热情都是企业内部的
基本因素。因为领导者是跟人打交道而不是跟
物打交道，所以没有价值、承诺和信仰的领导
者是不近人情，也是有百害而不一益的。
尤其是在今天变幻无常的社会环境中, 领
导员工沿着一条明确而稳定的路线前进是至关
重要的 。 他们必须承认那些不确定的因素, 一
方面有效地应付现在, 另一方面期盼着未来,
这意味着不停地表达, 解释, 推广, 扩展企业
的规划, 并不时做必要的修改 。 目标并不是目
的, 而是创造未来的过程 。
二, 联合群众
沟通, 沟通, 再沟通 。
案例,柯达公司
80年代中期，柯达公司（ Kodak）在
复印机的生产技术部进行的调整即是一
个典型的案例。调整经营方向之前，正
如大部分人所知道的，公司 1984年需注
销的库存高达 4000万美元。但缺乏围绕
一个愿景目标而组织起来的联盟以解决
问题。
柯达公司于 70年代早期进入复印机行业, 1975
年推出其第一种产品 。 公司主要着力发展这一行
业的尖端产品, 生产出来的机器技术复杂, 平均
每套售价 6万美元 。 10年过去了, 公司总收入达到
10亿美元, 但成本高, 获利甚少, 问题成堆 。
1984年后半年, 柯达公司董事长科尔比 ·钱德
勒根据业务范围重组公司, 打破了运行中的庞大
职能阶层, 从克拉克森提拔了两位服务年限久的
技术雇员负责复印机新产品组的主要工作 。 查
克 ·特罗布里奇担任总经理一职而鲍勃 ·克兰德尔负
责管理设计和生产 。
上任后头两个月，特罗布里奇会见了组内
几乎所有主要人员及柯达公司各部门与复印机
业务有关的人物，然后他开始与克兰德尔和其
他助手一起制定勾画部门新的经营方向。同样
克兰德尔也与他的经理们一起制定了技术生产
组的远景目标和系列战略，他们创建并利用体
制就经营方向与人们沟通，使人们相信他们确
实认真地投身进去，希望将目标变成现实。
生产工程的远期目标中的宗旨确实很简单。
他们说：, 如果我们要继续从事这一行，我们
必须迈上将公司发展成世界级生产企业的征途，
产品质量、成本和发货精确度要远远高于目前
水平。, 经过多次讨论远景目标后，他们又补
充道：, 要达到世界级水平，我们必须采取战
略减少官僚主义，下放权力，让群众有更多责
任和能力来提高质量、降低成本，促进按时交
货。,
信息虽简单，要传送下去却很费事，因为
不仅仅是复印产品组，对整个柯达上下而言，
这都与以前的观点完全背道而驰。因而克兰德
尔采用几十种方法对新的经营方向一再进行强
调。他每三个月与他的所有 100位主管上司会
面，谈论已取得的进步，以及为取得更大成效
而发起的项目。他制定了季度, 部门状况, 会
议制度，在, 部门状况, 会议上，每位经理与
自己部门（如存货控制部门）的每位员工进行
谈论。他还每周召开会议，与他的 12位直接助
手会面。他还设立了所谓的, 复印产品专题讨
论会,,每月从每一部门选出一名雇员组成一
组，与他就各种问题进行讨论。
同时，克兰德尔和他的直接助手们每月一次会见
部门内某些地区来的 80至 100名雇员，与他们一起喝
咖啡，吃面包，谈论他们的一切需求。过些时候，
他创办了一个叫做, 经营状况会, 的会议制度。开
会时他的经理们与 12到 20人就某一具体话题，如库
存和主要日程安排进行讨论。此项制度的目标是让
他的 1500名雇员，每年至少参加一次这类集中讲座
的, 经营状况会, 。他们还采用书面交流方式，每
月向雇员发送 4到 8页纸的复印产品月刊，鼓励雇员
们通过公司范围的, 对话信, 匿名将他们的想法告
知克兰德尔和其他经理，并保证雇员能得到答复。
但书面沟通最明显最有力的方式是采用表格。在自
助餐厅的主要大厅画着一些巨大的表格，显示出每
一产品的质量、成本、运货结果，并提出更高的目
标。 100张类似的小表格分散张贴于生产区，标明了
具体工组的质量和成本状况。
除此之外，为了实现新的经营方向目标，
克兰德尔需要与外部门的柯达器材部结成联盟，
这是他们目前的最大供应商，他们所用部件的
三分之一由这一部门生产。为了联合那一部门
的上层经理人员，克兰德尔和他的经理们与对
方每周 4午餐时间见面。但可能最重要的措施
是，在特罗布里奇的支持和帮助下，克兰德尔
和他的经理们反复讨论他们的前进方向、所取
得的进展，以及下一步的安排。他们在会议桌
旁谈，在餐厅里谈，从不愿错过任何传递交流
信息的机会。
6个月后初见成效, 一年后进展更大, 成功使
人们更相信他们传达的信息, 吸引了更多的人加
入行动 。 同时, 克兰德尔和其他人采取了系列鼓
励措施, 承认并奖励那些干劲十足, 为达到目标
而努力工作的人, 因而取得了越多越大的成效 。
1984年到 1988年间, 一种主要产品系列的质
量提高了近一百倍, 每套机器中的不足之外, 在
花费相当的钱进行改正之前, 从 30降为 0.3。 三年
内, 另一产品系列的成本降低了近 24%,按时交
货率从 1985年的 80%增加到 1987年的 95%。 尽管
产品数量增加了, 1984年到 1988年间的存货水平
下降 50%多, 按每个工人生产产品套数来计算,
从 1985年到 1988年翻了一番 。
进行大量的沟通交流工作, 对单条信
息多次重复, 注重相关的每个人, 每个
组, 这只是卓有成效的总体领导过程的
一个方面, 但这是领导过程的主要部分,
也是常被忽略的部分 。
克兰德尔在每个人都经过的繁忙餐厅
大厅画的巨大表格，是每一成功领导故
事中常见的沟通方式之一，其基本思想
就是寻找利用非常简单的图像和字句进
行有力的沟通，不需过多的沟通渠道和
占用太多宝贵的管理时间。
玛丽 ·凯 ·阿什（ Mary Kay Ash）更是
符号沟通大师。作为世界上最成功的护
肤品公司的创始人，多年来她赋予公司
一种浓厚的经营方向意识，用多种不同
方式对部分远期目标和战略进行传达，
但最有力的方式是用简单的符号。
参观者到达拉斯的玛丽 ·凯化妆品公司总部
走一趟，就会看到挂有比真人还大的公司全国
销售指导的照片。这些照片远比 30多页无人问
津的报告更能体现公司的竞争战略。公司称其
独立销售代理为, 美容顾问,,此称号表明了
玛丽 ·凯的整个销售方式。公司给予成功美容顾
问的奖品之一是 14克拉的野蜂形状的金质胸针，
每位新雇员都得知，野蜂的身体太大，与其翅
膀不成比例，应当没有飞行能力，但它又确实
能飞，这就是公司的目标。
惠普公司的上层管理者们更绝, 1981年 1982年
在帕洛阿尔托 （ Palo Alto） 修建公司总部时,
采用建筑设计来体现公司风格 。 为了强调惠普
公司的战略是运用专门知识和灵通的信息, 而
不是由职务名称来做出重大决定, 他们没有建
造传统的办公室 。 实际上大楼里的每个人, 甚
至法人总经理, 都使用一间相对开放的办公室,
没有从地板直抵屋顶的墙壁 。
无论信息是用许多话语或是用精心选择的符号来
传达的, 都不一定会因被理解而被接受 。 领导工
作中的一个很大挑战是可信度问题 ——即让人们
相信这些信息 。
企业组织难以适应市场或技术变化的原因之
一在于公司中如此多的人感到无能为力。他们已
从经验知道，即使他们正确地察觉了重大的外在
变化，然后积极采取恰当的行动，也会由其行为
不为职位高于他们的人所喜欢而受到责难。指责
可能以上百种不同形式出现，如：那是违背政策
的；我们无能为力；闭嘴做你的事等。
联合群众有助于克服问题, 它至少在两个不同方
面授予人们权力 。 首先, 当在整个企业组织上下传
达了一个清晰的方向意识时, 甚至允许低层雇员开
始行动, 而不会受到如此多的责难；只要他们的行
为与远期目标一致, 上级要对他们横加指责更不可
能 。 第二, 因为每个人都瞄准的是同一目标, 单个
人的行为与其他人发生冲突的可能性更小 。
在一个相对稳定的环境中, 被授权的人的贡献是
有限的 。 在一个快速变化的环境中, 同一个人, 他
的价值是无可估量的 。 这也是联盟在今天如此重要
的另一个原因 。
联合群众可以归结为表 3－ 1
表格 3－ 1 联合群众
联
盟
指一群彼此相关的人们对某一远景目标和整套
战略能达成共识，承认方向的有效性并乐意为
将之变成现实而奋斗的状况。
达
成
联
盟
不厌其烦地向所有能够提供帮助和合作的人们
（下属、下属的下属、老板、供应商等）传达
确定的经营方向；传达过程中尽可能用简单的
图像、符号或比喻进行有力的交流，勿需采用
已经用得够多的交流渠道以避免占用许多宝贵
的管理时间；通过使用具有良好履历和工作关
系的传达者，尽可能用合理的方式传达信息，
达
成
联
盟
确保传达者言行一致，通常对远景目标和战略
表现出不屈不挠的执著精神（所谓, 身体力行
的领导, ）等方式增加信息的可信度。
潜
在
影
响
一群联合起来的人们具有朝着某一远景目标取
得进展的潜力。
第三节 促动和激励人们
在努力进行重大变革时，即使沿最合理的
目标方向联盟起来的群体也总会遇到严重阻碍，
有些阻碍事先非常难以预见，它们可能是经济
方面的，如突然需要 100万美元，却无法弄到
手；但更通常是官僚主义或政治方面的，如一
个部门拒绝在不到两个月常规时间内对某一紧
急请求做出更快的答复等。
克服, 绕过或穿过阻碍走向改革需要充沛的精力和
做出艰辛的努力 。 若要迅速得到 100万美元, 可能
需要整夜工作, 且需具有丰富想象力 。 若要一个难
打交道的部门在一周内而不是两周内做出答复, 也
需要做出不同寻常的说服工作 。 确实, 即使为一个
合理的目标联盟了合适的人员, 但如果没有高度激
励的行为, 这类障碍也会阻止整个, 变革努力,,
或使变革蹒跚跛行 。 因为领导的首要职能是引起变
革, 能否极大地激励人们进行变革与愿景的拟定以
及联合群众同等重要 。 从某种意义上说, 愿景的拟
定为企业找出一条正确的前进道路, 有效联盟使人
们沿着这条道路前进, 而成功的激励行为可以保证
这些人有力量战胜前进道路上的障碍 。
要理解领导的激励过程, 可再看看管理, 因为
激励是管理中的一个相关话题 。 但管理中的激
励行为与领导中的激励行为很不相同 。
管理的基本职能是自动平衡, 即通过保证关键
变量保持在容许范围内, 从而使系统保持活力 。
任何自我平衡过程的重要方面都是控制 。 目标
确定后, 需设计出一个实现目标的系统, 再创
建一个控制系统按计划不断进行监控, 一旦发
现偏差就采取行动 。
管理的控制方法之一是, 激励, 人们
遵守标准或计划，通常采取经济刺激来
得以实现，即根据将偏差、至少是不利
偏差减至最小的能力给予一定的补偿。
有时管理行为还会通过更随便的方式，
如制定群体规范或采取高压手段尽力实
现目的。但无论采取何种方式，最终目
标是一致的：即控制。
领导行为则不同。要战胜障碍实现远大的
远景目标，就需要不时激发出非凡的力量，而
某些激励和鼓动过程则能带来这种力量。激励
和鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机
能将人们往正确的方向推，而是通过满足人类
的基本需要来达到目的，即满足人们的成就感、
归属感、自尊感，让他们觉得自己已得到认可，
能掌握自己命运，实现自己的理想。
领导行为的激励过程通过不同方式体现出来 。
但通常包括,1） 在向相关人员明确阐述远期目标
时, 要极力强调他们的价值 （ 使他们感到实现目标
对他们至关重要 ） ； 2） 让他们积极参与进来, 决
定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标
的一部分 （ 给他们一种操纵感 ） ； 3） 积极支持他
们为实现远期目标而做出的努力, 并辅之以指导,
反馈和模范带头作用 （ 有助于提高他们的业务水平,
增强他们的自尊 ） ； 4） 对他们的成功加以公开认
可和奖励 （ 给予他们认可, 让他们有一种归属感 ） 。
从某种意义上说, 如这一切都能做到, 本身就具有
内在的激励性 。
管理的控制过程力求将计划执行过程中的偏差
减至最小，以带来持续效果。而领导行为的激励过
程则尽力激起人们的最大力量和热情，以战胜变革
道路上的阻碍。前者谨小慎微，稳健保守；后者大
胆果断，甚至急躁莽撞。控制行为纯粹是受头脑驱
使，而鼓舞却来自内心。前者注重表面行为和结果，
后者强调要触及人类灵魂的最深处。两者都非易事，
在所有企业组织中的需求也越来越迫切，但两者截
然不同（见表格 3－ 2）
表格 3－ 2管理与领导行为的执行
管理：控制解决问题 领导：激励, 鼓励
功
能
尽量减少计划执行过
程中的偏差, 在企业重
要领域带来预期效果
激励人们战胜实现远期目
标过程中的主要障碍, 因
而有助于引起对付变化环
境所需的变革
活
动
简
要
叙
述
通过正式或非正式手
段较详细地监督计划执
行结果, 采取报告, 会
议和其他控制机制来确
定计划执行中常被称作
,问题, 的偏差, 然后
制定计划并组织人员解
决问题
满足非常基本而又常被忽
视的人类需求 ——成就感,
归属感, 认可, 自尊, 把
握自己命运的意识, 实现
理想等的需要, 从而在人
们身上激发出极大的能量
领导的鼓舞和激励可以归结为表 3－ 3
表格 3－ 3 激励和鼓舞
受到激
励或鼓
舞的人
一群展现出高于通常水平的精力, 强度和决心的人们 。
成功的领导能使这种激励水平保持相当长的一段时间 。
创造
激励
和鼓
舞
满足人们对成就感, 归属感, 认可, 自尊, 对自身生活
的主宰和理想的实现等基本的人类需求, 采用的方式有：
1） 反复地明确阐述远期目标, 并强调传达对象在实现
目标过程中的重要价值； 2） 让这些人参与进来, 决定
怎样实现远期目标或目标的一部分； 3） 通过指导, 反
馈, 模范作用和大量的热情来支持他们的工作； 4） 公
开真诚对他们的成功加以认可和奖励 。
潜在
影响
一个朝某一方向联盟起来并受到高度激励的群体能战胜
前进道路上的重大经济, 官僚和政治方面的障碍 。
案例,玛丽 ·凯化妆品公司
玛丽 ·凯化妆品公司于 1963年由玛丽 ·凯 ·阿
什创建，到 1989年已发展成为世界上这一行业
中最为成功的公司之一。其成功的核心是高度
激励的销售体系，主要由妇女组成，她们既销
售产品，又招募培训其他销售人员。其他很多
公司都认为自己拥有高度激励的销售力量，但
只要在玛丽 ·凯召开年会时到达拉斯走一趟，稍
加比较就足以表明很少公司真正拥有这样的销
售力量。
1988年夏, 将近 32000名玛丽 ·凯的美容顾
问和销售指导自费飞到达拉斯 。 他们一次 8000
人, 这是年会活动能容纳的最多人数 。 他们来
这里互相学习, 寻欢作乐, 领取奖品, 通常还
能得到激励 。 销售会议常常喧嚷热闹, 很引人
注目, 玛丽 ·凯的年会也不例外 。 无论是在宾馆
还是市中心的商店里, 玛丽 ·凯的人都极好辨认 。
到处都有他们的歌声, 甚至在抵达或离开达拉
斯的飞机上他们也放声高歌 。 但普通的销售聚
会很令外人讨厌, 因为与会者喝得烂醉, 举止
粗鲁 。 而玛丽 ·凯的年会却是一个例外 。
在玛丽 ·凯的销售大会上，人们确实兴高采
烈。那种勃勃生气和高涨的热情无疑是乐观向
上的，积极的，强大的，并且富于感染力。看
到他们，你禁不住会微笑，会激动不已。他们
似乎可以征服世界，并且有些人的确做到了。
尽管在直销和创建直销系统的过程中遇到了种
种艰难阻碍，加入玛丽 ·凯化妆品公司的妇女比
世界上任何一个公司都多，她们的年收入超过
50000美元。
三天的会议安排相当简单，大部分时间用
于讨论，让与会者了解公司及产品，并学会销
售、召募新成员、培训新召募人员且激励他们。
会议还包括大量社交活动，还好像一直在颁发
奖品。除讨论之外的重大场合是颁奖之夜，向
销售额最大的美容顾问颁发最高奖品。公司颁
发了成百上千的奖品，有些价值不菲，有些并
不昂贵，但都伴随着雷鸣般的掌声，还不时穿
插着取得非凡成功的普通人那感人至深、激动
人心的讲话。在这样的夜晚，人们会感到心跳
加速，最愤世嫉俗的人也会泪眼模糊。
颁奖之夜的特有风格为玛丽 ·凯所独
有，但举行一个盛大的年度颁奖仪式的
想法并不新奇。使玛丽 ·凯公司优于其他
公司的是随时与雇员保持联系，而不仅
仅限于年会期间。玛丽 ·凯化妆品公司的
管理者们一年 365天而不是 3天努力唤起
他们认为大部分人身上未被触及的
,90%”的热情。他们采取的诸多方式在
我们今天的高科技时代看来，都非常之
简单。
他们给每个人寄送生日卡片, 如有人向他们提
出想法或反映问题, 他们确实耐心倾听 。 若他们
答应做某事, 则常常会及时做到 。 如某个雇员工
作出现问题, 他们会尽力帮助他或她改进, 如无
改进的可能, 他们会替他或她在公司内部或其他
地方找一份更合适的工作 。
他们对工作极为热心, 给人的感觉是他们相信
公司及其远期目标, 为能加入公司, 参与远期目
标的实行而备感自豪 。 他们相互之间真正友爱,
他们频频召集人们举办活动, 在活动中放声歌唱 。
玛丽 ·凯化妆品公司的高层人员努力起着良
好的模范带头作用 。 他们还召开座谈会, 让更
多的高级销售指导或美容顾问能成为其他人的
模范 。 他们时常寻求各种方式, 让成功者讲述
自己的故事 。 其中有些故事确实非同寻常, 讲
述了有些人在事业起步伊始, 没有资金, 渺无
希望, 但他们最终成功了 。 （ 企业的领导过程
能引起最大变革 ——改变了人的生活 。 ）
他们做好一切实际工作帮助人们成功。销
售指导招募新的人员并帮他们制定切实可行的
目标，对他们进行培训指导。公司构造的美容
顾问的工作就是让人们尽可能地掌握自己的命
运。即使会议之外，他们也为业绩突出者颁发
奖品。在年会或其他地方，颁发的奖品通常都
是员工真正想要并珍惜的优质物品：豪华轿车、
到欧洲旅行、漂亮的珠宝等。他们颁发奖品时
总要举行公开仪式，对获奖者报以真诚的掌声。
这一套做法在很多方面都很老式, 但却行
之有效, 因为它满足了我们与生俱来的东西：
基本的人性 。 玛丽 ·凯 ·阿什和她的管理人员知
道, 人希望能自我感觉良好, 但这常常不能如
愿, 因为很多基本的人类需求未能得到满足 。
他们还明白, 如某个人或某个公司能采取措施
满足一些这类需求, 普通人常会变成精力充沛
的 ? 发电机 ?, 达到的心理作用相当于给一个
饿得走不动的人搭配恰当的饭菜 。
玛丽 ·凯完成这一切的方式看起来是自发的、
杂乱无章的。事实上刚好相反，这一切的下面
是一套相当系统的方法：他们不断用激励方式
就远期目标与员工们进行沟通；给员工们以追
求远期目标的权利，将责任真正落实到每个人
身上，帮助他们了解自己的职责，并尽力避免
可能挫伤他们积极性的事情；认可并奖励员工
的每一次成功。这种方案带给人们自信、成就
感、自尊、归属感、对自己生活的把握、以及
为一值得的事业而奋斗的感觉，因而会产生无
穷的力量帮助他们战胜工作中不断会遇到的障
碍。
第四章 领导者的基本素质
尽管领导人在外貌, 身材, 性情各方面形形色色,
但是他们都拥有下列共同的素质：
● 领导者的第一个基本素质就是具有指导思想和长远
目标, 他应该很清楚自己和企业应该往何处发展 。
在受到挫折乃至失败的时候, 这个目标会给他力量,
让他继续支撑下去, 让他继续奋斗 。 如果一个领导
人不知道要实现什么样的目标, 为什么要实现这个
目标, 他是不可能成功的 。 诺曼 ·李尔就是具有这种
思想目标的最好例子 。
● 领导者的第二个基本素质就是充满激情, 对
生活, 对未来, 尤其是对事业和工作要充满激
情 。 领导者应该喜欢自己所做的工作, 应该喜
欢做自己的工作 。 托尔斯泰曾经说过：希望是
醒者的梦 。 没有希望, 我们就无法生存, 更不
用说发展了 。 表现出激情的领导人能为他人带
来希望, 能鼓舞别人 。
● 领导者的第三个基本素质是正直 。 正真有三
个基本组成部分：自知之明, 坦诚和成熟 。
了解自己是我们每个人所面临的最艰巨的任务 。
如果一个人不了解自己, 不了解自己的优点或
缺点, 不知道自己要实现什么目标和为什么要
实现这个目标, 他是不可能取得真正的成功的 。
领导者决不能对自己撒谎, 尤其不能撒有关自
己的谎, 他不仅要了解自己的优点, 而且也要
了解自己的缺点, 正视自己的短处并积极改进 。
一个人的原材料就是他自己, 当他知道自己是
一块什么材料, 要制造什么, 那么他就可以把
自己变成有用的产品了 。
坦诚是一个人具有自知之明的关键, 而思
想和行动的诚实, 一贯地坚持原则, 以及基本
的身心健康, 是坦诚的基础 。
成熟对一个领导者来说也是至关重要的,
因为领导者不只是领路或者发号施令那么简单 。
每个领导者都需要学会敬业, 善于观察, 善于
和他人共事, 善于向别人学习, 决不低三下四,
并且要永远真实 。 唯有他自己具备了这些素质,
别人才能以他为榜样 。
● 正直是信任的基础 。 信任与其说是领导
者的一个素质还不如说是领导有方的产
物 。 信任不是一个习得的素质, 而是通
过自己的努力争取的 。 信任是同事和下
属给予的, 没有他们的信任, 领导者是
无法执行自己的职能的 。
● 领导者的另外两个素质是：求知欲和胆
魄 。 领导者应该有了解一切的意愿, 应
该尽量多地学习, 应该乐于冒险, 乐于
尝试新的事物 。 他不应该因为失败而担
忧, 相反, 他应该欢迎失误, 应该知道
错误和失败可以教会他很多东西 。
领导 者的 基本素质并不是指一个人天生的, 不
能改变的个性 。 真正的领导者不是天生的, 而是
后天形成的, 并且通常是自己努力的结果 。 领导
者是自己塑造的 。 这种努力和塑造是需要很长时
间的 。
领导的培养和塑造每年都需要几十亿美元的经
费 。 很多大公司都开设培养领导者的课程, 但是
培养领导者的课程只能是教人一些技巧, 而个性
和远见卓识是教不出来的, 也从来没有人试着去
培养个性和见识 。 但是, 培养个性和见识正是塑
造领导人的最佳办法 。
古希腊人相信：人要想卓然超群, 就必须在自我
和理念, 或感觉和思维之间取得一种完美的平衡关
系 。 自我和理念或感觉和思维都来自对整个世界的
了解, 都来自对, 全部事实的具体研究,, 而真正
的了解必须通过自身全身心的投入才能获得 。 约
翰 ·加德纳说过：有才华是一回事, 但是成功地发挥
才华又是另一回事 。 我们只有充分地调动自己的积
极性, 才能成功地发挥自己的才华 。 只有充分地调
动自己的积极性和全身心的投入, 才能磨练和提高
自己的才能, 才能确保自己是一个有创意的, 新颖
的人, 才不致使自己沦落为人云亦云, 亦步亦趋的
人 。
第五章 自我塑造, 领导的第一课
第一节 了解自身
我始终认为：确定一个人性格的最佳
方法, 是找出让他内心最深处感到最强
烈的活力的某种思想和道德观 。 当他持
有这种思想观和道德观的时候, 他内心
总有一个声音在说,? 这才是真正的
我 ！ ?
威廉 ·詹姆士
,威廉 ·詹姆士信札,
在青春期时，我们就已经不知不觉地和周围的
世界发生了很多的关系，也已经不知不觉地成为
了周围世界的产物。我们的家人、朋友、学校和
社会都一直在对我们进行言传身教：应该怎样生
活。但是只有在作出决定自己应该怎样生活的时
候，人们才开始走上领导之路。
那么，了解自己就意味着：你要把自己的实际
身份、自己想要的身份和你在别人眼中的身份以
及别人想要你拥有的身份清楚地区分开来。
很多领导者都同意：一个人除了他自己之外,
再没有人可以教会他如何独立自主, 保持个性,
也没有人可以教会他如何主事, 如何表现自己的
才干 。 但是, 别人在这方面所做过的努力却很有
参考价值 。 我们把这些努力归纳成自我了解的四
课：
● 第一课：你是自己最好的老师 。
● 第二课：承担责任, 不要怨天尤人 。
● 第三课：你想要学的一切都可以学会 。
● 第四课：真正的了解来自对自己经历的反思 。
一、第一课：你是自己最好的老师
弗吉尼亚大学麦克英泰尔商学院的副
教授吉波 ·亚金对 60年代经理的学习经历
做了研究, 在, 企业动态, 中, 亚金写
道：这些经理们的描述是, 惊人的一
致 …… 他们都把学习看成是一种个人变
化的历程 。 一个人不应该把学历当作个
人财产那样来积累, 而应该通过学习让
自己变成一个全新的人 。 学习不是拥有
什么, 学习就是生活本身 。,
亚金所列的学习模式包括：
● 仿效：仿效自己所认识的一个人, 或一个公共
人物或一个历史人物 。
● 角色扮演：确立自己的角色, 然后扮演这个角
色 。
● 实际操作；把自己生活或工作中的问题看作一
次机遇, 并通过实际解决问题进行学习 。
● 证实：应用并验证已有的概念, 在事后学习 。
● 预测：确立并应用一个新的概念, 在事前学习 。
● 个人发展：把重点放在自我了解和价值观与思
想态度的改变上, 不强调具体的技巧 。
● 科学学习：观察, 通过观察形成概念, 再通过
实验获取新的信息, 主要强调事实的真相 。
亚金采访的经理们提出了两个学习动机：第一是求
知欲 。 据经理们说,, 这是一种和自然饥渴一样
的感觉, 这种感觉如果得不到满足, 就会支配他
们的注意力, ；第二是, 身份感,, 就是, 一个
人对实际的身份和应该享有的身份之间的差距的
感觉, 。
换句话说, 经理们知道自己没有发挥自己的
潜能, 没有充分表现自己的才干, 他们也知道学
习是帮助他们摆脱困境的途径, 是带领他们走向
自我表现, 学会领导的一个重要步骤 。 他们都把
学习看作一种和自我有着密切联系的经历, 这在
学校是学不到的, 他们必须自己学习 。 他们似乎
达到了生活中的某一境界, 那就是他们知道自己
必须学习新的东西了, 或者他们承认自己在现实
生活和工作中已经心有余而力不足了 。 如果你也
和这些经理们一样承认那些事实, 那么下一步就
是：为你自己和你的教育承担责任 。 一个人在自
我了解的过程中最主要的绊脚石就是否认事实和
怨天忧人 。
二、第二课：承担责任，不要怨天尤人
37岁的时候，迪斯尼制片公司的副总裁卡普兰开
始了他的第三个事业。他来到迪斯尼的时候就已经
有过很复杂的经历了。他搞过生物学，也为, 哈佛
评论报, 做过事，从事过广播事业，也从事过印刷
业；挤身过新闻界，也玩过高层政治。他对很多事
情都有非常广泛的了解，但是唯独对电影业所知甚
少。他对自己设计的大学的描述能很好地说明他勇
于承担责任，善于创造成功：, 在开始这份工作之
前，我让自己修了一门紧急课程：每天看 5到 6部电
影，这样连续 6个星期，尽力让自己了解过去几年里
制作的每一部成功的影片。然后我尽量多地研读电
影剧本，凡是我能搞到的，我都认真仔细地读，看
看那些杰出的电影到底有什么成功之处。我好像在
为自己创造一所大学，为自己提供学习的课程，我
要在商业和艺术两方面都有所感觉 ……
在我以前所处的世界, 了解业界一直是最重要
的 。 在研究生院学习文学的时候, 了解作家和评
论家就意味着了解整个宇宙 。 在华盛顿, 我必须
学习如何耍政治手腕 。 我慢慢地开始清楚电影界
的情况：在电影界总共有 100个左右主要的作家 。
我开始有系统地阅读他们的作品, 选读每个作家
的一两部典型作品 。 我刚来的时候, 有人告诉我：
要想打好这方面的基础, 至少需要 3年时间 。 但是,
9个月后, 制片公司的头儿就说我已经毕业了, 并
且提升了我 。 一年后, 我发现自己也能和电影界
的同仁们一争高低了 。 他们把一生的心血都花在
这个职业上, 而我东一棒西一锤后, 半道才开始
从事电影业 。 其实, 虽然行业各不相同, 但是,
在各行各业中所付出的努力都大同小异, 最重要
的是触类旁通 。,
“我最初来到的制片厂做的一件事情是：成
天成天地坐在制片厂总裁的办公室里，倾听他
所说的话，观察他所做的事。不管是剧作家来
访，还是制片人来访，我都在场。他打电话的
时候，我就听他的通话，我可以了解到居他这
样职位的人通常和别人争辩些什么，他是如何
拒绝别人的，又是如何与别人达成共识的，以
及他是怎样哄骗别人的。在最初的很长一段时
间里，我准备了一个黄色笔记本，记录了一切
我不懂的词语、行话、名字、策略、花招、生
意经和理财之道，然后我会定期四处走动，向
别人请教。,
“我差不多可以随时随地进行学习，因为对
我来说，一切都是陌生的。所以，不管是碰到
什么事，不管遇到如何愚蠢的人，不管听到如
何傻的想法，对我来说都是有用的，因为那些
都是第一次接触。我完全可以容忍一切难以想
象的经历，那些对别人可能是厌烦、愚蠢的和
可以避免的经历都会成为我学习的好材料。然
后我开始过滤已经输入脑子的所有信息，最后
再进行我认为对自己最有用、最重要的事情，
也就是那些我既可以学到东西又必须做的事
情。,
三、第三课：你可以学会一切自己想学的东西
如果说领导者的一个基本素质是对生
活的前景充满激情的话，那么认识这种
生活前景的关键就在于充分调动自己的
积极性，就像卡普兰初到迪斯尼制片公
司时一样。充分调动自己的积极性、全
面发挥自己的潜能实际上是对学习的另
一种定义。
卡普兰所进行的这种学习，不是指只
吸收一个知识体系，也不是指掌握一门
学科。这种学习同时也是观察和领悟现
实的和可能的世界。你必须理解一切所
见所闻，然后根据这种理解去行动。卡
普兰不光是研究电影业，他是全身心地
投入、吸收，然后在此基础上理解它。
我们认为这类学习模式和对自己的经历进
行反思是密切相联的 。 卡普兰说：, 我要补充
的一个部分就是经历欲, 也就是尽量多地获得
各种经历的愿望, 因为有的人会不喜欢太多的
经历, 甚至有的人根本不想经历任何事情, 更
不用说进行什么学习了 。 唯有吸收新鲜事物的
愿望, 才能学到东西 。 学习过程的一个组成部
分实际上是个人的秉性问题, 也就是无畏, 乐
观和信心 。 要学习就不能害怕失败 。,
,你不怕失败 。, 请记住这句话 。
四、第四课：真正的理解来自对自己经历
的反思
卡普兰确实看了很多电影, 读了很多
剧本, 也在总裁的办公室里度过了很多
时间, 但是他所做的不光是这些, 他所
做的最重要的部分是他对所见, 所闻,
所读的一切进行了思考, 然后才有了新
的了解和领悟 。
对自己的经历进行反思是与自己进行苏格
拉底式的对话的一种手段, 即在适当的时间问
适当的问题, 发现自己和自己生活的奥秘 。 到
底发生了什么事情？ 为什么会发生？ 这样事情
对我有什么影响？ 对我意味着什么？ 这样, 你
就能发现和选择自己所需要的知识, 或者更确
切地说, 你就能重温自己原本知道却已经忘却
的知识, 并且用歌德的话说就是使自己变成锤
子而不是砧子 。
卡普兰对此也做了有力的说明：, 反思的
习惯也许是人类有朝一日必须面对死亡这一事
实的结果。伟大的文学作品通常蕴含这样的一
个主题：人类是一个不愿死亡并且与死亡抗争
的灵种，理解伟大的文学作品就意味着理解这
个永恒的主题。而促使我们与死亡抗争的力量
就是爱、上帝、艺术或者艺术家们暗示的任何
力量。在某种意义上说，反思就是问一些能够
激起自我意识的问题。,
任何东西，包括自己，如果没有经过理解就永
远不可能为你所拥有。我们的感情就是原始的、
不掺假的真相，但是如果 ‘ 我们不理解自己为何
喜、怒、哀、乐、焦虑，那么这些真相对这我们
就是没有用处的。例如，我们每个人都会碰到上
司对自己大喊大叫，但是我们却只能敢怒不敢言，
但是事后我们却无缘无故地冲自己的朋友大发雷
霆。这种处理不当的感情常常对我们的生活产生
不良的影响。当然，这不是说大喊大叫、回敬上
司就是适当的反应方式。正确的解决方法应该是
理解，只有理解了，你才知道该做什么。 ’
许多领导人常常谈到反思经历的重要性和反思导致理
解这一观点 。 美国大学妇女联合会常务董事安妮 ·布
莱恩特对自己每天的日常工作进行思考：, 每天早
上按停闹钟后, 我就会在床上躺大约 15分钟, 思考
自己对这一天的每件事情要达到什么目标, 思考到
本周末为止自己要完成什么任务 。 两三年来, 我一
直坚持这么做, 如果有一天不这么做, 我就会觉得
自己浪费了一天的时间 。,
要想敏锐地预见未来, 就必须诚实地回顾过去 。 每个
星期, 布莱恩特在华盛顿的办公室度过四天后, 就
会回到芝加哥的家里, 对生活进行调整 。 在家里的
时候, 她所做的事就是：读书, 回顾本星期的工作,
并对下星期的工作作出计划 。
以上就是有关自我了解的四课。为了
能把这些课付诸实现，你还需要理解孩
提的经历、家庭以及同伴对现在的你所
产生的影响。
我们经常对自己不了解 。 大卫 ·莱斯曼在
,孤独的人群, 中写道：, 一个人的指导思想
通常来自内心, 因为那些指令都是长辈们在他
的早期生活中灌输给他的 。 而也有一些人的指
导思想并非来自长辈, 要么来自他自己所认识
的人, 要么来自他通过朋友或媒体间接认识的
人 。 这种思想来源是根深蒂固的, 因为这是一
个人早期接受的教育 。 对受其他人指导的人来
说, 他的奋斗目标是随着别人的指导思想而改
变的, 在他的一生中, 不变的只有奋斗过程和
密切注视他人发送信号的过程 。,
换句话说，我们大多数人都是由长辈和同辈塑造
的，但是领导者却必须由自己来指导自己。领导者
是自我指导的，自我指导的关键在于了解和理解自
身，而我们的自我了解又是通过人际关系才达到的。
就像鲍利斯 ·帕斯特纳克在, 施瓦格医生, 中所写的
那样：, 自己的生活反映在别人身上, 。那么如何
去了解自身呢？办法只有一个：通过别人来了解、
理解自身。领导者也一样要通过从他人身上获取对
自己的了解和理解，从而塑造自身，而不是直接由
别人来塑造自己。这也是领导者的一个显著特征。
这样，自相矛盾就变成了辩证法，自我和他人通过
自我塑造而成为一体。这个解决方法的意思就是：
真正的自我了解是需要常常摈弃过去的，因为一个
人通常是由父母、老师和朋友教会怎样去进步，并
怎样去达到他们的期望的，他们并没有允许你保持
自我、保持个性。
小说家威廉 ·福克纳说：过去并没有消亡, 甚至
根本就没有过去 。 我们每个人都蕴含着自己全部的
人生：我们所做的一切事情, 所看到的一切现象,
所遇到的每个人, 都被储存在自己的脑子里 。 但是
那一切心理资料都可以通过反思而变成可以理解的,
有用的经历 。 苏格拉底说过：, 没有经过审思的生
活是不值得过的 。, 我们套用一下他的话说：没有
经过审思的生活是不可能过得成功的 。 就像桨手一
样, 我们在往后看的同时也向前进, 但是除非我们
真正地看见了过去, 真正地理解了过去, 否则我们
是不可能真正地前进和提高的 。 如果你不能过自己
的生活, 那么你永远都只是在穿着别人的衣服走路 。
任何领域的领导者都和普通人一样, 他们之所以能
成为目前的他们, 除了和他们的技能有关之外, 也
和他们的经历有着密切的联系 。
威廉 ·詹姆士又说：, 天才只不过是不落俗套的
认知能力罢了。, 我们长大成人后，除了被其它力
量支配之外，也一样受到习惯力量的支配，而我们
身上的习惯真是数不胜数。习惯不仅支配着我们，
而且抑制我们，并且时常让我们出洋相。
为了把自己从习惯中解脱出来，为了解决生活
的自相矛盾，为了超越冲突，为了主宰自己的生活
而不是成为生活的奴隶，我们必须发现、理解、记
住、然后忘却传统和习惯。那就是为什么真正的学
习开始于摈弃和忘却的原因。
没有人能够教会你怎样成为你自己, 怎样独立
自主, 怎样培养和保持个性, 怎样走自己的路和过
自己的生活, 你的父母不能, 你的老师不能, 你的
同辈不能, 谁都不能 。 的确, 不管他们有什么样的
好意, 他们只是教你怎样不要成为你自己 。
对于真正追求自我的人来说, 你是由你自己设
计的, 而不是由你的经历所设计 。 你不仅仅是结果,
你同时又是因又是果 。 通过了解和理解, 你把生活
变成自己的生活 。 从而你就拥有了自己 。
第二节 了解世界
标准领导课程的一个问题是：他们只
强调技巧，因此他们也只能培养经理，
而不能培养领导者。管理技巧当然可以
教得会，而且对领导也是有用的。但是，
领导的素质却是教不会的。他们只能由
领导者自己去学会。就像卡尔费德公司
的总裁罗伯特 ·道克森所说的：, 重要的
东西在正式的教室里教不出来的。
领导者之所以成为领导者, 不仅要依靠他
的技能, 而且也要凭借他的经历, 对经历的理
解以及对经历的运用 。
很清楚，要想成为一个真正的领导者，一
个人就必须像了解自我那样了解世界。很多的
研究和领导人的生活经历都表明：有几类经历
对于学习具有特别重要的意义。这几类经历包
括：广泛的、持续的教育，别具一格的家庭，
广泛的游历，丰富的私生活，与不同的老师以
及其它社会群体的密切联系。
在讨论那些经历所带来的裨益之前, 我们
先谈谈学习本身 。
1972年，罗马俱乐部开始写于一个有关学
习的研究报告。俱乐部的研究报告在 1979年发
表，题目是, 学习是无限的：消除人类的差
距, 。奥赖里奥 ·佩奇在前言中写道：, 在人类
的演变史中，我们现在需要了解的就是：应该
怎样学会我们必须学习的东西。报告把 ‘ 人类
的差距 ’ 定义为：, 日益增加的复杂性和我们
应付复杂性的能力之间的距离 …… 我们把它叫
做人类的差距，是因为这是我们自己制造的复
杂性和我们自己能力的提高之缓慢之间的差
距。,
研究报告描述了两种主要的传统学习模式：
维持性学习 ——这是最流行的学习方式, 指的是
,学习别人已经确立的人生观, 方法和规则以应付
已知的, 重复发生的情况 。 这种学习模式是用来维
持现有的体制或者已经确立的生活方式的 。,
突击性学习 ——这种学习模式现在也很流行 。
当有突发事件使人一下无力应付的时候, 人们就会
采取突击性学习模式 。 就像研究报告所说的：, 直
到现在, 人类仍然等待事件和危机的发生, 而这些
事件和危机对人们造成强大的冲击, 强迫人们学习
如何应急, 就像原始人碰到突发事件的情形一样 。
突击性学习可以视作精英统治, 技术统治和权威统
治的产物 。 突击性学习常常使人在一段时间内对专
业知识和技术所提供的解决方案过分地信任, 这些
解决方案通常被人延用到一些并不对症的问题上 。,
换句话说, 维持性学习和突击性学习实际上并
不是真正的学习, 而只是接受传统的知识 。 社会,
家庭和学校都说, 这就是事情的原委, 你需要学习
的就是这些东西 。, 于是你就接受他们所说的一切 。
但是你忘了：你还必须倾听自我的声音 。
罗马俱乐部的研究报告还写道：, 传统的维持
性和突击性学习模式已经不足以应付全球的复杂形
势, 而且还很可能会导致对事件和危机的失控 。,
适用于全球形势的原则同样也适用于个
人 。 依靠维持性和突击性学习模式的人注
定在生活中是一个被动应付者, 而不会是
一个主动行动者 。 同样的道理, 在企业里
光接受传统知识的人可能会混进高层官僚,
但是他无法充分地发挥自己的才华, 而且
在面对生活的时候, 他会遭受各种失败的
冲击 。
因此, 维持性和突击性学习模式必须要由创造
性学习模式来替代 。 创造性学习模式由以下几
条原则组成：
● 预测：主动, 充分发挥想象力, 而不是被动,
受习惯力量的约束
● 倾听：通过听取别人的意见来了解事态
● 参与：计划, 引导事件, 而不是被事件牵着
鼻子走
很明显, 创造性学习要求你相信自己,
要求你在生活和工作中自己指引自己,
而不由别人指引 。 如果你学会预测未来,
计划事件的进程而不被各种事件牵着走,
那么你就会受益匪浅 。
为了变无意识的被动适应为有意识的主
动参与，我们就得发现和发展新的关系，
对之加深了解。
大部分企业和教育机构都采用维持性学习
模式，它追求维持现状，把我们每个人都变成
优秀的士兵。这是一种基于权威的、等级森严
的、排外的、孤立的独角戏。维持性学习模式
管束严格，是一种有限的、静态的知识体系，
它要求我们适应现状。突击性学习模式培养我
们循规蹈矩、唯命是从，它使我们更加无能控
制事物发展进程、迎接未来，使我们确信权威
和等级机构保护我们的必要性。
创造性学习模式是实现自由和自主、
正确理解现有环境、在现有环境里积极
主动地工作的主要途径。这是一种开始
于好奇心、加强于知识、结束于理解的
对话。这是一种包容的、没有管束的、
没有穷尽的、动态的学习模式，它允许、
鼓励我们改变现状。
总之, 过去的约束把我们锁进违心角色, 违心
态度的枷锁里, 但是我们自身就蕴藏着摆脱枷
锁, 解脱自己的能力和工具 。 通过审视和理解
过去, 我们可以走进未来, 我们可以自由地表
现自己, 而无须无休止地证明自己 。
同样，通过创造性的学习，我们可以不再追
随别人。相反，我们可以创出自己的生活。我
们不再维持现状，而是可以积极地预测、计划
未来。我们亲自创造人类的历史。
对于领导者而言, 他们创造生活, 而不是被生
活塑造 。
遗憾的是, 高等学府并不总是学习的最佳地
点, 太多的大学与其说是为了高等教育而办, 还
不如说是为了培养上层子弟就业而办 。 他们培养
的是一群群心胸狭窄的专家, 这些专家可能是赚
钱的奇才, 但是从人的概念上来讲, 他们远没有
受到全面完整的教育 。 他们被教会怎样工作, 但
是却没有学会怎样生活 。 他们学习的是某个狭窄
的专业如电脑编程, 而没有学习反映整个人类历
程的学科 ——哲学, 历史和文学等 。 如果他们没
有先抓住人类社会的基本问题和主要问题, 那么
他们为电脑所编的程序又能解决些什么呢？
我们学校里所教的和所考的内容跟我
们一直以来所谓的教育越来越不相干，
而跟财务收益的关系却越来越密切。卡
耐基基金会的一个研究报告表明：越来
越多的年轻人选择能够立刻赚钱的专业
领域，如商学、工程学、电脑和保健科
学等。
但是，美国全国人文科学基金会的会长
琳 ·切尼在, 新闻周刊, 里写道：全国很多最成
功的人士都受到文科教育。据切尼说,AT&T公
司的一份报告表明：攻读社会科学和人文科学
毕业生比攻读工程学的毕业能够更快地晋升到
中层管理人员，而晋升到最高管理层的速度也
,至少和商学和工程学毕业生一样快。, 琳得
出的结论是：, 按照自己的喜好选择专业方向
的学生最可能努力奋斗。取得成就需要很多功
夫和努力，而这些学生正是会下苦功夫的人，
他们也是能够在人类幸福背后发现泪水和汗水
的人。
人文科学的学习和公司领导之间的关系是
非常密切的, 也是非常现实的 。 但是, 这并不
是说：如果你选择商学和电脑专业, 你就完蛋
了 。 我们的生活有很多奇妙的事情, 其中一件
就是：不论你多大年纪, 不论你什么处境, 只
要你肯读书, 肯常常思考书中的问题, 你就能
缩短并消除在教育方面的差距 。
一,消除差距
如果你想要一个比较正式的方法来消除
教育方面的差距, 那么你可以去很多大
学, 学院, 那里为你开设文学, 哲学和
历史课程 。
波士顿的助理检察长杰敏 ·拉斯金对人们提
出了警告：不要让雄心妨碍智力的发展。他说：
,英国哲学家维特根斯坦曾经说过,‘ 雄心意
味着思想的死亡 ’ 。这句话很有道理。许多人
雄心勃勃，但是他们总是抑制任何有害和有碍
于他们雄心的思想。人的智力生活就是辨别事
物之间的差别，而社会中的大机构，不管是公
有的还是私有的，在各个方面都要求人们顺从。
我们认为阻止雄心扼杀智力生活的唯一方法就
是不要患得患失，或者敢于讲别人认为是错误
和疯狂的话，讲些组织机构不愿意听的话。
哥伦比亚广播公司的一个经理芭芭
拉 ·科迪说：, 如果谈话的对象是年轻的
经理，那么我就会奉劝他们忘掉他们的
那些硕士学位。很多年轻的管理者都念
念不忘他们的学历，他们却忘记了；过
去 150年里美国的大部分领导人都没有硕
士学位，更没有博士学位。
约翰逊公司的前总裁詹姆斯 ·E·波尔科在攻读
硕士学位的时候也确实学到了很多东西，但是：
,我带着自己从家庭、教堂学来的一套价值观
去上哈佛商学院。当时我还很年轻，我说不准
自己的这些价值观能否在商界帮我取得成功。
我内心感到非常痛苦 …… 不知从什么时候起，
我对从商有了这么一种感觉：要在商界获得成
功，一个人就必须做一些虽然不是不道德的却
也是不光彩的事情。我相信很多人都有同感。
结果哈佛商学院把我从这种痛苦中解脱出来，
我在那里学的一切都告诉我：那种感觉不符合
事实。要想成功，就必须诚实、正直。,
唐 ·瑞奇这样总结道：, 教育帮助培养认知本
领 。 没有教育的帮助, 大部分人无法学会这些
本领 。 我不知道人文教育是否比商业教育更重
要, 但是大学肯定能够帮助人们思考与分析问
题, 顾全大局 。 我觉得教育和实际经验相结合
是最好的 。,
学习需要积极主动, 热情高涨, 这是一个人
自己的事情 。 你所读的东西就应该用你自己的
磨来碾, 你应该把它变成自己的东西 。
二,丰富阅历
旅行是另外一种学习 。 关于旅行有很多
陈词滥调, 但是他们都是有道理的 。 旅
行能使人视野开阔, 阅历丰富；旅行能
给人以启发；旅行能马上改变你的看法,
因为你必须对周围的事物作出新的, 不
同的反应 。
旅行开阔视野的程度取决于旅行者的
投入程度。那些沉浸在异国文化中的人
可能比到处找麦当劳快餐馆的人能学到
更多的东西。但是，在投入到异国文化
怀抱的同时，也不能忘记本国文化，旅
客必须把两者加以比较、分析，才能心
领神会两者的差别，才能细细品味个中
的滋味。
亨利 ·梭罗写道：, 一个人只有从不同的
角度才能把世界看清楚 。, 托斯坦 ·威伯
尔说：, 很多犹太人都非常聪明, 其中
一个原因就是他们总在离乡背井, 进而
颠沛流离 。 在异乡他国的陌生人总能看
到更多的, 新鲜的事物 。, 人在旅途不
仅需要充分调动自己的积极性, 而且需
要重新调整自己, 验证自己的优点和缺
点, 暴露新的长处和短处 。
从传统来看，领导人大多游历广泛，同时他们
的私生活也丰富多彩，他们在业余的时间里绘画、
赋诗、甚至下厨，他们总是会挤出时间思考问题。
享誉世界的神话权威约瑟夫 ·堪贝尔在谢世前不久
对比尔 ·默伊尔说：, 当你不知道早上的报纸讲些
什么，当你不知道你的朋友是什么人，当你不知
道你欠别人些什么，当你不知道别人欠你些什么，
你就必须找一个房间，抽出一定的时间进行思考。
在那里你可以整理你的思绪，找出问题的解决方
法，那里是你酝酿新计划、激发新思想的地方。
刚开始的时候，你可能会觉得想不出什么来，但
是只要你找到这样神圣的地方，并且常常使用它，
那么，最终你会受益不浅的。,
如果一个人每天都抽出点时间远离人
群，修整思想，那么他就能真正倾听自
己内心的声音，审视自己的灵魂，发挥
自己的想象力，反思自己的所作所为，
并且从中去伪存真，涤浊扬清。等修整
完毕的时候，他就脱胎换骨了。
三, 良师益友
就像我们每个人都需要独处一样, 我们
也需要真正的交往, 我们需要良师益友 。
领导者都有至少一个导师, 这个导师可
能是帮他发现自己的学校的老师, 也可
能是教他如何生活的父母, 或者有时候
是对他提出更高期望的任何人 。
当有人问杰敏 ·拉斯金什么人曾经给过他鼓
励时，他说：, 我最钦佩是那些从表面上毫无
关系的事物中找到他们内在联系的人。他们可
能是历史人物，也可能还活着。我最喜欢的历
史人物之一是马丁 ·路德 ·金。他说：, 所有生
命都是相互联系着的，整个人类只是某个过程
的一部分，在某种程度上说，我们都伤害了自
己的兄弟，也都伤害了自己。, 领导在很大程
度上是以对这种联系的辨别力为基础的。我的
父亲就有这种辨别力 …… 我的父亲教会我如何
思考，而我的母亲则教我如何写作。,
罗杰 ·古尔德的导师都是大学老师 。 他说：, 我有
40个堂兄弟姐妹, 我是他们当中唯一上大学的人 。
他们家境都很富裕, 但是他们从来不在教育上投
资 。 他们富有心机, 赶时髦, 但是从不在教育上
花功夫 。 而我则面对黑板 …… 古典名著给了我很
大的鼓励和启发, 他们把我带进了一个完全不同
的生活世界 。 那是我自己的世界, 我可以独自欣
赏, 从来不和任何人分享 。 在大学的第一个学期
里, 好像有人为我打开了思想的殿堂, 我在那儿
可以尽情吸收着殿中的一切 。 一个哲学教授马上
就成为我智力上的父亲 。 当时我就决定将来也要
当一个哲学家, 因此我必须了解一切 。,
朋友不仅给我们以鼓励, 还会给我们很多别的
东西 。 安 ·布莱恩特说：, 在生活中, 朋友是不
可缺少的 。 你可以从他们那里学到很多东西,
因为他们肯对你讲真话 。,
约翰 ·斯古利从艾伦凯伊那里得到了鼓励和友
谊。凯伊是继阿塔里以后的奇才和电脑界领袖。
斯吉利说：, 阿塔里是我精神上的领导。他的
穿着、外貌都不像一个领导，但是说到思想，
他就像一个喷泉，源源不断地往外冒。,
波尔科也曾说：, 我的 6个最亲近的朋友都
是在哈佛商学院成为密友的。我认为我的密友
比大多数人要多，而大部分密友都是在哈佛商
学院结交的。我和这些人能成为好友不仅因为
我们的价值观很相似，而且还因为我们都喜欢
努力工作，都会在有机会对生活作些改变时感
到高兴，都很风趣幽默。我们现在仍然保持联
系，有时一起出去滑滑雪。我们的生活都互相
联系着，实际上，我们相似的价值体系让我们
对世界也产生了相同看法。我们从彼此的友谊
和支持中得到极大的乐趣。,
四：在逆境中学习
学习, 旅行, 人, 工作, 玩, 反思等都是知识
的源泉, 但是奇怪的是, 错误也是知识的源泉 。
约翰 ·克里斯除了创作喜剧电影之外, 还创作令人
难忘的, 以商务培训为题材的电影 。 他说：, 如
果我们不冒险说错话, 做错事, 那么我们的创造
力就会消失殆尽 。 在不允许犯错误的企业里, 会
出现两种效果相反的行为 。 第一类行为是：既然
错误是不好的, 那么, 如果错误是由高层领导者
犯的, 它所引起的反馈就必须视而不见, 听而不
闻, 或者只稍作谨慎的诠释, 这样, 那些高层的
领导人就可以假装没有犯过错误 。 因此, 错误就
得不到纠正 。 第二种行为是：如果犯错误的人是
企业的底层人士, 那么就掩盖错误 。,
领导者都不相信错误是不好的 。 他们不仅相信
犯错误是有必要的, 而且几乎把错误看成是发
展和进步的同义词 。
好运商店前经理唐 ·瑞奇说：, 即使你本性非
常爱好分析，你也必须敢于在有些因素尚未确
定的情况下作决策，因为你根本没有这么多的
时间进行分析。你只要有 80%或 85%的把握，就
应该大胆出击了，然后就可以处理其它事情
了。,
波尔科实际上鼓励约翰逊公司的员工犯错误。
他说：, 我认为我们最需要的是一种鼓励员工
犯错误的气氛。我这种想法有一个前提：如果
我周围的人被允许做他们想要做的事情，那么
没有什么事情是办不成的。事后看来，我的这
种谁都可以做任何事情的想法是一相情愿的，
而且有点幼稚。但是，事实也证明：很多成功
也出自我的这种想法和做法。假如你相信发展
和进步源自冒险，那么鼓励人们自己决策、鼓
励他们不怕犯错误就是至关重要的。,
波尔科还谈了一次犯错误的亲身经历：, 有一次,
我开发了一种新产品, 但是这种新产品彻底失败
了 。 强生公司总经理, 绰号, 将军, 的强生先生
把我叫了去, 我想他肯定要解雇我了 。 我还记得
自己走向他办公室的情形：当时我并不感到十分
沮丧, 相反, 我还有点激动 。 强生对我说,‘ 我
想你损失了我 100多万美元 。 ’ 具体损失了多少钱,
我记不清了, 反正在当时是一笔巨额损失 。 我说：
‘ 是的, 先生, 你说的对 。 ’ 然后, 他站起来,
握着我的手说,‘ 我只是想祝贺你 。 所有的生意
都需要作决策, 如果不作决策, 也就没有失败了 。
对我来说, 最困难的事就是说服人们自己决策 。
如果你在做同样的决策时再犯错误, 那我就解雇
你 。 但是我希望你犯很多不同的错误, 也希望你
能了解：将来的失败要比成功多 。 ’”
西德尼 ·波洛克说：, 当我和没有经验的演员
合作时，我总是尽力让他们相信：不犯错误是不
能的。我说他们可能犯错误的唯一原因就是尽力
想不犯错误，因为尽量避免错误会造成紧张，而
紧张会束缚他们的手脚。人们一般都不敢相信一
时冲动之下所做的决定，他们总是事先花很多功
夫以确保决策的结果给人留下深刻的印象，或者
至少可以被人接受，不丢人现眼。但是，一个真
正的好演员必须能够出很多洋相、现很多眼，否
则就不会有什么新颖的作品。, 信赖一时的冲动
尽管会犯一些错误，但能够导致发展。
雪利 ·哈夫斯戴勒总结说：, 如果你没有失败
进, 那就说明你没有尽力而为, 。
不管发生什么事情，我们都能从中吸取点
经验教训，全身心投入的人学到的东西最多。
一个人如果不对自己的经历加以思考、分析、
审视、质疑、反思，并最后理解，那么这些就
并不真正是他自己的经历。关键是要利用经历，
而不要被经历所利用；要做一个设计者，而不
要做被设计的对象。这样，人生经历才能被用
来释放自己的能量，而不是囚禁自己。
所以, 领导者应该从人生经历中学习经验
教训, 这就意味着：
回顾童年和少年, 利用人生经历创造现
在, 成为生活的主人而不是沦为生活的奴隶 。
在现阶段有意识地追求能提高和发展自己的生
活经历 。 了解失败的重要性和必然性, 把冒险
看作是理所当然的事情 。 把自己和世界的未来
看作是一次机遇而不是一种试验, 利用未来完
成没有做过的和必须要做的事情 。
第三节 自我塑造
生活从来就没有简单过，而现在它更是一天比一
天复杂。尽管这样，我们仍然坚持不懈地想把生活
简单化。生活简单化的提倡者把现实看成是机械的、
静态的、零散的、理性的，但是生活实际上是有机
的、动态的、整体的、捉摸不定的；他们把事物之
间的联系看成是单线形的、有序的、散在的、单元
的、独立的，而实际生活中的联系却是同时多线平
行的、混乱的、密切的、多元的、相互依赖的；他
们是决定论者和因果论者。但是事实上，看起来只
是可能而非必定发生的事情，却按规律必定发生着；
看来必定要发生的不可避免的事情却几乎从不发生。
他们的观点和做法已经不合时宜了。
宇宙可能不是非常复杂, 但是它确实是复杂的 。
社会规律比自然规律更加复杂, 更加不确定 。
但是尽管社会规律很复杂, 我们也不能站着不
动 。 我们必须不断地从一棵树荡向另一棵树,
这些树就是我们的思想观念 。
正是那种机械论哲学造就了一大批僵死的企
业管理人员, 而正是僵死的企业管理人员给我
们的企业造成了很多问题 。 只有充分发挥创造
力和道德力量的个人才能通过重新塑造自己和
企业来振兴企业 。
诺曼 ·李尔曾经说过：爱默生的, 依靠自我, 理论对
他产生过深刻的影响, 帮助他走了领导之路 。 他说：
,爱默生主张倾听自己内心的声音, 并按照内心的
意愿去行动, 而不要受外界相反的意见所左右 。 不
知道从什么时候开始, 我也觉得内心的声音确实是
非常神圣的 。 按照自己内心的意愿去行动确实是最
真实, 最纯洁的生活, 当然我也并不是总能做到的 。
当我们放弃自己的思想和看法时, 他们最终还会经
过别人的嘴反弹回来, 而且还带着一种外来的权威 。
所以, 我们在此可以吸取的教训就是：我们要相信
自己内心的声声音 。 我最成功的时候就是我倾听了
自己内心的声音的时候 。,
案例,我是谁？个人塑造时刻
有一位年轻的分析师叫斯蒂夫 · 刘易斯，在
曼哈顿一家著名的投资银行工作。一天早晨，
刘易斯（这位非裔美国人）发现他的办公桌上
有一张纸条，上面问他是否能于两天后飞往圣
路易斯为一个重要的潜在客户做个报告。对此，
刘易斯感到非常惊奇，因为公司有个非常明确
的政策，反对分析师参加任何报告会或客户会
议。事实上，刘易斯对圣路易斯的会议主题
（有关市政融资的特定领域）知之甚少。而尤
其使他惊奇的是，这一会议为什么会选他而不
是公共融资部门的那些资深人员。
刘易斯立即来到他的朋友和良师, 也是一位非裔美
国人的办公室, 询问他是否知道此事 。 这位朋友回答
道,? 让我告诉你到底发生了什么事, 看看你和我,
你说我们有什么是相同的？ 你知道密苏里州的新任财
长也是黑人吗？ 我真痛恨你这么早就被卷入到这种事
情中来, 你知道财长希望至少有一位黑人专业人士能
参加这一会议, 否则, 公司就不能作为这一事件的管
理者之一 。 ?
在这种情况下，一方面，刘易斯坚定不移地希望
凭其个人的奋斗成为大投资银行的合伙人。从大学一
年级起，他就立下了在华尔街工作的心愿，之后，他
努力工作以期心愿变成现实。当其接受目前的工作时，
他终于向梦想迈出了第一步。无论是长时间的工作还
是琐碎无聊，都没能动摇他的信念。刘易斯坚信，他
正在通过成为华尔街上投资银行的一名成功者来实现
自身的价值。他所想要的，正是这样的生活，这样的
工作。
另一方面, 一旦念及他的非洲血统, 刘易斯便
想起父母曾经告诫他的话, 尤其会想起 60年代初
曾发生的一幕：有一次, 他的父母在一家声称不
接待黑人的旅馆预定了一套房间, 当他们到达的
时候, 旅馆的老板娘告诉他们说, 自己犯了一个
错误, 预定的房已经没有了, 他们不能在那里留
宿 。 而事实上, 这家旅馆还是半空着的 。 父母转
了一圈后离开了 。 当他们到家时, 母亲以其母姓
（ 他的父亲是该地区的一名颇有声誉的运动员,
有许多人知道他 ） 重新在这家旅馆预定了一个房
间 。 旅馆的人没有产生任何怀疑, 一小时之后当
他们再次到达的时候, 老板娘很不高兴地将他们
安顿下来 。
刘易斯一直为父母所做的一切所感动, 即使是数年
后当他坐在华尔街的办公室中时依然如此 。 有父母
为榜样, 刘易斯明确了自己应以何种态度对待当前
的问题 。 他清楚自己是父母的儿子, 自己首先是一
位非裔美国人, 而不仅仅是一个年轻的投资银行家 。
刘易斯决定, 不会作为一个摆设而去参加什么会议,
也只有这样做才对得起父母 。 通过此事, 他明确了
血统对于自己更为重要, 血统比职业在核心价值观
中的地位更为显著和不可动摇 。
在这里，刘易斯开始真正了解并确定自己深层次
的核心价值观，正在开始塑造自己。
刘易斯是怎样做的呢？刘易斯决定同意参加报
告会，但同时指出必须以自己能够接受的方式。他
告诉具体的负责人布鲁斯 · 安德森说，能够参加报
告会感到非常荣幸，但希望能有一些具体的工作，
并称愿意花费以后的 30小时中的每分钟来为此做准
备。当问及原因的时候，刘易斯回答说他只是想拥
有自己在团队中的位臵。（这样就坚持了自己的原
则，同时兼顾了灵活性）安德森勉强同意了。碰巧
报告会中对刘易斯所熟知的分析技巧有一点点需要。
报告会的整个过程中，刘易斯一直努力地工作，然
而，恰好当他站起来准备进行自己的 12分钟发言时，
头部忽然剧痛，此时，刘易斯甚至希望他未曾接受
安德森的任务。一整天的填鸭式用功未能替代同事
们数周的辛勤努力，然而无论如何，在报告会上的
表现还算不错，他得到了同事的一致好评。
作为回报, 刘易斯深层次地界定了其所面临的
两难, 并以一种积极的态度对待之 —— 并没有
仅作为一个摆设而参加会议 。 与此同时, 他还
强化了自己的职业地位 。 刘易斯感到自己通过
了一次小小的考试, 公司的一次洗礼, 自己用
行为表明了不仅乐于完成上司分派的工作, 而
且, 不能被当成一种摆设 。 白人分析师和其他
的联络人员或许会有一些牢骚, 但刘易斯认为,
如果要他们去处理和自己同样的问题, 他们未
必会做得和自己一样好 。
经过这件事, 刘易斯就变得更加自信和强大
了 。
案例,公司是谁？ CEO塑造自己和企业的时刻
1988年,Roussel Uclaf—— 一家法国药业公司的
首席执行官埃德沃德 · 萨克兹碰到了这样的时刻。
萨克兹必须决定是否向市场上销售 RU-486（后来
被认可的法国的一种流产药物）。最初的测试表明，
这种药物对于已怀孕 5周妇女的有效率为 90%-95%。
就在考虑是否将该药品投放市场的时候，萨克兹发
现，他已卷入了有关这一问题的国际性争论。反对
的一方为这种做法竟能被讨论而大为光火；而支持
的一方则认为这是确保妇女拥有流产权的一大进步。
Roussel Uclaf公司母公司的股东豪彻斯特
（ Hoechst）极为反对 RU-486，因为一旦这种药物
被引进市场，他便会遭到联合抵制。而作为
Roussel Uclaf公司所有者之一的法国政府，则将
RU-486视为抵制非法流产机构的一大克星而对其
大加赞赏。
萨克兹曾长期作为负责研制药品 RU-486的医务
工作者 。 早期作为医务研究者期间, 萨克兹曾帮助
开发了构成该药品基本组成成分的药物合成 。 他坚
信该药品能够帮助数以千计的妇女, 尤其是那些贫
困国家的妇女免除手术所带来的伤害以致死亡 。 萨
克兹怀疑, 如果他不再管理这家公司的话, RU-
486是否还能上市 。 他清楚他必须确保自己在公司
中的位臵 。
从另一角度而言，对于 Roussel Uclaf公司，萨
克兹有责任维护其雇员的工作和各种保障。具体而
言，这就意味着要采取种种方法来避免任何方式对
公司的联合抵制及暴力的可能。当前情况颇有些复
杂，在一些员工支持 RU-486的同时，另一些员工
则出于伦理的原因或害怕抗议，以及联合抵制等会
伤及 Roussel Uclaf公司本身及其他产品而持反对意
见。
那么, 萨克兹应该怎样办呢？
萨克兹希望 Roussel Uclaf公司以一种什么样的面
目出现？ 他当然不会避重就轻 。 当然, 萨克兹也
可以从市场上全面撤回避孕药物以及其他与生殖
有关的药物 （ 几乎所有的美国药品制造商都采取
这一做法 ）, 以取悦其在德国的老板并避免长期
的争吵和联合抵制 。 至于 Roussel Uclaf公司社会
角色的界定, 也可以以常规的 ? 股东财产 ? 为标
准, 主张将 RU-486束之高阁, 因为这样就可以避
免 Roussel Uclaf公司遭到联合抵制, 同时也可以
不再惹怒豪彻斯特了 。
然而, 萨克兹并没有这样做 。 他所期望的
是, 将 Roussel Uclaf公司界定为更富于勇气的
社会角色 。 妇女们渴望非手术流产；而医生则
可能是公司的主要财产所有人之一；公司则需
通过精明的策略来支持这些选民 。 这种做法也
与萨克兹本人及他所认同的公司大多数员工的
核心价值观是一致的 。 显然, 萨克兹所需要的,
就是寻求一条将 RU-486介绍到市场上的途径 。
而当前面临的问题就是, 如何才能发现这样一
种途径 。
（在这里，萨克兹确立了自己的原则，也帮助公
司界定了价值观）
1988年 10月 21日，也就是法国政府批准 RU-486的一
个月之后，萨克兹及 Roussel Uclaf公司中的执行委
员会做出了他们的决定。, 纽约时报, 如此描述了
这一过程：在 10月 21日的会议上，萨克兹出人意料
地主张展开对 RUC-486的讨论。从而，在 Roussel
Uclaf公司中高层领导参加的会议上，反方又一次地
重复了他们的观点,RU-486会带来令人痛苦的联合
抵制；它将伤害员工的忠诚；公司对此争论花费了
太多的时间；最终，他们认为该药品不会为公司带
来巨额利润，原因是大量的药品将以成本价售往贫
穷的发展中国家。两小时后，萨克兹又出惊人之举，
他建议委员会进行投票选举。当他举手赞成停止
RU-486的销售时，这一药品注定夭折了。
公司于 10月 25日向员工公布了这一决
定 。 第二天, Roussel Uclaf公司对外宣
布它将停止 RU-486的生产, 因为来自反
流产团体的压力实在是太大了 。 Roussel
Uclaf公司对这一决定作了如下解释：来
自美国的压力也非常强大, 甚至可能超
过法国本土 。
公司的这一决定以及萨克兹在其中所扮演的角色，
使人们感到震惊和愤怒。批评者谴责道：这家公司
及其领导者不仅使一个有利于公众健康的工具夭折，
而且它们还树立了妥协的先例。萨克兹的同事和朋
友艾迪南 · 爱米尔 · 巴露里 —— RU-486的重要研究
人员称这个决定是 ? 道德丑闻 ?,并指责萨克兹屈
从于压力。妇女团体、一个家庭计划的倡导者以及
美国和欧洲的医生等，也纷纷谴责萨克兹的决定。
有批评者讽刺道,Roussel Uclaf公司的这一决定并
不令人吃惊，因为该公司早在 60年代的辩论后就已
决定不再生产任何避孕药物了。
Roussel Uclaf公司做出上述决定三天后, 法国卫生
部长将公司的一位副总裁召到自己的办公室, 声称
如果公司不恢复供应该药品, 那么政府将把这一专
利转让给愿意生产该药品的其他公司 。 这次会晤之
后, Roussel Uclaf公司的举动又一次令公众惊奇：
它宣布公司改变了最初的决定, 今后将继续供应
RU-486。
萨克兹以狐狸的方式达到了自己的目的 。 他以一种
间接而精明的方法召集了各类盟友并将其团结到自
己的一边 。
临深渊而不失色, 承重压而不失雅, 也许是领导
者最真实的写照 。 在人生初期, 他们也许不是一帆
风顺, 但是, 他们都抵达了成功之巅, 领导之峰,
因为领导者是塑造出来的 。 他们开创了崭新的世界,
因为他们本身就是崭新的人, 他们每个人都新颖而
有创意 。
开始的时候, 这些人谁都没有刻意地要当领导,
他们只是努力开创自己的生活, 充分表现自己的才
华 。 当他们的自我表现有了价值, 他们就自然而然
地成为领导了 。
所以, 要想成为领导, 关键在于不刻意要当领导,
而在于保持自我和个性, 在于全面充分地利用自
己 ——利用自己的技能, 才华和能量, 从而实现自
己的理想 。
第六章 勇敢：领导者的本质
领导者，从本义上来说，是革新者；
做别人没有做过或不去做的事，做事总
比别人先行一步。他创造新的事物，翻
新旧事物。他从以往的经历中吸取经验，
他生活在现实中，一只眼却瞄准未来。
罗伯特 ·阿鲍德, 在芝加哥一家银行做到很高的职位
时遭到解雇, 他又去为阿曼德 ·翰默工作, 又遭到解
雇, 然后他到了得克萨斯, 成为第一国家银行集团
的总裁 。 当被问及经历了一系列失败这后, 他何以
还会取得成功时, 他举了, 安迪 ·格里夫斯, 中的一
个场景为例：安迪的代理巴内, 问安迪如何才能具
备良好的判断力, 安迪说来自于经验 。 巴内又问如
何获取经验, 安迪说：, 四处碰壁 。, 阿鲍德耸耸
肩说：, 我就曾四处碰壁, 。
阿鲍德没有被他的经历吓倒, 相反, 他从
中吸取经验, 因为他并没有完全接受失败,
他进行反思, 直至豁然开朗, 并且引以为鉴 。
领导们在实践中学习 ——从挑战中, 从计划
外的任务中, 从没有人做过的工作中学习 。
如何拯救一家银行？ 唯有做了才知道 。
,不要怕失败,,再次请你记住这句话。
领导者必须充满勇气。
人人所表现出来的勇气, 或多或少都会影响到别人 。
我们崇敬身边那些有勇气的人, 记得他们的英雄行为,
并且教育我们的孩子以这些人为榜样, 因此, 当我们
在真正的领导人身上看到明显的个人勇气, 就一点也
不足为奇了 。
多半时候, 我们都把平凡人所表现的杰出英雄行为和
勇气连结在一起 。 当空军上尉奥格雷迪的飞机在烽火
连天的波斯尼亚被击落时, 他逃脱敌军的抓捕, 激起
了美国全体国民的爱国精神 。 第二次世界大战时, 田
纳西志愿军的约克中士, 单枪匹马俘虏了 120多名德
军, 当时他唯一的武器只不过是陆军所分发的一支制
式步枪, 他的英勇表现成为陆军中所有战友的光荣榜
样 。 然而, 这两个人都没有宣称自己拥有过人的勇气,
他们只是, 尽自己义务, 得到老天和军队帮助, 的平
凡人罢了 。
在本世纪初, 一个名叫丹尼尔 (Nephi Daniel)的
平凡人, 带领了一群摩门教的先驱横跨北美大
草原, 目的是寻找一片可耕地, 让他们能够免
于宗教迫害 。 有一天晚上, 他们驻扎的营地里
所有马匹都被偷走, 他们推想行窃的大概是当
地一群专门劫掠小型篷车队的印第安人 。 由于
缺少马匹, 这群摩门教徒将无法前进, 于是丹
尼尔便一个人徒步出发去向印第安人索讨他们
被偷的马匹 。
经过几天几夜的追踪，丹尼尔几乎走遍怀俄明一
带崎岖的土地，终于追查到马匹的下落 —— 这得归
功于他懂得辨认马蹄铁所留下的踪迹（这些马蹄铁
是他在踏上旅途之前亲自为马匹钉上的）。然而，
当丹尼尔追到这些盗马贼时，他大吃一惊，这些盗
马贼并不是他们所估计的寥寥几个印第安人，而是
一群无恶不作的亡命之徒。在这个节骨眼上，一般
人的反应都会立刻掉头回去搬救兵，特别是丹尼尔
只不过是身长 5尺 6寸的中等个头，体重不到 150磅，
而且身上没有任何武器的人。
但是, 丹尼尔全然没有想到打退堂鼓 。 他走
了这么老远, 而且马匹又是他的家人和朋友们
赖以生存的关键, 也是未来幸福的保障, 他知
道自己正在 ? 作显然是正确的事 ? 。 一直到今
天, 仍然没有人真正搞清楚丹尼尔到底是怎么
办到的, 但是他反正就是进入那个贼窝, 找到
盗匪的首领 。
像奥格雷迪、约克和丹尼尔一样，真正的领导者
都是平凡人，但是当他们知道必须, 尽自己职责, 的
时候，就会鼓起勇气去做，而且对自己的勇敢作为也
不去多说。只是，他们的事迹和奥格雷迪或约克境遇
不同，很少在史书中留名，在这一点上倒是和丹尼尔
样，只有他们的家人和同事知道。而且这些人绝少自
认为他们有何过人的勇气。不过当我们询问领导人，
为何冒这么大的事业风险去推动改革时，他们的答案
中有许多精神正是丹尼尔所表现出来的：
（ 1）, 因为那显然是正确的事 。, 如同前面所举出来
的每一个例子一样, 大部分真正的领导人都宣称自己
是在, 做必须做的事,, 但是这样的务实主义其实还
隐含着高尚的特殊性格, 因为做他们认为正确的事,
经常要冒个人牺牲的风险 。
（ 2） 现状让人无法接受 。 丹尼尔站在贼窝面前, 就是
无法接受空手而回的想法 。 对他而言, 问题并不在有
没有勇气, 因为马匹是不可或缺的 。 同样, 今天的领
导人也是不满眼前的业绩和顾客满意程度, 以及不良
的工作场所条件 。 最杰出的领导人深信一定有更好的
办法, 这种追求就成了他们努力改善员工工作与生活
的核心 。 正是这样的信念, 激励了得克萨斯商业银行
的改革过程 。 将近 4000名员工在此信念鼓舞下, 致力
于, 所有会让我们银行员工与顾客恼火的事一概清
除 。,
（ 3） 这么做可以获取新的技能 。 假如改革发生
而且成功了, 那么新环境一定会对两种技能的
高度的需求：一是新的业务流程或技术所需要
的技能, 二是改革技能本身 。 真正的领导人对
于他们预期的改革挑战, 都表现出想要获取所
需技能的高度兴趣, 而且他们也想信, 这样的
技能未来会一再派上用场 。
案例,强生公司 ――― 吉姆 ·柏克
没有几个人经历过吉姆 · 柏克几年前
遇到的泰勒诺尔危机。那场危机差点使
强生公司毁于一旦。但事后，公司和柏
克本人都比以前强大、智慧多了。柏克
详细地讲了危机的经过。
试想，几个人死于注入泰勒诺尔胶囊中的毒药，
事情像狂风烈火般地迅速传遍全国，更加糟糕和可
怕的是，没有人知道谁下了毒，为什么，以及究竟
有多少包被下了毒。柏克立即着手处理此事。 ? 我
知道我得这么做，也知道自己做得到 ? 。他说，
? 我从来没有上过电视，但我了解电视的效应，我
也了解公众。我分别有三个调查小组，一个从强生
公司总体考虑，一个从产品的角度出发，另外一组
到镜头前跟顾客交谈。我每天晚上都把那些录影带
拿回去，让那些决策人看，这样我们就可以听到顾
客的声音，了解他们的感情和反应。 ?
,我受到市场调查和顾客市场方面的培训，我了
解媒体。我喜欢新闻媒体，我跟他们打过多次交
道。我认识他们的头，知道该找谁，怎么谈，我
本人并不担心上电视。我想让人们了解问题，以
及认真处理此事的必要性。我知道，最终，公众
将作出决定，不仅仅是替强生公司及其泰勒诺尔
胶囊作出决定，也替整个零售药品市场作出决定。
我每天呆在办公室的时间长达 12个小时，我征询
每个人的意见，因为没人遇到过这事，这是个全
新的问题。
,我儿子说了件有趣的事，他说我有一个自己
坚持的生活哲学，一个突如其来的事故检验了它，
我所有经验都以一种独特的方式被使用出来。一
个向来办事精明的人对我说，他绝不会像我那么
冒险。而公司内部也只有一个人支持我。但我坚
信，公司总体上来说，是好的，我们会得到公正
的待遇的。但当我决定接受 ‘ 60分 ’ 采访时，公
关部的头对我说，这是公司有史以来作出的最糟
糕的决定，任何拿公司命运做赌注的人都是不负
责任的，说完，他摔门出去了。
,多年前，我和麦克 · 华勒斯分别与女友相
携出游。这次，我见到他和他的制片人，那
是我所见过的最难对付的人。他曾是检查官，
举手投足都透着检查官的劲儿。我认为如果
我们开诚布公的话，我们一定能度过难关。
的确如此。节目播出后，我们进行了调查，
看过节目的人比没看的人更乐意购买我们的
产品。制片人非常支持，非常帮忙。
,我想事情之所以成功是因为我坚信我们
公司有我们从没有发掘过的巨大的潜能。我们
将泰勒诺尔的事告知全国每一个医生。公司内
部也是严阵以待，包括精神力量。事实上，我
们一夜之间，就收回了所有的新产品，而这在
以往通常需要两年的时间。但最重要的是我们
将公众放在第一位，我们没有隐瞒任何事实，
知道什么就说什么。这坚定了我的信念：开诚
布公一定会奏效。
,我每顿饭都胡乱应付一下, 每天只睡三四个
小时, 但我并不担心 。 我相信身体会产生应付
紧急情况的化学物质 。 我也是被我们一定能做
好的信念支撑着 。 我坚信我们一定能保住产品
的牌子, 我们的确做到了 。 ?
柏克作为改革家成为 1988年, 财富, 的封面
人物 —— 他当之无愧 。
“尽自己的职责,, 多么简单的一句话 。 可是这
又需要多么大的勇气 。 如果没有对自己和对世界的
充分了解, 如果没有在生活中塑造自己, 形成并坚
持自己的个性, 没有人能够做到这一点 。, 领导者
的力量来自他们内心坚定的信念, 他们的所作所为
只不过是展现了他们自己, 而不是向别人证明自
己,, ――― 请记住这句话 。
领导者不仅需要充满勇气, 而且还要感染员工,
让员工也鼓起勇气, 心甘情愿地承担风险, 致力于
改革 。 这一过程包括：
一、建立信心和信誉
最初的投入
一旦接受扮演领导者的角色，就意味他们
必须从头到尾投入到推动变革之中，而顾不得
随着责任和挑战而来的不确定感、风险、迷惑。
除此之外，扮演推动变革的角色必须具备一些
技能，但是领导人并不见得已经具备或已能驾
驭。多数领导人坦然承认，他们在面对这种情
况时，如果不是非常犹豫的话，也是心里五味
俱全。大多数领导人在决心迎接挑战、全身心
投入之际，个人的勇气正是最关键的因素。
建立个人的信念与信誉
领导人一旦全力投入, 接下来就必须为担当重
任建立坚强的信念与信誉 。 信誉的来源有三：
备有充足的事实作为根据, 对有关问题的了解
和知识, 以及与他们必须影响的人员建立个人
关系 。 领导者知道, 信誉来自身体力行, 来自
本身的行动所散发出来的信息, 更来自他们既
帮助员工认识变革, 同时又向员工学习的精神 。
紧要关头大声疾呼
优秀的领导人很少骄傲自大或以自我为中
心, 不过他们的确会产生较高的自信心, 在紧
要关头勇于大声疾呼, 这点是传统的主管很难
做到的 。 真正的领导人最基本的一项性格, 就
是他们经常对上级主管提出问题, 其内容都是
其他人所不敢置信的 。
大胆行动, 铲除障碍
大胆的行动常常紧随大声疾呼而来 。 他们总是会
采取不寻常的举动, 除去障碍, 保持动力 。 由于这
些行动多半要求他们跨越常规的职责, 或加快原先
的处理步伐, 有时候连他们自己都对这样大胆的行
动感到惊讶 。
当然, 并不是所有铲除障碍的工作都需要这么大胆
的行动, 但是它绝对需要领导人采取一些超越正常
经验的举措 。 领导人不见得喜欢这些举措, 甚至无
法预测是否会奏效, 但还是值得冒险一试 。
二、激发他人的勇气
对于自己的勇气, 领导人可能希望隐而不扬,
也可能坦然承认, 但是如果行动涉及员工时,
他们却毫无异议地认为, 如果行动要成功, 员
工们都需要一些勇气 。 重大的变革行动总是会
带来焦虑, 而且通常会吓坏一大群员工, 因为
他们以为自己的工作保障和生计都受到威胁 。
即使员工认为改革具有正面意义, 他们的担心
也不会减轻多少 。 领导人要有能力判断他们的
行动是否足以为员工提供额外的信心 。
认识到激励勇气的必要性是一回事，但是从他
人身上将这种勇气激发出来，又是另外一回事。关
于这方面，杜鲁门是个令人印象深刻的典范。在杜
鲁门传奇的一生中，经历过大大小小的成功与失败，
他多次发现如何才能够从自己和别人的身上召唤勇
气。道理很简单，就是永远坚持做正确的事，永远
不放弃，还要自己以身作则，专挑困难的工作做，
借此树立榜样。用杜鲁门自己的话来说就是：, 我
只是试着尽一切努力去做罢了。,
绝不隐瞒真相
从某方面来看, 你可以说坏消息反正不会变得更坏,
既然如此, 何必强迫员工去面对坏消息, 搞得大家
焦虑不堪呢？ 持这种看法的人主张, 最好还是等到
有好消息时再说, 千成别在已经紧张的单位里事先
制造不安的情绪 。 反之, 领导人让员工知道残酷的
事实, 这样员工就能够正视和面对现实, 而不是透
过层层阻隔去猜测事情 。 领导人认为, 如果员工知
道他们并没有被刻意隐瞒, 那么他们就会有信心,
并且信任管理层和改革的努力 。 更何况, 业务状况
的现实, 经常会像战斗号角声那样激起员工的斗志,
因此有意淡化坏消息反而是不恰当的做法 。
短期制胜, 消除疑虑
在前景确定的情况下, 员工最感安慰的莫
过于看到他们的努力开花结果, 而且受
到赞许 。 庆祝一些早期的胜利不仅能够
激发员工的勇气, 而且也给予员工若干
保证, 使他们相信自己正在从事重要的
事情, 同时也是他们力所能及的 。
从理性与感性号召员工
一旦员工获得清晰的印象, 了解伴随他们的努
力而来的会是什么成果之后, 领导人的工作焦点,
就转移到让每个员工保持这样的印象 。 此外, 领导
人也帮助员工了解, 这些努力对员工个人有何含意 。
真正的领导人花费时间与员工个别相处，因此
能够与员工建立互敬互重的个人关系，并通过此种
互动方式，告诉员工公司的走向究竟如何；他们甚
至可以超越工作前景的范畴，帮助员工个人了解：
,（这项改革计划）对我有什么影响？为什么改革
一旦成功后，我会感到更高兴？,
让勇气感染众人
很显然, 领导人不会在早期的小胜之后就止步不前,
反之, 他们很清楚, 一开始传出几项捷报, 并不能
保证把佳绩继续维持下去 。 在一串胜利过后, 重新
努力缔造下一步胜利, 是领导人极为重要的能力,
不能纯粹交由命运去决定 。
区分失败的不同因素极为重要，因为员工虽然
必须靠自己鼓起参与变革的勇气，但是他们也需要
关怀和支持，万一在变革努力中犯错或受挫，也需
要加以容忍。
大胆起用员工和变革途径
领导人在工作中需要鼓起勇气去冒两种风险, 同时,
与他们共事的人员也需要承担风险 。 第一种风险
是关于员工本身, 领导人必须鼓励员工接受新的
方案, 勇于承担责任 。 另一种风险, 是尝试新的
途径 。 如果他们不冒这样的险, 就无法开创长期
可靠的多元化, 强有力的管理方法 。
在领导过程中, 勇气显然是非常重要的因
素, 而勇气最基本的表现形式, 仍然是个人的
性格和行动 。 对于真正的领导人而言, 挑战在
于如保发展自信和信誉, 以便有效地激发周围
人员的勇气, 因为当企业上下都有变革的勇气
时, 变革才会成功 。
领导者认识到勇气是一座桥梁，联系着企
业现状的改变以及他们个人行为所需的改革。
他们也认识到，个人致力于变革所可能带来的
报酬，远胜过墨守成规。
领导者是越当越好, 但他永不满足 。 爱思齐鲁斯
曾说智慧源于痛苦与反思 。 领导者比任何人都清楚,
生活的根本问题是无法解决的, 但他坚持不懈, 继
续探讨 。
领导者在领导中学习, 尤其是面对困难的时候 。
就像山脉的形成离不开千变万化的天气, 领导者也
是由各种各样的难题磨练出来的 。 难以对付的老板,
缺乏远见的管理层, 无法控制的环境, 以及自身的
错误, 都是领导的基本课程 。
逆境是学习的老师，成功的主管会提出无数个问
题，他们比输于他们的竞争者高明在他们从自己所
有的经历中学习，在事情尚未明朗化时能泰然处之。
诺曼 ·李尔也认为障碍是领导生涯中不可分割的
一部分。, 要成为出色的领导，不仅要带领全体员
工迈上正轨，你还必须让他们相信无论前面有什么
阻碍，无论是树木还是楼房挡住了视线，你都会绕
过去。你不会让这些障碍挡住你向目标进军的道路。
所有的旅程中都布满了洞穴和地雷，但要越过他们
唯一的方式就是接近他们，承认他们。要看清它不
过是一棵树，或别的什么东西，并不是不可逾越的。
你所到之处就是埋藏宝藏的地方。, 这就是从意外
和逆境中学习。
欧内斯特 ·海明威说, 世界将人类分散开来, 但
是在分开的地方人类更加繁荣昌盛 。 领导逆境对于
领导也是同样的道理 。 如果他们能在逆境中重新站
起来, 就一定能取得成功, 实现理想 。
罗伯特 ·首克森曾被美国银行解雇, 但他说：
,这是我遇到过的最好的事情, 因为如果你能东山
再起, 你必将受益无穷 。,
只有勇敢者才能攀上领导之峰！
第七章 有效的领导
第一节 赏识下属及其多样性
为了长期的成功, 我们需要在企业中吸引并
留住最优秀的人才, 要做到这一点, 就必须
创造一个使每个人都能贡献自己最大力量的
公司, 每个人不论其差别如何都受到同等重
视的公司
—— 安德烈亚 ·津茨
奥托 ·比切
真正的领导者必须深刻了解其下属的痛苦与挫折, 欢
乐与奋斗, 目标和抱负 。 通过仔细倾听和敏锐体察
别人的需要, 我们就能认识到他们的需要并提供满
足其需要的手段 。 然而, 只有当人们信任我们的能
力, 并相信我们会考虑他们的最大利益时, 他们才
会听从我们的忠告和建议 。
理解并赏识下属的需要和价值观, 从而建立起信誉,
这在当前复杂的工作环境中变得更为困难了 。 企业
必须变得更加全球化, 必须雇佣更多不同性质的劳
动力, 必须对顾客更广泛的要求作出反应, 而且必
须面对更为关切的股东 。 企业还要同少数供应商发
展更为密切的关系, 更多地关注其所在的共同体的
需要 。
不论是在董事办公室还是生产一线,
领导者都处于巨大关系网的核心 。 当今,
各种关系日益多样化而不是趋同化 。 领
导者必须充分了解其下属的观点和态度 。
这些下属可能同领导者想象的完全不同 。
通过多样化来增进绩效
我们现在生活在一个多极世界中，这
是一个逐渐地更为民主的世界。为了在
一个多极世界中获得成功，发挥各种角
色作用，处于各种水平和行业的领导者
都必须学会赏识多样性。
多样性并不是威胁, 实际上它是一笔资产 。 多样性
之所以好, 并不仅仅因为它包含着宽容和共鸣的广
度, 而且因为它将帮助我们进行创造和革新 。 通过
强迫自己观察到更大范围的可能性, 我们将作出更
好的决策, 产生更准确的结果, 我们还会变得更有
适应性和弹性 。 在一个迅速变化的世界中, 重视多
样性的组织就具备更大的能力去适应和更新自己 。
然而, 多样性确实使领导工作更为复杂 。 新的挑战
和选择的到来, 伴随着更多的资源, 潜力和能量 。
这要求更多地体察下情, 需要更多的同情和理解,
它是一种能够认识价值和利益抗争有时是合理的和
重要的的能力 。 今天, 多元的文化世界要求承认和
了解差异 。 忽视真实的和相关的差别, 会挫伤个人
及其生产力 。
因此，我们必须充分赏识他人，以使
相互关系正常运转、不脱出转道。对于
相互的观念、忧虑和价值观理解得越多，
我们共同工作的能力就越大。
用倾听来表示赏识
从根本上来看, 领导者向他人表示尊重和认
可的最佳方式, 就是注意倾听和学习 。 而且,
,问题的关键并不在于交流的内容, 而在于被
接纳和倾听的体验 。 它不仅肯定了一个人观察
世界的方法的合理性, 而且使人开始放松某种
防卫 。 因为肯定的体验增强了一个人肯定他人
的能力 。, 所以, 作为领导者, 我们一定不能
仅只表达我们自己的人生观 。 我们一定要倾听
他人的见解, 我们必须向他们学习 。
倾听不是远距离能够达到的, 不可能通过
读报告或听某些二手材料达到 。 我们的下属想
知道我们是谁, 我们的想法以及我们是否真正
在关心他们；他们想从我们身上看到生活的色
彩 。 所以如果我们想要传达信息, 就得去接近
他人 。 由于我们的大多数下属无法走近我们,
所以我们必须主动走向他们 。
开始理解
要赏识每一个人的独特之处，我们就
需要承认，我们对那个人知道和了解甚
少。令人啼笑皆非的是，我们知道得越
少，就越可能对自己知道得有多少估计
不足，只有在事后我们才认识到，当时
我们并不知道自己的无知。
试着设想他人的处境，假设他（她）的角
色能帮助我们了解一个不同的观点。数字设备
公司的创立者肯 ·奥尔森，曾带领该公司的管理
人员去装运计算机的码头。他给每位管理人员
一把撬棍，让他们拆开装计算机的板箱，并把
它再装起来。重复顾客在接收一台 DEC计算机
时的体验带来了很多经验教训，有助于拓宽管
理人员的视角。懂得顾客的感受同我们的感受
可能是非常不同的，这对我们以批判的方式了
解顾客对产品的感受是很重要的一步。
重新学习
采取学习的态度，我们就是在赏识他
人。伟大的领导者也是伟大的学习者，
他们对于人们能够给企业做出什么样的
贡献，采取开明的态度。这有利于他们
同来自各种背景的人们一起工作。领导
者保持开明和赏识别人的另一个方法，
是把自尊建立在如何善于学习上，而不
是建立在自己已经知道了些什么上。
赏识多样性的一个挑战是, 人们倾向于重视
自己的贡献甚于他人, 这已经被心理学所做的
一系列调查研究所阐明 。 研究指出, 有权力的
人倾向于把工作单位的成绩, 更多地归功于自
己的工作而不是归功于他所管理的那些, 更少
权力的, 人们的努力 。 这种倾向产生的结果就
是, 别人的贡献常常被忽略, 而自己的作用被
过分强调 。 这会阻碍我们去寻求不同的意见,
除非我们能够认识到, 作为领导者, 我们是多
么依赖于其他的人 。
征求反馈
领导者通过从其成员那里寻求反馈, 表现
出他们对不同观点的赏识 。 领导者通过公开意
图 （ 对于充分赏识多样性是必要的 ）, 鼓励人
们提供更多的信息 。 征求反馈与表示赏识别人
是相互补充的方面 。 我们信任他们, 他们也信
任我们 。 我们倾听他们的意见, 他们就更可能
倾听我们的意见 。
被证明有用的三种反馈机制是：全方位绩
效评价, 越级会议和递增绩效评价 。
推动建设性争论
赏识多样性需要投入时间和努力 。 这
种投入是会得到回报的, 组织是受益者 。
当团队成员积极提出各种各样的建议时,
这个团队就变得更有活力, 成员们更可
能把自己看作是整体的一部分, 同时他
们的满足更少在于是否同意他们的建议
这一结果上 。
有效的领导者之所以鼓励不同意见, 恰恰
因为它确实使假设和建议得到了澄清 。 领导学
者本尼斯观察到,, 不时地被告知自己是错误
的, 其结果是, 无论瞬间会产怎样不舒服的感
受, 这种不舒服都会被由于下属的冲撞而增强
了领导者作出正确的决策的能力这一事实远远
地抵销 。 领导者通过积极激起不同意见和使分
歧的表述合法化, 获得了一系列见解 。,
第二节 提高下属的能力
如果公司人员的素质没有提高, 你们的
公司如何成长？
—— 约翰 ·比克曼斯
领导者的基本任务, 是不断地提高其下属
把共同的价值标准付诸实践的能力 。 下属不
能够做他们不知道如何去做的事情 。 领导者
要增强下属的能力和自信 。 这会提高团队,
部门或组织履行并实现其诺言的能力, 从而
建立起领导者的信誉 。 当整个单位更具有能
力, 职员更有效率时, 领导者的声望也就会
上升 。 领导者认识到, 只有对他们的下属进
行这种投资, 他们的资产基础才能扩张 。
领导者必须提高组织中人们按共同价值标准行
事的能力 。 为了提高这种能力, 领导者必须扩大
或实现他们所领导的人和组织的潜在能力；他们
必须把组织及下属带入一个更完善或更好的状态 。
领导者必须确保个人存在着受教育的机会, 以便
能增加其知识和技术 。 领导者必须提供资源和其
他组织上的支持, 使其下属能够将其能力投入有
益的用途 。 在复杂的组织里, 这一任务意味着对
工作进行超越传统的定义和分类, 意味着增加每
个人的工作范围, 尤其是那些位于一线的人员 。
领导者通过承诺使每个人都成为领导者 。
使每个人都成为领导者
在有效的团队里, 个体贡献者的行为
实际上等同于领导者的行为 。 团队领导
艺术条例清单上的个体贡献者的得分显
示, 表现突出的工作协助组个体成员,
要比对等的, 表现较差的工作协作组个
体成员具有更多的领导才能 。 自我领导
团队的绩效超过那些被严格管理的团队 。
自我领导的小组比自我管理的小组更具
有效率 。
有效的领导者使他们的下属变成领导者 。 这
就是领导者使他们的组织完成不平凡的事情
的精髓所在：敦促人们自己去做 。 在这种情
况下, 并不是领导者亲自去做一些事, 或者
甚至告诉其他人做些什么, 而是每个人为了
一个共同的目标想要一起工作, 这个目标与
共同的价值标准保持一致 。 组织的有效性依
赖于领导才能的分享和分配, 而不是领导才
能的贮藏 。
授权是一个重要的概念，但也是一个常常引
起误解的概念；授权引起的问题是，它暗示这
件事是领导者魔术般地给予或者替其他人做的。
但是，人们早已具有巨大的能力。问题不在于
将能力给予人们，而在于使人们能自由地使用
他们已经具有的能力和技术。关键在于要扩展
他们施展自己能力的机会，使之服务于一个共
同而富有意义的目标。常常被称为授权的东西，
实际上只是在去掉束缚人们的锁链，给人们以
自由。正是从这种意义上来说，领导者就是解
放者。
建立能力：教育、教育、再教育
领导者会在提高人的技能和能力上进行投资 。 在多
伦多对 MICA管理资源公司高级管理人员的调查表明,
培训费用投入高于平均水平的组织, 其雇员有更高
的参与和承诺水平, 对顾客的服务水平更高, 对公
司战略和价值标准的理解与协调一致也更好 。 这一
项研究表明, 对培训和开发的投入是一项获利性投
资 。
当今, 在获胜公司的日程表上, 培训占据首要位置 。
但这不只是任意哪一种培训 。 这些公司强调与他们
的战略首创性相联系的培训, 包括有关质量, 服务,
合伙经营, 团队, 多样化的培训或者其他价值标准
的培训 。
提供选择，鼓励所有权
选择使承诺得以建立 。 选择使所有权成为必要 。 总经
理来克 ·斯塔克解释了所有权对 Springfield改制公司
中他的下属意味着什么 。 他说：, 我们有这样一个公
司, 公司人员不仅仅是所有者, 而且他们也像所有者
而不是雇员那样去思考和行动 。 这是一个重要的区别 。
让人们像所有者一样去思维和行动, 远远超过给予他
们股票 …… 所有者, 真正的所有者, 不必告诉他去做
什么 ——他们会为自己筹划这件事 。 他们拥有作决策
所必要的所有知识, 理解力和信息, 而且他们有迅速
行动的动机和愿望 。 所有权不是一组法律权利, 它是
一种心态 。, 领导者通过使某些人对其所做的事有所
选择而创造了真正的所有者, 尤其是在如何实现共享
价值标准方面更是如此 。
向人们提供选择 ——自由决策和行动
自由 ——解放了他们内在的领导意识,
并且产生了很大的生产率 。 没有决策自
由和行动自由, 没有选择权, 人们就不
能去领导, 就不能发挥作用 。
激发自信
就其本质而言, 解放下属内在的领导意识, 与其说
是管理实践或技术, 不如说是一个心理过程, 这一过
程关系到个人作自我决定的内在需要 。 我们每个人都
有影响他人和生活事务的内在需要, 以便在我们的生
活中体验某种命令和稳定的感觉 。 能够恰当地处理我
们所面对的事情, 形势和人事的感觉, 使我们处于一
种施加领导权力的地位 。 当人们感觉到他们自己不能
控制面临的形势, 或缺乏完成某一任务必须的能力,
智慧或权力时, 他们就会感到没有力量 。
领导者的工作, 能支持人们的自我效能, 培养更
大的自信 。 领导者必须采取行动并创造条件以加强
其下属的自尊和内部效率意识 。 从这一过程可以使
,我的领导信任我, 因此我也应该相信自己, 这种
感觉得到加强 。
通过传达下属能够成功的信念, 领导者帮助人们
扩展他们自己, 并使他们孜孜不倦地努力 。
尽管这一努力可能始于鼓励, 支持和赞扬的词句,
但是增强人们的自信最有效的方法, 是通过实际经
验去获得 。 那就是, 给他们提供表现出色的机会 。
最初成功的经验, 伴随着一个时期内一系列小的成
功, 为提高人们的个人效率意识奠定了最初的基础 。
对领导者的挑战, 在于为小的胜利创造条件, 并以
这样一种方式来构建任务：使这些任务可以分解成
为易于处理的部分, 使人们伴随每一次成功建立起
对能力的感受 。
建立学习的氛围
提高能力要求领导者提供一个有益于学
习的氛围 。 人们能够学习的一个基本要
求 ——能够改变并开发新的技能 ——就是,
要有一个使他们感到安全的环境 。 他们必
须信任这一制度和所涉及的人员 。 对于任
何成功地进行组织转变的努力而言, 一个
带有信任和公开性质的学习氛围, 是重要
的先兆 。 伴随信任和公开性而来的, 是传
递有关情感和有关问题的更大愿望 。
由于每个人都倾听别人的意见, 因而就能够获
得更多的信息 。 人们会发现, 从事合作行为有着
更多的共同基础和理由 。 这样, 他们保护自己或
社会现状的惰性就较小, 并能够准备迎接领导才
能上的挑战 。
学习也伴随着犯错误 。 在任何新的努力中, 都
存在一条学习曲线 。 绩效曲线通常在上升之前是
下降的 。 作为领导者, 我们要使人们从错误中学
习变得轻松 。 我们必须把重点放在使学习效用最
大化上；而对经理人员而言, 他们常常过于关心
使错误最小化 。
领导者是伟大的学习者，他们把错误看
作是学习的机会，而不是世界的终结。这
一态度不仅仅对他们自己来说是真切的，
而且对其下属来说也是如此。事实上，由
于他们懂得，错误是学习过程中一个必不
可少的部分，所以，领导者通过帮助其下
属打破旧的思维模式，来提高他们的能力。
领导者鼓励其下属对惯例质疑，对前提提
出疑问。
促进交流和反馈
在开发人们的能力方面, 共享信息是一个关键
的决定因素 。 领导者懂得, 除非他们同其下属交
谈和共享信息, 否则没有人会很热心于正在进行
的事；除非人们看到和体验到他们所做的事情的
效果, 否则他们不会关心 。 当领导者做到分享信
息而不是守住信息时, 人们就会感到被包括在内
和被尊重 。 一个更大的双道信息流量就得以建立 。
信息共享也让每个人知道隐藏在决策之后的原因,
以及他们同共享价值标准和共同目标相联系的方
式 。 当人们具有相同的信息并懂得他们是共同体
的一部分, 有着共同的价值标准和共享利益时,
结果就会很顺利 。
培养共同的责任
当每个人都是领导者的时候, 每个人就都
有责任引导组织走向未来, 每个人也都有责任
使人们同价值标准保持一致 。 事实上, 自由的
关键在于人们主动地去做事 。 当我们使下属中
的领导者得到解放时, 人们将正确地确定问题,
而不仅仅是进行责备 。 当需要做某些事时, 每
个人都将感到有责任去做, 而不是等待着被告
诉或被请求去做 。
第三节 服务于目标
你不能既想追逐私利又想当上领导人 。
当你觉得自己无须服从组织的各项准则
时, 你就不再是一个真正的领导人 。 真
正的领导人为调动起每个人的积极性,
一定会身体力行集体的各项行为准则 。
—— 谢里尔 ·布里托
领导者的职责就是为目标而服务, 因此他们这些
人才能够各自做好本职工作, 为公司的选民 ——即
顾客们努力服务 。
领导服务于目标, 也服务于使自己得以领导的人
们 。 他们将组织的指导原则置于其他一切的首位 。
对于已获得一致通过的事情, 他们总是首当其冲地
去做 。 在为目标服务的过程中, 领导以行动表明自
己并非出于私利, 而是出于对组织, 部门, 小组及
其成员们利益的关心 。 当领导选择了对组织小组的
未来承担起责任时, 许多人未必在头脑中想着自己
是在为他人服务, 在他们看来, 为别人服务是领导
最光荣和最有收获的使命 。
我们观察到, 那些最为信奉服务观的人,
那些担当公仆式领导角色的人, 同时也
都是些成功的领导者 。 正是为他人服务
的这种信念, 使得这些人得以领导, 其
他人得以心甘情愿地服从 。 领导者就是
那些为目标服务且愿意按自己的信念行
动的人 。
身先士卒
领导者之所以身先士卒, 是因为这样表明了
自己对理想, 方案和服务的一种坚定信念 。 身
先士卒为领导者的尽职尽责提供了确凿的证据,
它表明领导者愿意亲身实践, 愿意从新方法的
试行中吸取免不了的教训 。 此外, 通过身先士
卒, 领导者还可满足下属不断探索未知领域的
渴望；其下属也可以从他们的领导人那儿学到
各种经验, 当知道自己并非是孤军奋战时, 下
属们会感到更加满意 。
领导者自己的行为是表明组织中哪些行为可
为, 哪些行为不可为的唯一重要因素 。 领导者的
举止是我们用来决定或校正自身举止及选择的范
本, 这一点效果明显 。 如果领导者的行为举止不
当, 就会和集体的行为准则发生矛盾 。 因此, 要
想表明集体行为准则对组织正常运转所具有的意
义, 领导者就必须以明显的方式 （ 对下属而言 ）
坚定不移地捍卫它们 。
通过身先士卒, 以身作则, 并在重要事情上
倾注大量时间和精力, 领导者便成为人们仿效的
榜样 。
和下属保持联系
为了保持接触, 领导者应让下属们更容
易看见自己 。 取得 ——并且保持 ——联系不
仅仅指在正常时间内, 它还指在危急时刻和
动荡时刻, 这意味着必要时要情愿坐, 电
椅, 。 比如, 在 80年代中期, 美国电报电话
公司的一个副总裁肯 ·伯塔西尼就被委以重
任, 去解雇八千名职员 。 在此公司的历史上,
这是规模最大的一次裁员, 他是怎么做的呢？
伯塔西尼将职工分成一些较大的组, 并分
别召集这些组, 亲自向他们讲述公司裁员的理
由 。 他扼要介绍了哪种情况下的职员最有可能
被解雇, 被解雇者将得到的待遇以及留下来的
人会怎么样, 当他精疲力竭地讲完其中的一条
时, 一个男人在台上向他走过来, 这个在公司
呆了二十年的老职工知道自己的饭碗正处于危
险之中, 眼泪顺着他的脸颊淌了下来 。 但当他
走到了伯塔西尼的身边时, 他说道：, 谢谢你
把我当一个成熟的人看待 。, 显然, 解雇职员
这本是很难的事, 但伯塔西尼的信誉和愿意同
下属打照面的态度使得结果不一样了 。
拥有一个令人难忘的倾听技巧是领导
者的共同特点 。 愿意仔细地倾听下属,
在必要时还愿意倾听坏消息, 这一点使
领导者不致于听不到别人的批评意见,
当他们超越部门界线和等级界线而从好
几条渠道获取信息时, 他们也就能了解
正在发生的情况了 。 为了能更好地提供
服务, 领导者必须同自己服务的对象保
持好联系, 学会倾听他们, 尊重他们 。
在学习时刻进行教育
当重大事件中需要共享价值时, 我们常常
得学习如何把共享价值付诸于实践 。 此时, 领
导者对此事的介入和决定的作出, 都必须以原
则为基础 。 最惹眼的事往往就是某个重要原则
受到严重挑战, 或者个人行动同已有的价值观
不一致 。 我们把这些情形称为学习时刻 。 当领
导者坚决捍卫我们的信念时, 他们会让其他人
知道, 他们愿意冒着丢掉饭碗和个人安全的危
险来捍卫共享准则 。
案例,维护信念
作为 Westinghouse蒸汽涡轮机公司的副总裁, 吉
恩 · 凯特比利正面临着劳资关系极端紧张的不利处境 。
同时, 蒸汽涡轮机公司的盈利状况也不太好 。 成本必
须降低而生产效率必须提高 。 显然, 提高效率的潜力
主要在车间里, 但劳工和管理层之间的矛盾使他们不
大可能达成生产协议 。
凯特比利下定了决心, 他需要打破这种僵局 。 他
决定以诚恳, 尊重, 开诚布公的态度对待管理层和工
会, 以转变双方的态度 。 凯特比利没有去找工会副主
席, 他决定亲自向全体员工作一个关于公司经营现状
的报告 。 很久以来, 公司都不曾有人这样做过 。
其他高层管理人员怀疑此举是否有必要, 让别的
什么人去作这一报告不是更省事, 或许还更有效率
吗？ 凯特比利的决心没有因此而动摇 。 他设计的报
告灵活性强, 形式简洁, 内容全面, 条理清晰, 后
面还附有各种基本问题 。 为了让每一个职工都能理
解这份报告, 他不得不把职工以几百人为一单位分
组, 然后一次次地向各组听众重复报告 。
报告起初遭到失败。凯特比利想让人们了解公司
业务正陷入真正的困境，职工要想保住饭碗，就得
同管理层建立一种新型的关系。但职工们对此却认
为是管理层又想对他们耍花招。在放幻灯片的过程
中，他们自始至终都毫不留情地诘难凯特比利，而
在提问和回答的过程中，他们又大声咒骂，并进行
威胁恐吓。
凯特比利坚持不懈, 他作完了所有的报告 。 虽
然还不清楚人们是否理解并相信了他讲的东西,
但还是发生了一些引人注目的变化 。 例如, 当凯
特比利到下面视察生产第一线 （ 这种行为对他的
前任们来说, 只是领着客户参观工厂时才有可能 ）
时, 人们开始对他点头打招呼, 表示认识他 ——
较之以前在他经过时人们往地上吐唾沫来说, 这
无疑是一大进步 。
只要凯特比利认出一个诘难过自己的人，他就
会走过去说些此类的话,? 上个星期你的确让我
很难堪。 ? 而对方就往往这样答道,? 噢，那是
你罪有应得！ ? 这种交流最后必然使大家能够简
要而又开诚布公地进行对话。显然，人们在聆听。
这样，突然就有一天，凯特比利在人们心
中变成了 ? 一个有血有肉的人，他的观点也有
了一定的价值,? 他值得信赖，并不是 ? 一个
普普通通、毫无用处的管理人员 ? 。和凯特比
利一样，领导在服务于组织的目标和原则时，
常常要作出牺牲，遭受嘲笑，还得忍受他人言
语上的辱骂，因为他们坚信自己所捍卫的东西。
事实上，也正是这种信念支撑着他们渡过一个
又一个难关。
处理好言行不一的事
如果发生了某些言行不一的事，我们
就应该把关注的焦点放在言和行之间的
差距上。史蒂夫 ·特里托回忆了一段往事，
向我们描述自己是如何处理一起公司的
承诺与实际不相一致的事件的。
在我刚被聘用不久 ?? 我们新辟了一条运
输线, 想以此扭转公司财务困难的状况, 并
使公司经营再获发展 。 产品仓促起运了, 但
还是已晚于计划, 而且在不为人知的情况下
随船装有很多臭虫 。 我们冒了很多险, 连各
个角落都不曾检查一下 。 结果, 糟糕的事就
发生了 。 一大堆价值高昂的货物在运抵后已
变得毫无价值 。 在头几十天里, 我们有一半
的货物遭到退回, 客户对我们已是十二分的
愤怒了 。
此事发生几个月后，我们按计划安排了一次客
户会议。我对公司的经营人员说我想同这些客户谈
谈，营销主管和市场主管很现实，求我不要作有关
此次货运情况的报告，他们说,? 史蒂夫，这些人
不是机器人，而是活生生的零售商人，他们脾气暴
燥，很不好惹 ?? 他们会出来杀了你，让我们来处
理此事吧。我们了解他们，我们以前也处理过类似
的事。我们知道大家可以彼此冲着对方大声咆哮一
通后再出去一起喝啤酒。但是你不要掺乎进来，这
纯粹是自杀行为。
但特里托坚持了自己的主张。他对此现在这样
解释道：
我走进客户所在的会议室, 你可以感受得到里面的
紧张气氛 。 我的意思是, 用把小刀你就可以轻易割
断那根绷得紧紧的弦 。 的确, 有些客户是大大地被
我们激怒了 。 进去之后, 我就向他们报告了事件发
生的整个过程 。 我承认我们忽视了检查角落这一事
实, 我们没有像应该做的那样对每个角落进行检查,
我们冒了不该冒的险 。 我提议将所有的货物返运回
来 。 我讲了事情将会如何安排, 以及为此将要费多
长时间 。 我说我们的确把事情给弄糟了, 并且我感
到很对不起大家 。 我唯一能告诉大家的就是我们永
远不会再让此类事情发生了 。
也许我们会犯另外一种错误, 但我们不会再运出
一船破烂货 。 我总共花了十五分钟来讲明发生
了些什么事, 为什么发生此事, 为此我们正努
力怎么做, 最后我还道了歉 。 所有的紧张气氛
一下子就消解了 。 我没有留下任何东西让他们
来抱怨 。 我并没有意识到, 以前他们从未在干
这种生意的公司主管身上碰到过此类情况 。 所
有这些加在一起便使我获得了一定的信誉, 他
们认为以后还可以继续找我运送货物 。
就是这些客户, 当时是如此的愤怒, 几个月后
却实际上给公司发送了货款 。 国内市场销售主管
获得了 200万美元的提前订单, 它们全都建立在友
好握手的基础上 ——没有文件, 没有合同, 没有
写好的协议书 。 但根据这个主管所说的, 如果没
有这些客户对特里托的信任, 他是不会收到这些
订单的 。 他把特里托在会议上处理问题的方式视
为从商的一个根本要素 。 在直面公司言行不一致
的矛盾时, 特里托优先考虑的是原则问题, 而不
是玩弄诡计或保住个人形象, 他相信, 信誉对组
织至关重要, 唯一正确的出路是直面并亲自处理
这些问题 。 这个事件使特里托及其同事们深受了
一次教育 。
建立制度和结构
领导者不仅通过自己的个人行为, 而且也通
过制度体系和结构的建设来捍卫自己服务的目
标 。 这种制度和结构也许限于某一小组范围内,
也许限于某一部门范围内, 也许限于某一工作
层面内, 也许涵盖到整个公司 。 但无论是哪种
情况, 只要整个组织机制维护了领导者对共同
价值标准和目标的承诺, 那么下属员工就会认
真对待领导者的一言一行 。
第四节 保持希望
在内心深处要真正相信你的基本目标 。 人
的存在价值在于开阔他人的生活, 在开阔他人
生活的同时, 你的生活也得到开阔 。 有了这一
点, 所有其他的, 我们从小就被教导说应该努
力的各种事情都会水到渠成 。
—— 皮特 ·西格彭
下属都希望自己的领导能显示热情, 能真正
信任他人, 并增强他人意志, 能找到成功之路并
对未来乐观向上 。 下属都希望领导在困难和挫折
面前热情不减 。 在今天这个充满不确定性的时代
里, 积极, 自信, 勇于面对生活和事业的领导者
变得相当重要 。
领导者必须让人们充满信心 。 他们必须努力
让人们相信, 只要对生活付出了努力, 明天就会
有更多的希望 。 而信任来自于领导人和下属之间
的亲密的, 支持性的关系, 这种关系以双方能同
舟共济为基础 。
大多数专家预计，这种经济、社会和政治
的剧烈动荡还会延续很多年，甚至可能延续一
代人。在经济和社会的前景被预测得如此黯淡
的情况下，各个组织都极其需要更多的充满信
心且适应力强的领导者 ——同时也极其需要充
满信心而且适应力强的下属。唯一能对付我们
这个时代越来越多玩世不恭和紧张压力的灵丹
妙药，便是对人类重建的信心，并对我们可以
克服今天和明天的困难怀着强烈的乐观主义信
念。, 保持希望, 是领导者的战斗口号。
为了激活人们的希望, 领导者会承担起对
自己和自己下属生活的责任, 以此显示他们的
信念和自信心 。 即使所有的事情都变得很糟,
或者出现了很严重的挫折, 领导者还是会担起
责任, 重新振作起来 。 领导者通过描绘对未来
的积极想像来使自己和下属保持希望, 他们乐
观向上, 并带动下属也积极地看待未来 。
战胜困难：显示自信的勇气
领导者在发展的过程中，都会碰到许
多挫折。无论如何，都要保持成功的希
望。
案例,萨姆 ·沃尔顿
已故的萨姆 · 沃尔顿是 Wal－ Mart公司的创办
者，此公司是世界上最大的零售商。沃尔顿第一次
涉足零售业是他在阿肯色州新港经营一家小小的
Ben Franklin专卖店。那时，坚定的信心、勇敢的
魄力和灵活的适应性，在他身上表现得很明显。沃
尔顿想把这个店经营成为本镇最好的店。这一点他
的确做到了。事实上，经营是如此成功，以致于房
主要把这个店收回，由他自己和他儿子来经营。房
主知道沃尔顿在这个小镇无处可去，所以他给沃尔
顿施加压力，拒绝续签租约，而且表示要出资买下
这个专卖店。沃尔顿在那种情况下别无选择，只好
放弃这个店并搬出此地。
沃尔 顿说,? 这是我事业 生涯的最 低
谷 ?? 它的确像一场恶梦 。 我建成了整个地区
最好的百货店并在这个社区勤勤恳恳地工作 —
— 没有做错一件事 —— 而现在, 我被人踢出了
这个镇 。 ?
但沃尔顿并没有长期消沉。 ? 这并不仅仅
是因为有句老话说，只要你足够努力，你就能
在许多次挫折后成功一次。实际上，我一直把
困难当作是挑战，这一次也一样 ?? 我不得不
重新振作起来并继续走下去，从头做起，而且
只会比这一次做得更好。 ? 他的这种态度 ——
即从挫折中看到积极的一面，视困难为挑战，
勤奋工作，总想干得更好 —— 再加上他对零售
业的天才领悟力，使沃尔顿最终取得了成功。
在希望和劳动之间寻求平衡
不论你希望的是什么 ——不论它是自
由, 和平, 公平, 快乐, 质量, 进步,
清新的空气, 优良的工艺还是成功的事
业 ——你都得为它付出劳动 。 而且你希
望的越多, 为了得到你想要的, 你所需
付出的劳动也就越多 。
激发人们积极思考、积极想象
为了使希望永存, 领导必须激发下属
积极地想象将来 。 除非可以看到自己的
成功, 否则我们是很难产生走向成功的
行动 。 一次又一次的经验证明, 积极的
想象可以使整个集体工作效率更高, 可
以减轻病痛的症状, 还可以提高人们在
学校里和军队里的成绩 。
弘扬乐观主义
因为期望事情会得到最好的结果, 所
以乐观主义者放眼未来, 并会看到种种
诱人的可能结果 。 而这些能使乐观主义
者显出勃勃生机, 并促使其采取行动来
提高工作表现和改善身体和心理的健康
状况 。
努力鼓舞他人
就像对待希望一样, 乐观并不意味着好事情会从天
而降, 它实际上要人们行动起来, 以此开创一个美好的
未来 。 然而, 美好的未来并不总是那么轻而易举地到来 。
有时, 如果不是总是的话, 努力和受苦是取得优异成绩
必须付出的代价 。 对领导者和很多下属来说, 承受痛苦
可以激起人们对目标或事业的豪情 。 最富激情的人就是
那些受苦最多的人 。 为了别人的幸福, 为了一个与自身
无关的目的, 他们冒着失去个人独立性, 健康, 有时甚
至是个人生命的危险 。
真正能鼓舞人, 在人们面前具有勇气和
豪情的领导者会受苦在众人之前 。 他们是伸
足踏进未知世界的第一人, 是勇于面对自我
怀疑的第一人, 同时也是承受失败和失望痛
苦的第一人 。 一个领导如果冒着陷入困境和
失去现有地位的危险并成功地捍卫了信念,
则人们会从他身上获得很大勇气 。 一个向我
们展示我们可以继续生存下去的人会振奋我
们的精神 。
展望未来、保持希望
为了使团队的精神面貌更加有生气, 为了培养
起大家的乐观精神, 使他们保持希望, 增强适应
力, 恢复信心, 领导者应学会往事情好的一方面
看 。 作为领导人, 我们必须承担责任, 并帮助他
人在一定程度上掌管自己的人生 。 我们必须表现
出一定的韧性, 在传统方法已无路可走时还能努
力开拓出一条新路来 。 我们必须积极向上地畅谈
未来, 并无私地和别人分享成功的果实 。 我们必
须不断地寻求支持并给予别人支持, 为的是能经
受住奋斗历程中可能遇到的各种艰难困苦 。 而且
我们还必须为事业而勇于作出个人牺牲 。
希望是行动的一种态度。它激发人们
恢复健康、再创成就。它有利于人们克
服眼前困难，并展望明天。希望让人们
找到了意志和方法，使他们去追求伟大
的东西。希望是人类精神力量的一种证
明。
结束语
在很多时候, 伟大的领导者和罗曼蒂克的
英雄们具有惊人的相似之处 ――― 他们的卓而
不群, 他们顽强的逆流而进, 他们的力排众议,
他们的反对常规, 他们的抵制批评, 他们的处
乱不惊, 如此等等, 不一而足 。 诚实, 有远见,
鼓舞人心, 有才干, 公正, 支持别人, 气量大,
聪明, 坦率, 勇敢, 可靠, 有合作精神, 有想
象力, 关心别人, 成熟, 果断, 有抱负, 自我
控制, 独立等等, 都是加在伟大的领导者头上
的一道道光环 。
领导人在创造社会精神方面起着举足轻重的
作用：他们是社会道德的象征；他们体现的价值
观为社会提供凝聚力；最重要的是他们的目标可
以使人们的思想得以升华, 超越造成社会分裂的
各种矛盾和冲突, 并使人们齐心协力地去实现哪
些值得奋斗的目标 。
我们的社会需要领导人, 我们的生活需要领
导人 。
马克思认为：, 生产力是最革命的因素, 。
作为生产力最直接的组织者和创造者, 哪些正在
成为或已经成为领导者的人都应该为此感到自豪
而骄傲 。