复习：
1 不同层次 MIS的输入 -处理 -
输出特征是什么？
2 几种常用的 MIS战略。
第四章 信息系统规划
信息系统规划与开发 (内容 )
第一节 信息系统建设
第二节 信息系统规划概述
第三节 信息系统规划的主要方法
第四节 基于 BPR的信息系统规划方法
第五节 信息系统规划的其他工作
信息系统规划与开发 (要求 )
了解信息系统建设的基本概念
掌握信息系统规划的内容和步骤
掌握常用的信息系统规划方法
掌握企业再造 (BPR)的方法
掌握信息系统开发进度、人员安排，预
算估计
第一节
信息系统建设
一 信息系统建设的目的
提高组织的工作效率
加强组织内外的信息交流与沟通
提高决策的科学性
规范和改善组织的工作
二 信息系统建设的内容
信息系统的规划与实现
工作及业务流程的规范和改善
信息资源的管理
信息技术的应用
三 信息系统建设的基本原则
完整性原则
阶段性原则
适用性原则
经济性原则
发展性原则
第二节
信息系统规划概述
一 信息系统规划的作用
通过规划过程找出业务过程中问题
通过规划找出组织变化的方向
指明组织中建立信息系统的方向和目标
合理分配和利用各种资源（人、物、资
金、时间）
指导信息系统开发（开发阶段、开发组
织、开发原则）
二 信息系统规划的内容
目前环境和公司战略
对现有状况的分析和问题确定
新的发展需求
新系统的规划
1 目前环境和公司战略
目前形势和内外部环境
目前业务组织机构
改变方向
公司的战略目标
2 当前系统描述
系统主要业务的功能
目前主要技术条件
– 硬件、软件、数据库、通讯
业务中存在的困难和问题
需求
预期未来的需要
3 新发展
新系统计划
– 计划描述 (IS战略 /IT应用）
– 业务基础
需要新增技术能力
– 硬件
– 软件
– 数据库
– 通讯
4 新系统的规划
计划制定（总体目标,IS战略、过程 /数
据需求）
人员安排、开发的组织机构
里程碑和进度表
组织变化（岗位职责重新定义、部门划
分、新的制度规则）
管理控制
主动精神培训
三 信息系统规划的步骤
信息系统规划的步骤
规
划
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基
本
问
题
的
确
定
收
集
初
始
信
息
现
状
评
价
、
识
别
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标
准
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划
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活动
开
始
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工
程
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动
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重
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性
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战
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准
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项
目
实
施
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度
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确
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先
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、
估
计
项
目
成
本
、
人
员
要
求
选
择
最
优
活
动
的
组
合
总经理
批准
结
束
用户、
MIS委员会
批准
返回到前
面合适的
位置
第三节
信息系统规划的主要方法
主要方法
关键成功因素法 (Critical Success Factors)
着眼点：战略分析
战略目标集转化法 (Strategy Set Transformation )
着眼点：战略分析
企业系统计划法 (Business Systems Planning)
着眼点：企业过程分析
一 关键成功因素法 (CSF)
80年代初由 MIT教授把 CSF引入信息系统
战略规划
通过分析找到影响组织成功的关键因素
围绕关键成功因素确定组织对于信息系
统的需求
根据信息系统的需求进行信息系统规划
企业战略 CSFs 信息系统如何支持 CSFs
信息系统的需求信息系统规划
分析 分析
分析
分析
支持
关键成功因素法 (CSF)
1 关键成功因素法的特点
目标识别突出重点
从重要需求引发规划
容易忽视次要问题
受成功因素分析结果的制约
2 关键成功因素法的步骤
了解组织的目标
识别所有的成功因素
确定关键成功因素
明确各关键成功因素的性能指标和评价
标准
3 关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
教学质量
课程水平
教学环境
科研力量
科研成果
3 关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
改善教学环境
提高课程水平
提高教学质量
增强科研力量
更多科研成果.
.
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组织目标 目标识别 关键成功因素 性能指标
3 关键成功因素和组织目标举例 (1)
举例 目标 关键成功因素
担心利润 每股收入
投资回报
市场份额
新产品
机械工业,
类型
质量传递系统
费用控制
能源标准
3 关键成功因素和组织目标举例 (2)
举例 目标 关键成功因素
非赢利 良好的健康保障
与政府会面规则
未来健康需要
与地域内其他医院合作
有效利用资源
改进管理监督
3 关键成功因素法举例
公司
战略目标
不断提高
管理水平
建立一支具备
某文化的高素
质人才队伍
以客户价值观为导
向，保持技术的持
续领先，缩短产品
开发和上市时间
强化客户服
务，提高顾
客满意度
扩大市场
占有率，追
求规模效益
因
素
C
S
F
深圳某通讯设备公司
订单获取
与
完成流程
财务
管理
流程
人力资
源管理
流程
售后
服务
流程
生产
物料
流程
新产
品开
发流程
二 战略目标集转化法 (SST)
利用组织现有的战略集
– 组织的发展方向
– 组织的目标
– 组织战略
– 战略属性
将组织的战略集转化为信息系统的战略
1 战略目标集转化法的特点
反映各种人的要求
由人员需求引出信息系统目标
目标比较全面
不够突出重点
2 战略目标集转化法的步骤
识别组织的战略集
– 描绘出各类人员
– 识别每类人员的目标
– 对于每类人员识别系统相应的使命及战略
将组织战略集转化为信息系统战略
– 根据组织目标确定信息系统目标
– 对应组织战略集的元素识别相应信息系统战
略的约束
– 根据信息系统目标和约束提出信息系统战略
3 战略目标集转化法举例
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3 战略目标集转化法举例
利益群体 组织战略集 信息系统战略
P:公用事业
Cu:顾客
G:政府
S:股东
Cr:债权人
E:雇员
M:管理者
组织目标 战略属性组织战略 MIS目标 战略约束
年增收入
10%
(S,Cr,M)
复杂管理
(S2,M)
改进现金
流 (G,S,Cr)
O1
简化结
账环节
(O1,O2)
改进结
账速度
(S2)
账户自动
结算系统
(MO1,C1)
作好
模型
(A1)
增新产品
(O1,O5)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1 A1
A3
A2
A4
A5
MO1 D1C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
三 企业系统计划法 BSP
70年代初由 IBM公司提出
基于用信息系统支持企业运营的思想
自上而下分析企业目标、识别企业过程、
识别数据类，然后再自下而上设计和实
施系统，以支持企业目标
根据过程 /数据需求进行信息系统规划
三 企业系统计划法 BSP
说明, BSP方法可以认为包括了规划与分析阶段
的部分工作，一般来说，详细的调研只有项目
确定下来并开展后才会去做，所以建议大家在
做战略规划时,用 CSF和 SST确定项目顺序就
可以。 BSP这部分的内容可暂时忽略。但是书
中 P268-269页表 16-1至 16-3列出了企业中存在
的各类主要的活动与过程，对大家在分析阶段
展开企业过程需求的调研时，提供了很好的入
手点。
三 企业系统计划法 BSP
说明（续）,
例如,在, 可浓餐饮管理系统, 中
我们就需要调研诸如，
菜式开发、顾客口味调研、定价、材料控制、
饮食质量控制、成本控制、服务员工资管理、
厨师招聘、餐饮器具管理等等过程。这些都
可以从表 16-1至 16-3得到启发。
1 企业系统计划法过程
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2 企业系统计划法步骤
准备工作
初步调研
定义业务过程
业务过程重组
定义数据类
定义信息系统总体结构
确定系统开发顺序
核准信息系统规划
定义业务过程的步骤
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数据类
功能
客
户
订
货
产
品
工
艺
流
程
材
料
表
成
本
零
件
规
格
材
料
库
存
成
本
库
存
职
工
销
售
区
域
财
务
计
划
计
划
设
备
负
荷
物
资
供
应
任
务
单
列
号
Y
经营计划 U U U C 1
财务规划 U U C C 2
资产规模 U 3
产品预测 C U U 4
产品设计开发 U C U C C U 5
产品工艺 U C C U 6
库存控制 C C U U 7
调 度 U U U U C 8
生产能力计划 U C U 9
材料需求 U U U C 10
操作顺序 C U U U 11
销售管理 C U U U U 12
市场分析 U U U C 13
订货服务 U C U U U 14
发 运 U U U U 15
财务会计 U U U U U U 16
成本会计 U U U U 17
用人计划 C 18
业绩考评 U 19
行 号 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
U／ C 矩阵的建立
第四节
基于 BPR的信息系统规划方法
基于 BPR的信息系统规划方法
说明, BPR也一样,BPR的方法可以直到系
统分析阶段工作展开时，再来运用。这
里只是让大家对, 过程, 的概念和 BPR的
思想有个初步认识。
基于 BPR的信息系统规划方法
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( èè) ( èè) ( èè) ( èè)
案例：某设备技术有限公司顾客服务过程
顾客
工作人员
维修负责人
维修工程师
维修工程师
工作人员
当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。
中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。
故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。
故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）
技术人员咨询。
维修完成，拜访客户主管。
维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。
1）原来流程
应用信息系统以后的顾客服务业务流程
顾客
服务中心 维修工程师
技术支援
基于 Internet的
服务信息系统
研讨数据库
故障案
例库
故障诊断
专家系统
1
2 3
4
案例：某设备技术有限公司顾客服务流程
利用信息系统，将员工个人经验转化成企
业经验，群件（ Groupware）消除距离上
的障碍，共享知识和经验，提高服务水平。
第五节
信息系统规划的其他工作
规划的实施工作
信息系统战略规划（近几年实施顺序）
具体实施计划 ——项目启动
–项目定义
–人员组织
–可行性分析
–制定进度报告
–正式启动
一 项目定义
项目定义 准确地定义要解决的问题，
将会 取得的商业收益；系统的能力；系
统资源需求；系统的边界 /范围，即主要
用户及与用户之间交换的信息。
因此,项目定义 确定了将要达到的目
标，并影响所有随后的活动。
一 项目定义
项目定义 需提供以下描述：
新系统所能解决的问题
系统收益说明
系统资源需求
新系统预期能力
系统边界图 /信息关联图 ——顶层图，
系 统分析 的起点
系统边界：系统与环境之间的输入输出关系
输入（ 如单据填写、
基本信息等 ）
输出（ 各种报
表、统计结果等 ）
系统边界
软件开发所需要的资源
硬件资源
– 开发系统
– 目标运行环境 (硬件设备、网络）
软件资源
– 操作系统
– 数据库系统
– 程序设计开发环境
– 特定领域的软件包
人,包括参与人员的能力要求，层次，数
量，开始和持续时间。这部分工作一般在
人员安排中考虑。
项目,学生学期选课系统
背景,在学分制实行过程中，学生选课
进行人工登记效率低。容易冲突，任课
教师难以获得及时有效的课程选修学生
名单。
目标,建立一个基于教学管理计算机网
络的学生学期选课系统。
案例：
某高校学生选课系统开发计划
系统能力,为学生提供填写选课卡片和计
算机网络终端查询对话两种选课方式，教
学管理科能够对选课冲突学生进行随机、
确定调整，系统产生课程注册数据库，输
出学生课程表、课程成绩记录单。
资源要求,硬件主要利用现有计算机教学
管理网络。增配少量专用设备（如读卡机、
扫描仪），软件开发费用预期 5000元。
可行性研究,由分析员和教学管理科进行。
案例：
某高校学生选课系统开发计划
项目调研第一步 ——面谈
案例：
某高校学生选课系统开发计划
0
学生选
课系统
学生 教师
选课单
课程表
成绩记录单
系统关联图（系统边界）
举行面谈
面谈之前,
确立面谈目的
确定要包括的相关用户
确定参加会议的项目小组成员
建立要讨论的问题和要点列表
复查有关的文档和资料
确定时间和地点
通知所有参加者有关会议的目的、时间
和地点
举行面谈
进行面谈,
衣着得体
准时到达
寻找关注的细节
详细记录
指出和记录未解决的问题
举行面谈
面谈之后,
复查笔记的准确性、完整性和可理解性
确定需要进一步澄清的问题域
适当的时候向参加会议的每一个人发一
封感谢信
二 人员组织安排
组织结构：
信息系统指导 /监督委员会
信息系统项目管理组
信息系统项目开发组
二 人员组织安排
人员构成：
技术人员
–系统分析员、程序设计人员、网络专家
–某些情况下，可补充招聘新人员
用户
–来自组织内部的职能人员，根据需要对他
们进行技术或其他培训工作
二 人员组织安排
各阶段人员配备：
信息系统指导委员会（全阶段）
系统规划阶段
–项目经理、有经验的系统分析员
系统分析阶段
–增加系统分析员
–某些关键业务领域的用户 （一般是中层管
理人员,表述业务需求）
二 人员组织安排
各阶段人员配备 （续）：
系统设计阶段
–补充专业技术人员，如网络专家和数据库
专家
系统实施阶段
–编程人员
–质量控制人员（完成软件测试工作）
–用户（学习系统操作方法，然后留在组织
内担当培训员）
典型项目的人员配备
计划 分析 设计 实施
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
人
员
数
项目时间
人员安排步骤
为项目制定一个人员需求计划
确定并邀请专门技术人才
确定并邀请专门用户人员
把项目组按任务分成工作小组
实施初步的培训和建组训练
三 可行性分析
GB 8566-88, 软件开发规范, 中指出：
可行性研究的主要任务是, 了解用户
的要求及现实环境，从技术、经济和社
会因素等三方面研究并论证本项目的可
行性，编写可行性研究报告，制定初步
项目开发计划。,
三 可行性分析
经济可行性
组织上和管理上的可行性
技术可行性
资源可行性 （人员、计算机资源、
物理设备）
经济可行性
第一步 评估开发和运行成本
第二步 评估预期的财务收益
第三步 风险 /收益分析
风险 /收益分析,分析比较成本与收益
并了解在新系统开发上的风险，确定项
目是否值得开发。
成本 ——开发成本
薪水 /工资
硬件设备与安装
软件与许可证
咨询费与对第三方的付款
培训
设施
实用程序与工具
差旅杂项
成本 ——运行费用
设备连通
设备维修
软件维护
计算机运行
设备分期偿付
培训和辅助
系统开发和每年运行费用举例
1.系统开发费用（一次） —— 人员：
? 2名系统分析员 (450小时 /名,45美元 /小时 ) $40,500
? 5名系统开发人员 (275小时 /名,36美元 /小时 )49,500
? 1名网络通讯专家 (60小时 /名,42美元 /小时 ) 2,400
? 1名数据库管理员 (30小时 /名,42美元 /小时 ) 1,260
? 2名技术写作者 (120小时 /名,25美元 /小时 ) 6,000
? 1名秘书 (160小时 /名,15美元 /小时 ) 2,400
? 2名在转换期间数据输入人员
(40小时 /名,12美元 /小时 )49,500
系统开发和每年运行费用举例
培训：
? 三天的开发人员内部培训课程 7,000
? 30个用户，三天的内部培训课程 10,000
物资：
? 复印 500
? 磁盘、纸张等消耗品
? 打印消耗品（色带、色盒等） 650
系统开发和每年运行费用举例
购买硬件、软件：
? 20台工作站 Windows软件 1,000
? 20台工作站内存升级 8,000
? 网络软件 17,500
? 20台工作站办公软件产品 20,000
系统开发总费用 $161,670
系统开发和每年运行费用举例
2.年运行费用（每年）人员：
? 维护程序员 /分析员 (250小时 /年,42美元 /小时 )
$10,500
? 网络管理员 (300小时 /年,50美元 /小时 ) 15,000
购买硬件、软件升级：
? 硬件 5,000
? 软件 6,000
物资和杂项 3,500
每年总运行费用 $40,000
收益 ——（直接）收益来源
增加生产力
降低操作费用
减少劳动量
降低计算机开支
降低外购费用
降低职员和专家费用
降低开支增长率
减少设备费用
减少成本
增加收入
收益 ——（直接）收益来源
例：
由于手工自动化或效率增加而减少工作人员
维持定量的工作人员而增加工作量
减少运行费用，如应急发货的运输费用
由于自动检错而减少错误率
确保文件或交易的快速处理和周转
捕获货币管理上损失的折扣
减少不良账单或不良信贷损失
收益 ——（直接）收益来源
例：
由于严格控制，减少库存或商品损失
更快地收取可收账款
较好的库存管理减少由于过期造成的损失
采用批量折扣和购买减少商品成本
采用电子数据交换和其他自动化手段减少文
书工作的成本
收益 ——财务计算
确定新系统的净现值
确定投资回收期
确定投资回收率
收益 ——财务计算
净现值：新系统投资的收益与成本的现值
净现值 =将来所得金额 /（ 1+贴现率） 年数
投资回收期：收益抵消成本的时间段
一年内的分数式 =|年初金额 |/（年终金额 +|年初金
额 |）
投资收益率：从一个新系统投资中得到的收
益百分数
投资收益率 =（预计时间内的利润 - 预计时间内的
成本） /预计时间内的成本
收益 ——无形收益
改良资产利用
改良资源控制
改良组织计划
增加组织适应性
更多及时信息
更多信息
增加组织的学习
达到合理要求
提高雇员的积极性
增加工作满意程度
改良决策
改良运作
提高客户满意程度
更好的合作前景
（应估算成相应的金额计入总收益）
风险 /收益分析
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利益可能无法获得
实施费用超过预算
实施时间超过预计
技术未达到预期效果
系统与现有软硬件不
兼容
——主要风险
组织上和管理上的可行性
考虑的问题
(1)领导的合作态度
(2)人员心理（抵制 /支持）
(3)基础工作的规范化（数据、过程）
(4)管理制度和机构
技术可行性
度量一个特定技术信息系统解决方案的实用性
及技术资源的可用性
考虑的问题
(1)开发风险
(2)资源有效性
(3)相关技术的发展
(4)是否需要额外的培训、雇用顾问或新的人员
三 可行性分析
可行性分析结论
(1) 立即展开
(2) 推迟
(3) 修改后进行
(4) 不能进行
(5) 不必要进行
四 制定项目进度
1 术语,任务、活动、阶段
阶段由一组有关的活动组成
活动由一组有关的任务组成
任务是可识别和安排的最小工作，
是进度安排的最小单位
四 制定项目进度
2 步骤：
确定各阶段的活动及任务
估算任务大小，即人力资源、每
人工作日、所需日程、相关资源数
确定任务的前后关系
对每个任务进行时间安排
项目管理原则
作好任务、日程、资源以及如何管理项
目的详细计划
尽早发现项目异常及进展迟缓的原因
–把项目分成能够管理的几个阶段（进度管
理一般是 40-20-40规则,即分析设计占 40%、
编程 20%、测试 40%）
–在每一个阶段中设置检查点
–确立项目活动的开工指示及工作成果
项目管理原则 （续）
强调每个阶段要写出系统文档
开发进度控制
–目标不能过细，应适当粗些
–工作计划要留有一定的宽裕度
–及时交换意见，减少不确定性
–尽可能保证, 先前的工序, 按时 完成
四 制定项目进度
3 方法：
PERT/CPM
甘特图
案例：旧木板房刷漆问题
先思考这个问题：
假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。
（任务定义） 这项工作必须分三步完成：首先
刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户
上的油漆。 （任务分工）
假设一共分配了 15名工人去完成这项工作,然
而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，
五把刷漆用的刷子,五把清除溅在窗户上的油
漆用的小刮刀。 （资源限制）
案例：旧木板房刷漆问题
先思考这个问题,（续）
各道工序估计需用的时间如下表。
问：怎样安排才能使工作进行得更有效呢？
（注：各道工序有先后顺序）
刮旧漆 刷新漆 清理
1或 3 2 3 1
2或 4 4 6 2
表：各道工序估计需用的时间（小时）
案例：旧木板房刷漆问题
方法一：
先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙
壁都刷上新漆，最后清除每个窗户上的
油漆。
效率最低，任何时候 10名工人没活干闲着。
案例：旧木板房刷漆问题
方法二（流水作业法）：
先由 5 名工人刮第一面墙上的旧漆（其余 10名
休息），当第一面刮净后，另外 5名工人立即
用刷子给这面墙刷新漆（同时 5名工人转去刮
第二面墙上的旧漆），第二面墙刷完后，余
下的 5名工人去清除第一面墙窗户上的油
漆,…… 。
每个工人都有活干，能在较短的时间内完成
任务
案例：旧木板房刷漆问题
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22作业
时间
（小时）
刮旧漆
刷新漆
清理
？
Gantt图
案例：旧木板房刷漆问题
Gantt（甘特图）：
优点：直观简明、容易掌握
缺点：
不能显式描绘各项作业之间的依赖关系
进度计划的关键部分不明确，难于判断主攻
对象
计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确
案例：旧木板房刷漆问题
工程网络图（ PERT）：
描绘任务分解情况以及每项作业的开
始时间和结束时间，并且显式描绘各
个作业彼此间的依赖关系。
案例：旧木板房刷漆问题
工程网络图（ PERT）：
表示：
作业：箭头（如，刮旧漆、刷新漆、清理）
事件（一项作业开始或结束）：圆圈
作业依赖关系：前后相邻的作业
虚拟作业：虚线箭头，实际上并不存在的
作业，只是为了显式表示作业之间的依赖
关系
案例：旧木板房刷漆问题
1 2
3
4
7
6
5
8
9
10 11
旧木板房刷漆工程图
图中：
1-2刮第 1面墙上的旧漆； 2-3刮第 2面墙上的旧漆； 2-4给第 1面墙刷新漆；
3-5刮第 3面墙上的旧漆； 4-6给第 2面墙刷新漆； 4-7清理第 1面墙窗户；
5-8 刮第 4面墙上旧漆 ； 6-8给第 3面墙刷新漆； 7-9清理第 2面墙窗户；
8-10给第 4面墙刷新漆； 9-10清理第 3面墙窗户； 10-11 清理第 4面墙窗户；
虚拟作业,3-4； 5-6； 6-7； 8-9
刮
擦
刷
甘特
图
案例：旧木板房刷漆问题
估算进度：
首先，把每个作业估计需要使用的时
间写在表示该作业的箭头上方
其次，为每个时间计算 最早时刻 EET
和 最迟时刻 LET。 分别写在事件圆圈
的右上角和右下角。
案例：旧木板房刷漆问题
旧木板房刷漆工程图 (红色 是关键路径）
1-2刮第 1面墙上的旧漆； 2-3刮第 2面墙上的旧漆； 2-4给第 1面墙刷新漆； 3-5刮第 3
面墙上的旧漆； 4-6给第 2面墙刷新漆； 4-7清理第 1面墙窗户； 5-8 刮第 4面墙上旧
漆 ； 6-8给第 3面墙刷新漆； 7-9清理第 2面墙窗户； 8-10给第 4面墙刷新漆； 9-
10清理第 3面墙窗户； 10-11 清理第 4面墙窗户； 虚拟作业,3-4； 5-6； 6-7； 8-9
刮
擦
刷
1 00 2 22
3 66
4 66
5 8 11
6 1212
7 1218
8 1515
9 1520
10 2121 11 2323
（机动时间） o
o
o
持续时间
事件号 最早时刻
EET
最迟时刻
LET
机动
时间
甘特
图
2
(0)
2
(0)
4
(0)
3
(1)
0 (0)
2
(3)
6
(0)
1
(11)
0 (4)
0 (6)
4
(3)
3
(0)
2
(6)
6
(0)
1
(5)
0 (5)
案例：旧木板房刷漆问题
计算最早时刻 EET,（一个时间可能发
生的最早时间，从左到右按事件发生顺序
计算）
考虑进入该事件的所有作业
对于每个作业都计算它的持续时间与起始
时间的 EET之和
选取上述和数中的最大值作为该事件的最
早时刻 EET
工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
计算最迟时刻 LET,（不影响竣工时间的
前提下，该时间最晚可以发生的时刻。最后
一个时间 --工程结束的 LET=EET，其他事件的
最迟时刻从右到左逆序计算）
考虑离开该事件的所有作业
从每个作业的结束时间的最迟时刻中减去该
作业的持续时间
选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟
时刻 LET工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
关键路径：
工程图中有些事件的 最早时刻和最迟时刻
相同,这些事件定义了关键路径，用粗线
箭头表示。关键路径上的时间为关键事件，
必须准时发生，否则工程不能准时结束。
（ 在项目运行中,管理人员应密切关注
关键作业的进展情况，必要时应增加关键
作业上的资源。）
工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
机动时间：
机动作业：实际开始时间可以比预定时间
晚一些，或者实际持续时间可以比预计持续
时间长一些，而不影响工程的结束时间的作
业。
机动时间：
机动时间 = (LET)结束 – (EET)开始 –持续时间
工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
机动时间：
应用
利用机动时间能够安排出既节省资源
又不影响最终竣工时间的进度表，即机
动时间可以晚些开始或者持续时间长一
些（少用一些资源）。
案例：旧木板房刷漆问题
作业 LET(结束 ) EET(开始 ) 持续时间 机动时间
2-4
3-5
4-7
5-6
5-8
6-7
7-9
8-9
9-10
6
11
18
12
15
18
20
20
21
2
6
6
8
8
12
12
15
15
3
2
1
0
4
0
2
0
1
1
3
11
4
3
6
6
5
5
刷漆工程图中的机动时间
工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24作业
时间
（小时）
刮旧漆
刷新漆
清理
Gantt图工程 图
四 制定项目进度
4 工具：
Microsoft Project
计算机辅助 CASE工具
项目管理工具 —— Microsoft Project
项目管理应用软件。可使用它为项目管理做计划，
排定日期和编制项目信息图。 主要功能,
仅输入任务、工期、所需资源、成本等，就可得到全面的成
本预算。
实时的任务跟踪 。（ 输入完成情况，自动得到进度图表）
管理错综复杂的项目 。
生成多种直观、易懂的图形及报表 。 （如甘特图,PERT图等）
可以用 web页面的方式发布用户的工程图表信息 。
项目管理工具 —— Microsoft Project
常用视图有,
甘特图
跟踪甘特图
任务分配状况
工程网络图（ PERT）
资源工作表（存放所有资源信息、包含人力资源
的工资、材料的造价、工具的使用成本等信息）
思考：
理解, 过程, 与, 数据,
两个概念及其关系。
1 不同层次 MIS的输入 -处理 -
输出特征是什么？
2 几种常用的 MIS战略。
第四章 信息系统规划
信息系统规划与开发 (内容 )
第一节 信息系统建设
第二节 信息系统规划概述
第三节 信息系统规划的主要方法
第四节 基于 BPR的信息系统规划方法
第五节 信息系统规划的其他工作
信息系统规划与开发 (要求 )
了解信息系统建设的基本概念
掌握信息系统规划的内容和步骤
掌握常用的信息系统规划方法
掌握企业再造 (BPR)的方法
掌握信息系统开发进度、人员安排，预
算估计
第一节
信息系统建设
一 信息系统建设的目的
提高组织的工作效率
加强组织内外的信息交流与沟通
提高决策的科学性
规范和改善组织的工作
二 信息系统建设的内容
信息系统的规划与实现
工作及业务流程的规范和改善
信息资源的管理
信息技术的应用
三 信息系统建设的基本原则
完整性原则
阶段性原则
适用性原则
经济性原则
发展性原则
第二节
信息系统规划概述
一 信息系统规划的作用
通过规划过程找出业务过程中问题
通过规划找出组织变化的方向
指明组织中建立信息系统的方向和目标
合理分配和利用各种资源（人、物、资
金、时间）
指导信息系统开发（开发阶段、开发组
织、开发原则）
二 信息系统规划的内容
目前环境和公司战略
对现有状况的分析和问题确定
新的发展需求
新系统的规划
1 目前环境和公司战略
目前形势和内外部环境
目前业务组织机构
改变方向
公司的战略目标
2 当前系统描述
系统主要业务的功能
目前主要技术条件
– 硬件、软件、数据库、通讯
业务中存在的困难和问题
需求
预期未来的需要
3 新发展
新系统计划
– 计划描述 (IS战略 /IT应用）
– 业务基础
需要新增技术能力
– 硬件
– 软件
– 数据库
– 通讯
4 新系统的规划
计划制定（总体目标,IS战略、过程 /数
据需求）
人员安排、开发的组织机构
里程碑和进度表
组织变化（岗位职责重新定义、部门划
分、新的制度规则）
管理控制
主动精神培训
三 信息系统规划的步骤
信息系统规划的步骤
规
划
的
基
本
问
题
的
确
定
收
集
初
始
信
息
现
状
评
价
、
识
别
计
划
约
束
设
置
目
标
准
备
规
划
矩
阵
识别
活动
开
始
列
出
工
程
项
目
活
动
列
出
重
复
性
活
动
写
出
IS
战
略
规
划
准
备
项
目
实
施
进
度
计
划
确
定
优
先
权
、
估
计
项
目
成
本
、
人
员
要
求
选
择
最
优
活
动
的
组
合
总经理
批准
结
束
用户、
MIS委员会
批准
返回到前
面合适的
位置
第三节
信息系统规划的主要方法
主要方法
关键成功因素法 (Critical Success Factors)
着眼点：战略分析
战略目标集转化法 (Strategy Set Transformation )
着眼点：战略分析
企业系统计划法 (Business Systems Planning)
着眼点：企业过程分析
一 关键成功因素法 (CSF)
80年代初由 MIT教授把 CSF引入信息系统
战略规划
通过分析找到影响组织成功的关键因素
围绕关键成功因素确定组织对于信息系
统的需求
根据信息系统的需求进行信息系统规划
企业战略 CSFs 信息系统如何支持 CSFs
信息系统的需求信息系统规划
分析 分析
分析
分析
支持
关键成功因素法 (CSF)
1 关键成功因素法的特点
目标识别突出重点
从重要需求引发规划
容易忽视次要问题
受成功因素分析结果的制约
2 关键成功因素法的步骤
了解组织的目标
识别所有的成功因素
确定关键成功因素
明确各关键成功因素的性能指标和评价
标准
3 关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
教学质量
课程水平
教学环境
科研力量
科研成果
3 关键成功因素法举例
国
际
一
流
大
学
教学成果
学术水平
改善教学环境
提高课程水平
提高教学质量
增强科研力量
更多科研成果.
.
.
.
.
.
组织目标 目标识别 关键成功因素 性能指标
3 关键成功因素和组织目标举例 (1)
举例 目标 关键成功因素
担心利润 每股收入
投资回报
市场份额
新产品
机械工业,
类型
质量传递系统
费用控制
能源标准
3 关键成功因素和组织目标举例 (2)
举例 目标 关键成功因素
非赢利 良好的健康保障
与政府会面规则
未来健康需要
与地域内其他医院合作
有效利用资源
改进管理监督
3 关键成功因素法举例
公司
战略目标
不断提高
管理水平
建立一支具备
某文化的高素
质人才队伍
以客户价值观为导
向，保持技术的持
续领先，缩短产品
开发和上市时间
强化客户服
务，提高顾
客满意度
扩大市场
占有率，追
求规模效益
因
素
C
S
F
深圳某通讯设备公司
订单获取
与
完成流程
财务
管理
流程
人力资
源管理
流程
售后
服务
流程
生产
物料
流程
新产
品开
发流程
二 战略目标集转化法 (SST)
利用组织现有的战略集
– 组织的发展方向
– 组织的目标
– 组织战略
– 战略属性
将组织的战略集转化为信息系统的战略
1 战略目标集转化法的特点
反映各种人的要求
由人员需求引出信息系统目标
目标比较全面
不够突出重点
2 战略目标集转化法的步骤
识别组织的战略集
– 描绘出各类人员
– 识别每类人员的目标
– 对于每类人员识别系统相应的使命及战略
将组织战略集转化为信息系统战略
– 根据组织目标确定信息系统目标
– 对应组织战略集的元素识别相应信息系统战
略的约束
– 根据信息系统目标和约束提出信息系统战略
3 战略目标集转化法举例
èèèè1
èèèè2
èèèèn
à? ò? èo ì?
×é ?ˉ
?? ±ê
×é ?ˉ
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O 1
O 2
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S 2
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A 2
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MO 1
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C 2
D 1
D 2
×é ?ˉ ?? ?? ?ˉ D? ?￠ ?μ í3 ?? ??
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.
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.
.
.
.
3 战略目标集转化法举例
利益群体 组织战略集 信息系统战略
P:公用事业
Cu:顾客
G:政府
S:股东
Cr:债权人
E:雇员
M:管理者
组织目标 战略属性组织战略 MIS目标 战略约束
年增收入
10%
(S,Cr,M)
复杂管理
(S2,M)
改进现金
流 (G,S,Cr)
O1
简化结
账环节
(O1,O2)
改进结
账速度
(S2)
账户自动
结算系统
(MO1,C1)
作好
模型
(A1)
增新产品
(O1,O5)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1 A1
A3
A2
A4
A5
MO1 D1C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
三 企业系统计划法 BSP
70年代初由 IBM公司提出
基于用信息系统支持企业运营的思想
自上而下分析企业目标、识别企业过程、
识别数据类，然后再自下而上设计和实
施系统，以支持企业目标
根据过程 /数据需求进行信息系统规划
三 企业系统计划法 BSP
说明, BSP方法可以认为包括了规划与分析阶段
的部分工作，一般来说，详细的调研只有项目
确定下来并开展后才会去做，所以建议大家在
做战略规划时,用 CSF和 SST确定项目顺序就
可以。 BSP这部分的内容可暂时忽略。但是书
中 P268-269页表 16-1至 16-3列出了企业中存在
的各类主要的活动与过程，对大家在分析阶段
展开企业过程需求的调研时，提供了很好的入
手点。
三 企业系统计划法 BSP
说明（续）,
例如,在, 可浓餐饮管理系统, 中
我们就需要调研诸如，
菜式开发、顾客口味调研、定价、材料控制、
饮食质量控制、成本控制、服务员工资管理、
厨师招聘、餐饮器具管理等等过程。这些都
可以从表 16-1至 16-3得到启发。
1 企业系统计划法过程
èó èèèè±ê
èèèèè?èè
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èèèèèá èè
èèèèè?èè
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??
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×?
??
??
é?
2 企业系统计划法步骤
准备工作
初步调研
定义业务过程
业务过程重组
定义数据类
定义信息系统总体结构
确定系统开发顺序
核准信息系统规划
定义业务过程的步骤
èèèè
/èèèè
èèèè
èú è·
/·èèè
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数据类
功能
客
户
订
货
产
品
工
艺
流
程
材
料
表
成
本
零
件
规
格
材
料
库
存
成
本
库
存
职
工
销
售
区
域
财
务
计
划
计
划
设
备
负
荷
物
资
供
应
任
务
单
列
号
Y
经营计划 U U U C 1
财务规划 U U C C 2
资产规模 U 3
产品预测 C U U 4
产品设计开发 U C U C C U 5
产品工艺 U C C U 6
库存控制 C C U U 7
调 度 U U U U C 8
生产能力计划 U C U 9
材料需求 U U U C 10
操作顺序 C U U U 11
销售管理 C U U U U 12
市场分析 U U U C 13
订货服务 U C U U U 14
发 运 U U U U 15
财务会计 U U U U U U 16
成本会计 U U U U 17
用人计划 C 18
业绩考评 U 19
行 号 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
U／ C 矩阵的建立
第四节
基于 BPR的信息系统规划方法
基于 BPR的信息系统规划方法
说明, BPR也一样,BPR的方法可以直到系
统分析阶段工作展开时，再来运用。这
里只是让大家对, 过程, 的概念和 BPR的
思想有个初步认识。
基于 BPR的信息系统规划方法
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èèèò
èèè¨
èè·è
èèèè
( èè) ( èè) ( èè) ( èè)
案例：某设备技术有限公司顾客服务过程
顾客
工作人员
维修负责人
维修工程师
维修工程师
工作人员
当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。
中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。
故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。
故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）
技术人员咨询。
维修完成，拜访客户主管。
维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。
1）原来流程
应用信息系统以后的顾客服务业务流程
顾客
服务中心 维修工程师
技术支援
基于 Internet的
服务信息系统
研讨数据库
故障案
例库
故障诊断
专家系统
1
2 3
4
案例：某设备技术有限公司顾客服务流程
利用信息系统，将员工个人经验转化成企
业经验，群件（ Groupware）消除距离上
的障碍，共享知识和经验，提高服务水平。
第五节
信息系统规划的其他工作
规划的实施工作
信息系统战略规划（近几年实施顺序）
具体实施计划 ——项目启动
–项目定义
–人员组织
–可行性分析
–制定进度报告
–正式启动
一 项目定义
项目定义 准确地定义要解决的问题，
将会 取得的商业收益；系统的能力；系
统资源需求；系统的边界 /范围，即主要
用户及与用户之间交换的信息。
因此,项目定义 确定了将要达到的目
标，并影响所有随后的活动。
一 项目定义
项目定义 需提供以下描述：
新系统所能解决的问题
系统收益说明
系统资源需求
新系统预期能力
系统边界图 /信息关联图 ——顶层图，
系 统分析 的起点
系统边界：系统与环境之间的输入输出关系
输入（ 如单据填写、
基本信息等 ）
输出（ 各种报
表、统计结果等 ）
系统边界
软件开发所需要的资源
硬件资源
– 开发系统
– 目标运行环境 (硬件设备、网络）
软件资源
– 操作系统
– 数据库系统
– 程序设计开发环境
– 特定领域的软件包
人,包括参与人员的能力要求，层次，数
量，开始和持续时间。这部分工作一般在
人员安排中考虑。
项目,学生学期选课系统
背景,在学分制实行过程中，学生选课
进行人工登记效率低。容易冲突，任课
教师难以获得及时有效的课程选修学生
名单。
目标,建立一个基于教学管理计算机网
络的学生学期选课系统。
案例：
某高校学生选课系统开发计划
系统能力,为学生提供填写选课卡片和计
算机网络终端查询对话两种选课方式，教
学管理科能够对选课冲突学生进行随机、
确定调整，系统产生课程注册数据库，输
出学生课程表、课程成绩记录单。
资源要求,硬件主要利用现有计算机教学
管理网络。增配少量专用设备（如读卡机、
扫描仪），软件开发费用预期 5000元。
可行性研究,由分析员和教学管理科进行。
案例：
某高校学生选课系统开发计划
项目调研第一步 ——面谈
案例：
某高校学生选课系统开发计划
0
学生选
课系统
学生 教师
选课单
课程表
成绩记录单
系统关联图（系统边界）
举行面谈
面谈之前,
确立面谈目的
确定要包括的相关用户
确定参加会议的项目小组成员
建立要讨论的问题和要点列表
复查有关的文档和资料
确定时间和地点
通知所有参加者有关会议的目的、时间
和地点
举行面谈
进行面谈,
衣着得体
准时到达
寻找关注的细节
详细记录
指出和记录未解决的问题
举行面谈
面谈之后,
复查笔记的准确性、完整性和可理解性
确定需要进一步澄清的问题域
适当的时候向参加会议的每一个人发一
封感谢信
二 人员组织安排
组织结构：
信息系统指导 /监督委员会
信息系统项目管理组
信息系统项目开发组
二 人员组织安排
人员构成：
技术人员
–系统分析员、程序设计人员、网络专家
–某些情况下，可补充招聘新人员
用户
–来自组织内部的职能人员，根据需要对他
们进行技术或其他培训工作
二 人员组织安排
各阶段人员配备：
信息系统指导委员会（全阶段）
系统规划阶段
–项目经理、有经验的系统分析员
系统分析阶段
–增加系统分析员
–某些关键业务领域的用户 （一般是中层管
理人员,表述业务需求）
二 人员组织安排
各阶段人员配备 （续）：
系统设计阶段
–补充专业技术人员，如网络专家和数据库
专家
系统实施阶段
–编程人员
–质量控制人员（完成软件测试工作）
–用户（学习系统操作方法，然后留在组织
内担当培训员）
典型项目的人员配备
计划 分析 设计 实施
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
人
员
数
项目时间
人员安排步骤
为项目制定一个人员需求计划
确定并邀请专门技术人才
确定并邀请专门用户人员
把项目组按任务分成工作小组
实施初步的培训和建组训练
三 可行性分析
GB 8566-88, 软件开发规范, 中指出：
可行性研究的主要任务是, 了解用户
的要求及现实环境，从技术、经济和社
会因素等三方面研究并论证本项目的可
行性，编写可行性研究报告，制定初步
项目开发计划。,
三 可行性分析
经济可行性
组织上和管理上的可行性
技术可行性
资源可行性 （人员、计算机资源、
物理设备）
经济可行性
第一步 评估开发和运行成本
第二步 评估预期的财务收益
第三步 风险 /收益分析
风险 /收益分析,分析比较成本与收益
并了解在新系统开发上的风险，确定项
目是否值得开发。
成本 ——开发成本
薪水 /工资
硬件设备与安装
软件与许可证
咨询费与对第三方的付款
培训
设施
实用程序与工具
差旅杂项
成本 ——运行费用
设备连通
设备维修
软件维护
计算机运行
设备分期偿付
培训和辅助
系统开发和每年运行费用举例
1.系统开发费用（一次） —— 人员：
? 2名系统分析员 (450小时 /名,45美元 /小时 ) $40,500
? 5名系统开发人员 (275小时 /名,36美元 /小时 )49,500
? 1名网络通讯专家 (60小时 /名,42美元 /小时 ) 2,400
? 1名数据库管理员 (30小时 /名,42美元 /小时 ) 1,260
? 2名技术写作者 (120小时 /名,25美元 /小时 ) 6,000
? 1名秘书 (160小时 /名,15美元 /小时 ) 2,400
? 2名在转换期间数据输入人员
(40小时 /名,12美元 /小时 )49,500
系统开发和每年运行费用举例
培训：
? 三天的开发人员内部培训课程 7,000
? 30个用户，三天的内部培训课程 10,000
物资：
? 复印 500
? 磁盘、纸张等消耗品
? 打印消耗品（色带、色盒等） 650
系统开发和每年运行费用举例
购买硬件、软件：
? 20台工作站 Windows软件 1,000
? 20台工作站内存升级 8,000
? 网络软件 17,500
? 20台工作站办公软件产品 20,000
系统开发总费用 $161,670
系统开发和每年运行费用举例
2.年运行费用（每年）人员：
? 维护程序员 /分析员 (250小时 /年,42美元 /小时 )
$10,500
? 网络管理员 (300小时 /年,50美元 /小时 ) 15,000
购买硬件、软件升级：
? 硬件 5,000
? 软件 6,000
物资和杂项 3,500
每年总运行费用 $40,000
收益 ——（直接）收益来源
增加生产力
降低操作费用
减少劳动量
降低计算机开支
降低外购费用
降低职员和专家费用
降低开支增长率
减少设备费用
减少成本
增加收入
收益 ——（直接）收益来源
例：
由于手工自动化或效率增加而减少工作人员
维持定量的工作人员而增加工作量
减少运行费用，如应急发货的运输费用
由于自动检错而减少错误率
确保文件或交易的快速处理和周转
捕获货币管理上损失的折扣
减少不良账单或不良信贷损失
收益 ——（直接）收益来源
例：
由于严格控制，减少库存或商品损失
更快地收取可收账款
较好的库存管理减少由于过期造成的损失
采用批量折扣和购买减少商品成本
采用电子数据交换和其他自动化手段减少文
书工作的成本
收益 ——财务计算
确定新系统的净现值
确定投资回收期
确定投资回收率
收益 ——财务计算
净现值：新系统投资的收益与成本的现值
净现值 =将来所得金额 /（ 1+贴现率） 年数
投资回收期：收益抵消成本的时间段
一年内的分数式 =|年初金额 |/（年终金额 +|年初金
额 |）
投资收益率：从一个新系统投资中得到的收
益百分数
投资收益率 =（预计时间内的利润 - 预计时间内的
成本） /预计时间内的成本
收益 ——无形收益
改良资产利用
改良资源控制
改良组织计划
增加组织适应性
更多及时信息
更多信息
增加组织的学习
达到合理要求
提高雇员的积极性
增加工作满意程度
改良决策
改良运作
提高客户满意程度
更好的合作前景
（应估算成相应的金额计入总收益）
风险 /收益分析
è?èèè? èé è·è¨èè·è
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利益可能无法获得
实施费用超过预算
实施时间超过预计
技术未达到预期效果
系统与现有软硬件不
兼容
——主要风险
组织上和管理上的可行性
考虑的问题
(1)领导的合作态度
(2)人员心理（抵制 /支持）
(3)基础工作的规范化（数据、过程）
(4)管理制度和机构
技术可行性
度量一个特定技术信息系统解决方案的实用性
及技术资源的可用性
考虑的问题
(1)开发风险
(2)资源有效性
(3)相关技术的发展
(4)是否需要额外的培训、雇用顾问或新的人员
三 可行性分析
可行性分析结论
(1) 立即展开
(2) 推迟
(3) 修改后进行
(4) 不能进行
(5) 不必要进行
四 制定项目进度
1 术语,任务、活动、阶段
阶段由一组有关的活动组成
活动由一组有关的任务组成
任务是可识别和安排的最小工作，
是进度安排的最小单位
四 制定项目进度
2 步骤：
确定各阶段的活动及任务
估算任务大小，即人力资源、每
人工作日、所需日程、相关资源数
确定任务的前后关系
对每个任务进行时间安排
项目管理原则
作好任务、日程、资源以及如何管理项
目的详细计划
尽早发现项目异常及进展迟缓的原因
–把项目分成能够管理的几个阶段（进度管
理一般是 40-20-40规则,即分析设计占 40%、
编程 20%、测试 40%）
–在每一个阶段中设置检查点
–确立项目活动的开工指示及工作成果
项目管理原则 （续）
强调每个阶段要写出系统文档
开发进度控制
–目标不能过细，应适当粗些
–工作计划要留有一定的宽裕度
–及时交换意见，减少不确定性
–尽可能保证, 先前的工序, 按时 完成
四 制定项目进度
3 方法：
PERT/CPM
甘特图
案例：旧木板房刷漆问题
先思考这个问题：
假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。
（任务定义） 这项工作必须分三步完成：首先
刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户
上的油漆。 （任务分工）
假设一共分配了 15名工人去完成这项工作,然
而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，
五把刷漆用的刷子,五把清除溅在窗户上的油
漆用的小刮刀。 （资源限制）
案例：旧木板房刷漆问题
先思考这个问题,（续）
各道工序估计需用的时间如下表。
问：怎样安排才能使工作进行得更有效呢？
（注：各道工序有先后顺序）
刮旧漆 刷新漆 清理
1或 3 2 3 1
2或 4 4 6 2
表：各道工序估计需用的时间（小时）
案例：旧木板房刷漆问题
方法一：
先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙
壁都刷上新漆，最后清除每个窗户上的
油漆。
效率最低，任何时候 10名工人没活干闲着。
案例：旧木板房刷漆问题
方法二（流水作业法）：
先由 5 名工人刮第一面墙上的旧漆（其余 10名
休息），当第一面刮净后，另外 5名工人立即
用刷子给这面墙刷新漆（同时 5名工人转去刮
第二面墙上的旧漆），第二面墙刷完后，余
下的 5名工人去清除第一面墙窗户上的油
漆,…… 。
每个工人都有活干，能在较短的时间内完成
任务
案例：旧木板房刷漆问题
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22作业
时间
（小时）
刮旧漆
刷新漆
清理
？
Gantt图
案例：旧木板房刷漆问题
Gantt（甘特图）：
优点：直观简明、容易掌握
缺点：
不能显式描绘各项作业之间的依赖关系
进度计划的关键部分不明确，难于判断主攻
对象
计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确
案例：旧木板房刷漆问题
工程网络图（ PERT）：
描绘任务分解情况以及每项作业的开
始时间和结束时间，并且显式描绘各
个作业彼此间的依赖关系。
案例：旧木板房刷漆问题
工程网络图（ PERT）：
表示：
作业：箭头（如，刮旧漆、刷新漆、清理）
事件（一项作业开始或结束）：圆圈
作业依赖关系：前后相邻的作业
虚拟作业：虚线箭头，实际上并不存在的
作业，只是为了显式表示作业之间的依赖
关系
案例：旧木板房刷漆问题
1 2
3
4
7
6
5
8
9
10 11
旧木板房刷漆工程图
图中：
1-2刮第 1面墙上的旧漆； 2-3刮第 2面墙上的旧漆； 2-4给第 1面墙刷新漆；
3-5刮第 3面墙上的旧漆； 4-6给第 2面墙刷新漆； 4-7清理第 1面墙窗户；
5-8 刮第 4面墙上旧漆 ； 6-8给第 3面墙刷新漆； 7-9清理第 2面墙窗户；
8-10给第 4面墙刷新漆； 9-10清理第 3面墙窗户； 10-11 清理第 4面墙窗户；
虚拟作业,3-4； 5-6； 6-7； 8-9
刮
擦
刷
甘特
图
案例：旧木板房刷漆问题
估算进度：
首先，把每个作业估计需要使用的时
间写在表示该作业的箭头上方
其次，为每个时间计算 最早时刻 EET
和 最迟时刻 LET。 分别写在事件圆圈
的右上角和右下角。
案例：旧木板房刷漆问题
旧木板房刷漆工程图 (红色 是关键路径）
1-2刮第 1面墙上的旧漆； 2-3刮第 2面墙上的旧漆； 2-4给第 1面墙刷新漆； 3-5刮第 3
面墙上的旧漆； 4-6给第 2面墙刷新漆； 4-7清理第 1面墙窗户； 5-8 刮第 4面墙上旧
漆 ； 6-8给第 3面墙刷新漆； 7-9清理第 2面墙窗户； 8-10给第 4面墙刷新漆； 9-
10清理第 3面墙窗户； 10-11 清理第 4面墙窗户； 虚拟作业,3-4； 5-6； 6-7； 8-9
刮
擦
刷
1 00 2 22
3 66
4 66
5 8 11
6 1212
7 1218
8 1515
9 1520
10 2121 11 2323
（机动时间） o
o
o
持续时间
事件号 最早时刻
EET
最迟时刻
LET
机动
时间
甘特
图
2
(0)
2
(0)
4
(0)
3
(1)
0 (0)
2
(3)
6
(0)
1
(11)
0 (4)
0 (6)
4
(3)
3
(0)
2
(6)
6
(0)
1
(5)
0 (5)
案例：旧木板房刷漆问题
计算最早时刻 EET,（一个时间可能发
生的最早时间，从左到右按事件发生顺序
计算）
考虑进入该事件的所有作业
对于每个作业都计算它的持续时间与起始
时间的 EET之和
选取上述和数中的最大值作为该事件的最
早时刻 EET
工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
计算最迟时刻 LET,（不影响竣工时间的
前提下，该时间最晚可以发生的时刻。最后
一个时间 --工程结束的 LET=EET，其他事件的
最迟时刻从右到左逆序计算）
考虑离开该事件的所有作业
从每个作业的结束时间的最迟时刻中减去该
作业的持续时间
选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟
时刻 LET工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
关键路径：
工程图中有些事件的 最早时刻和最迟时刻
相同,这些事件定义了关键路径，用粗线
箭头表示。关键路径上的时间为关键事件，
必须准时发生，否则工程不能准时结束。
（ 在项目运行中,管理人员应密切关注
关键作业的进展情况，必要时应增加关键
作业上的资源。）
工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
机动时间：
机动作业：实际开始时间可以比预定时间
晚一些，或者实际持续时间可以比预计持续
时间长一些，而不影响工程的结束时间的作
业。
机动时间：
机动时间 = (LET)结束 – (EET)开始 –持续时间
工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
机动时间：
应用
利用机动时间能够安排出既节省资源
又不影响最终竣工时间的进度表，即机
动时间可以晚些开始或者持续时间长一
些（少用一些资源）。
案例：旧木板房刷漆问题
作业 LET(结束 ) EET(开始 ) 持续时间 机动时间
2-4
3-5
4-7
5-6
5-8
6-7
7-9
8-9
9-10
6
11
18
12
15
18
20
20
21
2
6
6
8
8
12
12
15
15
3
2
1
0
4
0
2
0
1
1
3
11
4
3
6
6
5
5
刷漆工程图中的机动时间
工程
图
案例：旧木板房刷漆问题
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24作业
时间
（小时）
刮旧漆
刷新漆
清理
Gantt图工程 图
四 制定项目进度
4 工具：
Microsoft Project
计算机辅助 CASE工具
项目管理工具 —— Microsoft Project
项目管理应用软件。可使用它为项目管理做计划，
排定日期和编制项目信息图。 主要功能,
仅输入任务、工期、所需资源、成本等，就可得到全面的成
本预算。
实时的任务跟踪 。（ 输入完成情况，自动得到进度图表）
管理错综复杂的项目 。
生成多种直观、易懂的图形及报表 。 （如甘特图,PERT图等）
可以用 web页面的方式发布用户的工程图表信息 。
项目管理工具 —— Microsoft Project
常用视图有,
甘特图
跟踪甘特图
任务分配状况
工程网络图（ PERT）
资源工作表（存放所有资源信息、包含人力资源
的工资、材料的造价、工具的使用成本等信息）
思考：
理解, 过程, 与, 数据,
两个概念及其关系。
