第七章
一体化的物流供应链规划
本章目录
? 第一节 一体化的供应链关系
包括物流与供应链的区别、
一体化供应链管理的概念、一体
化供应链管理的特点和发展
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?第二节 一体化供应链的竞争优势
?第三节 基于供应链的物流管理
包括以顾客为核心的供应链管理、
基于供应链的物流管理和敏捷
供应链
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?第四节 物流系统规划与一体化供
应链的关系
主要讲物流规划对一体化供应链
的作用
?第五节 一体化的物流供应链规划
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我们关注 ……
? 掌握一体化供应链的概念、特点以及它在
当今市场竞争中所表现出来的优势
? 在供应链的基础上理解物流管理的实质，
学习物流管理与供应链管理的区别
? 学习一体化物流供应链的规划过程以及它
与一体化供应链的关系，并着重阐述物流
规划对一体化供应链的作用
学习内容
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引例
近年来，在全球电脑市场不景气的
大环境下，戴尔依赖其, 直销模式, 始
终保持着较高的收益，市场份额也不断
增加。它成功的诀窍在哪儿?该公司分管
物流配送的副总裁迪克 ·亨特一语道破天
机：, 我们只保存可供 5天生产的存货，
而我们的竞争对手则保存 30天,45天，
甚至 90天的存货。这就是区别。,
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引例
戴尔公司之所以能围绕直销实现 JIT
(Just In Time)生产，就是因为它有一个
效率超乎寻常的一体化供应链，以及其
常常超过 200%的年均增长速度。这些成
绩的取得主要得益于戴尔出色的供应链
物流规划和管理能力。它不是简单地控
制企业内部的生产流程，而是以整个供
应链为着眼点，进行包括零部件供应商、
库存、生产流程以及产品运达最终顾客
的各个阶段的严格高效地规划和管理。
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引例
供应商源源不断地提供没有
瑕疵的产品；物料的低库存与成
品的零库存；反应敏捷的电子化
生产流程；与全球速递合作的产
品运送模式共同保证了戴尔的价
格优势，赢得了市场。总而言之，
是供应链的规划和管理铸就了戴
尔, 不可复制, 的成功。
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7.1一体化的供应链关系
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供应链的概念
供应链 (supply chain)是围绕核心
企业，通过对信息流、物流、资金流的
控制，从采购原材料开始，制成中间产
品以及最终产品，最后由销售网络把产
品送到消费者手中的一个网链结构模式 。
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7.1.1物流与供应链的区别
供应链的概念
它实际上是一种从最初的原材料
供应商到最终消费者物质运动过程
中环环相扣的紧密依存关系，既包
括一个企业内的生产流程，又包括
供应商和客户的相关流程，还包括
供应商的供应商、客户的客户的相
关流程，从而构成了一个完整的、
有机的供需链。
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供应链的概念
供应链也叫做需求链 (Demand
Chain)，即企业间为满足消费者的需求
进行业务上的联合，反映买方市场条件
下，供应链是由客户的需求拉动而非由
供应商推动的特点。又因为在对原材料
进行加工、并经流通等行业最终将成品
送到消费者手中的过程中，相关企业通
过附加某种价值和服务实行连锁，所以
供应链也被称为价值链 (Value Chain)。
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物流与供应链的区别
1,从时间维度上看，供应链是
物流的延伸；
2,从概念本身来看，供应链是
物流的系统化 。
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从时间维度上看
随着物流概念内涵和外延的不断演化，
物流功能活动向着系统化、集成化和综合化
的方向迅速发展。同时，伴随着全球化步伐
的迈进，在市场需求逐步趋于个性化、多样
化，产品生命周期不断缩短，信息技术的发
展突飞猛进的大背景下，传统的纵向一体化
管理模式已无法适应外部的环境变化，日益
暴露出种种弊端。如企业投资负担增加，丧
失市场机会的风险加大，面临众多的竞争对
手，却被迫从事自己不擅长的业务活动，企
业竞争力被削弱等等。
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从时间维度上看
为消除上述弊端，提高企业的核心竞争力，
企业管理模式开始变革。, 横向一体化, 思想
悄然兴起，它利用企业外部资源快速响应市场
需求，企业只需将全部精力集中于自己的核心
业务。这样就形成了一条从供应商到制造商再
到分销商贯穿所有企业的, 链, 。由于相邻节
点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所
有相邻企业依此连接起来，便形成了, 供应
链, 。
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从时间维度上看
因而，从时间维度看：供应链的思
想是随着物流思想的发展而提出和逐步
获得完善的，它是物流思想的深化。也
就是说，供应链管理是物流管理的延伸。
它起源于对物流思想的深入研究，但现
在已经超越了传统的物流管理范畴，成
为了一种适应现代市场竞争形式的全新
经营管理理念。
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从概念本身来看
物贯穿于供应链的全过程，从供应
商到核心企业的供应物流，核心企业
的内部物流，再到分销商与最终客户
的分销物流，以及伴随而生的废弃物
物流、回收物流等，形成了以核心企
业为集散中心的物流体系。从这个角
度看，物流管理很自然地成为供应链
管理体系的重要组成部分。
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从概念本身来看
供应链管理超越了个别企业，
对整个供应链的所有企业的物流
实施一体化管理，也就是说由链
中的企业共同对供应链的物流活
动进行管理和优化，它所创造的
效益也不是单个企业的物流管理
所能比拟的。
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从概念本身来看
较之以物流，供应链管理最
重要的特点就是必须面临来自链
上所有企业博弈的风险，需要针
对战略合作伙伴关系进行系统化、
一体化的管理。
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7.1.2一体化供应链管理的概念
美国 Pittiglio Rabin Todd &
Mcgrath公司的调查分析结果说明，
实施一体化供应链管理的
企业可以获得下列益处：
引例
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引例
? 一体化供应链管理的实施使产品
总成本下降 10%；
? 位于供应链系统中的企业按时交
货率提高了 15%以上；
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引例
? 整个供应链的订货－生产周期缩
短了 25%~35%；
? 供应链中的企业的生产率提高了
10%以上；
? 核心企业的资产增长率为
15%~20%。
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引例
那么，什么是 一体化供应链
管理 呢？供应链管理的 内容 是什
么呢？为了说明这两个问题，就
必须先讨论 供应链管理 的概念 。
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供应链管理的概念
,供应链管理, 是为了满足顾客
的需求，在从原材料到最终产品
的过程中，为了获取有效的物资
运输和储存，以及高质量的服务
和有效的相关信息所作的计划、
操作和控制。
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供应链管理的概念
供应链管理的关键就是活动
的集成。它是供应链活动在, 纯
理念, 和, 纯集成, 之间的一种
集成连续统一体，整个供应链管
理系统就是一条由终端客户驱动
的无缝需求管道。
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供应链管理的内容
供应链管理
生产计划供 应 物 流 需 求
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供应链管理必须注意的问题
? 随机性问题。包括运输渠道可靠性、
需求不确定性、价格波动影响、汇率
变动影响、随机固定成本、提前期的
确定、顾客满意度的确定等的研究。
? 供应链结构性问题。包括规模经济性、
选址决策、生产技术选择、产品决策、
联盟网络等的研究。
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供应链管理必须注意的问题
? 供应链的全球化问题。包括贸易
壁垒、税收、政治环境、产品各
国差异性等的研究。
? 协调机制问题。如供应和生产的
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一体化供应链管理的概念
一体化供应链管理 指的是以最大
限度的满足顾客需求为导向，对供应链
上的相关企业进行系统化、集成化的管
理，达到提高供应链整体的生产效率和
反应速度，并同时达到降低供应链生产
成本的目的。
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7.1.3一体化供应链管理的特点
? 与传统的管理思想相比较
一体化供应链管理属于企业的战略管理思想
一体化供应链管理是一种集成化、系统化的管理理念
一体化供应链管理重视企业间伙伴关系的建立和保持
一体化供应链管理思想的中心就是, 高顾客满意度
”
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一体化供应链管理的特点
? 与传统的物流思想相比较
一体化供应链管理是物流管理发展到集
约化阶段的产物
物流管理是一体化供应链管理中的重要
内容
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一体化供应链管理的发展
供应链管理思想源
于, 横向一体化, 的管
理模式。
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一体化供应链管理的发展
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20世纪的 40年代～ 60年代
，企业所处的市场环境相对稳
定,,大而全, 的, 纵向一体
化, 管理模式盛极一时，总体
上来说还是非常有效的。
一体化供应链管理的发展
20世纪 80年代以来，技术进步和市
场需求多样化使得产品生命周期大大缩
短，企业面临着缩短交货期，提高产品
质量，降低成本和改进服务水平的压力。
不断变化的市场要求企业能够加快反应
速度，以低成本不断开发符合用户期望
的, 个性化产品, 去占领市场，增加企
业的订单赢得要素。
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,纵向一体化, 管理模式的弊
端
1、基建和开发新产品所需要的大量固有
资金投入大大增加了企业的投资负担；
2、先期建设周期过长可能使企业承担丧
失市场时机的风险；
3、企业被迫从事并不擅长的业务，导致
整体生产效率的低下，并且无法集中精
力发展自己的核心业务；
4、企业在每个业务领域都直接面临着众
多的竞争对手；
5、企业的行业风险加大。
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一体化供应链管理的发展
鉴于, 纵向一体化, 管理模
式的种种弊端，从 20世纪 80年代
后期开始，国际上越来越多的企
业放弃了这种经营模式，随之兴
起的, 横向一体化, 管理模式迅
速普及。
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一体化供应链管理的发展
,横向一体化, 的基本理
念就是整合企业外部资源快
速响应市场需求，本企业只
关心自己的核心竞争能力和
核心业务。
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供应链思想的发展阶段
供应链概念自 20世纪 80年代末
期提出至今不足二十年。它的发展
过程大体上可以分为以下三个阶段：
? 供应链管理的萌芽阶段
? 供应链管理思想的初步形成
? 一体化供应链管理思想的发展
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一体化供应链管理思想的发展
? 给予协同合作更多的关注，链上企业的
协同合作是一体化供应链管理的基础；
? 一体化供应链管理要求链上企业管理职
能的延伸
? 一体化供应链管理推动了一体化服务提
供商的出现和发展
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services
公司建立无缝式的世界级
供应链
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services公司是 Limited
的一个子公司，它为 Limited的 11家零售企业
以及它们的产品销售网点提供供应链支持。它
的主要目标就是有效地管理企业遍布全球的供
应链。这个年营业额逾 92亿美元的服装业零
售巨头在北美有 5600家商店，并有大约 4500
名员工遍布 60多个从事产品外包装和将产品
运至那些商店的工作。
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services公司总裁及首
席执行官 Nicholas J,LaHowchic解释说：, 我
们一直想办法加快运输环节，使得我们的服
装等产品能从遍布在 60多个国家的供应商、
目录销售客户以及电子商务客户的手
中。,,我们不断地问自己：我们如何为品
牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链
作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的
周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵
活多样？,
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案例 7－ 1
对于 LaHowchic来说，与企业的各
个部门间建立密切的关系是十分重要的。
因为供应链策略的执行完全依赖于
Limited公司各主要流程的整合，其中包
括商店 /目录销售、物流分配、生产、销
售及总量计划、设计与营销、研究开发、
财务、信息技术以及相应的管理。
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案例 7－ 1
LaHowchic说：, 供应链的一体化是
为了真正满足消费者的需求。我们在供
应链中所作的一切事情都是围绕着这个
最根本的信念进行的。我们一直在致力
于提高供应链的整体质量水平，以便更
有效的对消费者的需求做出快速的反应。
要做到这一点，我们必须在所有相互关
联的商业流程中，从原材料的外包环节
一直到制成品的销售环节，进一步提高
信息和产品的流动效应。
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案例 7－ 1
技术是供应链一体化的最根本的驱
动器。 Limited Logistics Services公司
采用了先进的运输管理系统来对全球
货物的流动进行管理，同时引进了仓
库管理系统来管理和补充仓库运作，
还将先进的规划系统与 Limited的营业
系统实行了对接，以便及时的适应市
场的变化。
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案例 7－ 1
LaHowchic认为，信息系统今后将在提
升企业全程供应链的超前能力方面发挥十
分突出的作用。他说：, 我们正在迅速地
建立起供应商、物流服务提供商和我们之
间的全面的电子商务平台。与此同时，越
来越多的 Limited的客户开始在网上购物。
另外，我们还打算重组我们的商务系统，
向我们的客户提供更有效的服务 —— 无论
他们以何种方式购物。,
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案例 7－ 1
LaHowchic先生的一个核心观点就是供应链管理
可以以不同的方式为企业带来增值，其中包括：
? 增加利润 —— 通过供应链支持近乎完美的物流运作，
同时积极地参与到制定产品 营销策略的活动中并
贯彻执行；
? 提高质量 —— 提高产品、运作及服务的质量，缩短
在途物品的库存天数；
? 降低经营成本 —— 提高库存周转率，降低物品的库
存天数；
? 提高固定资产的利用率 —— 确定准确的数量、规格
及发货地址，积极有效地利用固定资产的投资；
? 全球性成本优化 —— 充分利用各国海关关税以及配
额的优惠政策。
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案例 7－ 1
通过这种增值,Limited Logistics
Services公司相信这一定可以全面提高质量，
不但包括产品的质量，也包括把产品推向市
场的运作质量以及服务的质量。质量的提高
同样可以帮助企业充分地利用 Limited的供应
链资源，从而使 Limited Logistics Services公
司能更集中精力实行行之有效的无缝式管理，
从而提高整个企业的整体市场竞争能力。
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思考题
案例中提到,Limited Logistics
Services公司总裁及首席执行官 Nicholas J,
LaHowchic不断地问自己：, 我们如何为品
牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链
作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的
周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵
活多样？, 请根据你的理解谈谈他们最后是
怎样解决上述几个问题的？
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思考题
你认为信息系统在一体化供
应链中的作用是什么？
请简要概括一下案例中有几
处涉及到本文所讲述的供应链思
想？分别是什么？
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7.2一体化供应链的
竞争优势
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一体化供应链的竞争优势
1、一体化供应链管理有助于提高企业的
市场竞争能力
2、一体化供应链管理是以顾客需求为导
向的
3、链上企业间的联盟是供应链一体化管
理的物质基础
4、一体化供应链管理通过降低供应链的
整体成本，而使得链上节点企业的独
立成本也得到降低。
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案例 7－ 2
本田美国公司的供应
商管理机制
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案例 7－ 2
日本 Honda公司为开拓美国市场，将本田
美国公司设在了俄亥俄州，并采用零部件供应
本地化的原则。本田美国公司生产汽车的零部
件本地产达 90%，只有少数零部件来自于日本
公司的总部。本田美国公司的大多数供应商与
它的总装厂距离不超过 150公里，能很好地保
持 JIT供货，总装厂库存的平均周转周期不到 3
小时。 1982年 27个美国供应商为本田美国公
司提供价值 1400万美元的零部件，而到了
1990年，有 175个美国供应商为它提供超过 22
亿美元的零部件。
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案例 7－ 2
本田公司与供应商之间建立的是
一种长期相互信赖的合作关系，这种
关系确立的基础则是业绩标准。只要
供应商达到本田公司的业绩标准就可
以成为它的终生供应商。本田公司也
采用各种激励措施并提供支持帮助，
使供应商成为世界一流。具体的措施
有：
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案例 7－ 2
? 40名工程师在采购部门协助供应商解
决进厂原材料的产品质量问题；
? 120名工程师在质量控制部门协助供应
商提高产品生产率和质量保证水平；
? 2名管理人员协助供应商改善员工管理；
? 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供
应商提供技术支持；
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案例 7－ 2
? 对供应商的特定难题，成立特殊工
作小组帮助解决；
? 定期检查供应商运作情况，包括财
务和商业计划等；
? 直接与供应商上层沟通，并外派高
层领导人到供应商所在地工作，以
加强相互间的了解与沟通，确保供
应商的高质量。
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案例 7－ 2
本田美国公司 1986年开始选择 Donnelly公
司为它生产车内玻璃，当时该公司的核心能
力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相
互间关系越来越密切，企业文化和价值观逐
步相互认同。本田公司开始建议并帮助
Donnelly公司生产外玻璃，这虽然不是
Donnelly公司的强项，但是在本田公司的帮助
下,Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻
璃，他们之间的订单从第一年的 500万美元，
到 1997年已经发展到了 6000万美元。
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思考题
? Honda公司在开拓美国市场的过程中，
都采取了哪些举措？这些举措体现了什
么供应链思想？谈谈你对这些举措的看
法。
? Donnelly公司和 Honda公司的企业文化
和价值观逐步相互认同说明了什么问题？
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7.3基于供应链的物流
管理
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基于供应链的物流管理
供应链管理包含的内容非常
丰富，但其中最为 核心 也是迄今
为止供应链管理思想应用最为成
功的部分就是 基于供应链思想的
物流管理 。
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7.3.1以顾客为核心的供 应链管理
供应链管理思想的本质
就是 需求原理 。
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引例
Zara公司是一家资产超过 20亿美元的时装
零售企业。她每天分析从门店汇总上来的数据，
并通过门店经理、总部的战略制定人员和供货
商的联合会议来讨论最新的设计。 Zara公司实
现了不到 15天的生产周期和每周 2次的门店存
货更新，由此带来的销售结果非常令人鼓舞。
在零售大环境普遍不景气的条件下,Zara公司
实现门店销售增长超过 25%，年利润增长超过
34%的骄人业绩，以客户为导向的供应链管理
在其中功不可没。
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需求驱动原理
需求驱动原理 认为：供应链的形成、
存在、重构，都是基于一定的市场
需求而发生的，并且在供应链的运
作过程中，用户的需求是供应链中
信息流、产品／服务流、资金流运
作的驱动源。
订单驱动模式
在供应链管理模式下，供应链的运作是以
订单驱动 方式进行的，商品采购订单是在用
户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购
订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱
动原材料（零部件）采购订单，原材料（零
部件）采购订单再驱动供应商。这种逐级驱
动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时
响应用户的需求，从而降低了库存成本，提
高了物流的速度和库存周转率。
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订单驱动模式
用户需求订单
商品采购订单
产品制造订单
原材料 (零部件 )采购订单
最终用户
分销商
生产商
供应商
订单驱动模式示意图
这是一种逆向拉动运作模式，它以用户为中心，
驱动力来源于最终用户。
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案例 7－ 3
菲亚特汽车公司 ——
再造物流系统，满足
多变的客户需求
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案例 7－ 3
1991初，菲亚特汽车公司首席执行
官保罗 ·坎特雷拉先生正面临着一个问题。
菲亚特汽车公司正在重新设计三个主要
品牌的产品系列，总投资约 250亿美元。
但是，坎特雷拉先生认为，仅仅有出色
的产品还无法在欧洲市场上具有竞争能
力，对最终用户的服务必须也要像产品
一样出色。
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案例 7－ 3
当时，菲亚特是欧洲六大汽车制造商
之一，其销售市场主要在意大利和西欧。
1991年，菲亚特正处在一个良性循环的
末期，高峰时期在欧洲的市场份额达到
了 15.2%，仅次于大众－奥迪集团，居
第二位。它经营三个主要品牌：菲亚特、
蓝旗亚和阿尔法罗密欧，产品定位主要
是在量产车市场。公司财务状况良好，
债务少且资金流动性极高，但也有一些
困难展现出来。
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案例 7－ 3
菲亚特认为，杰出的客户服务不仅是今
后竞争中的关键武器，而且是支持新旧车型
顺利交替必不可少的条件。坎特雷拉先生要
求在 1993年底以前，当第一个也是最重要
的新车型 —— 菲亚特 Punto车型推向市场时，
公司必须达到有竞争力的服务水平，主要目
标包括,① 现车销售交车时间：一周； ② 按
客户订单生产交车时间,90%六周内，
100%八周内； ③ 承诺交车时间可靠度：
95%在承诺日期本周内,100%不超过承诺
日期下一周； ④ 与最终客户订单要求配置一
致性 100%。
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案例 7－ 3
这些目标与 1991年的情况相比可以
说是一个最大的突破。当时菲亚特在欧
洲以内现车交车时间是 2～ 4周，而按经
销商订单生产的时间是 10～ 15周，而且
承诺的交车时间也没有任何的保证。此
外，与最终用户要求的配置一致性只有
40%。
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案例 7－ 3
为了设计和实施一个能够达到目标
的物流流程，公司从物流、系统、制造、
采购、组织、国内以及国外销售等部门
抽调专职中层经理人员组成了项目组。
此外,AT科尔尼公司作为国际著名管理
咨询公司也被聘请加入项目组，以共享
他们的国际经验并借鉴竞争对手的先进
经验。
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案例 7－ 3
坎特雷拉先生在向项目组布置任务
时明确表示，无需过多考虑最终解决方
案的成本问题，他认为可能增加的成本
支出将被销售增长的正面效应完全抵消。
当然，如果能找到既能提供有竞争力的
服务又能降低成本的解决方案就更理想
了。
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思考题
1、在进行物流系统再造之前，菲亚特
汽车公司面临着什么样困难？也就
是说，再造物流系统的市场背景是
怎样的？
2、为提高客户服务水平，菲亚特做出
了哪些努力？你是否认为这些措施
切实有效呢？
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思考题
3、用你已掌握的物流知识分析菲亚
特的物流流程在改造前都存在哪些问
题，他们计划采用什么措施来解决这
些呢？你认为还能有什么样的解决方
法呢？抑或你还发现了哪些他们没有
发现的问题呢？
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思考题
4、项目组最后一致通过了新物
流系统必须做到的几点，你对这
几点有什么看法？
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7.3.2 基于供应链的物流管理
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传统物流管理模式的缺陷
1.信息共享性差
2.反应迟钝
3.库存管理不善
4、物流系统协作性和一体化程度低
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供应链管理环境下物流管理所面临
的问题
? 实现快速准时交货的措施方面的问
题；
? 零库存或低在库率的实现问题；
? 低成本准时的物资采购策略和供应
商的管理方式的问题；
? 物流信息的充分共享问题，包括信
息的正向和逆向传递过程的优化问
题；长沙理工大学交通运输学院
供应链管理环境下物流管理所面
临的问题
? 物流系统的敏捷性和灵活性问题以
及供应链的柔性问题；
? 供应链上的物流活动实现无缝式连
接的问题；
? 基于整个供应链的综合物流活动的
规划问题；
? 以满足客户需求为目标的物流策略
的实施问题等。
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基于供应链的物流管理的特点
? 信息渠道四通八达，信息共享成为可能
? 物流管理战略全局化
? 一体化程度提高
? 服务方式灵活多样
? 提高了用户的满意度
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供应链管理环境下的物流管理战略示意图
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供应链管理环境下物流管理的基本功能
? 库存管理
? 订购过程管理
? 配销管理
? 仓库管理
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7.3.3敏捷供应链
敏捷供应链 (Agile Supply Chain，简
称 ASC)可以概括为：在竞争、合作、
动态的市场环境中，由供应商、制
造商、分销商以及最终客户等实体
构成的快速响应环境变化的动态供
需网络 。
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敏捷供应链更强调, 敏捷, 性
敏捷供应链具有很好的开放性、互
操作性和可重构性，能够快速适应环
境或市场的变化。它可以根据动态联
盟的形成和解体（企业重组）进行快
速的重构和调整，敏捷供应链要求能
通过供应链的管理来促进企业间的联
合，进而提高企业的敏捷性。
敏捷供应链还支持以下功能
? 支持迅速结盟、结盟后的优
化运行以及结盟的平稳解体；
? 支持动态联盟各企业间敏捷
供应链管理系统的功能；
敏捷供应链还支持以下功能
? 结盟企业能够根据敏捷化和
动态联盟的要求方便地进行
组织、管理和调整；
? 可以集成各种供应链管理系
统和管理及生成系统。
敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链运行方面的内容有,
? 供应链产品需求预测和计划、需求订
单处理；
? 基于供应链管理的产品计划，产品设
计工程，产品技术保证；
? 基于供应链管理的制造管理，生产集
成计划、跟踪和控制；
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链运行方面的内容有,
? 企业内部与企业之间的物料采购供应
计划；
? 物流管理，包括运输控制、库存控制、
仓储管理等；
? 企业间的资金流管理，包括汇率、成
本等问题。
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链组织结构方面的内
容主要包括,
? 战略性合作伙伴关系；
? 供应链的设计（全球节点企业、资源的评
价、选择和定位）；
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链组织结构方面的内容
主要包括,
? 基于供应链的用户服务、分销管理、
市场营销等；
? 供应链的绩效评价与控制；
? 基于 Internet的供应链交互信息管理
和 EDI技术。
敏捷供应链的特点
? 市场敏感
? 虚拟
? 流程一体化
? 基于网络
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7.4 物流系统规划与一
体化供应链的关系
物流系统规划
与一体化供应链的关系
物流系统规划的主要内容和目标就
是构建一体化供应链，而一体化供应链
也为物流系统的设计和规划提供了舞台
和背景。目前，供应链管理思想最为广
泛也最为成功的应用就是物流领域。
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7.4.1 物流规划对一体化供应链的作用
一体化物流供应链是物流系统规划的客
观环境，供应链管理理念也是物流系统规划
的指导思想。物流系统规划也促进了物流供
应链的一体化进程和供应链管理思想的发展。
无论是对物流子系统进行自下而上的设计，
还是自上而下在供应链环境下对物流系统进
行战略规划，又或者是为整条供应链提供物
流系统服务的物流系统服务提供商，都对一
体化供应链有着不同程度的影响。
7.5一体化的物流供应
链规划
一体化的物流供应链规划
一体化物流供应链规划的实现步骤,
第一阶段：基础建设；
第二阶段：职能集成 ；
第三阶段：企业内部物流供应链一体化规划；
第四阶段：外部物流供应链一体化规划 ；
第五阶段：一体化物流供应链动态联盟
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第一阶段：基础建设
这一阶段是在原有企业物流供应
链的基础上分析、总结企业现状，
分析企业内部影响物流供应链管理
的阻力和有利之处，同时分析外部
市场环境，对市场的特征和不确定
性作出分析和评价，最后相应地完
善企业的物流供应链。
第二阶段：职能集成
职能集成阶段集中于处理企业内
部的物流，企业围绕核心职能对物流
实施一体化管理，对组织实行业务流
程重构，实现职能部门的优化集成，
通常可以建立交叉职能小组，参与计
划和执行项目，以提高职能部门之间
的合作，克服这一阶段可能存在的不
能很好满足用户订单的问题。
第二阶段：职能集成
此时供应链管理主要有以下特征：
? 将分销和运输等职能集成到物流管理中
来，制造和采购职能集成到生产职能中
来。
? 强调降低成本而不注重操作水平的提高。
? 积极为用户提供各种服务，满足用户需
求。
第二阶段：职能集成
此时供应链管理主要有以下特征,
? 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。
? 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库
存投资水平、批量等。
? 主要以订单完成情况及其准确性作为评价
指标。
第三阶段：企业内部物流供应链一体
化规划
这一阶段要实现企业直接控制的领域的
一体化集成，要实现企业内部供应链与外部
供应链中供应商和用户管理部分的一体化集
成，形成内部一体化供应链。集成的输出是
一体化的计划和控制系统。为了支持企业内
部一体化物流供应链规划，主要采用供应链
计划（ Supply Chain Planning,SCP）和
ERP(Enterprise Resource Planning)系统来实
施一体化的计划和控制。
第三阶段：企业内部物流供应链一体
化规划
此阶段的物流供应链规划具有以下特征：
? 强调战术问题而非战略问题。
? 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。
? 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可
能好、尽可能快地完成。
? 从采购到分销的完整系统具有可见性。
? 信息技术（ Information Technology，简称 IT）
的应用。
第四阶段：
外部物流供应链一体化规划
实现一体化物流供应链管理的关键
在于第四阶段，将企业内部物流供应链
与外部的供应商和用户集成起来，形成
一个集成化物流供应网链。 而与物流供
应链上的相关企业建立良好的合作伙伴
关系，即所谓的物流供应链合作关系是
集成化供应链管理的关键。
第五阶段：
一体化物流供应链动态联盟
一体化物流供应链动态联盟是基于
一定的市场需求、根据共同的目标而组
成的，通过实时信息的共享来实现集成。
主要应用的信息技术是 Internet/Intranet
的集成，同步化的、扩展的供应链计划
和控制系统是主要的工具，基于 Internet
的电子商务取代了传统的商务手段。这
是物流供应链管理发展的必然趋势。
一体化物流供应链的规划原则
? 集成和分解相结合的原则；
? 精炼化原则；
? 集优化原则；
? 协作性原则；
? 创新性原则；
? 战略性原则
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案例 7－ 5
三菱化工公司物流系
统规划模型的建立
案例 7－ 5
化工行业由于其供应链管理非常复杂，每
个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，
这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产
品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易
交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企
业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的
供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否
有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，
或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品
的价格。
案例 7－ 5
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公
司于 1994年合并而成，年销售收入达 140亿美金。
公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医
药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱
化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格
外重要。物流专家受聘为三菱化工提供管理咨询，
并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、
生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协
助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使
其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相
适应的物流模式。
案例 7－ 5
整个项目包括以下五方面的内容：
1.需求计划设计：用统计工具、因果要素
和层次分析等手段进行更为精确的预测，
用包括互联网和协同引擎在内的通讯技
术帮助生成企业间的最新和定时的协作
预测。
案例 7－ 5
2.生产计划和排序：
分析企业内部和供应商生产设施
的物料和能力的约束，编制满足物
料和能力约束的生产进度计划，并
且还可以按照给定条件进行优化。
各软件供应商根据不同的生产环境
应用不同的算法和技术，提供各有
特色的软件。
案例 7－ 5
3.分销计划：
帮助管理分销中心并保证产品可订货、
可盈利。分销计划帮助企业分析原始信息。
然后企业能够确定如何优化分销成本或者根
据生产能力和成本提高客户服务水平。
案例 7－ 5
4.物流和运输计划：
帮助确定将产品送达客户的最好途
径。物流和运输计划的设计是短期的和
战术的。物流和运输计划对交付进行成
组并充分利用运输能力。
案例 7－ 5
5.企业或供应链分析：
以整个企业或供应链的图示模型，
帮助企业从战略功能上对工厂和销售中
心进行调整。有可能对贯穿整个供应链
的一个或多个产品进行分析，注意和发
掘到问题的症结。
案例 7－ 5
供应链管理系统在三菱化学公司
试点单位的实施，使得生产线的准
备时间和生产物料供应提前期有了
明显提高；通过整合和优化供应链
中需求和供应计划，达到了公司管
理层预先设定的要求：当客户有新
的需求时，可及时查阅整个供应链
上的资源重新配置概况。
案例 7－ 5
三菱化学公司试点单位的供应链计
划员可以编制高精度的月生产、销售计
划，同时可以通过系统模拟客户需求量
的变化对整个供应链的潜在影响程度。
高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、
降低生产成本；整个供应链上各要素的
综合计划，如生产能力、可用库存量和
客户对产品的特殊要求等，都帮助三菱
公司提高了客户满意度。
思考题
? 用本章知识分析三菱化工公司物流
系统的规划的目的、过程和结果 。
? 三菱化工公司的物流系统规划收到
了什么效果，你对此有何建议？
? 这个案例给了你哪些启示？
本章小结
现代物流系统规划的发展离不开供
应链这个大环境。物流就像是供应链体
内的大动脉，研究物流系统规划就不得
不研究供应链的概念、形成和发展、特
点，进而分析物流与供应链的关系，尤
其是它们之间的区别。在此基础上，本
章深入研究了一体化供应链的竞争优势，
以及在供应联管理的大环境下，物流管
理所表现出来的新的特性。
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本章小结
最后，通过阐述物流系统规划对于一
体化供应链形成的强大支撑作用，再次
重申了两者之间密不可分的关系，并在
此基础上提出了一体化的物流供应链系
统规划的过程及规划所应遵循的原则。
物流系统规划是一体化供应链形成过程
中的关键一环，一体化供应链同时也为
物流系统的规划提供了更加适当的工作
环境。
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一体化的物流供应链规划
本章目录
? 第一节 一体化的供应链关系
包括物流与供应链的区别、
一体化供应链管理的概念、一体
化供应链管理的特点和发展
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本章目录
?第二节 一体化供应链的竞争优势
?第三节 基于供应链的物流管理
包括以顾客为核心的供应链管理、
基于供应链的物流管理和敏捷
供应链
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本章目录
?第四节 物流系统规划与一体化供
应链的关系
主要讲物流规划对一体化供应链
的作用
?第五节 一体化的物流供应链规划
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我们关注 ……
? 掌握一体化供应链的概念、特点以及它在
当今市场竞争中所表现出来的优势
? 在供应链的基础上理解物流管理的实质，
学习物流管理与供应链管理的区别
? 学习一体化物流供应链的规划过程以及它
与一体化供应链的关系，并着重阐述物流
规划对一体化供应链的作用
学习内容
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引例
近年来，在全球电脑市场不景气的
大环境下，戴尔依赖其, 直销模式, 始
终保持着较高的收益，市场份额也不断
增加。它成功的诀窍在哪儿?该公司分管
物流配送的副总裁迪克 ·亨特一语道破天
机：, 我们只保存可供 5天生产的存货，
而我们的竞争对手则保存 30天,45天，
甚至 90天的存货。这就是区别。,
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引例
戴尔公司之所以能围绕直销实现 JIT
(Just In Time)生产，就是因为它有一个
效率超乎寻常的一体化供应链，以及其
常常超过 200%的年均增长速度。这些成
绩的取得主要得益于戴尔出色的供应链
物流规划和管理能力。它不是简单地控
制企业内部的生产流程，而是以整个供
应链为着眼点，进行包括零部件供应商、
库存、生产流程以及产品运达最终顾客
的各个阶段的严格高效地规划和管理。
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引例
供应商源源不断地提供没有
瑕疵的产品；物料的低库存与成
品的零库存；反应敏捷的电子化
生产流程；与全球速递合作的产
品运送模式共同保证了戴尔的价
格优势，赢得了市场。总而言之，
是供应链的规划和管理铸就了戴
尔, 不可复制, 的成功。
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7.1一体化的供应链关系
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供应链的概念
供应链 (supply chain)是围绕核心
企业，通过对信息流、物流、资金流的
控制，从采购原材料开始，制成中间产
品以及最终产品，最后由销售网络把产
品送到消费者手中的一个网链结构模式 。
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7.1.1物流与供应链的区别
供应链的概念
它实际上是一种从最初的原材料
供应商到最终消费者物质运动过程
中环环相扣的紧密依存关系，既包
括一个企业内的生产流程，又包括
供应商和客户的相关流程，还包括
供应商的供应商、客户的客户的相
关流程，从而构成了一个完整的、
有机的供需链。
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供应链的概念
供应链也叫做需求链 (Demand
Chain)，即企业间为满足消费者的需求
进行业务上的联合，反映买方市场条件
下，供应链是由客户的需求拉动而非由
供应商推动的特点。又因为在对原材料
进行加工、并经流通等行业最终将成品
送到消费者手中的过程中，相关企业通
过附加某种价值和服务实行连锁，所以
供应链也被称为价值链 (Value Chain)。
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物流与供应链的区别
1,从时间维度上看，供应链是
物流的延伸；
2,从概念本身来看，供应链是
物流的系统化 。
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从时间维度上看
随着物流概念内涵和外延的不断演化，
物流功能活动向着系统化、集成化和综合化
的方向迅速发展。同时，伴随着全球化步伐
的迈进，在市场需求逐步趋于个性化、多样
化，产品生命周期不断缩短，信息技术的发
展突飞猛进的大背景下，传统的纵向一体化
管理模式已无法适应外部的环境变化，日益
暴露出种种弊端。如企业投资负担增加，丧
失市场机会的风险加大，面临众多的竞争对
手，却被迫从事自己不擅长的业务活动，企
业竞争力被削弱等等。
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从时间维度上看
为消除上述弊端，提高企业的核心竞争力，
企业管理模式开始变革。, 横向一体化, 思想
悄然兴起，它利用企业外部资源快速响应市场
需求，企业只需将全部精力集中于自己的核心
业务。这样就形成了一条从供应商到制造商再
到分销商贯穿所有企业的, 链, 。由于相邻节
点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所
有相邻企业依此连接起来，便形成了, 供应
链, 。
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从时间维度上看
因而，从时间维度看：供应链的思
想是随着物流思想的发展而提出和逐步
获得完善的，它是物流思想的深化。也
就是说，供应链管理是物流管理的延伸。
它起源于对物流思想的深入研究，但现
在已经超越了传统的物流管理范畴，成
为了一种适应现代市场竞争形式的全新
经营管理理念。
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从概念本身来看
物贯穿于供应链的全过程，从供应
商到核心企业的供应物流，核心企业
的内部物流，再到分销商与最终客户
的分销物流，以及伴随而生的废弃物
物流、回收物流等，形成了以核心企
业为集散中心的物流体系。从这个角
度看，物流管理很自然地成为供应链
管理体系的重要组成部分。
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从概念本身来看
供应链管理超越了个别企业，
对整个供应链的所有企业的物流
实施一体化管理，也就是说由链
中的企业共同对供应链的物流活
动进行管理和优化，它所创造的
效益也不是单个企业的物流管理
所能比拟的。
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从概念本身来看
较之以物流，供应链管理最
重要的特点就是必须面临来自链
上所有企业博弈的风险，需要针
对战略合作伙伴关系进行系统化、
一体化的管理。
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7.1.2一体化供应链管理的概念
美国 Pittiglio Rabin Todd &
Mcgrath公司的调查分析结果说明，
实施一体化供应链管理的
企业可以获得下列益处：
引例
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引例
? 一体化供应链管理的实施使产品
总成本下降 10%；
? 位于供应链系统中的企业按时交
货率提高了 15%以上；
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引例
? 整个供应链的订货－生产周期缩
短了 25%~35%；
? 供应链中的企业的生产率提高了
10%以上；
? 核心企业的资产增长率为
15%~20%。
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引例
那么，什么是 一体化供应链
管理 呢？供应链管理的 内容 是什
么呢？为了说明这两个问题，就
必须先讨论 供应链管理 的概念 。
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供应链管理的概念
,供应链管理, 是为了满足顾客
的需求，在从原材料到最终产品
的过程中，为了获取有效的物资
运输和储存，以及高质量的服务
和有效的相关信息所作的计划、
操作和控制。
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供应链管理的概念
供应链管理的关键就是活动
的集成。它是供应链活动在, 纯
理念, 和, 纯集成, 之间的一种
集成连续统一体，整个供应链管
理系统就是一条由终端客户驱动
的无缝需求管道。
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供应链管理的内容
供应链管理
生产计划供 应 物 流 需 求
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供应链管理必须注意的问题
? 随机性问题。包括运输渠道可靠性、
需求不确定性、价格波动影响、汇率
变动影响、随机固定成本、提前期的
确定、顾客满意度的确定等的研究。
? 供应链结构性问题。包括规模经济性、
选址决策、生产技术选择、产品决策、
联盟网络等的研究。
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供应链管理必须注意的问题
? 供应链的全球化问题。包括贸易
壁垒、税收、政治环境、产品各
国差异性等的研究。
? 协调机制问题。如供应和生产的
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一体化供应链管理的概念
一体化供应链管理 指的是以最大
限度的满足顾客需求为导向，对供应链
上的相关企业进行系统化、集成化的管
理，达到提高供应链整体的生产效率和
反应速度，并同时达到降低供应链生产
成本的目的。
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7.1.3一体化供应链管理的特点
? 与传统的管理思想相比较
一体化供应链管理属于企业的战略管理思想
一体化供应链管理是一种集成化、系统化的管理理念
一体化供应链管理重视企业间伙伴关系的建立和保持
一体化供应链管理思想的中心就是, 高顾客满意度
”
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一体化供应链管理的特点
? 与传统的物流思想相比较
一体化供应链管理是物流管理发展到集
约化阶段的产物
物流管理是一体化供应链管理中的重要
内容
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一体化供应链管理的发展
供应链管理思想源
于, 横向一体化, 的管
理模式。
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一体化供应链管理的发展
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20世纪的 40年代～ 60年代
，企业所处的市场环境相对稳
定,,大而全, 的, 纵向一体
化, 管理模式盛极一时，总体
上来说还是非常有效的。
一体化供应链管理的发展
20世纪 80年代以来，技术进步和市
场需求多样化使得产品生命周期大大缩
短，企业面临着缩短交货期，提高产品
质量，降低成本和改进服务水平的压力。
不断变化的市场要求企业能够加快反应
速度，以低成本不断开发符合用户期望
的, 个性化产品, 去占领市场，增加企
业的订单赢得要素。
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,纵向一体化, 管理模式的弊
端
1、基建和开发新产品所需要的大量固有
资金投入大大增加了企业的投资负担；
2、先期建设周期过长可能使企业承担丧
失市场时机的风险；
3、企业被迫从事并不擅长的业务，导致
整体生产效率的低下，并且无法集中精
力发展自己的核心业务；
4、企业在每个业务领域都直接面临着众
多的竞争对手；
5、企业的行业风险加大。
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一体化供应链管理的发展
鉴于, 纵向一体化, 管理模
式的种种弊端，从 20世纪 80年代
后期开始，国际上越来越多的企
业放弃了这种经营模式，随之兴
起的, 横向一体化, 管理模式迅
速普及。
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一体化供应链管理的发展
,横向一体化, 的基本理
念就是整合企业外部资源快
速响应市场需求，本企业只
关心自己的核心竞争能力和
核心业务。
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供应链思想的发展阶段
供应链概念自 20世纪 80年代末
期提出至今不足二十年。它的发展
过程大体上可以分为以下三个阶段：
? 供应链管理的萌芽阶段
? 供应链管理思想的初步形成
? 一体化供应链管理思想的发展
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一体化供应链管理思想的发展
? 给予协同合作更多的关注，链上企业的
协同合作是一体化供应链管理的基础；
? 一体化供应链管理要求链上企业管理职
能的延伸
? 一体化供应链管理推动了一体化服务提
供商的出现和发展
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services
公司建立无缝式的世界级
供应链
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services公司是 Limited
的一个子公司，它为 Limited的 11家零售企业
以及它们的产品销售网点提供供应链支持。它
的主要目标就是有效地管理企业遍布全球的供
应链。这个年营业额逾 92亿美元的服装业零
售巨头在北美有 5600家商店，并有大约 4500
名员工遍布 60多个从事产品外包装和将产品
运至那些商店的工作。
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案例 7－ 1
Limited Logistics Services公司总裁及首
席执行官 Nicholas J,LaHowchic解释说：, 我
们一直想办法加快运输环节，使得我们的服
装等产品能从遍布在 60多个国家的供应商、
目录销售客户以及电子商务客户的手
中。,,我们不断地问自己：我们如何为品
牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链
作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的
周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵
活多样？,
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案例 7－ 1
对于 LaHowchic来说，与企业的各
个部门间建立密切的关系是十分重要的。
因为供应链策略的执行完全依赖于
Limited公司各主要流程的整合，其中包
括商店 /目录销售、物流分配、生产、销
售及总量计划、设计与营销、研究开发、
财务、信息技术以及相应的管理。
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案例 7－ 1
LaHowchic说：, 供应链的一体化是
为了真正满足消费者的需求。我们在供
应链中所作的一切事情都是围绕着这个
最根本的信念进行的。我们一直在致力
于提高供应链的整体质量水平，以便更
有效的对消费者的需求做出快速的反应。
要做到这一点，我们必须在所有相互关
联的商业流程中，从原材料的外包环节
一直到制成品的销售环节，进一步提高
信息和产品的流动效应。
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案例 7－ 1
技术是供应链一体化的最根本的驱
动器。 Limited Logistics Services公司
采用了先进的运输管理系统来对全球
货物的流动进行管理，同时引进了仓
库管理系统来管理和补充仓库运作，
还将先进的规划系统与 Limited的营业
系统实行了对接，以便及时的适应市
场的变化。
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案例 7－ 1
LaHowchic认为，信息系统今后将在提
升企业全程供应链的超前能力方面发挥十
分突出的作用。他说：, 我们正在迅速地
建立起供应商、物流服务提供商和我们之
间的全面的电子商务平台。与此同时，越
来越多的 Limited的客户开始在网上购物。
另外，我们还打算重组我们的商务系统，
向我们的客户提供更有效的服务 —— 无论
他们以何种方式购物。,
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案例 7－ 1
LaHowchic先生的一个核心观点就是供应链管理
可以以不同的方式为企业带来增值，其中包括：
? 增加利润 —— 通过供应链支持近乎完美的物流运作，
同时积极地参与到制定产品 营销策略的活动中并
贯彻执行；
? 提高质量 —— 提高产品、运作及服务的质量，缩短
在途物品的库存天数；
? 降低经营成本 —— 提高库存周转率，降低物品的库
存天数；
? 提高固定资产的利用率 —— 确定准确的数量、规格
及发货地址，积极有效地利用固定资产的投资；
? 全球性成本优化 —— 充分利用各国海关关税以及配
额的优惠政策。
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案例 7－ 1
通过这种增值,Limited Logistics
Services公司相信这一定可以全面提高质量，
不但包括产品的质量，也包括把产品推向市
场的运作质量以及服务的质量。质量的提高
同样可以帮助企业充分地利用 Limited的供应
链资源，从而使 Limited Logistics Services公
司能更集中精力实行行之有效的无缝式管理，
从而提高整个企业的整体市场竞争能力。
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思考题
案例中提到,Limited Logistics
Services公司总裁及首席执行官 Nicholas J,
LaHowchic不断地问自己：, 我们如何为品
牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链
作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的
周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵
活多样？, 请根据你的理解谈谈他们最后是
怎样解决上述几个问题的？
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思考题
你认为信息系统在一体化供
应链中的作用是什么？
请简要概括一下案例中有几
处涉及到本文所讲述的供应链思
想？分别是什么？
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7.2一体化供应链的
竞争优势
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一体化供应链的竞争优势
1、一体化供应链管理有助于提高企业的
市场竞争能力
2、一体化供应链管理是以顾客需求为导
向的
3、链上企业间的联盟是供应链一体化管
理的物质基础
4、一体化供应链管理通过降低供应链的
整体成本，而使得链上节点企业的独
立成本也得到降低。
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案例 7－ 2
本田美国公司的供应
商管理机制
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案例 7－ 2
日本 Honda公司为开拓美国市场，将本田
美国公司设在了俄亥俄州，并采用零部件供应
本地化的原则。本田美国公司生产汽车的零部
件本地产达 90%，只有少数零部件来自于日本
公司的总部。本田美国公司的大多数供应商与
它的总装厂距离不超过 150公里，能很好地保
持 JIT供货，总装厂库存的平均周转周期不到 3
小时。 1982年 27个美国供应商为本田美国公
司提供价值 1400万美元的零部件，而到了
1990年，有 175个美国供应商为它提供超过 22
亿美元的零部件。
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案例 7－ 2
本田公司与供应商之间建立的是
一种长期相互信赖的合作关系，这种
关系确立的基础则是业绩标准。只要
供应商达到本田公司的业绩标准就可
以成为它的终生供应商。本田公司也
采用各种激励措施并提供支持帮助，
使供应商成为世界一流。具体的措施
有：
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案例 7－ 2
? 40名工程师在采购部门协助供应商解
决进厂原材料的产品质量问题；
? 120名工程师在质量控制部门协助供应
商提高产品生产率和质量保证水平；
? 2名管理人员协助供应商改善员工管理；
? 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供
应商提供技术支持；
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案例 7－ 2
? 对供应商的特定难题，成立特殊工
作小组帮助解决；
? 定期检查供应商运作情况，包括财
务和商业计划等；
? 直接与供应商上层沟通，并外派高
层领导人到供应商所在地工作，以
加强相互间的了解与沟通，确保供
应商的高质量。
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案例 7－ 2
本田美国公司 1986年开始选择 Donnelly公
司为它生产车内玻璃，当时该公司的核心能
力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相
互间关系越来越密切，企业文化和价值观逐
步相互认同。本田公司开始建议并帮助
Donnelly公司生产外玻璃，这虽然不是
Donnelly公司的强项，但是在本田公司的帮助
下,Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻
璃，他们之间的订单从第一年的 500万美元，
到 1997年已经发展到了 6000万美元。
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思考题
? Honda公司在开拓美国市场的过程中，
都采取了哪些举措？这些举措体现了什
么供应链思想？谈谈你对这些举措的看
法。
? Donnelly公司和 Honda公司的企业文化
和价值观逐步相互认同说明了什么问题？
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7.3基于供应链的物流
管理
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基于供应链的物流管理
供应链管理包含的内容非常
丰富，但其中最为 核心 也是迄今
为止供应链管理思想应用最为成
功的部分就是 基于供应链思想的
物流管理 。
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7.3.1以顾客为核心的供 应链管理
供应链管理思想的本质
就是 需求原理 。
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引例
Zara公司是一家资产超过 20亿美元的时装
零售企业。她每天分析从门店汇总上来的数据，
并通过门店经理、总部的战略制定人员和供货
商的联合会议来讨论最新的设计。 Zara公司实
现了不到 15天的生产周期和每周 2次的门店存
货更新，由此带来的销售结果非常令人鼓舞。
在零售大环境普遍不景气的条件下,Zara公司
实现门店销售增长超过 25%，年利润增长超过
34%的骄人业绩，以客户为导向的供应链管理
在其中功不可没。
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需求驱动原理
需求驱动原理 认为：供应链的形成、
存在、重构，都是基于一定的市场
需求而发生的，并且在供应链的运
作过程中，用户的需求是供应链中
信息流、产品／服务流、资金流运
作的驱动源。
订单驱动模式
在供应链管理模式下，供应链的运作是以
订单驱动 方式进行的，商品采购订单是在用
户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购
订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱
动原材料（零部件）采购订单，原材料（零
部件）采购订单再驱动供应商。这种逐级驱
动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时
响应用户的需求，从而降低了库存成本，提
高了物流的速度和库存周转率。
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订单驱动模式
用户需求订单
商品采购订单
产品制造订单
原材料 (零部件 )采购订单
最终用户
分销商
生产商
供应商
订单驱动模式示意图
这是一种逆向拉动运作模式，它以用户为中心，
驱动力来源于最终用户。
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案例 7－ 3
菲亚特汽车公司 ——
再造物流系统，满足
多变的客户需求
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案例 7－ 3
1991初，菲亚特汽车公司首席执行
官保罗 ·坎特雷拉先生正面临着一个问题。
菲亚特汽车公司正在重新设计三个主要
品牌的产品系列，总投资约 250亿美元。
但是，坎特雷拉先生认为，仅仅有出色
的产品还无法在欧洲市场上具有竞争能
力，对最终用户的服务必须也要像产品
一样出色。
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案例 7－ 3
当时，菲亚特是欧洲六大汽车制造商
之一，其销售市场主要在意大利和西欧。
1991年，菲亚特正处在一个良性循环的
末期，高峰时期在欧洲的市场份额达到
了 15.2%，仅次于大众－奥迪集团，居
第二位。它经营三个主要品牌：菲亚特、
蓝旗亚和阿尔法罗密欧，产品定位主要
是在量产车市场。公司财务状况良好，
债务少且资金流动性极高，但也有一些
困难展现出来。
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案例 7－ 3
菲亚特认为，杰出的客户服务不仅是今
后竞争中的关键武器，而且是支持新旧车型
顺利交替必不可少的条件。坎特雷拉先生要
求在 1993年底以前，当第一个也是最重要
的新车型 —— 菲亚特 Punto车型推向市场时，
公司必须达到有竞争力的服务水平，主要目
标包括,① 现车销售交车时间：一周； ② 按
客户订单生产交车时间,90%六周内，
100%八周内； ③ 承诺交车时间可靠度：
95%在承诺日期本周内,100%不超过承诺
日期下一周； ④ 与最终客户订单要求配置一
致性 100%。
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案例 7－ 3
这些目标与 1991年的情况相比可以
说是一个最大的突破。当时菲亚特在欧
洲以内现车交车时间是 2～ 4周，而按经
销商订单生产的时间是 10～ 15周，而且
承诺的交车时间也没有任何的保证。此
外，与最终用户要求的配置一致性只有
40%。
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案例 7－ 3
为了设计和实施一个能够达到目标
的物流流程，公司从物流、系统、制造、
采购、组织、国内以及国外销售等部门
抽调专职中层经理人员组成了项目组。
此外,AT科尔尼公司作为国际著名管理
咨询公司也被聘请加入项目组，以共享
他们的国际经验并借鉴竞争对手的先进
经验。
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案例 7－ 3
坎特雷拉先生在向项目组布置任务
时明确表示，无需过多考虑最终解决方
案的成本问题，他认为可能增加的成本
支出将被销售增长的正面效应完全抵消。
当然，如果能找到既能提供有竞争力的
服务又能降低成本的解决方案就更理想
了。
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思考题
1、在进行物流系统再造之前，菲亚特
汽车公司面临着什么样困难？也就
是说，再造物流系统的市场背景是
怎样的？
2、为提高客户服务水平，菲亚特做出
了哪些努力？你是否认为这些措施
切实有效呢？
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思考题
3、用你已掌握的物流知识分析菲亚
特的物流流程在改造前都存在哪些问
题，他们计划采用什么措施来解决这
些呢？你认为还能有什么样的解决方
法呢？抑或你还发现了哪些他们没有
发现的问题呢？
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思考题
4、项目组最后一致通过了新物
流系统必须做到的几点，你对这
几点有什么看法？
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7.3.2 基于供应链的物流管理
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传统物流管理模式的缺陷
1.信息共享性差
2.反应迟钝
3.库存管理不善
4、物流系统协作性和一体化程度低
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供应链管理环境下物流管理所面临
的问题
? 实现快速准时交货的措施方面的问
题；
? 零库存或低在库率的实现问题；
? 低成本准时的物资采购策略和供应
商的管理方式的问题；
? 物流信息的充分共享问题，包括信
息的正向和逆向传递过程的优化问
题；长沙理工大学交通运输学院
供应链管理环境下物流管理所面
临的问题
? 物流系统的敏捷性和灵活性问题以
及供应链的柔性问题；
? 供应链上的物流活动实现无缝式连
接的问题；
? 基于整个供应链的综合物流活动的
规划问题；
? 以满足客户需求为目标的物流策略
的实施问题等。
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基于供应链的物流管理的特点
? 信息渠道四通八达，信息共享成为可能
? 物流管理战略全局化
? 一体化程度提高
? 服务方式灵活多样
? 提高了用户的满意度
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供应链管理环境下的物流管理战略示意图
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供应链管理环境下物流管理的基本功能
? 库存管理
? 订购过程管理
? 配销管理
? 仓库管理
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7.3.3敏捷供应链
敏捷供应链 (Agile Supply Chain，简
称 ASC)可以概括为：在竞争、合作、
动态的市场环境中，由供应商、制
造商、分销商以及最终客户等实体
构成的快速响应环境变化的动态供
需网络 。
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敏捷供应链更强调, 敏捷, 性
敏捷供应链具有很好的开放性、互
操作性和可重构性，能够快速适应环
境或市场的变化。它可以根据动态联
盟的形成和解体（企业重组）进行快
速的重构和调整，敏捷供应链要求能
通过供应链的管理来促进企业间的联
合，进而提高企业的敏捷性。
敏捷供应链还支持以下功能
? 支持迅速结盟、结盟后的优
化运行以及结盟的平稳解体；
? 支持动态联盟各企业间敏捷
供应链管理系统的功能；
敏捷供应链还支持以下功能
? 结盟企业能够根据敏捷化和
动态联盟的要求方便地进行
组织、管理和调整；
? 可以集成各种供应链管理系
统和管理及生成系统。
敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链运行方面的内容有,
? 供应链产品需求预测和计划、需求订
单处理；
? 基于供应链管理的产品计划，产品设
计工程，产品技术保证；
? 基于供应链管理的制造管理，生产集
成计划、跟踪和控制；
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链运行方面的内容有,
? 企业内部与企业之间的物料采购供应
计划；
? 物流管理，包括运输控制、库存控制、
仓储管理等；
? 企业间的资金流管理，包括汇率、成
本等问题。
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链组织结构方面的内
容主要包括,
? 战略性合作伙伴关系；
? 供应链的设计（全球节点企业、资源的评
价、选择和定位）；
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敏捷供应链的内容
? 敏捷供应链组织结构方面的内容
主要包括,
? 基于供应链的用户服务、分销管理、
市场营销等；
? 供应链的绩效评价与控制；
? 基于 Internet的供应链交互信息管理
和 EDI技术。
敏捷供应链的特点
? 市场敏感
? 虚拟
? 流程一体化
? 基于网络
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7.4 物流系统规划与一
体化供应链的关系
物流系统规划
与一体化供应链的关系
物流系统规划的主要内容和目标就
是构建一体化供应链，而一体化供应链
也为物流系统的设计和规划提供了舞台
和背景。目前，供应链管理思想最为广
泛也最为成功的应用就是物流领域。
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7.4.1 物流规划对一体化供应链的作用
一体化物流供应链是物流系统规划的客
观环境，供应链管理理念也是物流系统规划
的指导思想。物流系统规划也促进了物流供
应链的一体化进程和供应链管理思想的发展。
无论是对物流子系统进行自下而上的设计，
还是自上而下在供应链环境下对物流系统进
行战略规划，又或者是为整条供应链提供物
流系统服务的物流系统服务提供商，都对一
体化供应链有着不同程度的影响。
7.5一体化的物流供应
链规划
一体化的物流供应链规划
一体化物流供应链规划的实现步骤,
第一阶段：基础建设；
第二阶段：职能集成 ；
第三阶段：企业内部物流供应链一体化规划；
第四阶段：外部物流供应链一体化规划 ；
第五阶段：一体化物流供应链动态联盟
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第一阶段：基础建设
这一阶段是在原有企业物流供应
链的基础上分析、总结企业现状，
分析企业内部影响物流供应链管理
的阻力和有利之处，同时分析外部
市场环境，对市场的特征和不确定
性作出分析和评价，最后相应地完
善企业的物流供应链。
第二阶段：职能集成
职能集成阶段集中于处理企业内
部的物流，企业围绕核心职能对物流
实施一体化管理，对组织实行业务流
程重构，实现职能部门的优化集成，
通常可以建立交叉职能小组，参与计
划和执行项目，以提高职能部门之间
的合作，克服这一阶段可能存在的不
能很好满足用户订单的问题。
第二阶段：职能集成
此时供应链管理主要有以下特征：
? 将分销和运输等职能集成到物流管理中
来，制造和采购职能集成到生产职能中
来。
? 强调降低成本而不注重操作水平的提高。
? 积极为用户提供各种服务，满足用户需
求。
第二阶段：职能集成
此时供应链管理主要有以下特征,
? 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。
? 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库
存投资水平、批量等。
? 主要以订单完成情况及其准确性作为评价
指标。
第三阶段：企业内部物流供应链一体
化规划
这一阶段要实现企业直接控制的领域的
一体化集成，要实现企业内部供应链与外部
供应链中供应商和用户管理部分的一体化集
成，形成内部一体化供应链。集成的输出是
一体化的计划和控制系统。为了支持企业内
部一体化物流供应链规划，主要采用供应链
计划（ Supply Chain Planning,SCP）和
ERP(Enterprise Resource Planning)系统来实
施一体化的计划和控制。
第三阶段：企业内部物流供应链一体
化规划
此阶段的物流供应链规划具有以下特征：
? 强调战术问题而非战略问题。
? 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。
? 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可
能好、尽可能快地完成。
? 从采购到分销的完整系统具有可见性。
? 信息技术（ Information Technology，简称 IT）
的应用。
第四阶段：
外部物流供应链一体化规划
实现一体化物流供应链管理的关键
在于第四阶段，将企业内部物流供应链
与外部的供应商和用户集成起来，形成
一个集成化物流供应网链。 而与物流供
应链上的相关企业建立良好的合作伙伴
关系，即所谓的物流供应链合作关系是
集成化供应链管理的关键。
第五阶段：
一体化物流供应链动态联盟
一体化物流供应链动态联盟是基于
一定的市场需求、根据共同的目标而组
成的，通过实时信息的共享来实现集成。
主要应用的信息技术是 Internet/Intranet
的集成，同步化的、扩展的供应链计划
和控制系统是主要的工具，基于 Internet
的电子商务取代了传统的商务手段。这
是物流供应链管理发展的必然趋势。
一体化物流供应链的规划原则
? 集成和分解相结合的原则；
? 精炼化原则；
? 集优化原则；
? 协作性原则；
? 创新性原则；
? 战略性原则
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案例 7－ 5
三菱化工公司物流系
统规划模型的建立
案例 7－ 5
化工行业由于其供应链管理非常复杂，每
个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，
这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产
品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易
交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企
业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的
供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否
有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，
或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品
的价格。
案例 7－ 5
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公
司于 1994年合并而成，年销售收入达 140亿美金。
公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医
药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱
化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格
外重要。物流专家受聘为三菱化工提供管理咨询，
并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、
生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协
助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使
其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相
适应的物流模式。
案例 7－ 5
整个项目包括以下五方面的内容：
1.需求计划设计：用统计工具、因果要素
和层次分析等手段进行更为精确的预测，
用包括互联网和协同引擎在内的通讯技
术帮助生成企业间的最新和定时的协作
预测。
案例 7－ 5
2.生产计划和排序：
分析企业内部和供应商生产设施
的物料和能力的约束，编制满足物
料和能力约束的生产进度计划，并
且还可以按照给定条件进行优化。
各软件供应商根据不同的生产环境
应用不同的算法和技术，提供各有
特色的软件。
案例 7－ 5
3.分销计划：
帮助管理分销中心并保证产品可订货、
可盈利。分销计划帮助企业分析原始信息。
然后企业能够确定如何优化分销成本或者根
据生产能力和成本提高客户服务水平。
案例 7－ 5
4.物流和运输计划：
帮助确定将产品送达客户的最好途
径。物流和运输计划的设计是短期的和
战术的。物流和运输计划对交付进行成
组并充分利用运输能力。
案例 7－ 5
5.企业或供应链分析：
以整个企业或供应链的图示模型，
帮助企业从战略功能上对工厂和销售中
心进行调整。有可能对贯穿整个供应链
的一个或多个产品进行分析，注意和发
掘到问题的症结。
案例 7－ 5
供应链管理系统在三菱化学公司
试点单位的实施，使得生产线的准
备时间和生产物料供应提前期有了
明显提高；通过整合和优化供应链
中需求和供应计划，达到了公司管
理层预先设定的要求：当客户有新
的需求时，可及时查阅整个供应链
上的资源重新配置概况。
案例 7－ 5
三菱化学公司试点单位的供应链计
划员可以编制高精度的月生产、销售计
划，同时可以通过系统模拟客户需求量
的变化对整个供应链的潜在影响程度。
高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、
降低生产成本；整个供应链上各要素的
综合计划，如生产能力、可用库存量和
客户对产品的特殊要求等，都帮助三菱
公司提高了客户满意度。
思考题
? 用本章知识分析三菱化工公司物流
系统的规划的目的、过程和结果 。
? 三菱化工公司的物流系统规划收到
了什么效果，你对此有何建议？
? 这个案例给了你哪些启示？
本章小结
现代物流系统规划的发展离不开供
应链这个大环境。物流就像是供应链体
内的大动脉，研究物流系统规划就不得
不研究供应链的概念、形成和发展、特
点，进而分析物流与供应链的关系，尤
其是它们之间的区别。在此基础上，本
章深入研究了一体化供应链的竞争优势，
以及在供应联管理的大环境下，物流管
理所表现出来的新的特性。
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本章小结
最后，通过阐述物流系统规划对于一
体化供应链形成的强大支撑作用，再次
重申了两者之间密不可分的关系，并在
此基础上提出了一体化的物流供应链系
统规划的过程及规划所应遵循的原则。
物流系统规划是一体化供应链形成过程
中的关键一环，一体化供应链同时也为
物流系统的规划提供了更加适当的工作
环境。
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