他山之石——企业知识管理案例分析 案例１ 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ● 知识与学习密切相关； ● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ● 帮助员工表达他们的思想； ● 帮助知识经理们更好地组织知识； ● 不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； ● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ● CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ● 技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统 (Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ② 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流； ③ 知识基地 提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ① 全球最佳实践项目（GBP） ② 网上安达信 所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③ 电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base） 汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识 知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ● 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。 ● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。 ● 从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。 案例２ 德州仪器公司 目标 德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，并为客户创造更多的价值。 创新策略 德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识： ● 客户知识; ● 商业竞争情报; ● 经营过程; ● 产品信息。 在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。 计划的实施 德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。 对于知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。它包括以下4个步骤： ● 明晰商业重点; ● 确认经营优势; ● 分析发展空间; ● 部署最佳策略方案。 德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息组成。将该系统与TI-BEST 4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找出正确的发展方向。 经验教训 德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括: ① 让所有部门都能了解其他部门的经验教训; ② 集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门; ③ 鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。 分阶段进行知识管理的模式取决于： ① 员工的接受能力； ② 员工需要了解整个过程； ③ 信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低; ④ 接受者使用该系统的动机。 案例３ IBM(中国)公司 IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。 知识管理实践 这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。 案例４ 施乐公司 施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域： ● 对于知识和最佳业务经验的共享； ● 对知识共享责任的宣传； ● 积累和利用过去的经验； ● 将知识融入产品、服务和生产过程； ● 将知识作为产品进行生产； ● 驱动以创新为目的的知识生产； ● 建立专家网络； ● 建立和挖掘客户的知识库； ● 理解和计量知识的价值； ● 利用知识资产。 知识主管的职责 施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是： ● 了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求； ● 建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境； ● 在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立； ● 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格； ● 加强知识集成和新知识的创造。 企业内部网络 施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术以及相关网点。 施乐公司内部的知识库包括以下内容： ● 公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法； ● 公司内各部门的内部资料； ● 公司历史上发生的重大事件； ● 公司客户的所有信息、主要竞争对手及合作伙伴的详细资料； ● 公司内部研究人员的研究文献和研究报告。 人力资源管理 在人力资源管理方面，施乐公司采取了以下措施。 ● 将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。 ● 在存入知识库的建议中注明提出建议的员工姓名，保证提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。总的来说，施乐公司的知识管理方案实现了专家网络和人力资源方面的激励与开发，解决了知识管理中“应该做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“为什么要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。 案例５ 长天公司 长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情，其经验主要通过以下方面体现出来。 充分利用企业内部网 在长天公司自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分派给自己的工作及完成时间要求。员工必须明确答复能否按时完成。此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。 建立完善的知识管理系统 长天试图做到当一个员工需要某方面的知识时，知识管理系统能快速将所需知识送达。这一目标通过两个步骤实现:首先建立一个知识资源库，告诉员工在有需求的时候应该找谁？谁拥有你需要的知识;然后，逐步把每位员工头脑中的知识形成文档存放在知识库中。目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前数据库已经初具规模。假设长天的一位销售人员想开拓银行领域，那么他可以从数据库中得到长天以前在其他行业的售前方案。 知识挖掘 关于知识挖掘，长天进行了许多有益的尝试。知识管理人员首先进行分析:每个员工在工作中究竟需要哪些知识？再根据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。许多时候，知识的需求者总以为他需要的知识并不存在，这就需要系统不仅是被动工作，还要主动发布和强调那些员工可能用到的知识。长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测，请每位员工把自己所具备的可能对公司创造价值的知识列举出来，然后对这些知识进行加工重组，产生新的知识资源库，供全体员工共享。 设立首席经营官负责知识管理工作 长天公司没有设立“知识主管”而是以“首席经营官”代替，其工作内容与CKO的很相似，如负责成果积累、知识积累、问题发现等。只不过这些知识管理工作没有集中到一个人身上。 建立氛围相对宽松的公告牌系统 长天公司的热点讨论区的话题不受限制，从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。这种公告牌的优点是可以充分调动员工的积极性，缺点是公告牌内容良莠不齐，不易整理。 长天公司在实现知识共享和建立学习性组织等方面下了比较大的功夫，但由于国内企业的资金和人力有限，不大可能像施乐、IBM等公司一样投入大量的资金和精力建立完善的知识库，因而采用了更便宜的方法:建立公司内部的公告牌。 图1为某大型外资企业的全员培训系统的示意图，它主要包括有培训对象与内容、教材与讲师、制度与管理，以及培训执行体系等方面。 一、教育培训对象、目标和主要内容 　　　企业培训的精髓在于学以致用，不同的培训对象有不同的学习目的和培训需求，因而应有不同的培训内容。本案例的培训对象、目标和主要内容可以用表1来说明。 二、企业在职人员培训的内容 　　　对企业在职人员培训的主要内容就是其本职工作现在或即将要用到的知识和技能。具体地说就是要依据企业的资职位体系(或称职位分类体系)，为每一个由职系和资位(职级)切分出来的“资职位”建立一张资能规范表，详细规定每一个任此资职位的人必须具有的一系列知识和技能的要求。企业中每一位员工必然有一个确定的资职位。那么，通过学习掌握这些知识和技能就是其能够继任本职位的必要条件。若想晋升或调动就必须通过学习，掌握相应新职位所必须具备的知识和技能。 　　　本案例中每个资职位的知识和技能结构分为三大类，其一是专业知识和技能，这是本职系人员工作中使用的最主要的知识和技能，是本职系人员的专长。其二是相关知识与技能，这是指本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的知识和技能。其三是基础知识，这是本职系人员应该了解的背景知识。同样的知识二或技能对于不同的职系可能属于不同的大类，如机械制图，对于机械设计类职系属于专业知识，对于机加工类职系属于相关知识，而对于行政类职系则属于基础知识；又如刀具材料，对于机械设计类职系属于相关知识，对于机加工类职系属于专业知识，而对于行政类职系则不作要求。同一类知识对于同一职系的不同资位有不同的深度要求，资位越高，要求技艺越精，知识越深越广。每一大类的知识技能还需再细分为中类，小类，具体知识条目等等。这些具体知识技能条目就构成了对企业员工教育培训的主要内容。经过如此归纳、切分、整合出来的教育培训内容，是员工和企业实用的知识和技能，能够满足员工不断提升自我，获取升迁的需求，能够满足企业培养实用人才，提升生产品质和效率的要求，可以调动两个方面的积极性，保证企业教育培训工作持续深入的开展。 　　　新产品、高新技术的引进，新的管理方法、理念的导人，以及一般由生产、销售厂家来进行的新材料、新设备的原理、使用、维护方法培训等是全员教育培训的另一项重要内容。 企业班组的技术研讨会是全员教育培训的一种很好的形式。员工们针对生产中出现的问题，或请专家讲解，或大家一起讨论，分析原因所在，提出解决办法，总结经验，既能提高员工技能，又能解决实际问题，起到立竿见影的效果。 　　　企业培训的另一项重要内容是持续不断地对员工进行企业文化教育、品质意识教育和安全生产教育。另外，教育培训部门还时常开设一些音乐，美术，摄影，舞蹈、棋类等课程，员工可以自愿参加，但不计人员工的年应受训时数。 三、培训教材与讲师 　　　以各资职位要求掌握的知识技能为基础，组织各职系的技术、管理专家将其归纳成标准课程，并编写出讲义、教材，这是一项浩繁但却非常重要的工程。当然也可以直接在市面上选购一些相应的通用教材，但自编的教材往往更能贴近企业的实际，更实用易懂。一个企业自编教材的数量与质量往往体现了该企业教育培训工作开展的力度。企业依据IS09000系列质量体系编写的系统文件，系统涵盖了企业各方面、各环节的管理体系、运作程序和主要的生产工艺，甚至还包括了各工艺流程详细的操作规范(SOP)，是企业员工培训中非常好的教材。 　　　企业各部门在自己组织培训或召开技术研讨会时，往往使用针对性很强的临时讲义或powerpoint图片，这些讲义或会议记录应由培训部门收集、分类，并组织相关的技术人员将其整理成合适的教材，供后续的培训使用。企业培训的讲师主要来自企业内部。对于企业集团或公司举办的培训课程，应打破部门和职系的界限，请企业内相关行业的专家讲课，以确保讲课内容的水准和正确性。对于公司内各部门或班组自办的培训课程，则可以能者为师，请在该方面有一技之长的能者上台，但仍要注意尽量请资历高者授课。企业内部的讲师更熟悉企业的情况，往往讲的实际，容易懂，用得上，成本低，效果好，但这些人往往缺乏授课经验，需对其进行适当的讲师培训和认证。 　　　对于新的管理方法、理念和新产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。对优秀老员工的素质、学历教育一般采用与高校联合办学的方式。 四、培训管理机构与制度 　　　负责企业培训的组织机构分层设立，本案例中在集团一级设教育培训处，主要工作分为两方面：一是管理集团的培训基地。集中优势资源，举办一些各分公司所力不能及的专项培训，如管理干部轮训中心、网络技术培训认证中心、行政人员电脑培训中心等，并负责处理大型涉外培训项目。二是指导督促各分公司的教育培训工作，包括制定统一的政策原则和要求，辅导、监督执行，进行年度评比，奖优罚劣。各公司设教育培训部，下设几个课，分管职前培训，在职培训，专项培训等。公司内各部门和班组设培训专员，专员一般由行政副主管或品管人员兼任，负责本部门的教育培训工作。 　　　员工培训是IS09000系列质量保证体系中必备要素之一，因此，有关教育培训工作的管理制度也是IS09000系统文件的一个重要组成部分。本案例中的相关文件包括教育培训管理总则、培训需求与对象的管理、培训内容与课程管理、讲师团管理、教材与题库管理、培训程序与授规范管理、培训工作检讨与评比管理等。其中，有关督促与激励员工参与培训的条例主要有： 1.受训与讲课学时的规定 　　　企业所有员工，依其资位不同，每年要完成一定量的受训或讲课学时。资位越高，学时越多，高层主管也不得例外。从较高级别的技术员起，可以用讲课来代替听课学时。为鼓励高资位的技术专家上台授艺，讲课学时可依资位不同乘以从2至4的替代系数，并有适当的讲课酬金。 2.考核规定 　　　员工参训的所有课程都必须通过考试，成绩不合格者不得计算受训学时。年度受训学时不达标者，按比例扣除年终奖金的1/3-2/3，并会影响其升迁和加薪的机会。年度人均受训学时不达标的部门，会影响到其年度评优的成绩和主要主管的绩效奖金。 　　　公司定期进行技能检定，凡不能通过本资位考核者，降级使用。对于所有晋升资位和要求调动者，通过上一级资能规范要求或相应工作岗位要求的技能检定是一个必要条件。 3.奖励规定 　　　集团和各公司在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项，其中前两项获奖面较宽。获奖者可得到荣誉奖励和颇丰的奖金，并有可能获得专项外派深造或晋升的机会。 五、教育培训执行运作系统 　　　大型外资现代企业的全员教育培训执行运作系统大多自编成作业流程软件，在公司内部的局域网上运行。本案例中软件系统的基本流程如下图表示： 　　　教育培训需求调查是年度教育培训工作的起点，一般在上一年度的最后一个季度进行。调查在网上进行，不同层面的人可从自己的角度提出不同的培训需求。员工多从自己的兴趣，工作中遇到的问题及个人的发展出发，提出需求。用人部门一般从保证产品质量，提高生产效率和推动技术进步上考虑。而培训部门则往往从提高员工的整体素质上提出课程。公司的技术部门和有关领导也会从公司的发展方向上提出一些前瞻性的重要课程。各用人部门根据调查的意见，经过整理、筛选，制定出本部门下一年度的教育培训计划，培训部门直接从网上汇整各部门的计划，并依此制定出全公司的年度、月度计划和排课表。培训计划按月、周在网上公布，参训员工在网上报名，经本部门主管核准后生效。对于各部门临时安排的课程，相关部门必须提前通知培训部门，以便其提前公告、安排教学资源和适时检查。培训部门将培训资料录入系统后，软件可自动生成各种统计报表，实时显示评比状态，供所有员工和部门随时查询。 　　　教育培训的年度工作总结和评比工作一般在每年的最后两个月进行，这时恰好在进行下一年度的培训需求调查和年度计划工作，正好可以把本年度的工作经验和改善措施融入下一年度的教育培训计划。 　　　建立了一整套完善的员工培训系统并不等于就一定能够把企业的内部培训工作卓有成效地持；续进行下去。要使这套系统有效地运作起来，首先是必须有企业主要领导真正的重视和支持，其次是企业培训部门必须认真贯彻、落实培训系统的每一个环节。 　　　目前，企业的员工培训工作已受到了相当广泛的重视，其实学校、科研院所、政府机关、医院等这样一些知识和人才高度密集的事业单位同样需要系统的内部职工再培训。在当今这样一种知识爆炸的时代，知识老化随时都在发生，不断地更新知识的内容，拓展知识的涵盖面，再培训对于以知识作为生存工具的人来说尤为重要。在全国所有企、事业单位内建立并执行一整套科学、系统、有效的员工培训制度，不仅对于员工个人、企事业集体，甚至对于整个国家的进步与发展都是非常必要和非常有益的。 战略管理：TCL的成功奥秘 TCL是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。2001年，TCL以629万台“王牌”彩电的销量登上了心仪已久的国产彩电业老大的位置，并后来居上意外战胜波导获得国产手机销量第一的霸主地位，实现销售额211亿元，利润7.1亿元，成为中国家电行业少有的亮点。 探究TCL成功的奥秘可以发现，成功的战略管理是其中最重要的因素，而公司采取的战略联盟手段则是其成功的关键。 战略管理不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对企业的局部问题和日常性管理工作具有牵动、指导和规范的作用。战略管理的广泛作用对现代企业家有着强烈的吸引力。战略联盟则是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，共享彼此的资源以创造竞争优势。 一、引入战略管理可以使企业顺利快速成长 制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力，有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到知己知彼，采取相应办法，从而不失时机地把握和利用机会、扬长避短，求得生存和发展。 早在TCL公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。 1990年，TCL公司投入上百万元做了CI设计，“TCL王牌”由此诞生。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像NIKE那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果，TCL选择了相对稳健的战略联盟。其联盟的伙伴就是香港长城公司。 设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城和TCL的合作对于双方都十分必要。 1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。TCL创始人之一高孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一战略联盟更为典型，三家在TCL的快速发展中各展所长，共同获利。 二、引入战略管理可以提高生产经营的目的性 管理学中有一个公式：工作成绩=目标X效率。西方学者认为“做对的事情”要比“把事情做对”重要。因为“把事情做对”是个效率问题，而从一开始就设立正确目标，“做对的事情”，才是真正的关键。古人云“运筹帷幄，决胜千里”，战略规划就象战略中的战略部署，在开战之前，就基本决定了成败。制定战略规划，就使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。 事实上，1993年，中国彩电业实际已陷人到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？ “彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对TCL公司是合适的”。高孝先说，当时TCL公司对彩电市场的判断是，虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，原因在于产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。 TEL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。 当时具有这种超前意识的不止TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。 “而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，”高孝先说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。 这一年，TCL王牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的产品战略。 三、引入战略管理可以增强管理活力降低经营风险 实行战略管理，就可以围绕企业经营目标进行组织等方面的相应调整，理顺内部的各种关系，还可以顺应外部的环境变化，随时审时度势，正确处理企业目标与国家政策、产品方向与市场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系。 在与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所临控外，专心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售，生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。 “TCL王牌”的品牌归TCL集团所有，这是战略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在TCL集团手中，使其在战略联盟中不会导致被动和失控。 TCL在品牌推广上投入很大。与其它公司一样，TCL在国内的企业形象宣传由总部统一策划实施，而各地分公司的情况就有所不同，TCL规定，各地分公司每年销售额的1％用来做广告，而各地广告额的一半凭广告发票由集团补贴，TCL的成功很大程度是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售，虽然这种方式对TCL来说风险较小，但TCL还是决定放弃，全力打造自己的品牌。 正是通过包含着上述创建品牌、产品定位、掌握品牌等在内的以品牌为龙头的战略管理，TCL集团的运营才能如此富有成效。 TCL集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的战略管理，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级阶段。TCL集团能够充分利用品牌优势，形成策略同盟，不可不谓是高招。 四、引入战略管理可以提高企业家素质 实施战略管理，使企业家能够集中精力于企业环境分析，思考和确定企业经营战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，造就一大批社会主义企业家和战略人才。 当今中国家电行业的风云人物、TCL集团总裁李东生就是通过战略管理的实施成长起来的优秀企业家。 可以说，TCL的历史就是李东生的职业生涯史。1982年，华南理工大学无线电系毕业的李东生回到了惠州，被分配到TCL集团前身的TTK家用电器公司。让李东生没想到的是，他在这里一呆就是二十年。可能是天赋的企业经营才能，早年的李东生就有不错表现，可谓平步青云，历任技术员、车间副主任、业务经理、TCL通讯设备有限公司总经理、TCL电子集团公司总经理，1996年出任TCL集团总裁。 另一方面，也正是李东生造就了TCL的巨大成功。TCL这个发端于1981年，依靠借贷5000元，以磁带、电话机起家的地方国有小企业，虽然早在1993年就涉足家电业，也曾一度是国内最大的电话生产商，但一直名不见经传。直到1996年，39岁的李东生全面接手TCL，企业的腾飞才真正来临。 李东生担纲电子集团老总的几年时间，是TCL增长最快的时期。敏锐的商业感觉使李东生抓住了国内家电业高速增长的机遇，他从彩电入手，利用自建的一套完善的销售网络，借助影星刘晓庆深入人心的广告，一举把TCL“王牌彩电”推向了市场。很快，依靠领先一步的战略管理，TCL集团5年间成为家电行业的巨头。 今年4月，李东生的“阿波罗登月计划”秘密行动浮出水面，他带领TCL完成了体制的重大改变。重组后的TCL有了新的股权结构版图，TCL集团净资产16亿元，总股本16亿元，其中惠州市政府持股40.97%，TCL管理层持股25%，新增战略投资者持股18.38%，其余约15.65%的股份属其他一些发起人。TCL改制的成功，标志着TCL集团股份公司法人治理结构的完善，多元股权的治理体制从此建立。 值得注意的是，在加拿大注册的纳斯达克上市公司南太电子、香港上市公司金山、日本东芝株式会社、日本住友银行、香港PENTELD科技有限公司以战略投资者身份持有TCL股份，通过与这5家企业的结盟，李东生想达到一箭三雕的目的，“首先是完善公司治理结构，对企业内部管理体制和业务流程继续进行调整；二是提高技术研发能力，特别是在新兴产业，技术能力是所有竞争力的核心基础；三是国际化，一定要扩大国际市场份额。”波澜不惊的改制成功真正让李东生无愧于其“谋略家”的称号，TCL已经真正成为中国企业的另外一面旗帜。 可见，战略管理渗透TCL成长的每一个过程，成为TCL成功最重要的秘诀。 大型工程建设项目管理方法的研究与实践 上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目 ,一期工程于1995年6月正式启动 , 1 999年 9月 1 6日建成通航。浦东国际机场定位于亚太地区的国际枢纽机场 ,总体规划有四条长 40 0 0米、宽 60米的主跑道 ;四座规模各约为 3 0万平方米的单元式航站楼。第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施 ,设计的旅客处理能力为 2 0 0 0万人次 /年 ;货物处理能力 75万吨 /年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主 ,在工程建设过程中 ,深化改革 ,对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法 ,进行了有益的探索、研究与实践。 一、工程建设社会化管理的组织模式 　　项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式 ,业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计浦东国际机场的项目管理组织时 ,机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式 ,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果 ,运用市场经济的运作机制 ,实行浦东国际机场工程建设的社会化管理。 　　浦东国际机场的投资是多元化的 ,投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。作为机场建设管理的主体 ,机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求 ,决不允许各行其是。对于工程的实施 ,则在制定统一的规则和要求后 ,组建由相关单位构成的相应的建设分指挥部 ,与其签订委托合同 ,由其进行工程管理。除此之外 ,充分借用和发挥社会专业力量 ,将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。这样 ,形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式 ,实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中 ,机场项目业主又是按市场化经营的方法进行运作 ,充分利用市场机制为机场建设管理提供服务 ,使机场建设得到有力的社会支撑。如机场项目中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。 　　社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少 ,业主班子的人员规模可以降低至最低点 ,项目管理工作的效率和效果提高 ,降低了建设成本。机场项目业主由此可以集中精力管理重大问题 ,在整个建设过程中定思路、定标准、定制度 ,一手抓规划设计 ,一手抓工程招标和合同管理 ,这样在总体上就把握住了机场建设的方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下 ,各司其职 ,负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理 ,还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为机场建设服务。 二、工程无标底招标采购的方法及实践 　　浦东国际机场单体项目众多且复杂 ,一期工程建设总投资达 1 3 0多亿人民币 ,工程的招标采购是面临的一项非常严肃和艰巨的重要工作。通过对大量工程招标经验的总结和思考 ,机场项目业主认识到只有从管理制度上、管理方法上采取措施 ,才能铲除腐败的温床 ,彻底消除工程招标中的负面影响因素 ,真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。由此 ,浦东国际机场形成并确定了工程招标采购的总体构思 ,其核心思想和总则是 :在工程招标采购中要"剥夺每一个人的特权" ;工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下 ,机场项目业主根据浦东国际机场的实际 ,进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索 ,研究如何从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性 ,在上海市有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度 ,具体包括 :无标底工程招标的方法 ;科学公正的评标办法 ;承包商资质信用的预审控制方法 ;招标采购的组织机制 ;工程招标文件的编制方法 ;工程招标中的技术处理方法 ;以及实施闭口总价合同的措施等。 　　无标底工程招标是在浦东国际机场建设中采用的一套完整的工程招标方法 ,它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以"标底"作为工程招标的衡量准绳和评标尺度 ,而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标 ,按市场规律组织公开、公平、公正的竞争 ,排除了任何人为因素的干扰 ,保证了评标结果的客观性和公正性。 　　实施无标底工程招标 ,实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战 ,在市场发育不完善的条件下 ,其存在着很大的风险 ,必须要有真正坚持"剥夺每一个人的特权"的精神和勇气 ,要敢于战胜自我。其次 ,实行无标底工程招标 ,需要很高的条件 ,它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下 ,招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。 　　三、强化工程合同管理的核心地位 　　随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨 ,大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济 ,机场项目业主认识到 ,浦东国际机场建设必须实行严格的合同管理制 ,必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。 　　1.从组织上采取措施 ,实施规范化、制度化、标准化的合同管理 ,制定一整套合同管理的有关工作制度和规定 ,对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。 　　2.树立机场建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识 ,合同运用于项目管理的各个方面 ,以合同、经济手段管理和实施机场工程。 　　3 .选择确定符合机场建设特点的工程承发包模式和合同结构 ,通过合理的合同结构实现和保证机场项目管理组织的目标结构和运作。 　　4.根据机场工程的具体情况和现实的社会经济环境条件 ,在浦东国际机场的大部分主要工程上均实行闭口总价合同 ,锁定建设成本。强化合同准备工作 ,从技术上和经济上采取措施 ,创造和建立实施闭口总价合同的前提条件 :坚持以施工图进行工程招标 ,最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性 ;强化工程招标中的合同意识 ,努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件 ,使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争 ;严密制定合同文件 ,合理确定工程合同的界面与工程范围 ,事前分析可能存在的不确定事件和风险 ,有针对性的采取保护措施 ;工程合同价以中标价格为基础再增加 3 %作为工程不可预见费用 ,充分考虑和保证承包单位的利益 ,引导承包单位注重技术方案的竞争 ,集中力量用于工程的实施 ,从而保证工程的质量和进度。 四、工程管理方法的研究与实践 　　通过对项目目标控制方法的不断研究和实践 ,浦东国际机场在工程管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。 　　1 .通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资。在浦东国际机场的投资控制工作中 ,从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手 ,控制工程的投资 ,节约建设成本。机场项目业主坚持以规划设计为重点进行项目的投资控制 ,以极大的精力投入于工程的规划和设计工作 ,进行设计方案的比较和改进 ,由此才有机场规划位置的东移、航站楼设计方案的国际征集等的出现。项目规划设计的优化为浦东国际机场节约了大量的投资。控制机场项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导 ,依靠科技来实现投资控制的目标。在工程的规划设计、施工方案、设备选型等各项工作中 ,均设立相应的研究课题 ,投入科研经费 ,开展了大量有关工程建设的科学研究、试验和实验 ,取得许多科研成果。这些研究成果的应用既解决了工程难题 ,又为节约投资提供了有力的支持。通过严格、严密的工程招标是控制 　　投资的又一思路。通过重点强化工程招标工作 ,建立公平、公正、公开竞争的良好环境 ,以最合理的合同价获得最好的技术方案和最强的工程保障能力。此外 ,通过实行工程闭口总价合同 ,充分依靠和发挥财务顾问、财务监理的专业作用等一系列控制措施和方法 ,使浦东国际机场的实际投资被控制在计划的目标投资值以内。 　　2 .独立平行的工程质量监理。工程质量不仅关系到建设资金的有效使用 ,而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。机场项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证 ,建立层层负责的质量责任制 ,形成全过程、全方位的质量保证体系 ;以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作 ,在具体的做法上采取了特殊的措施 ,即在所有的工程监理合同中规定 :工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测 ,包括必须使用独立平行的检测仪器和工具 ;独立平行地实施质量检测 ;获取独立平行的检测数据和资料 ;提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上 ,都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告 ,可以切实掌握工程质量的真实情况 ,确保得到一流的施工质量。 　　3 .依靠科技缩短建设工期。对于为期 4年左右的建设工期 ,首先是以严谨的科学态度 ,分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题 ,事先研究制定解决的方案 ,超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究 ,如飞行区地基处理的试验、机场行李处理系统的技术分析研究等。在得到了解决所面临的一系列重大难题的系统方案之后 ,机场项目业主提出了于 1 999年 1 0月 1日机场正式动用的进度控制总目标。在工程的建设过程中 ,集中力量做好项目前期的各项准备工作 ,抓紧工程的规划和设计 ,为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中 ,以进度大节点作为控制的关键 ,保证落实大节点目标 ;建立工程协调制度 ,定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系 ;实施工程进度的动态控制 ,及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制 ,确保了浦东国际机场动用目标的提前实现。 　　4.文档资料的制度化、规范化管理。为加强机场项目档案管理 ,建立健全项目档案 ,浦东国际机场制定了有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定 ,实行文档资料的制度化、规范化管理。其中 ,采取的一个有效管理方法是赋予机场档案资料室在档案管理中的一项特殊权力 :工程合同尾留款的支付签发权。机场项目业主在每一份工程合同中均约定 ,预留合同价款5%的工程尾留价款 ,其中 2 %作为工程保证金 ,另 3 %则作为工程竣工资料、项目档案的保证金。合同规定 ,工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料 ;工程竣工资料、项目档案经机场档案资料室认可接收 ,签发归档交接单之后 ,才能获得最终尾留款的支付。通过经济制约手段 ,有效、及时、规范地健全了浦东国际机场的项目档案。 　　运用上述这些管理思想与方法组织与实施工程项目管理 ,使浦东国际机场的建设取得了良好的效果和成绩： 　　1 .机场的规划设计面向 2 1世纪，起点高、意识超前 ，通过一次规划、分期实施、滚动发展的构想 ，,圆满成功地解决了远期与近期建设的有机协调 ，实现了规划设计的可持续发展。 　　2 .通过机场总体规划的不断优化和调整、通过合理的设计来节约投资 ；以现代科学技术为手段 ，,提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量 ，实现了项目的投资控制目标，节省了相当的建设资金。 　　3 .以系统科学的思想 ，严格按照建设程序 ，通过科技的投入 ，分析研究建设过程中的关键问题与因素 ,采取措施 ,实现了机场项目的进度目标。 　　4.通过实施项目的社会化管理、严密严格的合同管理、质量保证体系的建立、质量责任制的落实、独立平行的质量检测等切实和有效的方法 ,确保了一流的工程质量。