周成建--从小裁缝到亿万富翁
周成建是温州休闲服生产行业的领军人物。虽然,他现在更多的时间是在上海驻扎,公司的几个重要部门也已经搬迁到上海,但他依然坚持把总公司的牌子留在温州,他说这里是根。
周成建和很多温州老板不一样,没有跑全国市场做销售的经历,1986年,刚满20周岁的周成建,来到温州谋生。他什么脏活、重活都干,火车上三天三夜站过,一天只吃一顿饭熬过。经过几年的含辛茹苦,一分钱一分钱地积蓄了点钱,就进入温州妙果寺服装专业市场,干起了老本行,白天卖服装,夜晚做服装,一天劳动16小时以上。周成建资本扩大的机遇在1992年来临。那年,来自福建石狮的风雪衣、夹克衫,像股旋风席卷温州市场,周成建紧跟市场行情制作起这些衣服。一次,一个东北老板向他一下就订了300件,由于产品质量不错,客户一个接一个,订货量从300件又增到几千件,一年下来,赚了几百万元。用这几百万,周成建创立了美特斯邦威和他的虚拟模式。周成建曾经为虚拟模式吃尽了苦头,据说刚开始时温州经常会出现他破产负债潜逃的流言。
但现在他很风光,年销售收入9个亿足以胜过雄辩。
不过,周成建对聊旧事明显不感兴趣,他有点无精打采的样子,话也不多,直到我们聊到虚拟经营的危险度的时候,他才开始活跃起来,话越来越多,甚至有时候,我不得不打断他。
和周成建谈话是一个理论先行的游戏,他不是一个说话开门见山的人,对我的大多数问题的回答,总是先在一段理论里云山雾海一番,害得我一直怀疑,这是他念了MBA得的毛病——爱上了做案例分析。我一直认为读书少了很麻烦,读书多了也会有坏处,比如太注重间接经验而忽视直接经验,太喜欢弄巧卖乖而厌恶实干苦干。所以难怪有那么多文化低的人做成老板,却富不过一代,而文化高的人普遍都是CEO。不过还好,小时候受教育不多的周成建依然保持着大面积的朴素状态,他戴着一枚纤细的铂金(或者银)戒指,穿着的简单一目了然,这些是眼睛可以看到的朴素。但他真正的力量是思想上的朴素,不人云亦云才是可贵之处。周成建完全出自自己经验和思考所得的一些方法和观点令我惊讶。
所以,我没有让他总结自己成功的因素。我知道我和我的读者都已经清楚了,正如在温州老板流行开的奔驰和宝马车里,周成建的“帕杰罗”分外抢眼一样,他就是要与众不同。
周成建个人简历
-1965年4月出生于浙江青田县,大专文化,经济师,现任美特斯邦威集团董事长兼总裁。
-1992年前从事个体经商;
-1993年创办温州凯丽莎服装厂,任厂长;
-1994年创办温州美特斯邦威有限公司,任董事长兼总经理。
-2002年任美特斯邦威集团董事长兼总裁。
-周成建创办的美特斯邦威集团,在国内服装行业率先运用“虚拟经营”策略,采取定牌生产和特许连锁经营的方式,以计算机信息化网络管理手段,使企业快速发展,在服装业独树一帜。目前,集团有600多家连锁专卖店分布在国内市场,2001年全系统销售总额达8.7亿元。
访谈正文:
上:
周成建的过去和未来
(一)过去--到城市寻找新的生存空间
记者(以下简称记):现在人们热衷于说一些人的传奇故事,尤其是企业家创业的故事。你当初怀揣着怎样一个梦想,从农村走出来?
周成建(以下简称周):当时一家人只有几亩地,全家的年收入也不过几百块钱,每年粮食种了还不够一家人吃,从这点来说,是环境促使我出去寻找新的机遇和挑战。这也不单纯说要到城里来的问题,只是说到一个新的环境里面再次谋生,寻找一个新的生存空间。
记:你到城里来之前的身份是个裁缝?
周:当时在农村种田的收入非常有限,大多数人要么去外面经商,要么学一门手艺。当然,选择去读书的机会不是没有,但是不可能很投入地去读书,一方面当时农村教育的整体环境很差,另一方面从家庭的经济条件到人的思想观念方面,都没有对学习产生强烈的追求,所以,在初中的时候,我就选择了去学做裁缝。
记:你做裁缝做得怎么样?
周:应该说还算比较好吧,因为我对服装本来就比较感兴趣。那时我爸爸在公社里面办了一个工厂,十几岁的时候,我跟爸爸一起出差,看见了市场上一些新鲜的事物和五彩缤纷的服装,我就会去认真地看,回来就在纸上画,做一些版式。不过当时在农村里面也谈不上什么设计,只能说把这个衣服做得能穿就可以了。
记:你22岁到温州的时候,为什么不继续做服装,好像是去做了其他的生意。
周:到温州之前我办过一个企业,失败了,我是负债到温州来的,欠了20多万,在当时,20多万是非常大的,对我本人和家人压力都非常大。在这样的情况下,就更加促使我去创造一个新的机会,重新寻找翻身的机会。
记:你现在回想那次办企业,能够清楚地知道自己为什么会失败了吗?
周:失败是正常的,如果成功的话,一定是偶然。因为当时我虽然学了一些服装,但都是在农村,而我们生产的服装却是向城市里销售,以我在农村的思想观念,来为城市做服装,它本身就很可笑。但我是过于自信,以为自己的观点是适合城市的要求的。
记:当时原始资本的积累容易吗?
周:这段历程是比较长的,差不多用了10年的时间。我开公司之前,在温州的妙果寺专业市场做过服装的加工、批发生意,经过这样一个过程的积累,我对市场的理解提升到另外一个层面,才有机会去做美特斯邦威的基础工作。
记:这段时期和你第一次办厂失败相比,你觉得你发生了多大的变化?
周:每个人要生存,必须不断地回顾、总结自己,更要不断地去寻找新的思想观念,创造赚钱的机会,或者生存的机会。这段积累的过程,一方面是建立在前面失败的基础上,另一方面,我们也不断地去学习人家成功的经验,这样的话,才有机会走到今天。
记:其中最大的机会是你很早发现了休闲服在中国的市场?
周:当时思想上没有现在清晰,只是认为这一块是个空白,再加上当时温州其他人都没有做这一块,他们做了正装、西装和女装,如果我再去做这些产品,资本等等方面都不如他们,那我只能选择一个他们没有做的,又绝对有市场空间的,哪怕我的准备工作最不充分,可能还有生存的空间。
(二)未来--5年之后退休
记:我看了一个对温州商人的民意调查,大约有1/3的人认为文化教育程度低会是温州商人未来失败的主要原因,你认为是吗?
周:判断一个人的综合能力,文化知识是不可缺少的,但是过去没有文化知识,不等于未来没有,做到老学到老嘛,你可以再学习。现在我也在学习,我除了在工作中学习,也还在学校学习,甚至我计划在近几年内,还要到国外学习一两年。
记:离开企业去国外专门学习,你放得下,走得开吗?
周:就现在来说,我离开这个企业三五个月,都没关系呀,本身日常工作我都没有怎么管的。财务签字我已经3年没签了。
记:现在很多老板都在读MBA,你没有计划?
周:我也在浙江大学读,还有两门课没有考。
记:读MBA感觉如何?
周:很有意思,与同学一起交流,是最好的学习,大家都是真诚的,再加上优秀的老师给你指导,让我们从过去不系统的东西转化系统的知识。
记:从一无所有走到今天,也算是功成名就了,不知道你对未来还有梦想吗?
周:我希望美特斯邦威能成为百年千年的品牌,我希望这个企业能成功地让第二代人接手,把它做得更大更强更好。如果有可能的话,我希望把美特斯邦威经营的整个过程转化为一种思想,传授给一些年轻人,作为创业历程的一个参考,那是最有价值的。
记:我们现在来做一个假设,如果你这会儿是一个20多岁的小伙子,你正准备创业,你觉得你会成功吗?
周:能假设吗?今天已不是22岁了,假设只能是假设没发生的事情,已经发生的事,你怎么去假设?我只能说,凭我这样一个经历和经验,和一个20来岁的年轻人说,在选择自己的职业生涯的时候,不要盲目地为了选择而选择,首先要剖析自己能适应什么,再去选择,这是最关键的问题。做老板并不是一件好事,但它也不是最差的选择。(笑)当然,对我来说,只能选择这个,不能再改变了。(笑)
记:那好,我们再做个对未来的假设,如果你现在失败了,你还有东山再起的信心吗?
周:信心是永远有的,却是很艰巨的。其实做了老板还有点麻烦,就是把自己做绝了,基本上是到了没有太大退路的环境里面了,所以选择做老板,要慎重加慎重,不要轻易地去选择,一旦你选择了做老板,就没有给自己留退路了,已经是把自己的路统统堵死了。所以我还是希望年轻人最好不要先选择做老板,现在去做职业经理人会好点。做好了优秀的职业经理人,就有可能做一个出色的老板,你选择了做老板,你永远没有可能去转换做一个优秀的职业经理人。
记:为什么?心态问题?
周:一方面是心态问题,一方面是角色问题。做职业经理需要严谨的思维,做老板可能需要创造性的思维,捕捉市场千变万化的事情,他不需要严谨的思维去落实什么事情,他有职业经理去落实。那么你做了老板这个角色后,再去做需要严谨思维的职业经理人是很难的事情。而如果你在有严谨思维的前提下,再去附加有创造性的思维,那就是一个非常优秀的老板。先做职业经理人,再去创业,我认为这是一条成功的道路。
记:你说做老板没有退路,难道不可以退休吗?
周:这是一个重新选择的问题。退休是做老板最终要追求的事情,如果做老板不能做到这一点,那他本身就是失败。做老板在职业岗位上,是比职业经理人、普通员工要辛苦百倍,所以最终目的就是可以提早退休,过上正常人的生活。如果不能早点退休,就是失败,没有回报嘛。
记:你计划什么时候退休?
周:我给自己设定的目标是希望5年内退休。
下:
独特的虚拟经营模式
(一)品牌--从周成建到郭富城
记:当时在温州企业里,你的虚拟经营模式独树一帜,是向耐克学习的吗?
周:其实在当时资本非常有限的情况下,只能采用这种方式,如果不采用这种方式,我的机会就会更渺小,我的生存可能性就不大。我只有这些资本,就要考虑如何把这些资本发挥最大化,如何借用外部力量来做公司。当然,这方面耐克或者国际很多大牌都已经非常成熟,我们现在也在不断研究剖析它们成功的妙处。但当时,我确实没有那种境界去了解耐克,更没有意识去分析它们是怎么回事。从当时来说,我只是觉得别人做品牌,我为别人做加工,同样我做品牌,别人也可以为我做加工。原来妙果寺专业市场没有品牌,只是单纯地通过价格竞争来把服装推向市场。我做了品牌,把品牌的附加值提高,如何将我们的产品价格最优化,通过这些原有的批发商,转化为固定的、联盟方式的加盟伙伴,把我们的产品推销出去,这样就形成了我们的模式。
记:虚拟经营最重要的就是经营品牌,美特斯邦威不会只是因为郭富城做了形象代言人就起来的吧?
周:不是的,郭富城是2001年才请的。我脑子里面一直想去做这个品牌,最后就把它做成了。当然一个品牌的做成肯定要经历很多风风雨雨、很多复杂的工程。我们每形成一个过程,都是根据市场的反映转化而成的,这样才逐渐把我们的品牌做到今天。做一个品牌不是一朝一夕的事,也不是说请个郭富城就行的,它是多方面的,多渠道、多角度形成的。实行特许经营,如果你找的生产伙伴,不能为你加工保证质量的产品,你的品牌会砸;而如果加工的质量再好,但你没有很好的市场运作,品牌也会砸掉,它是个整体的互动概念。其实,最初做品牌的时候,我用了我自己个人的形象,我是想如何去体现我自己的自信去做这件事情,当时我设计了一句广告词:自信给我一切力量。在当时的情况下,几乎没有谁懂用形象来作为一个号召力,更没有经营者用自己的照片作为产品的广告。从这个角度来说,我们在区域市场自然而然地获取一些人的认同。
记:你对你的形象这么有信心?
周:(笑)不管怎么样,即使不欣赏我,但人家看到我以后,不会饭吃不下。不过,当初的确长得要比现在帅得多,现在老了不行了。
记:你不会是因为自己老了才想起用郭富城的吧?请港台明星做形象代言人好像是温州企业的一个风气?
周:因为我没有号召力了。(笑)其实请明星要根据企业的需要去请,这样才有可能真正地推动企业的发展,如果企业不需要,那么请来只会对企业导致伤害。我们从1995年到2001年期间,做了很多扎实的基础工作,于是想再扩大规模,但知名度还不够,那我们就要去借用外部的力量,来迅速提升美特斯邦威的知名度。这和我当初只有一点钱,做不了很多事情,只能借用生产工厂为我做加工的道理是一样的,这是借用外力来使我的品牌快速提升。
(二)经营--做自己能做的模式
记:做虚拟经营普遍认为有个最大的风险就是,一旦品牌被毁,原来在上面的投入就会化为乌有,和实体经营比起来,就像没有根一样。
周:其实不仅是做虚拟经营的企业,任何企业在经济活动中,都会冒很大的风险,时刻都面临着灭亡的挑战。既然知道这里会存在很多风险,就要建立一种抗风险的机制,形成一种抗风险的能力,来抵御风险,逐步使这个企业持续健康稳定地发展下去。我认为这一点不论是我们,还是任何一家企业,都是一样的。美特斯邦威如果出现问题,即使是它自己出钱建的生产基地,也照样会倒闭。因为一个企业的倒闭不取决于它采用什么模式。现在我们的加工厂在全国各地的,它的市场是委托全国加盟商加盟的,你认为它没有根,风险很大,但是就算把这两个转化为美特斯邦威自己投资的,有可能它的风险会更大,倒闭得更快。因为它的管理风险更大了,所以一个企业的成败不存在模式问题,它是一个企业本身的管理的问题,你具备这样的能力你就去做这样的事情,不具备这样的能力你就不要去做这样的事情。
美特斯邦威从创业开始,在温州就是一个有突出争议的企业,我周成建在温州,也是属于褒贬不一,争论非常激烈的人,从1995年到1998年期间,就像你刚才说的,大家认为我们这种模式就是一个皮包公司,所有的实体都没有,所有都是社会的,如果他们不帮你加工了,不帮你开店了,美特斯邦威不是没有吗?可是,即使你这个工厂都是自己建的,如果你的东西卖不出去,不是照样也没有用的吗?这个道理是一样的。所以当时大家说这个做法是不对的,就是我的机会。今天我相信,没有人认为美特斯邦威是不行的。而且这种虚拟经营的模式并不是局限于服装品牌,更不是局限于美特斯邦威,波音公司大家都知道了,虽然是美国的波音公司,但它的零件有很多是中国制造的,它也是分散到全世界加工以后拿到美国去组装起来的。
记:不过波音有核心技术,你没有。这里面就有了个问题,你如何有效地控制你的加工商和加盟商?
周:服装本身没有多少科技的含量,它几乎不存在衣服的核心技术,服装的最大附加值就是品牌,品牌就是核心技术。当然,一个品牌不是简单地去做衣服,做衣服我已经做了十几年了,按道理来说,我应该比较精通了,但我现在的理解是和它越来越远,越来越生疏了。因为做一件衣服很简单,做一个衣服品牌却是很难的。为什么国际上有这么多服装品牌会得到全世界人民的认可,而中国为什么没有。我们过去一直在重视怎么做衣服,怎么把握衣服本身的质量,一直在重视如果加盟商不经营你的衣服该怎么办,却忽视了品牌的真正概念,其实做品牌,是非常深的艺术,它是非常有意义的一件事情,大家都在说如何为国出力,如何建造中国的民族工业,我认为做服装是最能体现民族工业的一个载体。
大家都知道,APEC会议在中国开,各国的首脑穿了唐装以后,中国的文化得到了世界更广泛深入的认可,中国的文化地位提高了,这说明服装对一个国家文化的提升和民族地位的提升是很有意义的,所以做服装是能成为民族英雄的。当然我周成建成不了中国的民族英雄,但我希望中国有更多的从事这个行业的人,真正地成为民族英雄。
记:你为什么不可以?
周:我想成英雄,但是我衡量了自己,做一个成功的服装品牌,不是3年5年,也不是10年20年就能够做成的,真正的服装需要百年的历史,才可能真正得到别人的认可。这需要几代人的努力,所以我们提出的口号是要成为百年千年品牌,我的努力是要建造这样一个平台,让更优秀的人完成我的梦想,把我的事业转化为让一个更适合的职业经理人去运作。
背景:关于虚拟经营
温州的某些制衣厂几乎看不到车间和厂房,以生产休闲服为主的美特斯·邦威就是这样一家公司,在它的总部除了几间业务洽谈室和几台电脑,看不到太多的东西,公司总经理周成建称之为虚拟经营。他说,其实虚拟经营是一种借力,象美特斯·邦威能在短短的这几年迅速地发展起来,主要就是用了虚拟经营的生产方式。特点是它能避开大而全、小而全的这种重复建设,走专业化分开之路。
对美特斯·邦威来说,现在全国共有70多个具备生产能力的专业厂家为它提供生产方面的支持,这些企业大多分布在广东、上海、苏南、苏北一带。而产品销售则由专业化的销售队伍通过500多家专卖店去完成。总部的工作人员只需通过这几台电脑来了解和监控。当然,新产品的设计开发由总部整体把握,这种方式有些类似于耐克鞋的运作模式。美特斯·邦威通过虚拟经营的方式,使自己从最初2千万元的销售规模快速发展到今天9个亿的销售额,6年增长了45倍。)
外一篇:民企焦点
家族企业的是与非
记:你现在已引进职业经理人了吗?
周:我们正在自己培养,因为做服装和做其他不一样,如果你对这个品牌没有深透的理解而去做一个CEO,会比较难,它是一门深厚的艺术,需要延续性的思想。你能力再强,进入这个企业了,如果没有深度了解这个企业的内涵,也难以去操作。
记:你现在培养的CEO是你家族成员吗?
周:我认为是不是家族成员是次要的,重要的是他是否适合这家企业。如果我的家族成员能适合,也适应未来发展的需要,那不是很好的一件事情吗?
记:你的意思是,只要条件适合,还是家族成员让你更放心一点?
周:不是放心不放心的问题,如果两个人是同样一个水平,一个是家族成员,一个不是,作为常人来说,都会选择和自己有亲属关系的人。这也不是我放心的问题,而是人家放心的问题。如果人家是一个很有能力的人,而又是家族成员的话,他就觉得他自己的一切行为肯定会让我认可,他就会放心大胆地去做;如果他不是家族成员的话,他会担心我是否信任他。实际上,一个企业人与人之间信任的最根本问题,不是上司对下属,而是下属对上司是否信任的问题。这个是非常重要的问题。
记:一个员工对老板信任的话,就节约了很多东猜西想的时间,可以更全心全意投入工作。
周:对,我一直这样认为。一个员工在企业里能否发挥好,要看他是不是信任这个老板,他信任了老板,才有可能让老板信任他;他如果一直对这个老板不信任,即使有再大的能力,也是发挥不好的。所以我在用人上有个观点,叫“用人要疑,疑人要用”,对此有很多职业经理人、我的员工提出了质疑,甚至社会上对我这句话也有质疑,其实我说的这个“疑”是指制度,不是怀疑。这个“疑”是种制度的完善,制度的建设绝不是单一地去约束职业经理人、企业员工,我认为最大的约束或者说最重要的约束,是对决策者的约束。因为职业经理人或者员工违反了一般制度,对企业不会造成致命的伤害,如果作为一个最高决策者,他没有得到制度的约束,就有可能在决策中导致这个企业一夜之间毁灭。所以我认为,我这句话最主要的是约束决策者。
记:老板自己?
周:是的。中国为什么有这么的企业新秀崛起后,很快就失败了?我认为不是职业经理人把它毁掉的,也不是员工把它毁灭掉,而是决策者、老板自己给毁灭掉的。因为在企业小的时候,他的脑子很清晰,他了解所有一切,做的决策是正确的,但企业发展到一定规模的时候,他可能了解的信息只是这个企业的一部分,却凭着不完全的信息,就做出了一个全局的决策,本身就是违背了企业发展的规律。所以现在做决策必须要听取大家的意见。
记:你认为自己是这样吗?
周:我本人也是从不成熟到成熟。我对我的品德和能力是认可的,但对我的性格是不认可的,过去刚办企业的时候,我是以自己个人的想法要求员工,根据我的要求去做,今天回过头去看,全部是错的。那种方式在企业非常小的情况下,也许是可取的,但企业到了一定规模的时候,如果还采用这种方法,会快速地使企业毁灭。
记:你觉得你个性有问题?
周:因为我的脾气非常暴躁,在1997年,我们企业最困难的时候,大部分的管理人员都走了。就是我的个性太强了,不允许别人有想法,只允许帮我落实,这样的话,哪怕最没有能力的人,也受不了,当时人家说我是“暴君”。后来我去回顾和剖析那些人为什么要走,发现问题是出在我身上,不是他们没有能力,而是我不适合他们。现在企业都在说如何建立法人治理结构,如何形成学习型的组织。在学习型的组织里,我们可以去高等学府交流,也可以请专家教授给我们传经送宝,不过我觉得有个更好的办法就是回顾自己做过的每一件事情。为什么我意识到这点?因为我回顾自己做过的事情,每一件事情我用多种方法来剖析,最终发现是我自己不适应他们,那我只有改变自己才能使适合这个企业发展的人才溶入到它里面来。
记:容易改吗?
周:我觉得不是不能改,而是愿不愿意去改的问题。如果你不改就无法实现目标的话,就不得不改。
编者点评:
创业不在资金的多少,而是看你能不能抓住机遇,有没有敏锐的商业眼光。对于美特斯邦威创业的初期,资金也许不是很充裕,但是它利用自己的头脑,很巧妙的让别人帮他实现了自己的事业,打出了自己的品牌。