虚拟经营 风神成功的奥秘--风神经营案例分析 在中国汽车行业，风神的出现备受瞩目，这不仅是它在一上市就抢尽风头，更因为它在中国乃至整个汽车领域里具有自己独一无二的经营模式。这一模式造就了企业的核心竞争力，也成就了风神蒸蒸日上蓬勃发展的事业。 　　风神公司当年成立，当年投产，当年收益。在产品上更是实现了生产一代、准备一代、开发一代的“风神速度”。其月产从2000年的700辆快速提升到目前的2000多辆。2001年实  现产销17000辆，2002年预计将实现产销30000辆。骄人的业绩、咄咄逼人的发展势头，已使其成为中国中高级轿车的一匹“黑马”。风神成功的奥秘在于虚拟经营的独特模式。 　　所谓虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织。虚拟经营在国外早已十分普遍，象耐克、锐步运动鞋根本就没有自己的工厂，其产品却畅销全球，电器制造商菲利浦以及一些国际知名服装生产也在相当程度上实行虚拟经营。正是因为虚拟经营将一些劳动密集型产业的生产部分虚拟化，即实行“虚拟生产(OEM)”，所以才有了我国大量的“三来一补”，也才有我国沿海地区尤其是深圳及珠江三角洲今天的发展。 　　东风汽车公司正是利用虚拟经营，通过对资源的充分整合与利用，成立了风神汽车公司，从而创造了中国汽车创业与发展的新路。 　　良好的外部条件为风神公司的成功提供了保证。风神的成立对东风来说，的确是受命于危难之时。但风神在其切入市场的时机选择上、在产品的选择等诸多方面，均采取了适宜的竞争策略，正可谓其天时、地利、人和为公司成功创造了条件。 　　天时。从国家批准东风生产风神EQ7200系列轿车至今，两年多的时间内，我国宏观经济形势总体上来说，通过国家采取积极的财政手段不断扩大了内需，从而使我国经济增长率保持在7%以上；与此同时，近3年来，在我国内需拉动过程中,我国轿车行业尤其是中高级轿车市场，呈现出稳步增长的良好势头。 　　地利。风神公司选择在并没有汽车工业基础的深圳安家落户，在公司成立之初，业内或媒体为之纳闷。但由于风神选择的是一条不同于国内传统汽车厂发展的道路，其经营实行的是虚拟经营。而虚拟经营往往要求企业在利用信息流对物流的管理、公司理财、融资、吸纳人才等方面具有优势。而深圳则在诸多方面体现了虚拟经营所需要的这些便利: 　　深圳有优惠的税收政策和较发达的资本市场，这为公司经营运作中的理财、融资(增资扩股、发行企业债券)创造了得天独厚的条件。深圳交通、通讯发达，为企业对外的商务活动与信息流的充分利用创造了优越的条件。深圳是我国政策开放的前沿阵地，其独特的地理位置为公司广泛地吸纳多类人才提供了条件。 　　人和。风神介入的是中国中高级轿车市场。按其角色来说，它扮演的是市场新的进入者，面临的是先期进入市场的强大的竞争者。所以，在进入轿车市场或决定进入中高级轿车市场时，选择一个适当的细分市场作切入点是事关风神能否成功的关键因素之一。 　　风神的决策者在进入细分市场的决策上选择了“人和”的竞争战略，即进入市场时在产品价格上暂不与竞争对手发生正面冲突。风神决策者在充分分析了几大竞争对手的产品结构之后,选择了中高级轿车市场中价格在22万元左右的2升级这一细分市场，作为切入点。结果风神以“人无我有”的“人和”策略，赢得了市场。 　　天时、地利、人和为风神公司的成功创造了条件，但关键的是其选择了不同于传统企业经营管理模式的虚拟经营方式，其成功的关键因素也是有不同于传统企业的新特点。 　　树立顾客是经营中心的观念。在传统的大批大量的汽车制造中，企业是以如何低成本、高质量推出产品为中心的，然而随着汽车买方市场的形成，以及顾客需求的日益个性化，从客观上要求企业细分用户的需求和根据需要来进行生产甚至实行定制生产。风神就是主动去分析用户的需求，了解用户的处境，从用户的立场出发，运用多个伙伴企业的能力，如日产技术与工艺、裕隆的产品消化吸收转化与销售技术管理能力，广东发动机、冲压能力，湖北襄樊的1992年就有的神龙轿车整车生产能力,为用户提供了合理的解决方案。继而提出了“人·车·生活”的经营理念。 　　努力培养企业的核心能力。虚拟经营追求的是一种“强强”合作。对风神这一新的行业加入者来说，在目前或未来的竞争环境中做到“大、全、强”已经不再可能。企业要想立足市场就必须具备自己的核心和优势。只有具备了一定的核心能力，企业才能有机会组织或参与虚拟经营，从而在竞争中赢得一席之地。风神在虚拟经营中注重企业的品牌建设、技术创新能力培养和市场营销能力的培养如建立虚拟销售市场等。 　　充分利用信息社会提供的新技术、新工具。信息社会的到来，给企业带来了强大的信息工具。互联网已经流行全球，电子商务、管理信息系统的运用正如火如荼。合理地利用这些工具，可以帮助企业及时了解用户需求，方便快捷地进行企业之间的动态合作，以及帮助企业进行日常的技术和管理工作。风神借助和依靠信息新技术、新工具实行了公司的三地联网(深圳——花都——襄樊)，使公司实现了信息流支配物质流。 　　选择合作伙伴，建立绩效评估体系。实行虚拟经营的企业依赖于各种合作伙伴公司的业绩。如前所述，风神是日产与台湾裕隆、广州京安云豹合资建立。这种合作正如公司周文杰董事长所说的，可以使汽车投资者们把两岸的技术力量掺合在一起，非常有利于打造特有的，符合中国人口味的汽车造型、配置和风格。风神EQ7200-II上市以来的热销，甚至在部分地区脱销的事实，印证了风神合作伙伴的选择是正确的。与此同时，风神的技术支持者——日产，把东风的合作项目，风神蓝鸟的生产看做是日产“复兴计划”的一部分，并希望通过风神汽车来提升日产在中国的地位；另一方面，日产在雷诺控股后，一年实现扭亏为盈。同时台湾裕隆近3年经营形势可喜，这些都充分说明了东风选择日产、裕隆等合作伙伴的战略性决策是正确的。另外，风神在供应商、分销商(4S专营)的选择或合作上实行了绩效考评，通过用户的评价实行优胜劣汰。 　　风神以虚拟经营起家且以虚拟经营见长。公司在不到两年的时间里，在虚拟经营方面积累了成功的经验，为公司未来扩大战略联盟范围寻求更大发展奠定了坚实的基础，这是其他竞争者一时还无可替代的巨大优势。笔者认为风神今后的战略可着重从几个方面部署。 　　保护和巩固企业的核心业务,发挥企业经营特长。每一个企业都在市场上有一个独特的位置。这一独特的位置也许是由于企业特殊的地理位置或其特定的产品造成的,也许是由于别具一格的经营方式或所服务的顾客对象不同而造成的。这种在市场上有别于其他竞争者的独特之处，就是该企业赖以生存发展的核心业务。随着企业的发展，企业或许实行产业多样化，其经营范围将大大超出原由的特定范围，但无论如何，企业不应放弃它的立足点——核心业务。 　　虚拟经营是风神赖以生存和发展之核心业务，也是风神发展战略立足点。如果丧失了这个核心阵地，风神就可能一败涂地。因此，可以这样认为，公司在今后相当长的一段时间内部署的一切，包括横向多元化发展而开展的项目均应围绕保存和巩固企业的核心业务进行，而不是在此之外另辟蹊径。 　　加快新产品开发步伐和加大新产品开发力度迫在眉睫，产品也有生命。其生命周期表现为一条S型曲线，并将其分为引入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期等几个阶段。每一种产品迟早都要死亡,如果企业只经营一种产品，则随着该产品的“失宠”，企业的生命亦必随着结束。为了延续企业的生命，使企业的利润能维持或更上一层楼，投资发展新产品，是绝对必要的。菲利普·科特勒曾经说过:“在现代竞争情况下，若不发展新产品，企业的风险必定很大，……不断的创新是避开产品线没落的惟一途径。” 　　风神目前产品单一的状况应当尽快改变，这是市场竞争和企业发展的双重需要。目前开发的新产品EQ7200-III和后续的“风度”是一个充满希望、有巨大潜在市场的项目。但是它的发展又受制于多种因素，如政府政策性扶持的力度、合作伙伴的态度和竞争对手的新产品开发速度、力度以及价格水平等等。因此，必须建立精密的投资评估模式，做好广泛细致的市场研究，力争把投资风险减少到最低限度。 　　从市场看，整个中高级轿车市场处于飞跃和成熟区，而东风风神却供不应求，生产能力有限，因此，风神需尽快扩大生产能力，使企业进入成熟和飞跃区，从而保证企业与行业的发展同步。但在扩大规模时也应注意规模适度。 　　迈克尔·波特指出，一般情况下，利润率与市场占有率之间存在一种U型关系，中等规模公司利润最低。风神扩大规模发展的战略，也正与波特的理论不谋而合。但应注意避免企业进入中等规模的误区。 　　采取综合经营战略。风神在企业的竞争过程中应采取低成本、差异化、灵活多变的综合经营战略。 　　尽可能建立起竞争对手进入细分市场的障碍。对于同行业竞争者来说，价格竞争是一项主要的竞争因素。采取低成本战略可以使风神保持同行业竞争对手的竞争优势；而差异战略可以使自己的产品与服务有别于其他企业；采取灵活多变的市场策略，可以充分体现风神的产品优势，从而使自己在细分市场保持竞争优势使竞争者难以进入，有效地建立起竞争对手的进入障碍。 　　有效地扩大市场占有率。推行低成本战略取得的价格优势，以及差异化战略取得的产品和服务优势，使风神在2升级中高级轿车细分市场具有其他竞争对手无法比拟的优势，从而有效地扩大市场占有率，提高市场的份额。 　　提供更多的收益。低成本战略可以使风神保持比同行业竞争者更低的成本，因而在销售价格同等的情况下，获得高于业内平均水平的收益；而差异化战略可以使公司通过产品性能的多样化、先进性和较高的用户满意度而获得一定的边际利润；而灵活的市场策略使得因避开细分市场上的恶性竞争而付出较少代价。因而，采取低成本、差异化、灵活多变的综合经营战略可以为风神提供更多的收益。(