战略管理任务－－制定战略 公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：究竞是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？究竟是满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一个特定的小市场？究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？究竞是将公司的竞争优势建立于低成本之上，还是建立于产品特质优越性之上，抑或是建立于独特的组织能力之上？如何对变幻的顾客偏好做出反应？究竟覆盖多大面积的地理区域？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司在很长的时间内不断成长？因此，战略实际上反应了公司管理者所做出的各种选择，表明这家公司将要致力于某些特定的产品、市场、竞争策略和公司经营之道。 　　制定一个能够取得胜利的公司战略必须成为每一个组织员优先的管理任务。首先，预先规划出公司业务展开的方式和途径是公司管理者必须解决的问题。公司的管理层必须承担起这个责任，进行战略领导，使得公司以某种特定的方式经营它的业务。如果没有战略，公司的管理者对公司业务的经营就不会有一个明确的指导，就不会有一副获取竞争优势的经营图景，就不会有一个满足顾客要求、达到目标的策略计划。公司战略的缺乏毫无疑问会导致公司随波逐流，市场竞争成效平平，经营业绩暗淡。而且还有另一个必要性，即公司必须将公司各个部分所做出的各种决策和采取的各种行动变成一种协调一致、相互兼容纳经营运作模式。一个公司的各种活动必然会牵涉到许多的部门、管理者和职员。所有在下列部门中采取的行动必须是具有支持性的：生产、市场营销、顾客服务、人力资源、信息系统、研究与开发以及公司财务，唯有如此，公司才能形成一个有着良好商业意义的整个公司的策略计划。公司如果缺乏战略，管理者就会缺乏一个框架来将不同的决策编织成一个完整的整体、就会缺乏一种整体的业务原则来将各个部门的经营运作统一成一种团队的力量。 　　战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。 　　战略的制定把如何在组织现有状况和未来状况下达到既定目标这样一个管理问题提上了日程。公司的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。公司的战略所提出的各种经营方法和途径一般都包括下面的内容：（1）精心策划的有目的的行动，（2）必要的对未预期到的情况和最新的竞争压力的反应措施。①如图1—2所示，战略是管理者预先认真制定的，是管理者想要达到的目标，从某种意义上讲是一种大战略计划，但战略不仅仅如此。在公司的经营过程中，永远会出现新的情况，不管是重大的技术进步，竞争对手成功地推出了新产品，员新制定的管理条例和政策，还是顾客对各种经营特色的兴趣在不断扩大，等等。未来的商业条件是很不确定的，管理者不可能预先计划好每一个战略行动，因此也不能追逐一种预先计划好的战略，即预谋战略，而不进行任何的修改各变动。所以，总体说来，战略是一种组合，由计划好的行动方案和业务途径（预谋战略）和必要的对未预见情况的反应（“未计划”或“适应性”战略反应）组成。因此，战略最好被看作是由计划好的行动方案和对最新出现的对行业和竞争态势及时的适应性反应。战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。因此。在公司的经营过程中出现下列情况是很正常的：公司的实际战略偏离公司的管理层制定的战略，加入了一些新的战略要点，同时一些内容从管理层所制定的战略中抽出来以对变化了的环境做出反应，适应新的环境。 　　① 亨利。明茨伯格和J.A.瓦特斯，“精心策划的战略和自然发生的战略”，《战略管理杂志》，6（1985），pp257—272. 　　公司的战略包括哪些内容呢？ 　　公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外界保密的。 　　公司的战略关心的是几个“如何”：如何增长业务量？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对变化的市场环境做出反应？如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？战略的这几个“如何”根据具体情况的不同而各有其具体的答案，以适应该公司本身的情况和业绩目标。在商业世界中，公司有很大程度的战略自主权。它们的多元化经营范围可以很宽也可以很窄，可以进入相关或不相关的行业，可以通过购并、合资、战略联盟，也可以自己重新开始，以达到这些目的。即便是一家公司选择单业务经营，几乎一样的主要的市场条件通常已提供了足够的战略制定自主权，非常相近的竞争者之间也可以很容易地避免实施完全一样的战略——有的追求低成本领导地位，有的强调其产品或服务的某些特定的性质，还有的集中精力发展独特的能力满足某一狭窄细分市场上顾客的特殊需求和偏好。有的公司只参与当地或地区性的竞争，而有的公司则参与全国范围内的竞争，还有的则参与全球竞争。所以，详细地阐述公司战略的内容必须避免对业务进行宽泛的叙述，而要进行完整详尽的阐释。 　　图1—3描绘了反映公司整体战略的行动方案和经营途径。因为这些行动方案和经营途径中有很多对于外界观察者来说有很大的清晰度，所以，公司战略的绝大部分内容可以从公司的实际行动和公开发布中获得。不过，公司的战略有些部分对外界是保密的，公司之外的人只能猎测公司管理者考虑要采取的行动相对策。公司的管理者常常选择在适当的时候公布公司战略的某些部分，这是情有可原的。 　　要更好地理解公司战略的内容，读者可以参见阅读材料3中麦当劳公司的战略概览。 　　阅读材料3 公司战略实例：麦当劳公司 　　1997年，麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者／经营者进行许可经营。在过去的十年中，美国国内的年平均销售增长率为6％，在美国国外，年平均销售增长率为20％。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优先是持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高值的产品、在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素： 　　成长战略 　　。每年增加2500家麦当劳店（8％的年增长率），部分自己经营，部分许可经营。美国之外占2／3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。 　　。增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。 　　特许经营战略 　　。只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者（公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象）。 　　饭店地点的选择和建筑战略 　　。饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。 　　麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中70％是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外。还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃玛特、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。 　　。在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。 　　。确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力、令人舒畅，如果可行的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐的场所。 　　产品线战略 　　。有限的菜单服务项目。 　　。提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）。 　　。扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、麦西肯、比萨、定位于成年人的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。 　　饭店经营 　　。在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。 　　。开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为顾客提供更热、更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。 　　促销、营销和销售 　　。大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形众、服务形象和全球形象。 　　。用罗纳尔德。麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。 　　。在儿直中制造一种幸福和兴趣的态度。 　　人力资源和培训 　　。在任何一个店点提供公平、非歧视性的工资；为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间。 　　。雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感染顾客；尽快地提升有前途的员工。 　　。在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊利诺伊、德国、英国、溴大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生）。 　　社会责任 　　。积极承担社区责任——支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越。 　　。赞助罗纳尔德。麦当劳屋（1995年年末，有168个罗纳尔德。麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。 　　。提高员工的多样性，提倡自愿的肯定的行动，促进少数者对特许经营权的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25％）。 　　。采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例。 　　。把麦当劳产品的营养信息提供给顾客。