第 2章 运作战略
Operations Strategy
第 1节 运作战略的基本概念
1、企业竞争环境与要素的变化
企业竞争环境的变化
八十年代中期以前企业所处工业化社会的特点
? 企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品
? 企业追求市场竞争优势
? 企业竞争的空间有限
八十年代后期企业所处时代的特征
? 创新过程的变化
? 取得竞争优势的变化
? 需求的迅速变动与生产过程的调整
? 竞争空间的扩大
2、企业赢得竞争的主要因素
? 价格
? 质量
? 产品差异
? 柔性
? 时间
在这种环境下,企业必须有一个长期发
展的指导性计划,要能够预测未来,不致迷失
方向, 于是,提出运作战略问题。
3、运作战略
战略,依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、
军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局
的策划和指导。
现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或
决定全局的谋划”
运作战略,在企业（或任何其他组织）经营战略的总
体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整
体经营目标。
运作战略 就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、
制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。
企业战略是全局性的战略,运作战略是职能战略
企业
战略
营销
战略
运作
战略
理财
战略
4、运作战略的主要内容
1） 产品或服务的选择
2） 厂址 （ 连锁店, 配送中心 ） 选择
3） 产品－流程矩阵
4） 物流系统规划与布置
– 企业内部物流系统 （ Inbound Logistics）
– 企业间物流系统 （ Outbound Logistics）
5、制定运作战略的基点
? 基于质量的竞争战略 (Quality-based Strategy)
? 基于时间的竞争战略 (Time-based Strategy)
时间要素对竞争力的贡献日益明显, 所以新的
运作战略往往将其作为主要的战略要素来考虑 。
? 核心竞争能力 (Core Competence)战略
制定运作战略的核心内容之一，就是核心竞争力的
分析与运用。
核心资源（核心业务）
非核心资源（核心业务）
Insourcing
Outsourcing
6、运作战略的实施与监控
? 运作战略绩效测评指标
– 顾客满意类
– 运作过程类
– 辅助性指标
运作过程成本
顾客满意度运作系统整体生产率 ?
? 企业战略实施中的脱节现象
– 战略制定雄心勃勃
– 战略执行完全两样
? 运作战略目标与绩效测评
? 指标构成
运作系统整体生产率
运作过程类指标 顾客满意类指标 辅助性指标
?学习与创新
?顾客成本
?性能和服务
?质量
?时间
?生产率
?员工技能
?过程质量
?生产循环期
?新产品开发成本
?交货过程成本
?供货过程成本
?生产过程成本
?订单处理过程成本
?资金增长
?资金流动
?资金效益
第 2节 生产运作组织方式决策
1、生产与运作组织基本定律
生产运作管理的目标是为缩短生产或提供服务的周期 (Cycle Time)、
降低在制品库存 (WIP)、降低生产成本、提高服务水平。
要达到这个目的，在生产运作组织过程中，就要遵循一些基本定律。
1.1 基本定义
1）瓶颈生产率 (Bottleneck Rate)rb
长期能力最小的加工中心上的生产率（件 /小时）,rb 。
2）纯加工时间 T0（ Raw process time)
生产线上各机器长期平均加工时间之和，即
零件无需在机器前等待,一直流通到最后的各机器加工时间的总和,
?
?
? m
i i
TT
10
4） 拥挤系数（ ?）
brTW ?? 00
3） 关键在制品库存（ Work In Process,WIP）
在通过量（ Throughput）最大（ rb）时的生产周期最小（ T0）的 WIP
水平,
?
?
?
?
?
?
最拥挤
一般情况
无拥挤
,1
,0
0W?
例：考虑钱币生产。四道工序需要四台机器，构成一条生产线，运行
稳定。每天运转 24小时，生产多少都能消耗掉。生产率越大越好。
1) 每台机器的能力相同，生产率均为 0.5个 /小时,所以每台机器都是瓶
颈,且有
rb=0.5个 /小时
或每天能生产 12个,
2) 对四台机器,纯加工时间为
T0=8小时
3) 关键 WIP水平
brTW ?? 00
= 8 ? 0.5 =4个
4) 拥挤程度,因为系统内不发生变化,所以
?=0
1.2 基本定律
介绍三个基本的运作组织的定律,
? Little’s Law,
CT
W IPTH ?
式中,CT-----Cycle Time
TH-----Throughput
WIP-----Work in Process
所设计的生产运作系统要能充分适应企业的运作战略。
Little’s Law的应用
?队长计算
例如，若一工作中心生产率为 0.4件 /小时,2个小时的库存为多少?由
Little’s Law,期望库存为,
0.4件 /小时 ?2小时 =0.8件
?降低生产周期
该定律可写为,
TH不变,降低 WIP,缩短 CT
?生产周期度量
直接测量生产周期是很困难的,但可以利用 Little’s Law计算一批产品
的生产周期,
?计划库存
TH
W IPCT ?
? Best Case Performance定律
对于给定 WIP,对于任何具有 rb,T0参数的系统,有
对于给定 WIP,记作 w,最小周期时间 (CTbest)为,
对于给定 WIP,记作 w,最大通过量 (THbest) 为,
??
? ??
o t h e r w is e,/
W wif,00
b
b e s t rw
TCT
??
? ??
o t h e r w is e,
W wif,/ 00
b
b e s t r
TwTH
? Worst Case Performance定律
对于给定 WIP,对于任何具有 rb,T0参数的系统,有
对于给定 WIP,记作 w,最坏情况的周期时间 (CTworst)为,
CTworst=w?T0
对于给定 WIP,记作 w,最坏情况通过量 (THworst) 为,
THworst=1/T0
2、生产与运作组织原则
1） 工艺专业化原则 (Process Focused)
这种组织方式是以工艺（作业、业务、职能）
为中心组织设备设施、人员等生产运作资源,为
每一工序（作业、业务、职能）提供一个工作
场地,
车工段 铣工段
检验组
钻工段
原材料
磨工段
磨工段 半成品库 A B
B
A
工艺专业化的特点,
? 优点 柔性高，有利于充分利用设备和员工时间，
便于工艺管理
? 缺点 交叉往返运输量大，在制品占用量高，协调
难度大，有时会争夺制造资源
２） 对象专业化原则 (Product Focused)
对象专业化原则以产品 （ 或顾客服务, 业务流
程 ） 为中心, 组织生产运作资源,按照不同的对象
分别建立不同的工作场地,
车 钻 铣 磨 检验
铣 钻 车 磨 检验
A
原
材
料
B
A
半
成
品
库
B
A生产车间
B生产车间
对象专业化的特点,
? 优点 封闭性好, 连续性好, 管理简便
? 缺点 适应性差
政府或服务型组织也同样适用。例如，政府
机关为了提高办事效率，往往将不同职能部门
的工作人员集中集中起来，形成流水线作业，
很快就可以处理相关的业务，如外资企业申请
开业的程序改革等。
3） 混合原则
3、产品－流程矩阵
广告
重型机器
中型机器
食品加工
汽车装配
电视机
食糖
面粉
柔性,
单位成本
单件生产
成批生产
大量生产
连续生产
产 品
顾客化 多品种 品种较多 标准化产品
生产流程 （低产量） （中低产量） （中批生产） （大量生产） 高
低
4、生产集成化方式 (Production Integration)
生产集成化方式
生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定
生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都
集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业，
这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段
要投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企
业究竟从哪一阶段开始直接生产；又如，产品是由比
较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪部分
的直接生产，这些是生产战略制定中的重要问题,
纵向集成 (Vertical Integration)模式,
如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠
近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由比较独立
的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直
接生产，就是所谓的纵向集成模式。
横向集成 (Horizontal Integration)模式,
横向集成，就是把生产中的大部分零部件或者相关业务
委托给其它企业去做，自己集中精力做好具有关键性的业
务。采用这一战略的优点是：一是避免自己投资带来的时
间过长的问题，二是可以分散风险，三是有利于构成范围
更广泛的虚拟企业。
但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不
同，因而协调与管理的难度很大。
混合集成 (Mixed Integration) 模式
5、资源外包战略 (Outsourcing)
? 资源外包 (Outsourcing)业务的价值
40%信息技术
30%人力资源、顾
客服务等
15%物流
15%房地产、工厂
? 外包的主要原因
控制和降低运营成本 64%
改进公司核心业务 48%
进入世界级企业的能力 43%
获得用于其它目的资源 43%
内部资源不足 34%
提高企业重构的效益 21%
难以管理的职能 13%
使资本可用 9%
共担风险 7%
现金流入 3%
基于资源外包战略的生产管理的变化
80年代 90年代 2000年
+
制造资源计划
? 推动式系统
? 物料订货以可分配
需求为基础
? 消除安全库存和周
转库存
? 依赖于相关订货计
划和可靠的预测
? 通过变动对供应商
需求实现柔性
准时生产制 (JIT)
? 拉动式系统
? 来自最终用户的固
定需求量
? 生产能力与需求匹
配
? 固定的生产协作单
位
? 柔性的制造系统
? 相似产品范围很小
? 经济生产批量很小
? 供应商提前期很短
精细生产和供应
·消除浪费
·库存和在制品占用
最小
·成本在供应链上透
明
·多技能员工
·减少工件排队
·调整转换时间很短
·多品种小批量生产
·每一个阶段连续改
进
供应链
·快速反应
·供应具有柔性
·顾客化定制生产
·与最终需求同步生
产
·受控的供应链过程
·合作伙伴间的能力
是集成的
·全面应用电子商务
·并行的产品开发
第 3节 生产过程的组织
一、生产过程组织的要求
生产 (服务 )过程的概念, 从资源投入开始一直到产品
生产出来为止的全部过程。
? 制造性企业生产过程生产与消费可以是分离的,
? 服务性企业的生产过程有时生产与消费是同时发生的。
对生产过程组织的要求
1,生产过程的连续性：包括空间上和时间上的连续性
2,生产过程的平行性,
3,生产过程的比例性,
4,生产过程的均衡性：处理好市场需求的波动与生产均衡性要求的矛盾
5,生产过程的准时性,
二、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式
? 顺序移动方式
时间
总加工周期
n=4件, m=4 工序
t1=10分钟 /件, t2=5分钟 /件,
t3=20分钟 /件, t4=10分钟 /件
工序
1
2
3
4
物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是整批整批地移
动。
优点：设备利用率高；移动次数少
缺点：加工周期长；管理工作复杂
常用于单件或成批生产过程 ———工艺原则
? 平行移动方式
物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是一个一个地移动。
时间
总加工周期
n=4件, m=4 工序
t1=10分钟 /件, t2=5分钟 /件,
t3=20分钟 /件, t4=10分钟 /件
工序
1
2
3
4
优点：加工周期短；管理工作简单
缺点：设备利用率低；移动次数多
常用于装配流水线、大量生产过程 ———对象原则
第 4节 服务性产品与系统设计
一、服务性活动的特殊性
? 产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无形
要素
? 服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，因而几乎没
有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户
关系是至关重要的
? 服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重
要
? 服务对是用户高度透明的
? 某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增
加了警惕竞争对手的难度
? 选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设
计与选址联系在一起。
二,服务战略：重点与优势 (Service Strategy,Focus
and Advantage)
? 对顾客态度友好、热情周到
? 提供快速和便捷服务
? 服务的价格
? 提供多样化、丰富化的服务
? 一站式购物 (One-stop Shopping Philosophy)
? 提高伴随服务而提供的有形产品的质量
? 服务的技能水平
三、服务 -系统设计矩阵 (Service-System Design Matrix)
没有或很低 有一些 高度接触
邮购
机器化
电话
销售
面对面
高程序化
面对面
低程序化
面对面
顾客化
对员工要求 文秘技能 帮助技能 语言能力 程序化能力 交易能力 诊断技能
运作焦点 文字处理 需求管理 电话描述 流程控制 能力管理 客户组合
技术创新 办公
自动化
程序方法 计算机
数据库
电子化辅助
装备
自我服务
装备
客户 /员工
小组
销售
机会 生产 效益
顾客接触程度
四、三种服务系统
1、流水作业方法 The Production Line Approach
例,McDonald’s
2、自助服务方法 The Self-Service Approach
3、人员注意方法 The Personal Attention Approach
Operations Strategy
第 1节 运作战略的基本概念
1、企业竞争环境与要素的变化
企业竞争环境的变化
八十年代中期以前企业所处工业化社会的特点
? 企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品
? 企业追求市场竞争优势
? 企业竞争的空间有限
八十年代后期企业所处时代的特征
? 创新过程的变化
? 取得竞争优势的变化
? 需求的迅速变动与生产过程的调整
? 竞争空间的扩大
2、企业赢得竞争的主要因素
? 价格
? 质量
? 产品差异
? 柔性
? 时间
在这种环境下,企业必须有一个长期发
展的指导性计划,要能够预测未来,不致迷失
方向, 于是,提出运作战略问题。
3、运作战略
战略,依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、
军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局
的策划和指导。
现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或
决定全局的谋划”
运作战略,在企业（或任何其他组织）经营战略的总
体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整
体经营目标。
运作战略 就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、
制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。
企业战略是全局性的战略,运作战略是职能战略
企业
战略
营销
战略
运作
战略
理财
战略
4、运作战略的主要内容
1） 产品或服务的选择
2） 厂址 （ 连锁店, 配送中心 ） 选择
3） 产品－流程矩阵
4） 物流系统规划与布置
– 企业内部物流系统 （ Inbound Logistics）
– 企业间物流系统 （ Outbound Logistics）
5、制定运作战略的基点
? 基于质量的竞争战略 (Quality-based Strategy)
? 基于时间的竞争战略 (Time-based Strategy)
时间要素对竞争力的贡献日益明显, 所以新的
运作战略往往将其作为主要的战略要素来考虑 。
? 核心竞争能力 (Core Competence)战略
制定运作战略的核心内容之一，就是核心竞争力的
分析与运用。
核心资源（核心业务）
非核心资源（核心业务）
Insourcing
Outsourcing
6、运作战略的实施与监控
? 运作战略绩效测评指标
– 顾客满意类
– 运作过程类
– 辅助性指标
运作过程成本
顾客满意度运作系统整体生产率 ?
? 企业战略实施中的脱节现象
– 战略制定雄心勃勃
– 战略执行完全两样
? 运作战略目标与绩效测评
? 指标构成
运作系统整体生产率
运作过程类指标 顾客满意类指标 辅助性指标
?学习与创新
?顾客成本
?性能和服务
?质量
?时间
?生产率
?员工技能
?过程质量
?生产循环期
?新产品开发成本
?交货过程成本
?供货过程成本
?生产过程成本
?订单处理过程成本
?资金增长
?资金流动
?资金效益
第 2节 生产运作组织方式决策
1、生产与运作组织基本定律
生产运作管理的目标是为缩短生产或提供服务的周期 (Cycle Time)、
降低在制品库存 (WIP)、降低生产成本、提高服务水平。
要达到这个目的，在生产运作组织过程中，就要遵循一些基本定律。
1.1 基本定义
1）瓶颈生产率 (Bottleneck Rate)rb
长期能力最小的加工中心上的生产率（件 /小时）,rb 。
2）纯加工时间 T0（ Raw process time)
生产线上各机器长期平均加工时间之和，即
零件无需在机器前等待,一直流通到最后的各机器加工时间的总和,
?
?
? m
i i
TT
10
4） 拥挤系数（ ?）
brTW ?? 00
3） 关键在制品库存（ Work In Process,WIP）
在通过量（ Throughput）最大（ rb）时的生产周期最小（ T0）的 WIP
水平,
?
?
?
?
?
?
最拥挤
一般情况
无拥挤
,1
,0
0W?
例：考虑钱币生产。四道工序需要四台机器，构成一条生产线，运行
稳定。每天运转 24小时，生产多少都能消耗掉。生产率越大越好。
1) 每台机器的能力相同，生产率均为 0.5个 /小时,所以每台机器都是瓶
颈,且有
rb=0.5个 /小时
或每天能生产 12个,
2) 对四台机器,纯加工时间为
T0=8小时
3) 关键 WIP水平
brTW ?? 00
= 8 ? 0.5 =4个
4) 拥挤程度,因为系统内不发生变化,所以
?=0
1.2 基本定律
介绍三个基本的运作组织的定律,
? Little’s Law,
CT
W IPTH ?
式中,CT-----Cycle Time
TH-----Throughput
WIP-----Work in Process
所设计的生产运作系统要能充分适应企业的运作战略。
Little’s Law的应用
?队长计算
例如，若一工作中心生产率为 0.4件 /小时,2个小时的库存为多少?由
Little’s Law,期望库存为,
0.4件 /小时 ?2小时 =0.8件
?降低生产周期
该定律可写为,
TH不变,降低 WIP,缩短 CT
?生产周期度量
直接测量生产周期是很困难的,但可以利用 Little’s Law计算一批产品
的生产周期,
?计划库存
TH
W IPCT ?
? Best Case Performance定律
对于给定 WIP,对于任何具有 rb,T0参数的系统,有
对于给定 WIP,记作 w,最小周期时间 (CTbest)为,
对于给定 WIP,记作 w,最大通过量 (THbest) 为,
??
? ??
o t h e r w is e,/
W wif,00
b
b e s t rw
TCT
??
? ??
o t h e r w is e,
W wif,/ 00
b
b e s t r
TwTH
? Worst Case Performance定律
对于给定 WIP,对于任何具有 rb,T0参数的系统,有
对于给定 WIP,记作 w,最坏情况的周期时间 (CTworst)为,
CTworst=w?T0
对于给定 WIP,记作 w,最坏情况通过量 (THworst) 为,
THworst=1/T0
2、生产与运作组织原则
1） 工艺专业化原则 (Process Focused)
这种组织方式是以工艺（作业、业务、职能）
为中心组织设备设施、人员等生产运作资源,为
每一工序（作业、业务、职能）提供一个工作
场地,
车工段 铣工段
检验组
钻工段
原材料
磨工段
磨工段 半成品库 A B
B
A
工艺专业化的特点,
? 优点 柔性高，有利于充分利用设备和员工时间，
便于工艺管理
? 缺点 交叉往返运输量大，在制品占用量高，协调
难度大，有时会争夺制造资源
２） 对象专业化原则 (Product Focused)
对象专业化原则以产品 （ 或顾客服务, 业务流
程 ） 为中心, 组织生产运作资源,按照不同的对象
分别建立不同的工作场地,
车 钻 铣 磨 检验
铣 钻 车 磨 检验
A
原
材
料
B
A
半
成
品
库
B
A生产车间
B生产车间
对象专业化的特点,
? 优点 封闭性好, 连续性好, 管理简便
? 缺点 适应性差
政府或服务型组织也同样适用。例如，政府
机关为了提高办事效率，往往将不同职能部门
的工作人员集中集中起来，形成流水线作业，
很快就可以处理相关的业务，如外资企业申请
开业的程序改革等。
3） 混合原则
3、产品－流程矩阵
广告
重型机器
中型机器
食品加工
汽车装配
电视机
食糖
面粉
柔性,
单位成本
单件生产
成批生产
大量生产
连续生产
产 品
顾客化 多品种 品种较多 标准化产品
生产流程 （低产量） （中低产量） （中批生产） （大量生产） 高
低
4、生产集成化方式 (Production Integration)
生产集成化方式
生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定
生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都
集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业，
这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段
要投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企
业究竟从哪一阶段开始直接生产；又如，产品是由比
较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪部分
的直接生产，这些是生产战略制定中的重要问题,
纵向集成 (Vertical Integration)模式,
如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠
近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由比较独立
的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直
接生产，就是所谓的纵向集成模式。
横向集成 (Horizontal Integration)模式,
横向集成，就是把生产中的大部分零部件或者相关业务
委托给其它企业去做，自己集中精力做好具有关键性的业
务。采用这一战略的优点是：一是避免自己投资带来的时
间过长的问题，二是可以分散风险，三是有利于构成范围
更广泛的虚拟企业。
但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不
同，因而协调与管理的难度很大。
混合集成 (Mixed Integration) 模式
5、资源外包战略 (Outsourcing)
? 资源外包 (Outsourcing)业务的价值
40%信息技术
30%人力资源、顾
客服务等
15%物流
15%房地产、工厂
? 外包的主要原因
控制和降低运营成本 64%
改进公司核心业务 48%
进入世界级企业的能力 43%
获得用于其它目的资源 43%
内部资源不足 34%
提高企业重构的效益 21%
难以管理的职能 13%
使资本可用 9%
共担风险 7%
现金流入 3%
基于资源外包战略的生产管理的变化
80年代 90年代 2000年
+
制造资源计划
? 推动式系统
? 物料订货以可分配
需求为基础
? 消除安全库存和周
转库存
? 依赖于相关订货计
划和可靠的预测
? 通过变动对供应商
需求实现柔性
准时生产制 (JIT)
? 拉动式系统
? 来自最终用户的固
定需求量
? 生产能力与需求匹
配
? 固定的生产协作单
位
? 柔性的制造系统
? 相似产品范围很小
? 经济生产批量很小
? 供应商提前期很短
精细生产和供应
·消除浪费
·库存和在制品占用
最小
·成本在供应链上透
明
·多技能员工
·减少工件排队
·调整转换时间很短
·多品种小批量生产
·每一个阶段连续改
进
供应链
·快速反应
·供应具有柔性
·顾客化定制生产
·与最终需求同步生
产
·受控的供应链过程
·合作伙伴间的能力
是集成的
·全面应用电子商务
·并行的产品开发
第 3节 生产过程的组织
一、生产过程组织的要求
生产 (服务 )过程的概念, 从资源投入开始一直到产品
生产出来为止的全部过程。
? 制造性企业生产过程生产与消费可以是分离的,
? 服务性企业的生产过程有时生产与消费是同时发生的。
对生产过程组织的要求
1,生产过程的连续性：包括空间上和时间上的连续性
2,生产过程的平行性,
3,生产过程的比例性,
4,生产过程的均衡性：处理好市场需求的波动与生产均衡性要求的矛盾
5,生产过程的准时性,
二、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式
? 顺序移动方式
时间
总加工周期
n=4件, m=4 工序
t1=10分钟 /件, t2=5分钟 /件,
t3=20分钟 /件, t4=10分钟 /件
工序
1
2
3
4
物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是整批整批地移
动。
优点：设备利用率高；移动次数少
缺点：加工周期长；管理工作复杂
常用于单件或成批生产过程 ———工艺原则
? 平行移动方式
物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是一个一个地移动。
时间
总加工周期
n=4件, m=4 工序
t1=10分钟 /件, t2=5分钟 /件,
t3=20分钟 /件, t4=10分钟 /件
工序
1
2
3
4
优点：加工周期短；管理工作简单
缺点：设备利用率低；移动次数多
常用于装配流水线、大量生产过程 ———对象原则
第 4节 服务性产品与系统设计
一、服务性活动的特殊性
? 产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无形
要素
? 服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，因而几乎没
有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户
关系是至关重要的
? 服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重
要
? 服务对是用户高度透明的
? 某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增
加了警惕竞争对手的难度
? 选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设
计与选址联系在一起。
二,服务战略：重点与优势 (Service Strategy,Focus
and Advantage)
? 对顾客态度友好、热情周到
? 提供快速和便捷服务
? 服务的价格
? 提供多样化、丰富化的服务
? 一站式购物 (One-stop Shopping Philosophy)
? 提高伴随服务而提供的有形产品的质量
? 服务的技能水平
三、服务 -系统设计矩阵 (Service-System Design Matrix)
没有或很低 有一些 高度接触
邮购
机器化
电话
销售
面对面
高程序化
面对面
低程序化
面对面
顾客化
对员工要求 文秘技能 帮助技能 语言能力 程序化能力 交易能力 诊断技能
运作焦点 文字处理 需求管理 电话描述 流程控制 能力管理 客户组合
技术创新 办公
自动化
程序方法 计算机
数据库
电子化辅助
装备
自我服务
装备
客户 /员工
小组
销售
机会 生产 效益
顾客接触程度
四、三种服务系统
1、流水作业方法 The Production Line Approach
例,McDonald’s
2、自助服务方法 The Self-Service Approach
3、人员注意方法 The Personal Attention Approach
