第 9章 无库存生产方式
第一节 无库存生产的实质
1,Just-in Time（准时生产制）的产生
? 50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司
的管理人员去美国学习考察。但他们没有完全照搬美国的汽车
生产方式，以丰田的大野耐一为代表的 JIT创始者们从一开始
就认识到了,
1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进
的余地
2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品
竞争力的生产方式。
? 大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，产生了
将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。
? 经过二十几年的努力, 终于产生了巨大效益 。
2,JIT的基本思想
1） 后一道工序到前道工序提取零部件
2）小批量生产，小批量传送
3）用最后的装配工序调节整个生产过程
4）消除浪费。浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零
件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。
JIT认为浪费有七种形式,
(1) 过量生产造成的浪费
(2) 等待时间造成的浪费
(3) 搬运造成的浪费
(4) 工艺流程造成的浪费
(5) 库存造成的浪费
(6) 动作造成的浪费
(7) 产品缺陷造成的浪费
3,JIT和无库存生产方式 (Zero Inventory)
1） 无库存生产方式的提出
2） 库存是“万恶之源”
3）无库存是一种综合管理技术：通过
降低库存暴露问题，然后采取措施解决
这些问题，如此逐步改进，形成“降低
库存 -暴露问题 -解决问题 -再降低库存 -再
暴露问题 -再解决问题 ……‖ 良性循环。因
此，无库存生产方式实际上是一种综合
管理技术。
問題
库存
隐藏着的管理问题
库存水平
被隐藏的问题 ……,
通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存,
暴露问题、解决问题 …….,
3,JIT的目的
? 更快速 响应 客戶 需求
? 部門之間或与供应商之間有较好的沟通
? 更有弹性
? 达到更好的品质
? 降低生产成本
JIT是什么?
生产计划
能力平衡计划 主生产计划
MRP CRP
JIT 控制
JIT 环境
JIT 哲学
1） JIT哲学
? 消除浪費／增加价值
? 连续改善／一次一点点
? 問題就是机会
? 源头的品质
? 簡单化
? 目視控制
? 以客戶需求为焦点
? 针 对客戶需求而制造
? 尊重 个人
尊重个人 -員工參与
? 尊重員工,告知員工,在決策过程中考虑
他們的想法,
? 这种尊重的态度让員工的经验,創造力,
和智能为公司所用,
尊重員工 -員工授权
? 让非管理职员工有責任及权力对自身工
作做決定,
? 让直接員工做传统上是属于間接員工的
工作,如工作排程和品验等,
JIT-一次減一点
? JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，
永不中断的改善,
? 在 JIT的观念中，重要的不是重复的生产相同产
品，而是以相同的制程重复的生产不同产品,
库存
准备作业
批量
前置时間
产品出貨
頻率 預測正确性 計划正确性
排程稳定性
制程和
人員的
弹性
紙上
作业
材料搬运
移动距离
运输成本
产品及制
程品质 与其他部 門的沟通
与供应商
的沟通
与客戶的
沟通
供应商数目
預防维护
強迫 帶來
零件数目
2） JIT环境 (1)
? 重复性生产：在一 条 固定 流程 的生产线
中生产不同产品,
? 全面 质量 管理 (TQM,Total Quality
Management):包含组织中所有成員，一
起來改善所有制程，产品，服务，作业，
和企业文化,
? 全面預防维护 (TPM,Total Preventive
Maintenance),預防性维护加上持续的改良設
备，以增加弹性，減少材料搬运，及促进连
续的物流,
? 全員參与 (TEI,Total Employee Involvement)：
组织內所有成員的合作及參与,
? 供应商伙伴关係：与供应商保持密切互信的
关係,
2） JIT环境 (2)
JIT控制 (1)
? 拉式系統：客戶从工厂拉产品，工厂从
供应商拉材料,
? 均勻的負荷：每一个工作中心的生产速
率相同，当需求增加时，各工作中心的
生产速率同步增加，当需求降低时，各
工作中心的生产速率同步減少．若有产
能闲置．則各工作中心的闲置程度相
同,
? 生产卡：在生产过程中卡片被附上材料
及从材料拆下，生产的 指令 从后制程传
送到前制程,
? 同步生产：利用某种控制讯号使生产线
中各工作中心的生产活动同步化,
JIT控制 (2)
第二节 Push 和 Pull生产系统
1、推动式生产系统 (Push System)
集中式生产计划与控制系统
1 供 应
商
2
物流方向
3 N
用
户
信息流方向
…
2、牵引式生产系统 (Pull System)
1
供
应
商
物流方向
信息流方向
2 … N-1 N
用
户
推与拉
PUSH 預測 成品 零件 材料
客戶需求 计划 计划
MPS/FAS 成品 零件 材料
生产 加工 补充
PULL 成品 零件 材料
真实客戶訂单 出貨 消耗 消耗
MRP & JIT
JIT
MRP
客戶
供应商
拉
推
“拉”的讯号
? 看得見的存貨
? 能夠回流的容器
? 卡片 (看板 )
?单看板系統
?雙看板系統
–搬运看板
–生产看板
第三节 看板控制系统
1、看板的含义
Kanban——―看板”，就是一种卡片。
2、看板的种类
生产看板 ——P看板
传送看板 ——T看板
3、看板控制系统
看板控制系统示意图
4
满容器
传送看板盒
3
生产看板盒
空容器
3 4
满容器
空容器
传送看板盒 生产看板盒
3 4
满容器
空容器
传送看板盒 生产看板盒
4、看板控制系统的主要运行规则
1）、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须
附在装有零件的容器上。
2）、必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零
件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运
零件，严格执行不见看板不传送的制度。
3）、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽
使用了标准容器但不按标准数量放入零件。这样做的
目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤零件。
4）、当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容
器所容纳数量的零件。当容器装满时，一定要将看板
附在标准容器上。
5）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板
的容器绝对不容许运走。
5、看板张数的计算
设,n----对于给定零件的 P看板和 T看板数
D----单位时间需求量（件）,D是均匀需求的
L----看板的平均周期（天）
tp----平均加工时间（天）
tw----平均等待时间加每一个容器的运输时间（天）
C----容器的容量（件）
?----安全系数
C
DL
n
ttL wp
)1(
a n d
??
?
??
例：一印刷电路生产厂，每日需求量为 900块 PCB，用小容
器运送，每个容器装 15块 PCB，一个容器花费 0.05个工
作日的生产时间，等待和运输时间是 0.12个工作日。
安全库存为生产周期内需求的 8%，即 ?=0.08,所以,
1115 08.1)12.005.0(900)1( ??????? CDLn ?
用 11块看板,T看板需要,
815 08.112.0900 ???
315 08.105.0900 ???
用 11块看板,P看板需要,
最大 WIP是,11?15=165 个
第四节 无库存生产的组织
1 高质量（ High quality Levels）
2 组织平准化生产（ Production smoothing）
例：神龙汽车公司生产管理特点,
根据, 拉式流, 规则,武汉工厂只下达总装上线计划 (新车
下线和入库计划视同上线计划 ),涂装上线颜色计划,备件生
产计划。
在落实生产计划时，采用了多品种混流生产平准化、同步化控制的做
法。
1)工厂每日从 NGP系统订单包 PNO中抽取 --日产量的新车订单。并平衡能力,生产排序,
建立工厂总装日上线作业计划 (5日不变,5日滚动 )。当日抽取的订单将 5日后在总
装上线。
2)总装上线根椐混流生产 平准化 要求做到即时排产。通过 SPV生产跟踪系统做到发动
机、仪表盘各总成的分装按照阶梯时差 (提前期 )与上线车身同步上线。
*油漆生产线的车型、颜色上线即时排产也由 SPV生产跟踪系统完成。
*焊装白车身在下线之前将, 确定身份, (即通过 SPV系统将车身号与订单号建立固定
联系,按用户要求完成以后的制造工序。 )
市 场 部 工 厂
新 车 销 售 系 统
（ V V N ）
P N O
订 单 夹
J 5 J 3 J 1 J 2 J 4
J 5 J 3 J 1 J 2 J 4
入 口 入 口 入 口 出 口
待 上 线 计 划 焊 装 总 装 油 漆
订 单 每 日 抽 取 订 单, 编 制 日 作 业 计 划
3） SPV/SPC生产跟踪系统具有生产计划执行情况自动跟踪、报警的监控功能 。
3 低库存（ Low Inventory）
4 小批量生产（ Small lot sizes）
5 低成本、快速调整（ Quick,low-cost setups）
丰田汽车公司的 大野耐一在推行 JIT中，将更换
模具的调整时间，从 3个小时缩短到 10分钟以内。
6 U型布置（ U Layout）
7 多技能操作者（ Multifunctional Workers）
机器 1
机器 4
机器 3
机器 2
机器 5 机器 6
入口
出口
行走路线
工人 2
工人 1
8 预防性维修（ Preventive Maintenance and
repair）
9 合作精神（ A cooperative spirit）
10 供应商（ Few,reliable suppliers）
11 牵引式生产系统（ A Pull system of moving
goods）
12 切实解决问题（ Problem solving）
13 持续改进（ Continual improvement）
案例：神龙汽车公司 MRPII/JIT混合生产管理模式
神龙瞄准精益生产方式,采用 MRP-Ⅱ 制造资源计划系统和
JIT准时生产制相结合的生产管理模式,
MRP-Ⅱ 运用范围,
?市场营销与生产计划的衔接
? 主生产计划, 物料需求计划, 能力需求计划的生成
与平衡
?生产作业计划的制订与跟踪
?生产成本的计算与控制
JIT的运用范围,
?拉动式准时化生产物流系统的设计 (市场拉动 ),
?制造过程控制的 100%看板,
MRP-Ⅱ 与 JIT相结合的生产管理模式是当今汽
车制造业普遍认同的模式,其发展趋势是 ERP企
业资源计划的管理思路,
准时制生产物流系统 (PS)的建立
大量流水生产方式的工艺布局
?多品种混流生产的生产线柔性改造
?自动输送链的建立与完善
?按 MRP-Ⅱ 管理思想建立信息系统,采用条形码技术
MRP-Ⅱ 与 JIT
覆盖
冲 压 焊 装 涂 装 总 装
协作厂商
成品车 原材料
襄樊工厂
市场拉动式生产物流系统
市场拉动
神龙 柔性化、同步化、多选装作业 生产管理成效
N2I,N23,PICASSO车型系列； 36个车型品种、
3种发动机,3种变速箱,2种仪表盘； 18种颜
色,10种双色组合；可以实现同时共线、多选
装、混流生产。
总装上线点
按照排产人员排定的上线
顺序打印出带条形码的装
配目视卡 。 记录上线时间,
数量 。 驱动仪表盘分装线
和发动机分装线进行相应
的该车的仪表盘和发动机
机的同步装配 。
仪表盘分装点
根据上线的车型打印
出仪表盘装配目视卡,
指导仪表盘的同步装
配 。
仪表盘
合装点
记录整车钥匙号及
装配仪表盘的时间、
数量，以便回溯查
询。
发动机
分装点
根据上线的车
型打印出发动
机装配目视卡,
指导发动机的
同步装配 。
发动机
合装点
记录整车的发
动机号及装配
发动机的时间,
数量, 以便回
溯查询 。
商业线
下线点
记录商业线下
线的质量信息
及时间, 数量,
以便回溯查询 。
第五节 JIT的影响
? JIT环境中的 MRP
– 更短的时段長度：天，半天，小时,
– 以生产速率表示 MPS（ 主生产计划 ），而非
个別訂单,
– 监测 MPS,並把生产速率的改变通知供应
商,
– 生产制程的速率隨 着 MPS速率的改变而改
变,
– 不需 CRP(产能負荷原已平衡 )及 输入 /输出
（ I/O） 控制,
JIT对規划的影响
? 平坦的 BOM
? MRP执行頻率较低
? 以速率表示的 MPS
? MRP的批量法則是逐批法 (LFL)
? 原材料及零件的需求速率从 MPS算出
? 需确定 MPS中的需求速率和計划材料表
中的产品配比与实际客戶需求吻合,
JIT对库存管理的影响
? 同一材料被存放在現場多个使用点 (POU),
? 裝配线中，看板在溢量倉 (overflow stockroom)
和使用点 (基本倉 )之間循环流动,
? 当材料从溢量倉移到使用点时，兩边的库存量
及金額都要更新,
? 当成品从最后一个制造单位 (cell)被移走时，生
产线所有使用点的基本倉库存同时減少 (倒沖入
帳 ),
JIT对销售的影响
? 销售和訂单並不需一笔一笔的处理，而是根据
長期合約进行的。
? 日常的訂单及出貨已經变成例行公事，不需销
售人員的介入。只有在确定客戶是否滿意时，
以及在決定適当的时机來重訂合約时才会需要
销售单位及人員。
? 发行可循环流通的看板供客戶使用，看板的数
量及內容需与合約一致。客戶不用再下采购訂
单，所有交貨的动作都由看板來驱动。
? 許多和 销 售、采购、接单、訂单输入、倉儲等
等有关的昂貴活动，將因此而消失。
JIT对行销的影响
? 參观工厂巳經成为一个销售的利器。客戶能夠
从工厂和办公室的程序看出产品成本仍將在未
來維持竞爭力。
? 避免可能造成在月底、季末、或年底销售不平
均的奖励办法。
? 促销活动应鼓励長期、稳定的訂单，而不是在
某一期間內刺激了大量的购买訂单，而在下一
期間，就沒有任何的销售机会。
? 销售的促进是依賴持续的产品降价以及品质的
改善。
客戶的參与
? 客戶參与了設計的过程，如此成本將会极具竞
爭力。
? 由於客戶的參与，所制造出來的产品品质和数
量会更精确及有效的符合他們的需求。
? 为了針对客戶的需求而生产,电子数据 交換
(EDI)被用來讀取客戶电脑系統中的在库量。这
使得我們可以生产被消費的产品。
? 合約提供了一个長期有效的認可來重置、补充
产品至某一水准。
JIT对采购的影响
? 及时供补需要在客戶和供应商之間建立非常稳
定的关係, 而这稳定关係的建立是基於互相的
信任 。
? 缺乏彼此的信任將会产生作业上的浪費, 例如
搬运, 验測, 会计, 和采购等作业上的浪費 。
? 公司和供应商应建立長期的合約而不是以固定
且長的前置时間來訂貨 。
? 供应商会觉得有安全感, 而且会从事資本投資
的活动, 及其它長期的決策, 以确保制造程序
的最佳化 。
采购合約的內容
? 合約所含盖零件或产品的总数量及其价格 。
? 在前置时間和价格范围內的何种零件变动是
能被允許的 。
? 客戶需負責的存放在供应商处的最大库存量 。
? 品质將如何被測量 。
? 貨品运送頻率, 运送授权, 以及开立发票的
程序 。
? 客戶需要提供給关鍵供应商的材料需求規划
報告以及产品的訊息 。
JIT考量整体成本
? 材料可以包裝成能直接运送至使用点的
方式嗎？
? 验查的动作可以消除嗎？
? 数量非常小的瑕疵品可以很輕易的退換
成良品嗎？
? 頻繁的交貨作业可以很經濟的做到嗎？
? 看板能被用來將紙上作业最小化以及降
低交易的費用嗎？
消除采购上的浪費
? 借助在供应商和客戶間循环流通的看板，
每天的例行活动可以被工作中心的看板
以及人員处理。
? 采购活动的浪費，如訂貨、包裝、验查、
損害、材料搬运、开立发票、以及会计
等，將可以消除。
? 采购部門可以致力於建立健全的供应商
伙伴关係。
JIT对运输的影响
? 同一个人日復一日的駕使卡車, 运送材料至現
場, 將它們存放在它們应存放的地方, 然后在
电脑系統上输入收貨信息 。
? 由一个客戶从許多的供应商处取得貨品, 而不
是由一个供应商將貨品运送到許多的客戶 。
? 签约的貨运公司会依正規的, 事先指定的路线
來服务他們的顾客 。
? 运输公司根据客戶的需求排出固定的車班及固
定的路线 。 材料在一特定的时間从供应商取得,
並且根据可靠的时刻表, 由卡車司机直接运送
材料至使用点 。
看板与网际网 络
? 网际 网络 应用使拉式信号传输更有效率而且成本更低 。
? 当客戶从零售商处购买一完成品时, 零售商的库存会立
刻被更新, 而且看板的信号將透过网际网 络 传输給配销
中心 。
? 当配销中心补充被消費的产品給零售商时, 看板的信号
会經由网际网 络 被提示在工厂里最后裝配线的电脑中及
屏幕上 。
? 当終端完成品被裝配时, 被消秏材料的看板驱动新材料
的生产或是购买 。 然后, 看板信号經由网际网 络 被传送
至供应商, 於是材料被补充 。
JIT的成功关鍵
? 及时供补的理念是持续的改善和消除所
有可能的浪費，一定要组织內所有单位
的每一个人都投入心力一起來做才会成
功。
? 並不是引进看板系統就能号称 JIT,看板
其实是 JIT的結果而不是 JIT的原因。
? 在使用看板之前一定要先做改善，也就
是消除部分的浪費。引进看板之后再继
续的改善，消除更多的浪費。
结论
? KANBAN是一件美丽的洋裝,
? 有人看到一位名叫 TOYOTA的小姐穿著
一件漂亮的洋裝，她立刻 冲 到街上买了
一件类似的衣服,
? 很快的，她发現她太肥了，根本穿不 进
去,
? 想穿这件漂亮 KANBAN裝，先瘦身再说！
第六节 精细生产
? 国际汽车项目研究小组
1985年开始,MIT牵头的、为期 5年的研究工作后，提出的新概念。
? 精细生产 ——Lean Production
? 精细思想 ——Lean Thinking
? 不同于传统观念的精细思想
– 确定价值
– 识别价值流
– 流动
– 拉动
– 尽善尽美
– 从头做起
第一节 无库存生产的实质
1,Just-in Time（准时生产制）的产生
? 50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司
的管理人员去美国学习考察。但他们没有完全照搬美国的汽车
生产方式，以丰田的大野耐一为代表的 JIT创始者们从一开始
就认识到了,
1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进
的余地
2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品
竞争力的生产方式。
? 大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，产生了
将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。
? 经过二十几年的努力, 终于产生了巨大效益 。
2,JIT的基本思想
1） 后一道工序到前道工序提取零部件
2）小批量生产，小批量传送
3）用最后的装配工序调节整个生产过程
4）消除浪费。浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零
件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。
JIT认为浪费有七种形式,
(1) 过量生产造成的浪费
(2) 等待时间造成的浪费
(3) 搬运造成的浪费
(4) 工艺流程造成的浪费
(5) 库存造成的浪费
(6) 动作造成的浪费
(7) 产品缺陷造成的浪费
3,JIT和无库存生产方式 (Zero Inventory)
1） 无库存生产方式的提出
2） 库存是“万恶之源”
3）无库存是一种综合管理技术：通过
降低库存暴露问题，然后采取措施解决
这些问题，如此逐步改进，形成“降低
库存 -暴露问题 -解决问题 -再降低库存 -再
暴露问题 -再解决问题 ……‖ 良性循环。因
此，无库存生产方式实际上是一种综合
管理技术。
問題
库存
隐藏着的管理问题
库存水平
被隐藏的问题 ……,
通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存,
暴露问题、解决问题 …….,
3,JIT的目的
? 更快速 响应 客戶 需求
? 部門之間或与供应商之間有较好的沟通
? 更有弹性
? 达到更好的品质
? 降低生产成本
JIT是什么?
生产计划
能力平衡计划 主生产计划
MRP CRP
JIT 控制
JIT 环境
JIT 哲学
1） JIT哲学
? 消除浪費／增加价值
? 连续改善／一次一点点
? 問題就是机会
? 源头的品质
? 簡单化
? 目視控制
? 以客戶需求为焦点
? 针 对客戶需求而制造
? 尊重 个人
尊重个人 -員工參与
? 尊重員工,告知員工,在決策过程中考虑
他們的想法,
? 这种尊重的态度让員工的经验,創造力,
和智能为公司所用,
尊重員工 -員工授权
? 让非管理职员工有責任及权力对自身工
作做決定,
? 让直接員工做传统上是属于間接員工的
工作,如工作排程和品验等,
JIT-一次減一点
? JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，
永不中断的改善,
? 在 JIT的观念中，重要的不是重复的生产相同产
品，而是以相同的制程重复的生产不同产品,
库存
准备作业
批量
前置时間
产品出貨
頻率 預測正确性 計划正确性
排程稳定性
制程和
人員的
弹性
紙上
作业
材料搬运
移动距离
运输成本
产品及制
程品质 与其他部 門的沟通
与供应商
的沟通
与客戶的
沟通
供应商数目
預防维护
強迫 帶來
零件数目
2） JIT环境 (1)
? 重复性生产：在一 条 固定 流程 的生产线
中生产不同产品,
? 全面 质量 管理 (TQM,Total Quality
Management):包含组织中所有成員，一
起來改善所有制程，产品，服务，作业，
和企业文化,
? 全面預防维护 (TPM,Total Preventive
Maintenance),預防性维护加上持续的改良設
备，以增加弹性，減少材料搬运，及促进连
续的物流,
? 全員參与 (TEI,Total Employee Involvement)：
组织內所有成員的合作及參与,
? 供应商伙伴关係：与供应商保持密切互信的
关係,
2） JIT环境 (2)
JIT控制 (1)
? 拉式系統：客戶从工厂拉产品，工厂从
供应商拉材料,
? 均勻的負荷：每一个工作中心的生产速
率相同，当需求增加时，各工作中心的
生产速率同步增加，当需求降低时，各
工作中心的生产速率同步減少．若有产
能闲置．則各工作中心的闲置程度相
同,
? 生产卡：在生产过程中卡片被附上材料
及从材料拆下，生产的 指令 从后制程传
送到前制程,
? 同步生产：利用某种控制讯号使生产线
中各工作中心的生产活动同步化,
JIT控制 (2)
第二节 Push 和 Pull生产系统
1、推动式生产系统 (Push System)
集中式生产计划与控制系统
1 供 应
商
2
物流方向
3 N
用
户
信息流方向
…
2、牵引式生产系统 (Pull System)
1
供
应
商
物流方向
信息流方向
2 … N-1 N
用
户
推与拉
PUSH 預測 成品 零件 材料
客戶需求 计划 计划
MPS/FAS 成品 零件 材料
生产 加工 补充
PULL 成品 零件 材料
真实客戶訂单 出貨 消耗 消耗
MRP & JIT
JIT
MRP
客戶
供应商
拉
推
“拉”的讯号
? 看得見的存貨
? 能夠回流的容器
? 卡片 (看板 )
?单看板系統
?雙看板系統
–搬运看板
–生产看板
第三节 看板控制系统
1、看板的含义
Kanban——―看板”，就是一种卡片。
2、看板的种类
生产看板 ——P看板
传送看板 ——T看板
3、看板控制系统
看板控制系统示意图
4
满容器
传送看板盒
3
生产看板盒
空容器
3 4
满容器
空容器
传送看板盒 生产看板盒
3 4
满容器
空容器
传送看板盒 生产看板盒
4、看板控制系统的主要运行规则
1）、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须
附在装有零件的容器上。
2）、必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零
件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运
零件，严格执行不见看板不传送的制度。
3）、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽
使用了标准容器但不按标准数量放入零件。这样做的
目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤零件。
4）、当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容
器所容纳数量的零件。当容器装满时，一定要将看板
附在标准容器上。
5）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板
的容器绝对不容许运走。
5、看板张数的计算
设,n----对于给定零件的 P看板和 T看板数
D----单位时间需求量（件）,D是均匀需求的
L----看板的平均周期（天）
tp----平均加工时间（天）
tw----平均等待时间加每一个容器的运输时间（天）
C----容器的容量（件）
?----安全系数
C
DL
n
ttL wp
)1(
a n d
??
?
??
例：一印刷电路生产厂，每日需求量为 900块 PCB，用小容
器运送，每个容器装 15块 PCB，一个容器花费 0.05个工
作日的生产时间，等待和运输时间是 0.12个工作日。
安全库存为生产周期内需求的 8%，即 ?=0.08,所以,
1115 08.1)12.005.0(900)1( ??????? CDLn ?
用 11块看板,T看板需要,
815 08.112.0900 ???
315 08.105.0900 ???
用 11块看板,P看板需要,
最大 WIP是,11?15=165 个
第四节 无库存生产的组织
1 高质量（ High quality Levels）
2 组织平准化生产（ Production smoothing）
例：神龙汽车公司生产管理特点,
根据, 拉式流, 规则,武汉工厂只下达总装上线计划 (新车
下线和入库计划视同上线计划 ),涂装上线颜色计划,备件生
产计划。
在落实生产计划时，采用了多品种混流生产平准化、同步化控制的做
法。
1)工厂每日从 NGP系统订单包 PNO中抽取 --日产量的新车订单。并平衡能力,生产排序,
建立工厂总装日上线作业计划 (5日不变,5日滚动 )。当日抽取的订单将 5日后在总
装上线。
2)总装上线根椐混流生产 平准化 要求做到即时排产。通过 SPV生产跟踪系统做到发动
机、仪表盘各总成的分装按照阶梯时差 (提前期 )与上线车身同步上线。
*油漆生产线的车型、颜色上线即时排产也由 SPV生产跟踪系统完成。
*焊装白车身在下线之前将, 确定身份, (即通过 SPV系统将车身号与订单号建立固定
联系,按用户要求完成以后的制造工序。 )
市 场 部 工 厂
新 车 销 售 系 统
（ V V N ）
P N O
订 单 夹
J 5 J 3 J 1 J 2 J 4
J 5 J 3 J 1 J 2 J 4
入 口 入 口 入 口 出 口
待 上 线 计 划 焊 装 总 装 油 漆
订 单 每 日 抽 取 订 单, 编 制 日 作 业 计 划
3） SPV/SPC生产跟踪系统具有生产计划执行情况自动跟踪、报警的监控功能 。
3 低库存（ Low Inventory）
4 小批量生产（ Small lot sizes）
5 低成本、快速调整（ Quick,low-cost setups）
丰田汽车公司的 大野耐一在推行 JIT中，将更换
模具的调整时间，从 3个小时缩短到 10分钟以内。
6 U型布置（ U Layout）
7 多技能操作者（ Multifunctional Workers）
机器 1
机器 4
机器 3
机器 2
机器 5 机器 6
入口
出口
行走路线
工人 2
工人 1
8 预防性维修（ Preventive Maintenance and
repair）
9 合作精神（ A cooperative spirit）
10 供应商（ Few,reliable suppliers）
11 牵引式生产系统（ A Pull system of moving
goods）
12 切实解决问题（ Problem solving）
13 持续改进（ Continual improvement）
案例：神龙汽车公司 MRPII/JIT混合生产管理模式
神龙瞄准精益生产方式,采用 MRP-Ⅱ 制造资源计划系统和
JIT准时生产制相结合的生产管理模式,
MRP-Ⅱ 运用范围,
?市场营销与生产计划的衔接
? 主生产计划, 物料需求计划, 能力需求计划的生成
与平衡
?生产作业计划的制订与跟踪
?生产成本的计算与控制
JIT的运用范围,
?拉动式准时化生产物流系统的设计 (市场拉动 ),
?制造过程控制的 100%看板,
MRP-Ⅱ 与 JIT相结合的生产管理模式是当今汽
车制造业普遍认同的模式,其发展趋势是 ERP企
业资源计划的管理思路,
准时制生产物流系统 (PS)的建立
大量流水生产方式的工艺布局
?多品种混流生产的生产线柔性改造
?自动输送链的建立与完善
?按 MRP-Ⅱ 管理思想建立信息系统,采用条形码技术
MRP-Ⅱ 与 JIT
覆盖
冲 压 焊 装 涂 装 总 装
协作厂商
成品车 原材料
襄樊工厂
市场拉动式生产物流系统
市场拉动
神龙 柔性化、同步化、多选装作业 生产管理成效
N2I,N23,PICASSO车型系列； 36个车型品种、
3种发动机,3种变速箱,2种仪表盘； 18种颜
色,10种双色组合；可以实现同时共线、多选
装、混流生产。
总装上线点
按照排产人员排定的上线
顺序打印出带条形码的装
配目视卡 。 记录上线时间,
数量 。 驱动仪表盘分装线
和发动机分装线进行相应
的该车的仪表盘和发动机
机的同步装配 。
仪表盘分装点
根据上线的车型打印
出仪表盘装配目视卡,
指导仪表盘的同步装
配 。
仪表盘
合装点
记录整车钥匙号及
装配仪表盘的时间、
数量，以便回溯查
询。
发动机
分装点
根据上线的车
型打印出发动
机装配目视卡,
指导发动机的
同步装配 。
发动机
合装点
记录整车的发
动机号及装配
发动机的时间,
数量, 以便回
溯查询 。
商业线
下线点
记录商业线下
线的质量信息
及时间, 数量,
以便回溯查询 。
第五节 JIT的影响
? JIT环境中的 MRP
– 更短的时段長度：天，半天，小时,
– 以生产速率表示 MPS（ 主生产计划 ），而非
个別訂单,
– 监测 MPS,並把生产速率的改变通知供应
商,
– 生产制程的速率隨 着 MPS速率的改变而改
变,
– 不需 CRP(产能負荷原已平衡 )及 输入 /输出
（ I/O） 控制,
JIT对規划的影响
? 平坦的 BOM
? MRP执行頻率较低
? 以速率表示的 MPS
? MRP的批量法則是逐批法 (LFL)
? 原材料及零件的需求速率从 MPS算出
? 需确定 MPS中的需求速率和計划材料表
中的产品配比与实际客戶需求吻合,
JIT对库存管理的影响
? 同一材料被存放在現場多个使用点 (POU),
? 裝配线中，看板在溢量倉 (overflow stockroom)
和使用点 (基本倉 )之間循环流动,
? 当材料从溢量倉移到使用点时，兩边的库存量
及金額都要更新,
? 当成品从最后一个制造单位 (cell)被移走时，生
产线所有使用点的基本倉库存同时減少 (倒沖入
帳 ),
JIT对销售的影响
? 销售和訂单並不需一笔一笔的处理，而是根据
長期合約进行的。
? 日常的訂单及出貨已經变成例行公事，不需销
售人員的介入。只有在确定客戶是否滿意时，
以及在決定適当的时机來重訂合約时才会需要
销售单位及人員。
? 发行可循环流通的看板供客戶使用，看板的数
量及內容需与合約一致。客戶不用再下采购訂
单，所有交貨的动作都由看板來驱动。
? 許多和 销 售、采购、接单、訂单输入、倉儲等
等有关的昂貴活动，將因此而消失。
JIT对行销的影响
? 參观工厂巳經成为一个销售的利器。客戶能夠
从工厂和办公室的程序看出产品成本仍將在未
來維持竞爭力。
? 避免可能造成在月底、季末、或年底销售不平
均的奖励办法。
? 促销活动应鼓励長期、稳定的訂单，而不是在
某一期間內刺激了大量的购买訂单，而在下一
期間，就沒有任何的销售机会。
? 销售的促进是依賴持续的产品降价以及品质的
改善。
客戶的參与
? 客戶參与了設計的过程，如此成本將会极具竞
爭力。
? 由於客戶的參与，所制造出來的产品品质和数
量会更精确及有效的符合他們的需求。
? 为了針对客戶的需求而生产,电子数据 交換
(EDI)被用來讀取客戶电脑系統中的在库量。这
使得我們可以生产被消費的产品。
? 合約提供了一个長期有效的認可來重置、补充
产品至某一水准。
JIT对采购的影响
? 及时供补需要在客戶和供应商之間建立非常稳
定的关係, 而这稳定关係的建立是基於互相的
信任 。
? 缺乏彼此的信任將会产生作业上的浪費, 例如
搬运, 验測, 会计, 和采购等作业上的浪費 。
? 公司和供应商应建立長期的合約而不是以固定
且長的前置时間來訂貨 。
? 供应商会觉得有安全感, 而且会从事資本投資
的活动, 及其它長期的決策, 以确保制造程序
的最佳化 。
采购合約的內容
? 合約所含盖零件或产品的总数量及其价格 。
? 在前置时間和价格范围內的何种零件变动是
能被允許的 。
? 客戶需負責的存放在供应商处的最大库存量 。
? 品质將如何被測量 。
? 貨品运送頻率, 运送授权, 以及开立发票的
程序 。
? 客戶需要提供給关鍵供应商的材料需求規划
報告以及产品的訊息 。
JIT考量整体成本
? 材料可以包裝成能直接运送至使用点的
方式嗎？
? 验查的动作可以消除嗎？
? 数量非常小的瑕疵品可以很輕易的退換
成良品嗎？
? 頻繁的交貨作业可以很經濟的做到嗎？
? 看板能被用來將紙上作业最小化以及降
低交易的費用嗎？
消除采购上的浪費
? 借助在供应商和客戶間循环流通的看板，
每天的例行活动可以被工作中心的看板
以及人員处理。
? 采购活动的浪費，如訂貨、包裝、验查、
損害、材料搬运、开立发票、以及会计
等，將可以消除。
? 采购部門可以致力於建立健全的供应商
伙伴关係。
JIT对运输的影响
? 同一个人日復一日的駕使卡車, 运送材料至現
場, 將它們存放在它們应存放的地方, 然后在
电脑系統上输入收貨信息 。
? 由一个客戶从許多的供应商处取得貨品, 而不
是由一个供应商將貨品运送到許多的客戶 。
? 签约的貨运公司会依正規的, 事先指定的路线
來服务他們的顾客 。
? 运输公司根据客戶的需求排出固定的車班及固
定的路线 。 材料在一特定的时間从供应商取得,
並且根据可靠的时刻表, 由卡車司机直接运送
材料至使用点 。
看板与网际网 络
? 网际 网络 应用使拉式信号传输更有效率而且成本更低 。
? 当客戶从零售商处购买一完成品时, 零售商的库存会立
刻被更新, 而且看板的信号將透过网际网 络 传输給配销
中心 。
? 当配销中心补充被消費的产品給零售商时, 看板的信号
会經由网际网 络 被提示在工厂里最后裝配线的电脑中及
屏幕上 。
? 当終端完成品被裝配时, 被消秏材料的看板驱动新材料
的生产或是购买 。 然后, 看板信号經由网际网 络 被传送
至供应商, 於是材料被补充 。
JIT的成功关鍵
? 及时供补的理念是持续的改善和消除所
有可能的浪費，一定要组织內所有单位
的每一个人都投入心力一起來做才会成
功。
? 並不是引进看板系統就能号称 JIT,看板
其实是 JIT的結果而不是 JIT的原因。
? 在使用看板之前一定要先做改善，也就
是消除部分的浪費。引进看板之后再继
续的改善，消除更多的浪費。
结论
? KANBAN是一件美丽的洋裝,
? 有人看到一位名叫 TOYOTA的小姐穿著
一件漂亮的洋裝，她立刻 冲 到街上买了
一件类似的衣服,
? 很快的，她发現她太肥了，根本穿不 进
去,
? 想穿这件漂亮 KANBAN裝，先瘦身再说！
第六节 精细生产
? 国际汽车项目研究小组
1985年开始,MIT牵头的、为期 5年的研究工作后，提出的新概念。
? 精细生产 ——Lean Production
? 精细思想 ——Lean Thinking
? 不同于传统观念的精细思想
– 确定价值
– 识别价值流
– 流动
– 拉动
– 尽善尽美
– 从头做起
