第三章 人力资源规划
? 人力资源规划的内涵
? 人力资源规划的过程
? 人力资源需求预测
? 人力资源供给预测
? 人力资源信息系统
一、人力资源规划的内涵
? 人力资源规划的英文是 Human Resource Planning，
简称 HRP。
? 人力资源规划，也叫人力资源计划 。
? 关于人力资源规划的界定有很多种表述。
? 吴国存、李新建的观点：所谓人力资源规划，就是企业
根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给
和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和
规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策
略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使
企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。
一、人力资源规划的内涵（续）
? 郑晓明的观点：所谓人力资源规划，是指企业根据战
略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在
变化的环境中的人力资源的供给与需求情况，制定必
要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的
岗位获得各种需要的人才的过程。
? 韦恩 ·蒙迪、罗伯特 ·诺埃的观点：所谓人力资源规划，
就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确保在
必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过
程。
一、人力资源规划的内涵（续）
? 不管如何表述，以下几点应该是不争的事实：
? 人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础。
? 人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据。
? 人力资源规划工作的内容非常丰富。
? 人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得所
需数目且具备相应技能的员工。
? 人力资源规划包括人力资源的战略规划、人力资源的
战术规划和人力资源的行动方案。
? 人力资源规划对组织而言，是非常重要的。这可通
过下面的案例来说明。
小案例：
? 夏普科制造公司（ Sharpco Manufacturing）的营销经理马克 ·斯
旺（ Mark Swann）在每周经理例会上说：, 我有个好消息，我们
可以与麦多德公司（ Medod Corporation）签定一大笔合同。我们
所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们，我
们能做到, 。
? 然而，人力资源副经理琳达 ·克兰（ Linda Crane）的话却使每个人
都必须面对现实。她说：, 在我看来，我们现有的工人不具备按麦
多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的
计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在
这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具备该方
面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看
看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一
计划，人力资源成本将大幅度地上升。不错，马克，我们能够做到
这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗,？
二、人力资源规划的过程
外部环境与内部环境
战略规划
人力资源规划
人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测
供给 =需求 劳动力剩余 劳动力短缺
不采取行动 限制雇佣、解聘 招聘、选择
提前退休等 培训等
1,组织战略规划的步骤
? 战略分析
·宏观环境分析：一般遵循 PEST模型进行。
·中观环境分析：就是产业环境分析。
·微观环境分析：包括组织结构、组织文化和组织资源，如组织的
生产能力、营销能力、研发能力、财务能力、人力资源管理能力等。
? 战略选择
·战略目标的确定 ·战略选择的总体设想
·具体选择的战略（公司层次、职能层次等）
? 战略实施与控制
·战略实施 ·战略控制
2,人力资源规划的步骤
? 人力资源信息的收集
? 人力资源需求预测
? 人力资源供给预测
? 确定人力资源净需求
? 制定人力资源规划方案
? 人力资源规划的执行与评估
（ 1）人力资源信息的收集
? 本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的
信息资料，为以后的工作做准备。
? 信息收集的内容主要有 3个：
·组织外部环境信息
·组织内部除人力资源状况以外的信息
·组织人力资源状况信息
（ 2）人力资源需求预测
? 人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来
所需员工数量和种类的预测。
? 按时间的长短不同，可将人力资源需求预测划分为
长期预测、中期预测和短期预测。
? 按层次不同，可将人力资源需求预测划分为人力资
源总体预测和各部门、各岗位人力资源需求预测。
? 人力资源预测可采用各种各样的方法（略）。
（ 3）人力资源供给预测
? 人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必
要的能力以及来自何处的过程。
? 有时可能因为忽视了人力资源预测工作，导致问题产生。
? 例：位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备
开工，分析家们曾认定其生产的产品需求是长期的、大量的。资金
已经到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没有开工。原
因在于：其管理者犯了一个关键性的错误，即他们只研究了人力资
源的需求，而没有研究人力资源的供给。由于在当地市场上没有开
办新工厂所需的足够的工人，因此，工人们在开始新的工作之前必
须要接受培训。
? 人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是
组织外部来源。
（ 4）确定人力资源净需求
? 人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力
资源的供给。
? 人力资源的净需求可正可负。
? 人力资源的净需求既可按部门编制，也可按类别
编制 。
? 具体例子见教材 112-113页的两个表格。
（ 5）制定人力资源规划
? 制定人力资源总体规划。包括：与组织总体规划有关的人力资源规
划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、
组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人
力资源净需求及其拟采取的措施等。
? 依据人力资源的总体规划，制定人力资源的各种具体业务计划，包
括人力资源的招聘计划、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计
划等。
? 制定相应的人力资源管理政策，这是协调人力资源供给状况的一个
有效工具，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，应采用
不同的人力资源政策。
? 在具体工作时，应注意总体规划与各种业务计划之间的关联性。
（ 6）人力资源规划的执行与评估
? 人力资源规划的执行主要包括四个步骤：实施、检
查、反馈和修正。
? 在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源规
划目标的合理性。在评估时，应将行动结果与计划
本身进行比较，以发现差距，修正和指导今后的人
力资源规划。
? 由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战
略目标的不断调整，为此，人力资源规划需要滚动
地实施，并不断修正短期的行动方案。
三、人力资源需求预测
? 影响人力资源需求预
测的主要因素
? 人力资源需求预测的
主要方法
1,影响人力资源需求预测的主要因素
? 影响人力资源需求预测的因素有许多。
? 既有宏观因素，也有中观和微观因素。
? 但主要影响因素有以下几个：
·组织的财务资源状况
·未来的生产经营任务和发展计划对人力资源
的要求
·组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况
·预期的员工流动率
·提高产品或服务的质量或进入新的行业的决
策对人力资源需求的影响
2,人力资源需求预测的主要方法
? 自下而上法（ Bottom-up Approach）
? 德尔菲（ Delphi）法
? 零基预测法（ Zero-base Forecasting）
? 成本分析预测法
? 趋势分析预测法
? 工作负荷预测法
? 回归分析预测法
? 转换比率预测法
（ 1） 自下而上法
? 自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最
低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报
到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进
行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。
? 这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者
最为了解本部门的人力资源需求情况。
? 这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。
（ 2） 德尔菲法
? 德尔菲法起源于美国的兰德公司。
? 它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专
家个人经验、智力和分析能力进行预测。
? 专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。
? 预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。
? 在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能
提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、
所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不
要要求太精确。
（ 3） 零基预测法
? 零基预测法 是 以组织现有员工的数量为基础来预测
未来组织对员工的需求。
? 这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资源
需求预测的。
? 有两种情况可导致组织的岗位空缺：一是因组织现
有员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、晋
升等离开而造成的岗位空缺；二是组织因业务扩大，
增加了新的就业岗位而造成的岗位空缺。
? 究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进行
系统的分析后才能确定。
（ 4） 成本分析预测法
? 这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。
? 其计算公式 为：
? 其中,NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；
S是当前人均工资； BN是当前人均奖金；
W是当今人均福利； O是当今人均其他支出；
α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；
T是预测年限。
? 这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成
本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
)%1()( TOWBNS
TBN H R
??????? ?
（ 5） 趋势分析预测法
? 趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力
资源需求的。
? 其计算公式为：
? 其中,NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
a是组织现有的人力资源；
b%是组织计划年均增长的百分比；
c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异；
T是预测年限。
? 这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好
的效果。
? ?? ?TcbaN H R ????? %%1
（ 6） 工作负荷预测法
? 这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均
单位时间的工作负荷两个指标进行预测的。
? 其计算公式为：
? 其中,NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TP是组织在预测期内的总工作量；
是 人均单位时间工作负荷量。
? 这种方法非常简单。
PXTPNH R ?
PX
（ 7） 回归分析预测法
? 回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。在此，
仅讲一元线性回归法。
? 所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力
资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模
型进行预测的方法。
? 其步骤如下：
（ 1）整理数据列表
（ 2）判断自变量与因变量之间的线性关系
（ 3）建立起理论预测模型,y = a + bx
（ 4）计算理论预测值
（ 5）估计置信区间
（ 8） 转换比率预测法
? 转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工
的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财
会等辅助人员的数量。
? 例如：某研究院有研究开发人员 420人，根据部门秘书
职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发
人员的比率为 1,60。据此，根据转换比率法，我们可
以计算出该研究院需要秘书 7人。
? 转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间
关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将
来继续保持的程度。
四、人力资源供给预测
? 同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测
要从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和
人力资源供给的外部预测。
? 因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，
即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外
部预测法。
1,人力资源供给的内部预测法
? 技能清单法
? 马尔可夫分析法
? 人员核查法
? 人员替代法
（ 1） 技能清单法
? 技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列
表（见教材 105页）。
? 这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、
已经通过的考试、主管的能力评价等。
? 技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员
的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制
定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成
分析等 。
（ 2）马尔可夫分析法
? 这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，
仅注重其实际应用即可。
? 这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流
入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源
变动的趋势。
? 这种方法的应用步骤如下：
① 建立一个人力资源转移矩阵 ；
② 据上述资料进行预测；
③ 据此制定人力资源规划。
① 建立一个人力资源转移矩阵
初始人数 M D G W 离职
10 M 0.8 0.2
20 D 0.1 0.7 0.2
40 G 0.05 0.8 0.05 0.1
500 W 0.01 0.89 0.1
② 进行预测
初始人数
M D G W 离职
10 8 0 0 0 2
20 2 14 —— —— 4
40 2 32 2 4
500 5 445 50
合计 10 16 37 447 60
③ 制定人力资源规划
? 组织应根据上述结果制
定人力资源规划，如是
通过内部招聘还是通过
外部招聘的方式补充各
类人员的不足。
（ 3） 人员核查法
? 这种方法是通过组织现有人力资源的数量、质量、结构
和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供
调配的人力资源拥有量及其利用潜力。
? 在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定
晋升和岗位轮换的人选，确定员工对特定的培训和发展
项目的需求，帮助员工确定职业开发计划和职业通路。
? 运用人员核查法的前提是：组织应建立人力资源信息系
统，对较大规模的组织必须如此。
（ 4）人员替代法
? 这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力
资源供给情况。
? 在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在
职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各种信
息（见教材 106页）。
? 这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给
的分析。
2,人力资源供给的外部预测法
? 外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。
? 在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：
（ 1）本 地区的 人口总量和人力资源供给率；
（ 2）本地区人力资源的总体构成；
（ 3） 本地区的经济发展水平；
（ 4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；
（ 5） 本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相
对价格；
（ 6） 本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价
值观等 ；
（ 7） 本地区外来劳动力的数量与质量；
（ 8） 劳动力的潜在市场情况。
五、人力资源信息系统
? 人力资源信息系统
的内涵
? 人力资源信息系统
的功能
? 人力资源信息系统
的基础信息
? 人力资源信息系统
的建立
1,人力资源信息系统的内涵
? 人力资源信息系统的英文是,Human
Resource Information System，简
称 HRIS。
? 人力资源信息系统是所有组织获取人
力资源决策所需相关信息的方法，它
可通过计算机或其他先进技术来促进
决策过程。
2,人力资源信息系统的功能
? 为组织提供人力资源方面的资料，以便制定未来的
发展战略。
? 为组织的人力资源规划提供信息支持。
? 为组织的人事决策提供信息支持。
? 为组织管理效果的评估提供反馈信息。
? 为组织其他有关人力资源开发与管理活动提供信息。
? 从下页的图示中可见 HRIS提供的信息几乎各个部门
都可使用，当然它也需要各个部门的支持。
2,人力资源信息系统的功能（续）
信息输入
薪酬福利
计算机程序
预算
数据信息库 信息获取的异地
HRP 或远程终端
选拔培训 行动方案与报表 管理者
绩效评估 人事部门
其他有权使用的人
3,人力资源信息系统的基础信息
? 自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。
? 知识状况：文化程度、专业、学位、职称等。
? 能力状况：表达能力，操作能力、管理能力、人际关系能力及其
他特长等。
? 心理状况：兴趣、偏好、心理承受能力、气质、性格、情绪的稳
定性等。
? 阅历及经验：做过何种工作，担任过何种职务、任职时间的长短、
调动的原因、总体评价等。
? 工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适应性等。
? 收入状况：工资、奖金、津贴及其他收入。
? 家庭背景及生活状况：家庭成员的构成、主要社会关系等。
? 所在部门使用意图：提、留、调、降。
4,人力资源信息系统的建立
? 从总体上讲，要建立人力资源信息系统，必须首先
进行周密的计划，包括清楚地阐明目标，充分地分
析系统的要求，并认真地研究细节等。而且必须得
到有关人士的支持。
? 具体地讲，建立人力资源信息系统，必须要考虑四
个方面的内容,即系统的规划、系统的设计与开发、
系统的实施和系统的评价。
? 人力资源规划的内涵
? 人力资源规划的过程
? 人力资源需求预测
? 人力资源供给预测
? 人力资源信息系统
一、人力资源规划的内涵
? 人力资源规划的英文是 Human Resource Planning，
简称 HRP。
? 人力资源规划，也叫人力资源计划 。
? 关于人力资源规划的界定有很多种表述。
? 吴国存、李新建的观点：所谓人力资源规划，就是企业
根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给
和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和
规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策
略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使
企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。
一、人力资源规划的内涵（续）
? 郑晓明的观点：所谓人力资源规划，是指企业根据战
略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在
变化的环境中的人力资源的供给与需求情况，制定必
要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的
岗位获得各种需要的人才的过程。
? 韦恩 ·蒙迪、罗伯特 ·诺埃的观点：所谓人力资源规划，
就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确保在
必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过
程。
一、人力资源规划的内涵（续）
? 不管如何表述，以下几点应该是不争的事实：
? 人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础。
? 人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据。
? 人力资源规划工作的内容非常丰富。
? 人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得所
需数目且具备相应技能的员工。
? 人力资源规划包括人力资源的战略规划、人力资源的
战术规划和人力资源的行动方案。
? 人力资源规划对组织而言，是非常重要的。这可通
过下面的案例来说明。
小案例：
? 夏普科制造公司（ Sharpco Manufacturing）的营销经理马克 ·斯
旺（ Mark Swann）在每周经理例会上说：, 我有个好消息，我们
可以与麦多德公司（ Medod Corporation）签定一大笔合同。我们
所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们，我
们能做到, 。
? 然而，人力资源副经理琳达 ·克兰（ Linda Crane）的话却使每个人
都必须面对现实。她说：, 在我看来，我们现有的工人不具备按麦
多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的
计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在
这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具备该方
面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看
看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一
计划，人力资源成本将大幅度地上升。不错，马克，我们能够做到
这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗,？
二、人力资源规划的过程
外部环境与内部环境
战略规划
人力资源规划
人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测
供给 =需求 劳动力剩余 劳动力短缺
不采取行动 限制雇佣、解聘 招聘、选择
提前退休等 培训等
1,组织战略规划的步骤
? 战略分析
·宏观环境分析：一般遵循 PEST模型进行。
·中观环境分析：就是产业环境分析。
·微观环境分析：包括组织结构、组织文化和组织资源，如组织的
生产能力、营销能力、研发能力、财务能力、人力资源管理能力等。
? 战略选择
·战略目标的确定 ·战略选择的总体设想
·具体选择的战略（公司层次、职能层次等）
? 战略实施与控制
·战略实施 ·战略控制
2,人力资源规划的步骤
? 人力资源信息的收集
? 人力资源需求预测
? 人力资源供给预测
? 确定人力资源净需求
? 制定人力资源规划方案
? 人力资源规划的执行与评估
（ 1）人力资源信息的收集
? 本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的
信息资料，为以后的工作做准备。
? 信息收集的内容主要有 3个：
·组织外部环境信息
·组织内部除人力资源状况以外的信息
·组织人力资源状况信息
（ 2）人力资源需求预测
? 人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来
所需员工数量和种类的预测。
? 按时间的长短不同，可将人力资源需求预测划分为
长期预测、中期预测和短期预测。
? 按层次不同，可将人力资源需求预测划分为人力资
源总体预测和各部门、各岗位人力资源需求预测。
? 人力资源预测可采用各种各样的方法（略）。
（ 3）人力资源供给预测
? 人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必
要的能力以及来自何处的过程。
? 有时可能因为忽视了人力资源预测工作，导致问题产生。
? 例：位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备
开工，分析家们曾认定其生产的产品需求是长期的、大量的。资金
已经到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没有开工。原
因在于：其管理者犯了一个关键性的错误，即他们只研究了人力资
源的需求，而没有研究人力资源的供给。由于在当地市场上没有开
办新工厂所需的足够的工人，因此，工人们在开始新的工作之前必
须要接受培训。
? 人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是
组织外部来源。
（ 4）确定人力资源净需求
? 人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力
资源的供给。
? 人力资源的净需求可正可负。
? 人力资源的净需求既可按部门编制，也可按类别
编制 。
? 具体例子见教材 112-113页的两个表格。
（ 5）制定人力资源规划
? 制定人力资源总体规划。包括：与组织总体规划有关的人力资源规
划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、
组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人
力资源净需求及其拟采取的措施等。
? 依据人力资源的总体规划，制定人力资源的各种具体业务计划，包
括人力资源的招聘计划、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计
划等。
? 制定相应的人力资源管理政策，这是协调人力资源供给状况的一个
有效工具，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，应采用
不同的人力资源政策。
? 在具体工作时，应注意总体规划与各种业务计划之间的关联性。
（ 6）人力资源规划的执行与评估
? 人力资源规划的执行主要包括四个步骤：实施、检
查、反馈和修正。
? 在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源规
划目标的合理性。在评估时，应将行动结果与计划
本身进行比较，以发现差距，修正和指导今后的人
力资源规划。
? 由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战
略目标的不断调整，为此，人力资源规划需要滚动
地实施，并不断修正短期的行动方案。
三、人力资源需求预测
? 影响人力资源需求预
测的主要因素
? 人力资源需求预测的
主要方法
1,影响人力资源需求预测的主要因素
? 影响人力资源需求预测的因素有许多。
? 既有宏观因素，也有中观和微观因素。
? 但主要影响因素有以下几个：
·组织的财务资源状况
·未来的生产经营任务和发展计划对人力资源
的要求
·组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况
·预期的员工流动率
·提高产品或服务的质量或进入新的行业的决
策对人力资源需求的影响
2,人力资源需求预测的主要方法
? 自下而上法（ Bottom-up Approach）
? 德尔菲（ Delphi）法
? 零基预测法（ Zero-base Forecasting）
? 成本分析预测法
? 趋势分析预测法
? 工作负荷预测法
? 回归分析预测法
? 转换比率预测法
（ 1） 自下而上法
? 自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最
低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报
到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进
行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。
? 这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者
最为了解本部门的人力资源需求情况。
? 这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。
（ 2） 德尔菲法
? 德尔菲法起源于美国的兰德公司。
? 它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专
家个人经验、智力和分析能力进行预测。
? 专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。
? 预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。
? 在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能
提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、
所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不
要要求太精确。
（ 3） 零基预测法
? 零基预测法 是 以组织现有员工的数量为基础来预测
未来组织对员工的需求。
? 这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资源
需求预测的。
? 有两种情况可导致组织的岗位空缺：一是因组织现
有员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、晋
升等离开而造成的岗位空缺；二是组织因业务扩大，
增加了新的就业岗位而造成的岗位空缺。
? 究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进行
系统的分析后才能确定。
（ 4） 成本分析预测法
? 这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。
? 其计算公式 为：
? 其中,NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；
S是当前人均工资； BN是当前人均奖金；
W是当今人均福利； O是当今人均其他支出；
α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；
T是预测年限。
? 这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成
本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
)%1()( TOWBNS
TBN H R
??????? ?
（ 5） 趋势分析预测法
? 趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力
资源需求的。
? 其计算公式为：
? 其中,NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
a是组织现有的人力资源；
b%是组织计划年均增长的百分比；
c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异；
T是预测年限。
? 这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好
的效果。
? ?? ?TcbaN H R ????? %%1
（ 6） 工作负荷预测法
? 这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均
单位时间的工作负荷两个指标进行预测的。
? 其计算公式为：
? 其中,NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TP是组织在预测期内的总工作量；
是 人均单位时间工作负荷量。
? 这种方法非常简单。
PXTPNH R ?
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（ 7） 回归分析预测法
? 回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。在此，
仅讲一元线性回归法。
? 所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力
资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模
型进行预测的方法。
? 其步骤如下：
（ 1）整理数据列表
（ 2）判断自变量与因变量之间的线性关系
（ 3）建立起理论预测模型,y = a + bx
（ 4）计算理论预测值
（ 5）估计置信区间
（ 8） 转换比率预测法
? 转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工
的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财
会等辅助人员的数量。
? 例如：某研究院有研究开发人员 420人，根据部门秘书
职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发
人员的比率为 1,60。据此，根据转换比率法，我们可
以计算出该研究院需要秘书 7人。
? 转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间
关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将
来继续保持的程度。
四、人力资源供给预测
? 同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测
要从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和
人力资源供给的外部预测。
? 因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，
即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外
部预测法。
1,人力资源供给的内部预测法
? 技能清单法
? 马尔可夫分析法
? 人员核查法
? 人员替代法
（ 1） 技能清单法
? 技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列
表（见教材 105页）。
? 这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、
已经通过的考试、主管的能力评价等。
? 技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员
的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制
定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成
分析等 。
（ 2）马尔可夫分析法
? 这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，
仅注重其实际应用即可。
? 这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流
入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源
变动的趋势。
? 这种方法的应用步骤如下：
① 建立一个人力资源转移矩阵 ；
② 据上述资料进行预测；
③ 据此制定人力资源规划。
① 建立一个人力资源转移矩阵
初始人数 M D G W 离职
10 M 0.8 0.2
20 D 0.1 0.7 0.2
40 G 0.05 0.8 0.05 0.1
500 W 0.01 0.89 0.1
② 进行预测
初始人数
M D G W 离职
10 8 0 0 0 2
20 2 14 —— —— 4
40 2 32 2 4
500 5 445 50
合计 10 16 37 447 60
③ 制定人力资源规划
? 组织应根据上述结果制
定人力资源规划，如是
通过内部招聘还是通过
外部招聘的方式补充各
类人员的不足。
（ 3） 人员核查法
? 这种方法是通过组织现有人力资源的数量、质量、结构
和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供
调配的人力资源拥有量及其利用潜力。
? 在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定
晋升和岗位轮换的人选，确定员工对特定的培训和发展
项目的需求，帮助员工确定职业开发计划和职业通路。
? 运用人员核查法的前提是：组织应建立人力资源信息系
统，对较大规模的组织必须如此。
（ 4）人员替代法
? 这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力
资源供给情况。
? 在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在
职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各种信
息（见教材 106页）。
? 这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给
的分析。
2,人力资源供给的外部预测法
? 外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。
? 在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：
（ 1）本 地区的 人口总量和人力资源供给率；
（ 2）本地区人力资源的总体构成；
（ 3） 本地区的经济发展水平；
（ 4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；
（ 5） 本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相
对价格；
（ 6） 本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价
值观等 ；
（ 7） 本地区外来劳动力的数量与质量；
（ 8） 劳动力的潜在市场情况。
五、人力资源信息系统
? 人力资源信息系统
的内涵
? 人力资源信息系统
的功能
? 人力资源信息系统
的基础信息
? 人力资源信息系统
的建立
1,人力资源信息系统的内涵
? 人力资源信息系统的英文是,Human
Resource Information System，简
称 HRIS。
? 人力资源信息系统是所有组织获取人
力资源决策所需相关信息的方法，它
可通过计算机或其他先进技术来促进
决策过程。
2,人力资源信息系统的功能
? 为组织提供人力资源方面的资料，以便制定未来的
发展战略。
? 为组织的人力资源规划提供信息支持。
? 为组织的人事决策提供信息支持。
? 为组织管理效果的评估提供反馈信息。
? 为组织其他有关人力资源开发与管理活动提供信息。
? 从下页的图示中可见 HRIS提供的信息几乎各个部门
都可使用，当然它也需要各个部门的支持。
2,人力资源信息系统的功能（续）
信息输入
薪酬福利
计算机程序
预算
数据信息库 信息获取的异地
HRP 或远程终端
选拔培训 行动方案与报表 管理者
绩效评估 人事部门
其他有权使用的人
3,人力资源信息系统的基础信息
? 自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。
? 知识状况：文化程度、专业、学位、职称等。
? 能力状况：表达能力，操作能力、管理能力、人际关系能力及其
他特长等。
? 心理状况：兴趣、偏好、心理承受能力、气质、性格、情绪的稳
定性等。
? 阅历及经验：做过何种工作，担任过何种职务、任职时间的长短、
调动的原因、总体评价等。
? 工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适应性等。
? 收入状况：工资、奖金、津贴及其他收入。
? 家庭背景及生活状况：家庭成员的构成、主要社会关系等。
? 所在部门使用意图：提、留、调、降。
4,人力资源信息系统的建立
? 从总体上讲，要建立人力资源信息系统，必须首先
进行周密的计划，包括清楚地阐明目标，充分地分
析系统的要求，并认真地研究细节等。而且必须得
到有关人士的支持。
? 具体地讲，建立人力资源信息系统，必须要考虑四
个方面的内容,即系统的规划、系统的设计与开发、
系统的实施和系统的评价。
