第四章 人力资源的获取
?员工的招聘
?员工的选拔
?员工的录用
?员工的配置
一、员工的招聘
?员工招聘的含义与意义
?员工招聘的动因
?员工招聘的基本程序
?员工招聘的渠道与方法
?员工招聘的原则
1.员工招聘的含义与意义
? 所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、
能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。
? 招聘对组织的人力资源开发与管理具有重要的意义。
? 招聘工作在组织的人力资源管理工作中占据重要的地
位（ 小案例：多萝西的第一次招聘经历 ）。
? 招聘工作对推销组织有重要的作用。
? 招聘工作直接影响到组织的人力资源管理费用。
? 招聘工作质量的好坏将直接影响组织以后的人员流动
率。
小案例：多萝西的第一次招聘经历
? 国际制造公司的多萝西 ·布赖恩特在担任生产部门
的一个工作组长几年后，被提升到为招聘负责人。
? 多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘两名
软件设计工程师。
? 经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝西选
择了一个在当地的一家发行量超过 100万的报纸
上刊登招聘广告的招聘方案。
? 为此，多萝西设计的一个招聘广告。
多萝西设计的招聘广告：
软件设计工程师
的就业机会
2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师
最好是具有良好形象的近期毕业的大学生
抓住时机！充满信心！
请把简历寄到：
22314
弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司 1515信箱
D,A,布莱恩特 收
2.员工招聘的动因
? 从总体上讲，为适应不断变化的组织内外环境，组织往
往需要不断地吸收新生的力量，以为组织的发展提供可
靠的人力资源保障。
? 具体地讲，其原因主要有：
（ 1） 新组建一个组织；
（ 2） 原有组织规模扩大导致人员不足；
（ 3） 组织内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等
原因而产生的职位空缺。
（ 4）改善 员工队伍结构的不合理。
…………
3.员工招聘的基本程序
人力资
源规划
招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募
工 作
分 析
筛选 体检 （ 背景审查 ） 笔试 初次面试 预审, 面试通知 选拔
安排 试用 正式录用 录用
评估 评估
3.员工招聘的基本程序（续）
? 制定招聘计划
? 确定招聘策略
? 招聘宣传与应聘者申请，
即征召
? 筛选
? 聘用与试用
? 招聘评估
（ 1）制定招聘计划
? 招聘计划是组织招聘的主要依据。
? 招聘计划的编制依据有两个：一个是组织的人
力资源规划；另一个是工作分析的内容。
? 招聘计划通常包括以下内容：招聘人数、招聘
标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。
? 招聘计划编制出来之后，还应有计划审批的环
节。
（ 2）确定招聘策略
? 招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体策略 。
? 招聘地点的选择策略：涉及到两个方面：一是招聘范
围的确定；二是招聘地理位置的选择。
? 招聘渠道或方法的选择 *：略
? 招聘时间的确定,这是指为保证新招聘的人员准时上
岗，确定在何时开始招聘工作的策略。一般来说，招
聘日期的具体计算公式为：
? 招聘的宣传策略：组织在尽可能多地吸引应聘者的同
时，还可宣传组织本身；在向求职者, 推销, 职位时，
应向其传递准确、有效的组织信息。
招聘周期培训周期用人日期招聘日期 ???
（ 3）征召
? 征召就是吸引和寻找候选人的过程。
? 吸引和寻找候选人实际上就是开发候选人资源。
? 从理论上讲，凡是进入劳动力市场的人都可以是作为
求职者。即组织面临的是一个由潜在求职者汇成的巨
大的, 蓄水池,,里面有上班的人、失业的人、工作
不如意的人等。
? 人力资源部门必须对这个, 蓄水池, 进行开发，寻找
自己理想的候选人区位，吸引更多的候选人。
? 这项工作做得好坏与否，在很大程度上决定应聘人员
的数量与质量。
（ 4）筛选
? 筛选是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将明显
不合乎职位要求的申请者排除。
? 筛选的基础是职务说明书，即要以职务说明书所要求的
知识、技术和能力来判断候选人的资格。
? 筛选候选人的主要手段是各种测试与考试，如心理测试、
知识考试、情景模拟、面试等。
? 有些内容以后会详细讲。
（ 5）聘用与试用
? 对经过筛选合格的候选人，应做出聘用决策。
? 一般来说，工人和办事员由人事部门决定是否录用，而
对管理人员及技术人员则需要招聘工作委员会集体决策。
? 对决定录用的求职者要发出正式通知，对不予录用的求
职者也要致函表示歉意。
? 对决定聘用的人员，在签定劳动合同后，要有 3-6个月的
试用期。
? 如果试用合格，试用期满，便按劳动合同规定，享有正
式工作人员的权利并承担相应的责任。
（ 6）招聘评估
? 这是招聘工作的最后一项工作。
? 一般来说，招聘评估可在两个方面进行，即招聘成本评
估、录用人员评估。
? 招聘成本评估指标：招聘成本 =招聘总费用 /录用人数；
? 录用人员评估指标,录用比 =录用人数 /应聘人数 *100%、招聘完
成比 =录用人数 /计划招聘人数 *100%、应聘比 =应聘人数 /计划招聘人
数 *100%
? 招聘评估可以从数量、质量和效率方面对招聘工作进行
评估。
? 通过招聘评估工作可以发现招聘工作中存在的问题，以
便在将来的工作中进行修正，提高下一轮的招聘工作质
量。
4.员工招聘的渠道与方法
? 员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内
部渠道与方法和组织外部渠道与方法。
? 每一类渠道与方法又可细分为多种途径。
? 内部招聘渠道与方法主要有 5种，即内部提升、工
作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。
? 外部招聘渠道与方法主要有 7种，即刊登招聘广告、
招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推
荐、网上招聘等。
（ 1）内部招聘渠道与方法
? 内部招聘渠道与方法通常是组织的首选，目前这
一形势有加剧的趋势。
? 组织经常采用的内部招聘渠道与方法主要有 5种。
? 内部提升。
? 工作调换。
? 工作轮换。
? 转岗培训。
? 反聘或重新聘用。
（ 2）外部招聘渠道与方法
? 当组织不能通过内部招聘获得所需人员，或者是
组织是新创的或组织规模正处于高速膨胀时期时，
必须借助于外部的劳动力市场满足其对劳动力资
源的需求，即通过外部招聘获得组织所需的人力
资源。
? 常用的外部招聘渠道与方法主要有, 刊登招聘广
告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公
司、推荐、网上招聘等。
#刊登招聘广告
? 招聘广告是通过多种媒体形式向社会广泛传播招聘信息。
? 招聘广告渠道具有许多优势。
? 在使用招聘广告时，应注意两点：一是媒体的选择 ； 二
是广告的设计结构 。
? 招聘广告的内容应该准确、真实、详细。
? 一般的招聘广告应包括：组织的基本情况、政府劳动部
门的审批情况、招聘的职位、数量、任职条件、招聘的
范围、工作地点、薪资与待遇情况、申请者的报名时间、
地点、方式及所需的资料以及其他有关事项等。
#招聘会
? 这是各类组织愿意采纳的招聘渠道 。
? 因为这是一种成本低、效率高的招聘形式 。
? 招聘会的渠道也有许多优点。
? 招聘会成功的关键在于宣传,尤其是招聘会召开之前的
宣传。
? 组织应利用一切可能的渠道将招聘信息传递给没一个潜
在的应聘者，吸引他们考察职业机会 。
? 组织应准备足够的辅助材料，包括公司的历史、公司的
地理位置、就业条件等，供应聘者索取。
? 招聘会的缺陷是时间一般较短，受地域限制 较大 。
#校园招聘
? 校是组织招聘专业技术人员和管理人员的主要来源和最
佳场所 。
? 校园招聘 的形式有多种：如一年一次或两次的毕业生洽
谈会,委托培养、定向培养、设立奖学金、校企联合开
发项目、资助优秀学生、为学生提供实习机会以及与高
校建立联谊会等 。
? 在设计校园招聘活动时，应注意两点：一是选择学校；
二是吸引工作申请人。
? 同时组织也应防止, 一个女儿嫁多个婆家, 的情况发生。
? 校园招聘的缺点在于：组织录用的时间应与学生毕业的
时间吻合，人员到位的速度较慢，不适合急需填补的职
位空缺招聘。
#就业代理机构
? 就业代理机构指人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等机构。
? 这些机构承担着双重角色，既为组织择人，又为求职者择业。
? 组织通过代理机构进行招聘的职位有两个特点：不需要高度专业化技能的中
等或低水平职位；社会上较为稀缺的或技能特殊的职位。
? 就业代理机构招聘的优点：没有财务风险；就业代理机构通常会马上推荐许
多人选；不需要组织进行前期的宣传工作；就业代理机构可负责安排面试，
并可初步筛选应聘者。
? 其缺点在于：就业代理机构可能过于重视数量而忽视质量；他们不会对难以
填补的职位花费过多的时间；由于就业代理机构筛选的标准可能与组织不同，
因此组织可能会失去一些原本有机会的应聘者；在接受的应聘者中，有许多
是与招聘广告的答复者相重复的。
? 在下述情况下，可考虑采用就业代理机构进行招聘：组织需要招聘的员工数
量较少；组织急需填补某一岗位的空缺；组织在目标劳动力市场上缺乏招聘
经验；根据以往的经验，组织难以通过自身的力量吸引到足够数量的合格的
工作申请者。
#猎头公司
? 猎头公司实际上也是一种就业代理机构，但由于其操作
方式和服务对象的特殊性，经常被看作是一种独立的招
聘渠道。
? 猎头公司是一种专门为组织, 搜捕, 和推荐高级管理人
员和高级技术人员的机构，而且在一般情况下，这些人
已经在其他组织中就职。
? 猎头公司的任务是设法诱使这些人离开正在服务的组织，
就职到其为头招聘的组织中来。
? 采用这种方式的缺点是填补职位空缺的速度较慢，成本
也很高。
#推荐
? 推荐是一个很好的招聘渠道。
? 由于推荐的主体不同，我们可将其划分为申请人自荐、
员工推荐、顾客推荐等。
? 申请人自荐适合于所有的职位，尤其是管理职位。这
种招聘方式的成本低、速度快，但需对申请人进行详
细的考察。
? 员工推荐也是一个很好的渠道，目前有的组织在实行。
但需要有一个较好的激励系统支持。
? 顾客推荐经常被人忽视，其实这种方法也十分有用。
? 卖当劳招聘采用的是顾客推荐方式。
#网上招聘
? 计算机时代使得互联网的招聘成为可能。
? 目前已经有越来越多的组织采用这种现代的招聘渠道。
? 网上招聘有许多传统的招聘渠道所不可比拟的优点，如
信息传播速度快、范围广、成本低、供需双方选择的余
地大，而且不受时间和地域限制等。
? 利用网上招聘可以采用如下方法：设计自己的网页，在
上面描述组织的信息，说明招聘需求；利用招聘的专业
网站发布组织招聘的信息；利用网上猎头来招聘专业化
或难以填补的职位；利用搜索器来查找应聘者；在用户
信息网上公布你的招聘名单；通过网络杂志与应聘者进
行交流。
5.员工招聘的原则
? 公开招聘的原则 ；
? 公平竞争原则 ；
? 平等对待原则 ；
? 能级相宜原则 ；
? 全面考察原则 ；
? 宁缺毋滥原则 ；
? 效率优先原则 ；
? 遵纪守法原则 。
（ 1） 公开招聘的原则
? 组织在招聘时，应将组织空缺职位的种类、数量、
应聘者资格与条件、应聘的方法与时间等信息，
均向组织内外公开发布。
? 其目的有两个：一是可以给予组织内外的申请者
以公平竞争的机会，达到广揽贤才的目的；二是
使组织的招聘工作置于组织内外的公开监督之下，
以防止暗箱操作等不正之风的产生。
（ 2） 公平竞争原则
? 公平竞争原则是指通过考试竞争和考核鉴别，确
定人员的优劣和取舍。
? 为达到公平竞争的目的，第一要设法吸引较多的
申请人；第二又要严格选拔程序，用科学的手段
确定最终人选，尽量避免, 拉关系,,, 走后
门,,贪污受贿等现象的发生。
（ 3） 平等对待原则
? 在招聘过程中，组织应一视同仁地对待所有的
申请者 。
? 不能人为地制造各种不公平的限制或条件，如
性别限制、年龄限制、身高限制、长相限制等。
? 也不能制定不平等的优先、优惠政策，如内部
优先等。
? 努力为社会上的有识之士提供一个平等竞争的
机会，不拘一格地选拔、录用人才。
（ 4）能级相宜原则
? 人的能力有大小，本领有高低，工作有难
易，要求有区别。
? 组织在招聘时，应根据具体情况进行选择。
? 值得指出的是：组织招聘的员工不一定要
最优秀的，但应该量才录用，做到人尽其
才，人事相宜，尽量避免大材小用，造成
浪费。
（ 5） 全面考察原则
? 一个人能否胜任某项工作或者其发展前景如
何，是由多个因素共同决定的，特别是非智
力因素在其中起着十分重要的作用。
? 在对申请人进行考察时，应从品德、知识、
能力、智力、心理、过去的经历及业绩等方
面进行全面的考察。
? 千万不能以偏概全，只考察其中的某一方面
就简单地做出录用或拒绝的判断。
（ 6） 宁缺毋滥原则
? 在招聘过程中，应挑选一个最适宜的人选填
补组织的岗位空缺。
? 如果一时间找不到合适的人选，也不能让不
合适的人占据该岗位。
? 除特殊情况以外，千万不能因急于填补岗位
空缺而降低对应聘者的要求。
（ 7） 效率优先原则
? 效率优先原则是指组织在招聘时，应根据不同的招聘要
求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本录
用高质量的、适合组织需要的员工。
? 不管组织采用什么样的招聘方式，都是要支出费用的。
? 这些费用主要包括三类：一是人事费用，如招聘人员的
工资、福利、差旅费、各种补助等；二是业务费用，如
通信费、专业咨询与服务费、招聘广告费用、体检费、
信息服务费、物资用品费等；三是一般开支，如设备租
用费、水电及物业管理费等。
? 这里有一个投入与产出的关系问题，也有一个性能价格
比的问题。
（ 8） 遵纪守法原则
? 人员招聘必须遵守国
家法令、法规和政策。
? 这里主要涉及到的有
,劳动法,,, 合同
法, 等等。
二、员工的选拔
? 员工选拔的含义
? 员工选拔的程序
? 员工选拔的方法
1.员工选拔的含义
? 所谓员工选拔就是根据既定的标准对工作申请
人进行评价与选择。
? 员工选拔是人力资源获取工作中最为关键的一
步，也是技术性最强的一步。
? 最终组织能否选择到合适的人选，在很大程度
上取决于这一步的工作。
? 因此，在选拔时，组织必须坚持科学性、有效
性、可行性的原则。
2.员工选拔的过程
背景与资格审查
初选
初次面试
笔 试 被
心理测试 拒
精选 再次面试 绝
员工选拔决策
体 检
对选拔结果的反馈
2.员工选拔的过程（续）
? 初选主要由人力资源部负责进行，它包括 2个方面：
（ 1） 对申请人背景与资格的审查，即初步筛选 ；
（ 2） 初步面试，即考察面试 。
? 精选一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作
进行。 主要包括 6个方面：
（ 1）笔试（略） （ 2）心理测试（略）
（ 3）第二次面试，即诊断面试（略）
（ 4）员工选拔决策
（ 5）体检
（ 6）选拔信息的反馈
3.员工选拔的方法
? 员工选拔的方法
有许多。
? 较常使用的主要
有笔试、面试、
心理测验和情景
模拟四种。
（ 1）笔试
? 这是员工招聘时使用较为广泛的方法。
? 笔试的类型主要有三种。
? 百科知识考试：又称广度考试或综合考试。考试内容可包括天文地
理、自然知识、数理化、外语、体育、文艺等各个方面。百科知识
考试的目的主要是了解求职者对基本知识的了解程度。
? 专业知识考试：又称深度考试。考试内容主要是和应聘职位有直接
关系的专业知识，目的是了解应聘者掌握相关知识的程度与范围。
? 相关知识考试。相关知识考试又称结构考试。主要是了解应聘者对
应聘职位有关知识的掌握情况。
? 笔试的优点是：公平、费用低、迅速、简便；
? 缺点是：过分强调记忆力，不能全面考察应试者的工作态度、品德
修养、管理能力、口头与操作能力。
? 往往在应聘者的初次筛选中使用。
（ 2）面试
? 面试在组织员工的招聘中起着十分重要的作用。
? 为了提高面试的工作质量，面试应做好三项工作。
? 面试的准备工作：包括确定面试的主考官；确定面试人选；确定面试的
方式；准备一个安静的面试场所，以确保面试过程不被干扰；设计面试
提纲；制定面试评价表等。
? 面试的实施：面试开始时，主考官可以问一些轻松的问题以分散应聘者
的注意力，使其放松；面试的重点是通过与申请人的讨论以及使用事先
设计的情景问题，来发现申请人的工作能力、申请人与未来工作岗位的
相关经验、申请人的工作兴趣与职业目标，从而对申请人的工作意愿和
工作能力做出评价。值得指出的是：在面试时，有许多问题应该注意。
? 面试的结果处理：面试结束后，要立即整理面试记录，核对评价资料，
汇总应聘者的总体形象分值，以决定合格与否。不管录用不录用，都应
有答复。
? 面试虽然有许多优点，但也有一定的局限性。
（ 3）心理测验
? 为了能准确地判断应聘者的气质、思维敏捷性、特殊能力等，经
常采用心理测验的方法。
? 从内容上分，心理测验可划分为：智力测验、个性测验和能力倾
向测验等。
? 智力测验是对一般智慧能力的测验。通常用智商来表示一个人智
力的高低。
? 个性测验是对一个人整个的心理面貌的测验。其方法有许多，常
用的主要有自陈量表和投射技术。
? 能力倾向测验包括特殊能力测验与心理运动机能测验。
? 心理测试在员工招聘中显示的优势是不容忽视的，它具有表现迅
速、可以在较短的时间内了解一个人的心理品质、比较科学、测
试结果可以比较等优点。但也存在着一些问题，如滥用、错用测
验量表；曲解测验结果等，应引起注意。
（ 4）情景模拟
? 情景模拟是根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际
情况相似的测试题目，让被试者处理可能出现的各种问题，以此
来测评应聘者的心理素质、潜在能力的一系列方法。
? 情景模拟的内容包括：公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、
角色扮演和即席发言等。
? 有些情景模拟的内容是可以量化的，还可以搬到计算机上来进行。
? 情景模拟的优点：效率高；信度高；预测性强。
? 情景模拟的不足是：时间长，一般在一个月以上；费用比较高；
工作量达，需要的道具比较多；还需要专家指导。
? 情景模拟一般不能大规模使用，如果使用也只能用在高层次的管
理人员和特殊的专门人员的筛选上。
三、员工的录用
? 应聘者经过几轮的选拔之后，就是录用。
? 这一阶段往往包括试用合同的签定、员工的
初始安排、试用、正式录用等环节。
? 有许多组织不重视这一阶段的工作，实际上
它关系到组织能否唤起新员工的工作热情。
? 员工录用的原则。
? 员工录用需注意的问题。
1.员工录用的原则
?因事择人与因人任职相结合的原则
?平等竞争的原则
?慎用过分超过任职资格条件者的原则
?重工作能力原则
?工作动机优先原则
2.员工录用需注意的问题
? 要及时通知已录用的应聘者，对于未被录用的应聘者，要由人力
资源部经理亲笔签名委婉地拒绝。
? 录用后的合同签定、试用期的培训等工作是必不可少的，它关系
到组织的形象问题。
? 除非这个职位空缺有很大的发展前途，否则应当小心，避免新员
工由于对工作感觉不充实而很快离职。
? 应小心频繁更换老板的求职者。
? 在决定录用时，要考虑其是否能同小组的人和平相处。
? 尽量录用那些有许多成功记录的应聘者，而不是自称运气不佳者。
? 永远不要企图能在, 百坏里选一好, 。
? 应利用多种方法确定最后人选。
四、员工的配置
? 员工的初始配置通常都是根据职位空缺和应聘者的意愿
安排的。
? 当新员工被安排到工作岗位后，人力资源管理部门还有
许多工作要做：
(1)引导新员工进入职位或岗位，使之尽快适应工作和岗位的要求。
(2)考察录用员工的质量是否符合岗位要求，是否与职位相匹配。
若发现录用不妥，应及时采取补救措施。
(3)当发现初始配置与员工难以匹配时，需在组织内部对员工进行
调整，即进行再配置。
(4)在试用期间，若新员工仍不能满足职位要求，组织只能将其辞
退，尽管这是组织与个人都不愿发生的事。
?员工的招聘
?员工的选拔
?员工的录用
?员工的配置
一、员工的招聘
?员工招聘的含义与意义
?员工招聘的动因
?员工招聘的基本程序
?员工招聘的渠道与方法
?员工招聘的原则
1.员工招聘的含义与意义
? 所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、
能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。
? 招聘对组织的人力资源开发与管理具有重要的意义。
? 招聘工作在组织的人力资源管理工作中占据重要的地
位（ 小案例：多萝西的第一次招聘经历 ）。
? 招聘工作对推销组织有重要的作用。
? 招聘工作直接影响到组织的人力资源管理费用。
? 招聘工作质量的好坏将直接影响组织以后的人员流动
率。
小案例：多萝西的第一次招聘经历
? 国际制造公司的多萝西 ·布赖恩特在担任生产部门
的一个工作组长几年后，被提升到为招聘负责人。
? 多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘两名
软件设计工程师。
? 经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝西选
择了一个在当地的一家发行量超过 100万的报纸
上刊登招聘广告的招聘方案。
? 为此，多萝西设计的一个招聘广告。
多萝西设计的招聘广告：
软件设计工程师
的就业机会
2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师
最好是具有良好形象的近期毕业的大学生
抓住时机！充满信心！
请把简历寄到：
22314
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D,A,布莱恩特 收
2.员工招聘的动因
? 从总体上讲，为适应不断变化的组织内外环境，组织往
往需要不断地吸收新生的力量，以为组织的发展提供可
靠的人力资源保障。
? 具体地讲，其原因主要有：
（ 1） 新组建一个组织；
（ 2） 原有组织规模扩大导致人员不足；
（ 3） 组织内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等
原因而产生的职位空缺。
（ 4）改善 员工队伍结构的不合理。
…………
3.员工招聘的基本程序
人力资
源规划
招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募
工 作
分 析
筛选 体检 （ 背景审查 ） 笔试 初次面试 预审, 面试通知 选拔
安排 试用 正式录用 录用
评估 评估
3.员工招聘的基本程序（续）
? 制定招聘计划
? 确定招聘策略
? 招聘宣传与应聘者申请，
即征召
? 筛选
? 聘用与试用
? 招聘评估
（ 1）制定招聘计划
? 招聘计划是组织招聘的主要依据。
? 招聘计划的编制依据有两个：一个是组织的人
力资源规划；另一个是工作分析的内容。
? 招聘计划通常包括以下内容：招聘人数、招聘
标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。
? 招聘计划编制出来之后，还应有计划审批的环
节。
（ 2）确定招聘策略
? 招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体策略 。
? 招聘地点的选择策略：涉及到两个方面：一是招聘范
围的确定；二是招聘地理位置的选择。
? 招聘渠道或方法的选择 *：略
? 招聘时间的确定,这是指为保证新招聘的人员准时上
岗，确定在何时开始招聘工作的策略。一般来说，招
聘日期的具体计算公式为：
? 招聘的宣传策略：组织在尽可能多地吸引应聘者的同
时，还可宣传组织本身；在向求职者, 推销, 职位时，
应向其传递准确、有效的组织信息。
招聘周期培训周期用人日期招聘日期 ???
（ 3）征召
? 征召就是吸引和寻找候选人的过程。
? 吸引和寻找候选人实际上就是开发候选人资源。
? 从理论上讲，凡是进入劳动力市场的人都可以是作为
求职者。即组织面临的是一个由潜在求职者汇成的巨
大的, 蓄水池,,里面有上班的人、失业的人、工作
不如意的人等。
? 人力资源部门必须对这个, 蓄水池, 进行开发，寻找
自己理想的候选人区位，吸引更多的候选人。
? 这项工作做得好坏与否，在很大程度上决定应聘人员
的数量与质量。
（ 4）筛选
? 筛选是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将明显
不合乎职位要求的申请者排除。
? 筛选的基础是职务说明书，即要以职务说明书所要求的
知识、技术和能力来判断候选人的资格。
? 筛选候选人的主要手段是各种测试与考试，如心理测试、
知识考试、情景模拟、面试等。
? 有些内容以后会详细讲。
（ 5）聘用与试用
? 对经过筛选合格的候选人，应做出聘用决策。
? 一般来说，工人和办事员由人事部门决定是否录用，而
对管理人员及技术人员则需要招聘工作委员会集体决策。
? 对决定录用的求职者要发出正式通知，对不予录用的求
职者也要致函表示歉意。
? 对决定聘用的人员，在签定劳动合同后，要有 3-6个月的
试用期。
? 如果试用合格，试用期满，便按劳动合同规定，享有正
式工作人员的权利并承担相应的责任。
（ 6）招聘评估
? 这是招聘工作的最后一项工作。
? 一般来说，招聘评估可在两个方面进行，即招聘成本评
估、录用人员评估。
? 招聘成本评估指标：招聘成本 =招聘总费用 /录用人数；
? 录用人员评估指标,录用比 =录用人数 /应聘人数 *100%、招聘完
成比 =录用人数 /计划招聘人数 *100%、应聘比 =应聘人数 /计划招聘人
数 *100%
? 招聘评估可以从数量、质量和效率方面对招聘工作进行
评估。
? 通过招聘评估工作可以发现招聘工作中存在的问题，以
便在将来的工作中进行修正，提高下一轮的招聘工作质
量。
4.员工招聘的渠道与方法
? 员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内
部渠道与方法和组织外部渠道与方法。
? 每一类渠道与方法又可细分为多种途径。
? 内部招聘渠道与方法主要有 5种，即内部提升、工
作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。
? 外部招聘渠道与方法主要有 7种，即刊登招聘广告、
招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推
荐、网上招聘等。
（ 1）内部招聘渠道与方法
? 内部招聘渠道与方法通常是组织的首选，目前这
一形势有加剧的趋势。
? 组织经常采用的内部招聘渠道与方法主要有 5种。
? 内部提升。
? 工作调换。
? 工作轮换。
? 转岗培训。
? 反聘或重新聘用。
（ 2）外部招聘渠道与方法
? 当组织不能通过内部招聘获得所需人员，或者是
组织是新创的或组织规模正处于高速膨胀时期时，
必须借助于外部的劳动力市场满足其对劳动力资
源的需求，即通过外部招聘获得组织所需的人力
资源。
? 常用的外部招聘渠道与方法主要有, 刊登招聘广
告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公
司、推荐、网上招聘等。
#刊登招聘广告
? 招聘广告是通过多种媒体形式向社会广泛传播招聘信息。
? 招聘广告渠道具有许多优势。
? 在使用招聘广告时，应注意两点：一是媒体的选择 ； 二
是广告的设计结构 。
? 招聘广告的内容应该准确、真实、详细。
? 一般的招聘广告应包括：组织的基本情况、政府劳动部
门的审批情况、招聘的职位、数量、任职条件、招聘的
范围、工作地点、薪资与待遇情况、申请者的报名时间、
地点、方式及所需的资料以及其他有关事项等。
#招聘会
? 这是各类组织愿意采纳的招聘渠道 。
? 因为这是一种成本低、效率高的招聘形式 。
? 招聘会的渠道也有许多优点。
? 招聘会成功的关键在于宣传,尤其是招聘会召开之前的
宣传。
? 组织应利用一切可能的渠道将招聘信息传递给没一个潜
在的应聘者，吸引他们考察职业机会 。
? 组织应准备足够的辅助材料，包括公司的历史、公司的
地理位置、就业条件等，供应聘者索取。
? 招聘会的缺陷是时间一般较短，受地域限制 较大 。
#校园招聘
? 校是组织招聘专业技术人员和管理人员的主要来源和最
佳场所 。
? 校园招聘 的形式有多种：如一年一次或两次的毕业生洽
谈会,委托培养、定向培养、设立奖学金、校企联合开
发项目、资助优秀学生、为学生提供实习机会以及与高
校建立联谊会等 。
? 在设计校园招聘活动时，应注意两点：一是选择学校；
二是吸引工作申请人。
? 同时组织也应防止, 一个女儿嫁多个婆家, 的情况发生。
? 校园招聘的缺点在于：组织录用的时间应与学生毕业的
时间吻合，人员到位的速度较慢，不适合急需填补的职
位空缺招聘。
#就业代理机构
? 就业代理机构指人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等机构。
? 这些机构承担着双重角色，既为组织择人，又为求职者择业。
? 组织通过代理机构进行招聘的职位有两个特点：不需要高度专业化技能的中
等或低水平职位；社会上较为稀缺的或技能特殊的职位。
? 就业代理机构招聘的优点：没有财务风险；就业代理机构通常会马上推荐许
多人选；不需要组织进行前期的宣传工作；就业代理机构可负责安排面试，
并可初步筛选应聘者。
? 其缺点在于：就业代理机构可能过于重视数量而忽视质量；他们不会对难以
填补的职位花费过多的时间；由于就业代理机构筛选的标准可能与组织不同，
因此组织可能会失去一些原本有机会的应聘者；在接受的应聘者中，有许多
是与招聘广告的答复者相重复的。
? 在下述情况下，可考虑采用就业代理机构进行招聘：组织需要招聘的员工数
量较少；组织急需填补某一岗位的空缺；组织在目标劳动力市场上缺乏招聘
经验；根据以往的经验，组织难以通过自身的力量吸引到足够数量的合格的
工作申请者。
#猎头公司
? 猎头公司实际上也是一种就业代理机构，但由于其操作
方式和服务对象的特殊性，经常被看作是一种独立的招
聘渠道。
? 猎头公司是一种专门为组织, 搜捕, 和推荐高级管理人
员和高级技术人员的机构，而且在一般情况下，这些人
已经在其他组织中就职。
? 猎头公司的任务是设法诱使这些人离开正在服务的组织，
就职到其为头招聘的组织中来。
? 采用这种方式的缺点是填补职位空缺的速度较慢，成本
也很高。
#推荐
? 推荐是一个很好的招聘渠道。
? 由于推荐的主体不同，我们可将其划分为申请人自荐、
员工推荐、顾客推荐等。
? 申请人自荐适合于所有的职位，尤其是管理职位。这
种招聘方式的成本低、速度快，但需对申请人进行详
细的考察。
? 员工推荐也是一个很好的渠道，目前有的组织在实行。
但需要有一个较好的激励系统支持。
? 顾客推荐经常被人忽视，其实这种方法也十分有用。
? 卖当劳招聘采用的是顾客推荐方式。
#网上招聘
? 计算机时代使得互联网的招聘成为可能。
? 目前已经有越来越多的组织采用这种现代的招聘渠道。
? 网上招聘有许多传统的招聘渠道所不可比拟的优点，如
信息传播速度快、范围广、成本低、供需双方选择的余
地大，而且不受时间和地域限制等。
? 利用网上招聘可以采用如下方法：设计自己的网页，在
上面描述组织的信息，说明招聘需求；利用招聘的专业
网站发布组织招聘的信息；利用网上猎头来招聘专业化
或难以填补的职位；利用搜索器来查找应聘者；在用户
信息网上公布你的招聘名单；通过网络杂志与应聘者进
行交流。
5.员工招聘的原则
? 公开招聘的原则 ；
? 公平竞争原则 ；
? 平等对待原则 ；
? 能级相宜原则 ；
? 全面考察原则 ；
? 宁缺毋滥原则 ；
? 效率优先原则 ；
? 遵纪守法原则 。
（ 1） 公开招聘的原则
? 组织在招聘时，应将组织空缺职位的种类、数量、
应聘者资格与条件、应聘的方法与时间等信息，
均向组织内外公开发布。
? 其目的有两个：一是可以给予组织内外的申请者
以公平竞争的机会，达到广揽贤才的目的；二是
使组织的招聘工作置于组织内外的公开监督之下，
以防止暗箱操作等不正之风的产生。
（ 2） 公平竞争原则
? 公平竞争原则是指通过考试竞争和考核鉴别，确
定人员的优劣和取舍。
? 为达到公平竞争的目的，第一要设法吸引较多的
申请人；第二又要严格选拔程序，用科学的手段
确定最终人选，尽量避免, 拉关系,,, 走后
门,,贪污受贿等现象的发生。
（ 3） 平等对待原则
? 在招聘过程中，组织应一视同仁地对待所有的
申请者 。
? 不能人为地制造各种不公平的限制或条件，如
性别限制、年龄限制、身高限制、长相限制等。
? 也不能制定不平等的优先、优惠政策，如内部
优先等。
? 努力为社会上的有识之士提供一个平等竞争的
机会，不拘一格地选拔、录用人才。
（ 4）能级相宜原则
? 人的能力有大小，本领有高低，工作有难
易，要求有区别。
? 组织在招聘时，应根据具体情况进行选择。
? 值得指出的是：组织招聘的员工不一定要
最优秀的，但应该量才录用，做到人尽其
才，人事相宜，尽量避免大材小用，造成
浪费。
（ 5） 全面考察原则
? 一个人能否胜任某项工作或者其发展前景如
何，是由多个因素共同决定的，特别是非智
力因素在其中起着十分重要的作用。
? 在对申请人进行考察时，应从品德、知识、
能力、智力、心理、过去的经历及业绩等方
面进行全面的考察。
? 千万不能以偏概全，只考察其中的某一方面
就简单地做出录用或拒绝的判断。
（ 6） 宁缺毋滥原则
? 在招聘过程中，应挑选一个最适宜的人选填
补组织的岗位空缺。
? 如果一时间找不到合适的人选，也不能让不
合适的人占据该岗位。
? 除特殊情况以外，千万不能因急于填补岗位
空缺而降低对应聘者的要求。
（ 7） 效率优先原则
? 效率优先原则是指组织在招聘时，应根据不同的招聘要
求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本录
用高质量的、适合组织需要的员工。
? 不管组织采用什么样的招聘方式，都是要支出费用的。
? 这些费用主要包括三类：一是人事费用，如招聘人员的
工资、福利、差旅费、各种补助等；二是业务费用，如
通信费、专业咨询与服务费、招聘广告费用、体检费、
信息服务费、物资用品费等；三是一般开支，如设备租
用费、水电及物业管理费等。
? 这里有一个投入与产出的关系问题，也有一个性能价格
比的问题。
（ 8） 遵纪守法原则
? 人员招聘必须遵守国
家法令、法规和政策。
? 这里主要涉及到的有
,劳动法,,, 合同
法, 等等。
二、员工的选拔
? 员工选拔的含义
? 员工选拔的程序
? 员工选拔的方法
1.员工选拔的含义
? 所谓员工选拔就是根据既定的标准对工作申请
人进行评价与选择。
? 员工选拔是人力资源获取工作中最为关键的一
步，也是技术性最强的一步。
? 最终组织能否选择到合适的人选，在很大程度
上取决于这一步的工作。
? 因此，在选拔时，组织必须坚持科学性、有效
性、可行性的原则。
2.员工选拔的过程
背景与资格审查
初选
初次面试
笔 试 被
心理测试 拒
精选 再次面试 绝
员工选拔决策
体 检
对选拔结果的反馈
2.员工选拔的过程（续）
? 初选主要由人力资源部负责进行，它包括 2个方面：
（ 1） 对申请人背景与资格的审查，即初步筛选 ；
（ 2） 初步面试，即考察面试 。
? 精选一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作
进行。 主要包括 6个方面：
（ 1）笔试（略） （ 2）心理测试（略）
（ 3）第二次面试，即诊断面试（略）
（ 4）员工选拔决策
（ 5）体检
（ 6）选拔信息的反馈
3.员工选拔的方法
? 员工选拔的方法
有许多。
? 较常使用的主要
有笔试、面试、
心理测验和情景
模拟四种。
（ 1）笔试
? 这是员工招聘时使用较为广泛的方法。
? 笔试的类型主要有三种。
? 百科知识考试：又称广度考试或综合考试。考试内容可包括天文地
理、自然知识、数理化、外语、体育、文艺等各个方面。百科知识
考试的目的主要是了解求职者对基本知识的了解程度。
? 专业知识考试：又称深度考试。考试内容主要是和应聘职位有直接
关系的专业知识，目的是了解应聘者掌握相关知识的程度与范围。
? 相关知识考试。相关知识考试又称结构考试。主要是了解应聘者对
应聘职位有关知识的掌握情况。
? 笔试的优点是：公平、费用低、迅速、简便；
? 缺点是：过分强调记忆力，不能全面考察应试者的工作态度、品德
修养、管理能力、口头与操作能力。
? 往往在应聘者的初次筛选中使用。
（ 2）面试
? 面试在组织员工的招聘中起着十分重要的作用。
? 为了提高面试的工作质量，面试应做好三项工作。
? 面试的准备工作：包括确定面试的主考官；确定面试人选；确定面试的
方式；准备一个安静的面试场所，以确保面试过程不被干扰；设计面试
提纲；制定面试评价表等。
? 面试的实施：面试开始时，主考官可以问一些轻松的问题以分散应聘者
的注意力，使其放松；面试的重点是通过与申请人的讨论以及使用事先
设计的情景问题，来发现申请人的工作能力、申请人与未来工作岗位的
相关经验、申请人的工作兴趣与职业目标，从而对申请人的工作意愿和
工作能力做出评价。值得指出的是：在面试时，有许多问题应该注意。
? 面试的结果处理：面试结束后，要立即整理面试记录，核对评价资料，
汇总应聘者的总体形象分值，以决定合格与否。不管录用不录用，都应
有答复。
? 面试虽然有许多优点，但也有一定的局限性。
（ 3）心理测验
? 为了能准确地判断应聘者的气质、思维敏捷性、特殊能力等，经
常采用心理测验的方法。
? 从内容上分，心理测验可划分为：智力测验、个性测验和能力倾
向测验等。
? 智力测验是对一般智慧能力的测验。通常用智商来表示一个人智
力的高低。
? 个性测验是对一个人整个的心理面貌的测验。其方法有许多，常
用的主要有自陈量表和投射技术。
? 能力倾向测验包括特殊能力测验与心理运动机能测验。
? 心理测试在员工招聘中显示的优势是不容忽视的，它具有表现迅
速、可以在较短的时间内了解一个人的心理品质、比较科学、测
试结果可以比较等优点。但也存在着一些问题，如滥用、错用测
验量表；曲解测验结果等，应引起注意。
（ 4）情景模拟
? 情景模拟是根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际
情况相似的测试题目，让被试者处理可能出现的各种问题，以此
来测评应聘者的心理素质、潜在能力的一系列方法。
? 情景模拟的内容包括：公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、
角色扮演和即席发言等。
? 有些情景模拟的内容是可以量化的，还可以搬到计算机上来进行。
? 情景模拟的优点：效率高；信度高；预测性强。
? 情景模拟的不足是：时间长，一般在一个月以上；费用比较高；
工作量达，需要的道具比较多；还需要专家指导。
? 情景模拟一般不能大规模使用，如果使用也只能用在高层次的管
理人员和特殊的专门人员的筛选上。
三、员工的录用
? 应聘者经过几轮的选拔之后，就是录用。
? 这一阶段往往包括试用合同的签定、员工的
初始安排、试用、正式录用等环节。
? 有许多组织不重视这一阶段的工作，实际上
它关系到组织能否唤起新员工的工作热情。
? 员工录用的原则。
? 员工录用需注意的问题。
1.员工录用的原则
?因事择人与因人任职相结合的原则
?平等竞争的原则
?慎用过分超过任职资格条件者的原则
?重工作能力原则
?工作动机优先原则
2.员工录用需注意的问题
? 要及时通知已录用的应聘者，对于未被录用的应聘者，要由人力
资源部经理亲笔签名委婉地拒绝。
? 录用后的合同签定、试用期的培训等工作是必不可少的，它关系
到组织的形象问题。
? 除非这个职位空缺有很大的发展前途，否则应当小心，避免新员
工由于对工作感觉不充实而很快离职。
? 应小心频繁更换老板的求职者。
? 在决定录用时，要考虑其是否能同小组的人和平相处。
? 尽量录用那些有许多成功记录的应聘者，而不是自称运气不佳者。
? 永远不要企图能在, 百坏里选一好, 。
? 应利用多种方法确定最后人选。
四、员工的配置
? 员工的初始配置通常都是根据职位空缺和应聘者的意愿
安排的。
? 当新员工被安排到工作岗位后，人力资源管理部门还有
许多工作要做：
(1)引导新员工进入职位或岗位，使之尽快适应工作和岗位的要求。
(2)考察录用员工的质量是否符合岗位要求，是否与职位相匹配。
若发现录用不妥，应及时采取补救措施。
(3)当发现初始配置与员工难以匹配时，需在组织内部对员工进行
调整，即进行再配置。
(4)在试用期间，若新员工仍不能满足职位要求，组织只能将其辞
退，尽管这是组织与个人都不愿发生的事。
