第九章 供应链管理方法
? 第一节 快速反应（ QR）
? 第二节 有效客户反应（ ECR）
? 第三节 协同规划、预测和连续补货
（ CPFR）
第一节 快速反应（ QR）
? 一,QR出现的背景
? 二,QR的含义
? 三,QR的优点
? 四,QR的实施步骤
? 五,QR成功的条件
一,QR(Quick Response)出现
的背景
? 20世纪 70年代后半期，美国的纤维纺织
业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进
口大幅度上升，到 80年代初，进口产品
几乎占据了美国纺织品市场的 40%。
? 1984年美国 84家大型企业结成了, 爱国
货运动协会,,该协会在积极宣传美国
国产品的同时，委托克特 ·萨尔蒙公司调
查、研究提升美国纤维产业竞争力的方
法。
? 克特 ·萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产
业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环
节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产
业链或供应链的效率却非常低。
? 克特 ·萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共
享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能
对消费者的需求做出迅速响应的 QR体制。
? 在克特 ·萨尔蒙公司的倡导下，从 1985年开始
美国纤维行业开始大规模开展 QR运动，正式掀
起了供应链构筑的高潮。
? QR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维
生产商三方组成。当时，在美国积极推动 QR的
零售商主要有三家，即迪拉德百货店,J.C.朋
尼公司和沃尔玛。
? 沃尔玛是最早推行 QR的先驱，在纤维纺织品领
域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产
商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该 QR体
系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与
各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞
争力，所以起到了良好的带动和示范作用。
? 沃尔玛通过自身的 QR实践，大大推动了供应链
管理中各种运作体系的标准化，倡导建立了
VICS委员会（ Voluntary Inter-Industry
Communications Standard Committee），并
制定了行业统一的 EDI标准和商品识别标准，
即 EDI的 ANSIXl2标准和 UPC商品条码。
? 1983年沃尔玛导入了销售时点系统（ POS，
Point of Sales），并且由于当时采用了 UPC条
码，所以在整个行业最早实现了产业链中的信
息共享，沃尔玛成为 QR的主导者。
? 由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国
服装产业的恶劣环境得到改善，削减了
贸易赤字，而且也大大推动了 QR在美国
的发展，并形成了高潮，成为现代企业
管理变革的主要趋势之一。
二,QR的含义
? QR是指在供应链中，为了实现 共同的目
标,零售商和制造商建立战略伙伴关系，
利用 EDI等信息技术，进行销售时点的信
息交换以及订货补充等其他经营信息的
交换，用多频度小数量配送方式连续补
充商品，以实现缩短交货周期，减少库
存，提高客户服务水平和企业竞争力的
供应链管理方法。
供应链中的共同目标
? 提高顾客服务水平
? 即在正确的时间、正确的地点用正确的商品
来响应消费者的需求。
? 降低供应链的总成本
? 增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售
商和厂商的获利能力。
? QR这种新型的合作方式意味着双方都要
告别过去的敌对竞争关系，要以战略伙
伴关系来提高向最终用户的供货能力，
同时降低整个供应链的库存量和总成本。
? 只有当贸易双方用技术来有效地管理彼
此间的商品流和信息流的时候，并在管
理中接受这种新的, 开放, 关系的时候，
快速反应才能真正发挥作用
? QR最重要的作用是，在降低供应链总库
存和总成本的同时提高销售额。所以成
功的, 快速反应, 伙伴关系将提高供应
链上所有伙伴的获利能力。
? QR业务成功的前提是零售商和厂商的良
好关系。实现这种关系的方法之一就是
战略伙伴关系。
三,QR的优点
? 1、快速反应对厂商的优点
? 2、快速反应对零售商的优点
1、快速反应对厂商的优点
? 更好的顾客服务
? 降低了流通费用
? 降低了管理费用
? 更好的生产计划
2、快速反应对零售商的优点
? 提高了销售额。
? 减少了削价的损失
? 降低了采购成本
? 降低了流通费用。
? 加快了库存周转
? 降低了管理成本。
四,QR的实施步骤
实施 QR的六个步骤 公司业务重组和系统
集成
跟踪新产品
开发和试销
店铺及商品品种补货
和购销
共享预测和 POS数据
条形码和 EDI
固定周期补货
先进的补货联盟
零售空间管理
产品联合开发
快速响应的集成
UPC和 EDI
1．条形码和 EDI
? 零售商首先必须安装条形码（ UPC码）,POS
扫描和 EDI等技术设备，以加快 POS机收款速
度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加
流畅。
? 许多零售商和厂商都了解 EDI的重要性，所以
已经实施了一些基本的交易（如采购订单、发
票等）的 EDI业务。而且很多大型零售商也强
制其厂商实施 EDI来保证快速反应。但 EDI的全
面实施还需要时间。
2．固定周期补货
? QR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重
新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高
销售额。
? 自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自
动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能
变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存
货情况和其他一些因素，以确定订货量。
? 自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进
行的。
3．先进的补货联盟
? 成立先进的补货联盟是为了保证补货业
务的流畅。
? 零售商和消费品制造商联合起来检查销
售数据，制定关于未来需求的计划和预
测，在保证有货和减少缺货的情况下降
低库存水平。还可以进一步由消费品制
造商管理零售商的存货和补货，以加快
库存周转速度，提高投资毛利率。
4．零售空间管理
? 零售空间管理是指根据每个店铺的需求
模式来规定其经营商品的花色品种和补
货业务。
? 一般来说，对于花色品种、数量、店内
陈列及培训或激励售货员等决策，消费
品制造商也可以参与甚至制定决策。
5．联合产品开发
? 这一步的重点不再是一般商品和季节商
品，而是服装等生命周期很短的商品。
? 厂商和零售商联合开发新产品，其关系
的密切超过了购买与销售的业务关系，
缩短从新产品概念到新产品上市的时间，
而且经常在店内对新产品进行试销。
6．快速反应的集成
? 通过重新设计业务流程，将前五步的工
作和公司的整体业务集成起来，以支持
公司的整体战略。
? 这一步要求零售商和消费品制造商重新
设计其整个组织、业绩评估系统、业务
流程和信息系统，设计的中心围绕着消
费者而不是传统的公司职能，它们要求
集成的信息技术。
五,QR成功的条件
? 1,必须改变传统的经营方式和革新企业
的经营意识和组织。
? 2,必须开发和应用现代信息处理技术，
这是成功进行 QR活动的前提条件。
? 3,必须实现信息的充分共享。
? 4,供应方必须缩短生产周期，降低商品
库存。
1、必须改变传统的经营方式和
革新企业的经营意识和组织。
? 企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率
的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，
努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
? 零售商在垂直型 QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型
QR系统的起始点。
? 在垂直型 QR系统内部，通过 POS数据等销售信息和成本信
息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。
? 讨垂直型 QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，
消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。
? 必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务
作业无纸化和自动化。
2、必须开发和应用现代信息处
理技术
? 现代信息技术有商品条形码技术，电子
订货系统（ EOS）,POS数据读取系统，
EDI系统，预先发货清单技术（ ASN），
电子支付系统（ EFT），供应商管理库存
（ VMI），连续补充库存计划（ CRP）等。
3、必须实现信息的充分共享
? 必须改变传统的对企业商业信息保密的
做法。在销售信息、库存信息、生产信
息、成本信息等方面与合作伙伴交流分
享，并在此基础上，要求各方在一起共
同发现问题、分析问题和解决问题。
4、供应方必须缩短生产周期，
降低商品库存
? 缩短商品的生产周期（ Cycle Time）。
? 进行多品种少批量生产和多频度小数量
配送，降低零售商的库存水平，提高顾
客服务水平。
? 在商品实际需要将要发生时采用 JIT生产
方式组织生产，减少供应商自身的库存
水平。
第二节 有效客户反应（ ECR）
? 一,ECR产生的背景
? 二,ECR的含义
? 三,ECR系统的构建
一,ECR产生的背景
? ECR是 Efficient Consumer Response的简写，
其含义是有效客户反应。
? ECR首先出现在美国食品杂货行业，是美国食
品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。
? ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践
的原因
? 1,零售业态间的竞争激化
? 2,日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、
消耗增加的压力。
? 3,构建新型的供应链管理体系的需要
1,零售业态间的竞争激化
? 20世纪 80年代末，美国食品杂货产业中出现了
一些新型的零售业态，对原有的超市构成了巨
大的威胁，成为食品零售市场中的主要竞争者。
? 作为零售企业亟待提高的能力首先就是，如何
在最短的时间内，能对顾客的需求做出响应，
从而实现快速、差异化的服务，同时借助于单
品管理，提高零售企业的作业效率。
? 在这种要求和发展目标的引导下，美国食品杂
货行业开始了 ECR的实践和探索，并最终形成
了供应链构筑的高潮。
2,日益膨胀的促销费用和大量进货造
成成本高昂、消耗增加的压力
? 由于市场竞争加剧，生产企业被迫降低商品价格以促
销,结果生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏
了生产企业的利益。
? 生产企业为了将损失降低到最小程度，并保持持续不
断增长的销售，只有不断扩大新产品的生产，通过广
泛的产品线来弥补大量促销造成的损失，而这又造成
企业之间无差异竞争情况加剧，同时使零售企业的进
货和商品管理成本加大。
? 由于 ECR实践的推行能够有效地解决上述问题，避免无
效商品的生产、经营，通过确定商品的培育、经营提
高产销双方的效率，所以，美国 ECR的推行吸引了大量
生产企业的加入。
3．构建新型的供应链管理体系
的需要
? ECR在美国推行过程中还有一个背景和特点是
值得人们注意的，即当时随着产销合作或供应
链构筑的呼声越来越高，特别是 QR和战略联盟
的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现
象越来越普遍，与此同时，批发业则日益萎缩，
产销之间都开始在交易中排除批发商环节。
? 但是在 ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥
批发商，而是在重新认识批发商重要性的同时，
通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的
建立，将其有机地纳入到供应链体系的构筑中。
二,ECR的含义
? ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供
应链节点组成各方相互协调和合作，更
好、更快并以更低的成本满足消费者需
要为目的的供应链管理系统。
? ECR的优点在于供应链各方为了提高消费
者满意这个共同的目标进行合作，分享
信息和诀窍。
? ECR是一种把以前处于分离状态的供应链
联系在一起来满足消费者需要的工具。
? ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯
穿供应链各方的 4个核心过程组成。
? ECR的战略主要集中在以下 4个领域：效
率的店铺空间安排，效率的商品补充，
效率的促销活动和效率的新商品开发与
市场投入。
贯穿供应链各方的 4个核心过程
信息
零售商
供应商
批发商
生产厂家
消费者
新产品
投入
促销活
动
商品
齐全
商品
补充
信息
图 11-2 ECR的供应链过程
三,ECR系统的构建
? 1、营销技术
? 2、物流技术
? 3、营销技术
? 4、组织革新技术
1、营销技术
? 商品类别管理 (Category Management)
? 店铺空间管理 (Space Management)
(1)商品类别管理
? 商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求
整个商品类别全体收益最大化。
? 企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定
或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、
成长性等指标，在此基础上，结合考虑各类商
品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品
种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提
高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和
收益水平。
? 商品类别管理的基础是对商品进行分类。
(2)店铺空间管理
? 店铺空间管理是对店铺的空间安排，各类商品
的展示比例，商品在货架上的布置等进行最优
化管理。
? 在 ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理
同时进行，相互作用。
? 在综合店铺管理中，对于该店铺的所有类别的
商品进行货架展示面积的分配，对于每个类别
下的不同品种的商品进行货架展示面积分配和
展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和
单位营业面积的收益率。
2、物流技术
? 连续库存补充计划（ CRP）
? 自动订货（ CAO）
? 预先发货通知（ ASN）
? 供应商管理库存（ VMI）
? 直接转拨（ Cross-Docking）
? 店铺直送（ DSD）
3、信息技术
? EDI技术
? POS技术
4、组织革新技术
? 企业内部革新技术
? 企业间的革新技术
? 成本会计的革新技术
第三节 协同规划、预测和连
续补货 (CPFR)
? 一,CPFR出现的背景
? 二,CPFR的特点
? 三,CPFR的实践与发展现状
? 四,CPFR供应链的实施
? 五,CPFR实施过程中应当关注的因素
一,CPFR出现的背景
? 随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展
以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供
应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促
使供应链的整合程度进一步提高。
? 高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的
CFAR和 CPFR，这种新型系统不仅是对企业本
身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，
更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。
? CFAR(Collaborative Forecast And
Replenishment)是利用 Internet，通过零售企
业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并
在此基础上实行连续补货的系统。
? CPFR(Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment)是在 CFAR共同预测和补货的基
础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合
作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于
各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库
存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链
各企业共同参与。
二,CPFR的特点
? 1、协同
? 2、规划
? 3、预测
? 4、补货
1、协同
? CPFR要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，
从而确立其协同性的经营战略。
? 协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制
的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目
标的形成。
? 在确立协同性目标时，不仅要建立起双方的效
益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只
有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价
值创造的基础之上。
2、规划
? CPFR要求有合作规划（品类、品牌、分
类、关键品种等）以及合作财务（销量、
订单满足率、定价、库存、安全库存、
毛利等）。
? 此外，为了实现共同的目标还需要双方
协同制定促销计划、库存政策变化计划、
产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
3、预测
? CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同
预测。
? CPFR所推动的协同预测不仅关注供应链
双方共同做出最终预测，同时也强调双
方都应参与预测反馈信息的处理和预测
模型的制定和修正，特别是如何处理预
测数据的波动等问题。
? 最终实现协同促销计划是实现预测精度
提高的关键。
4、补货
? 销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系
统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如
订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品
单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要
供应链双方加以协商解决。
? 协同运输计划也被认为是补货的主要因素。
? 例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分
比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比
例、前置时间以及订单批准的比例，这些都需
要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。
三,CPFR的实践与发展现状
? 在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国
VICS于 l998年发布了 CPFR指导准则以后，越来
越多的优秀企业开始采用 CPFR来推动企业业绩
的大幅提高，尤其是许多世界 500强的企业大
多已开始实施、建立或研究 CPFR。
? CPFR正越来越明显地影响着企业运营管理的基
本模式，它日益证明 CPFR是当今企业供应链管
理的主导趋势和骨干框架。
四,CPFR供应链的实施
? 1,CPFR供应链的体系结构
? 2,CPFR实施的框架和步骤
1,CPFR供应链的体系结构
? 决策层,主要负责管理合作企业领导层，包括企业联
盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、
企业联盟的信息交换和共同决策。
? 运作层,主要负责合作业务的运作，包括制定联合业
务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合
作企业能力。
? 内部管理层,主要负责企业内部的运作和管理，包括
商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客
服务、市场营销、制造、销售和分销等。
? 系统管理层,主要负责供应链运营的支撑系统和环境
管理及维护。
2,CPFR实施的框架和步骤
? (1)识别可比较的机遇
? (2)数据资源整合
? (3)组织评判
? (4)商业规则界定
(1)识别可比较的机遇
? CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企
业间计划的比较，又包括一个组织内部
新计划与旧计划、以及计划与实际绩效
之间的比较，这种比较越详细,CPFR的
潜在收益越大。
? 在识别可比较的机遇方面，关键在于,
? 订单预测的整合,CPFR为补货订单预测和促销订单
提供了整合、比较的平台,CPFR参与者应该搜集所
有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。
? 销售预测的协同,CPFR要求企业在周计划促销的基
础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售
商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测
中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。
? CPFR的实施要求 CPFR与其他供应和需求
系统相整合
? 对于零售商,CPFR要求整合比较的资源有
商品销售规划、分销系统、店铺运作系统。
? 对于供应商而言,CPFR需要整合比较的资
源有 CRM,APS以及 ERP。
? CPFR的资源整合和比较，不一定都要求
CPFR系统与其它应用系统的直接相连，
但是这种比较的基础至少是形成共同的
企业数据库，即这种数据库的形成是来
源于不同企业计划系统在时间整合以及
共同的数据处理基础上产生 。
(2)数据资源的整合运用
? ① 不同层面的预测比较
? ②商品展示与促销包装的计划
? ③时间段的规定
① 不同层面的预测比较
? 不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划
的关注点各不相同,造成信息的来源不同，不同
来源的信息常常产生不一致。
? CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并
确定可比较的层次。
? 例如，一个供应商提供四种不同水果香味的香
水，但是零售商不可能对每一种香味的香水进
行预测，这时供应商可以输入每种香味的预测
数据,CPFR解决方案将这些数据搜集起来，并
与零售商的品类预测相比较。
② 商品展示与促销包装的计划
? CPFR系统在数据整合运用方面一个最大
的突破在于它对每一个产品进行追踪，
直到店铺，并且销售报告以包含展示信
息的形式反映出来，这样预测和订单的
形式不再是需要多少产品，而且包含了
不同品类、颜色及形状等特定展示信息
的东西，这样数据之间的比较不再是预
测与实际绩效的比较，而是建立在单品
基础上、包含商品展示信息的比较。
③ 时间段的规定
? CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段
的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一
定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间
段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划
和预测很难协调。
? 供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协
商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货
周期等。
(3)组织评判
? 一旦供应链参与方有了可比较的数据资
源，他们必须建立一个企业特定的组织
框架体系以反映产品和地点层次、分销
地区以及其他品类计划的特征。
? 通常企业往往在现实中采用多种组织管
理方法,CPFR能在企业清楚界定组织管
理框架后，支持多体系的并存，体现不
同框架的映射关系。
CPFR所支持的多层组织框架
(4)商业规则界定
? 当所有的业务规范和支局资源的整合以
及组织框架确立后，最后在实施 CPFR的
过程中需要决定的是供应链参与方的商
业行为规则，这种规则主要表现在例外
情况的界定和判断。
五,CPFR实施过程中应当关注
的因素
? 1,以, 双赢, 的态度看待合作伙伴和供
应链相互作用。
? 2,为供应链成功运作提供持续保证和共
同承担责任。
? 3,抵御转向机会。
? 4,实现跨企业、面向团队的供应链。
? 5,制定和维护行业标准。
? 第一节 快速反应（ QR）
? 第二节 有效客户反应（ ECR）
? 第三节 协同规划、预测和连续补货
（ CPFR）
第一节 快速反应（ QR）
? 一,QR出现的背景
? 二,QR的含义
? 三,QR的优点
? 四,QR的实施步骤
? 五,QR成功的条件
一,QR(Quick Response)出现
的背景
? 20世纪 70年代后半期，美国的纤维纺织
业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进
口大幅度上升，到 80年代初，进口产品
几乎占据了美国纺织品市场的 40%。
? 1984年美国 84家大型企业结成了, 爱国
货运动协会,,该协会在积极宣传美国
国产品的同时，委托克特 ·萨尔蒙公司调
查、研究提升美国纤维产业竞争力的方
法。
? 克特 ·萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产
业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环
节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产
业链或供应链的效率却非常低。
? 克特 ·萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共
享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能
对消费者的需求做出迅速响应的 QR体制。
? 在克特 ·萨尔蒙公司的倡导下，从 1985年开始
美国纤维行业开始大规模开展 QR运动，正式掀
起了供应链构筑的高潮。
? QR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维
生产商三方组成。当时，在美国积极推动 QR的
零售商主要有三家，即迪拉德百货店,J.C.朋
尼公司和沃尔玛。
? 沃尔玛是最早推行 QR的先驱，在纤维纺织品领
域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产
商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该 QR体
系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与
各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞
争力，所以起到了良好的带动和示范作用。
? 沃尔玛通过自身的 QR实践，大大推动了供应链
管理中各种运作体系的标准化，倡导建立了
VICS委员会（ Voluntary Inter-Industry
Communications Standard Committee），并
制定了行业统一的 EDI标准和商品识别标准，
即 EDI的 ANSIXl2标准和 UPC商品条码。
? 1983年沃尔玛导入了销售时点系统（ POS，
Point of Sales），并且由于当时采用了 UPC条
码，所以在整个行业最早实现了产业链中的信
息共享，沃尔玛成为 QR的主导者。
? 由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国
服装产业的恶劣环境得到改善，削减了
贸易赤字，而且也大大推动了 QR在美国
的发展，并形成了高潮，成为现代企业
管理变革的主要趋势之一。
二,QR的含义
? QR是指在供应链中，为了实现 共同的目
标,零售商和制造商建立战略伙伴关系，
利用 EDI等信息技术，进行销售时点的信
息交换以及订货补充等其他经营信息的
交换，用多频度小数量配送方式连续补
充商品，以实现缩短交货周期，减少库
存，提高客户服务水平和企业竞争力的
供应链管理方法。
供应链中的共同目标
? 提高顾客服务水平
? 即在正确的时间、正确的地点用正确的商品
来响应消费者的需求。
? 降低供应链的总成本
? 增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售
商和厂商的获利能力。
? QR这种新型的合作方式意味着双方都要
告别过去的敌对竞争关系，要以战略伙
伴关系来提高向最终用户的供货能力，
同时降低整个供应链的库存量和总成本。
? 只有当贸易双方用技术来有效地管理彼
此间的商品流和信息流的时候，并在管
理中接受这种新的, 开放, 关系的时候，
快速反应才能真正发挥作用
? QR最重要的作用是，在降低供应链总库
存和总成本的同时提高销售额。所以成
功的, 快速反应, 伙伴关系将提高供应
链上所有伙伴的获利能力。
? QR业务成功的前提是零售商和厂商的良
好关系。实现这种关系的方法之一就是
战略伙伴关系。
三,QR的优点
? 1、快速反应对厂商的优点
? 2、快速反应对零售商的优点
1、快速反应对厂商的优点
? 更好的顾客服务
? 降低了流通费用
? 降低了管理费用
? 更好的生产计划
2、快速反应对零售商的优点
? 提高了销售额。
? 减少了削价的损失
? 降低了采购成本
? 降低了流通费用。
? 加快了库存周转
? 降低了管理成本。
四,QR的实施步骤
实施 QR的六个步骤 公司业务重组和系统
集成
跟踪新产品
开发和试销
店铺及商品品种补货
和购销
共享预测和 POS数据
条形码和 EDI
固定周期补货
先进的补货联盟
零售空间管理
产品联合开发
快速响应的集成
UPC和 EDI
1．条形码和 EDI
? 零售商首先必须安装条形码（ UPC码）,POS
扫描和 EDI等技术设备，以加快 POS机收款速
度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加
流畅。
? 许多零售商和厂商都了解 EDI的重要性，所以
已经实施了一些基本的交易（如采购订单、发
票等）的 EDI业务。而且很多大型零售商也强
制其厂商实施 EDI来保证快速反应。但 EDI的全
面实施还需要时间。
2．固定周期补货
? QR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重
新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高
销售额。
? 自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自
动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能
变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存
货情况和其他一些因素，以确定订货量。
? 自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进
行的。
3．先进的补货联盟
? 成立先进的补货联盟是为了保证补货业
务的流畅。
? 零售商和消费品制造商联合起来检查销
售数据，制定关于未来需求的计划和预
测，在保证有货和减少缺货的情况下降
低库存水平。还可以进一步由消费品制
造商管理零售商的存货和补货，以加快
库存周转速度，提高投资毛利率。
4．零售空间管理
? 零售空间管理是指根据每个店铺的需求
模式来规定其经营商品的花色品种和补
货业务。
? 一般来说，对于花色品种、数量、店内
陈列及培训或激励售货员等决策，消费
品制造商也可以参与甚至制定决策。
5．联合产品开发
? 这一步的重点不再是一般商品和季节商
品，而是服装等生命周期很短的商品。
? 厂商和零售商联合开发新产品，其关系
的密切超过了购买与销售的业务关系，
缩短从新产品概念到新产品上市的时间，
而且经常在店内对新产品进行试销。
6．快速反应的集成
? 通过重新设计业务流程，将前五步的工
作和公司的整体业务集成起来，以支持
公司的整体战略。
? 这一步要求零售商和消费品制造商重新
设计其整个组织、业绩评估系统、业务
流程和信息系统，设计的中心围绕着消
费者而不是传统的公司职能，它们要求
集成的信息技术。
五,QR成功的条件
? 1,必须改变传统的经营方式和革新企业
的经营意识和组织。
? 2,必须开发和应用现代信息处理技术，
这是成功进行 QR活动的前提条件。
? 3,必须实现信息的充分共享。
? 4,供应方必须缩短生产周期，降低商品
库存。
1、必须改变传统的经营方式和
革新企业的经营意识和组织。
? 企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率
的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，
努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
? 零售商在垂直型 QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型
QR系统的起始点。
? 在垂直型 QR系统内部，通过 POS数据等销售信息和成本信
息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。
? 讨垂直型 QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，
消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。
? 必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务
作业无纸化和自动化。
2、必须开发和应用现代信息处
理技术
? 现代信息技术有商品条形码技术，电子
订货系统（ EOS）,POS数据读取系统，
EDI系统，预先发货清单技术（ ASN），
电子支付系统（ EFT），供应商管理库存
（ VMI），连续补充库存计划（ CRP）等。
3、必须实现信息的充分共享
? 必须改变传统的对企业商业信息保密的
做法。在销售信息、库存信息、生产信
息、成本信息等方面与合作伙伴交流分
享，并在此基础上，要求各方在一起共
同发现问题、分析问题和解决问题。
4、供应方必须缩短生产周期，
降低商品库存
? 缩短商品的生产周期（ Cycle Time）。
? 进行多品种少批量生产和多频度小数量
配送，降低零售商的库存水平，提高顾
客服务水平。
? 在商品实际需要将要发生时采用 JIT生产
方式组织生产，减少供应商自身的库存
水平。
第二节 有效客户反应（ ECR）
? 一,ECR产生的背景
? 二,ECR的含义
? 三,ECR系统的构建
一,ECR产生的背景
? ECR是 Efficient Consumer Response的简写，
其含义是有效客户反应。
? ECR首先出现在美国食品杂货行业，是美国食
品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。
? ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践
的原因
? 1,零售业态间的竞争激化
? 2,日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、
消耗增加的压力。
? 3,构建新型的供应链管理体系的需要
1,零售业态间的竞争激化
? 20世纪 80年代末，美国食品杂货产业中出现了
一些新型的零售业态，对原有的超市构成了巨
大的威胁，成为食品零售市场中的主要竞争者。
? 作为零售企业亟待提高的能力首先就是，如何
在最短的时间内，能对顾客的需求做出响应，
从而实现快速、差异化的服务，同时借助于单
品管理，提高零售企业的作业效率。
? 在这种要求和发展目标的引导下，美国食品杂
货行业开始了 ECR的实践和探索，并最终形成
了供应链构筑的高潮。
2,日益膨胀的促销费用和大量进货造
成成本高昂、消耗增加的压力
? 由于市场竞争加剧，生产企业被迫降低商品价格以促
销,结果生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏
了生产企业的利益。
? 生产企业为了将损失降低到最小程度，并保持持续不
断增长的销售，只有不断扩大新产品的生产，通过广
泛的产品线来弥补大量促销造成的损失，而这又造成
企业之间无差异竞争情况加剧，同时使零售企业的进
货和商品管理成本加大。
? 由于 ECR实践的推行能够有效地解决上述问题，避免无
效商品的生产、经营，通过确定商品的培育、经营提
高产销双方的效率，所以，美国 ECR的推行吸引了大量
生产企业的加入。
3．构建新型的供应链管理体系
的需要
? ECR在美国推行过程中还有一个背景和特点是
值得人们注意的，即当时随着产销合作或供应
链构筑的呼声越来越高，特别是 QR和战略联盟
的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现
象越来越普遍，与此同时，批发业则日益萎缩，
产销之间都开始在交易中排除批发商环节。
? 但是在 ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥
批发商，而是在重新认识批发商重要性的同时，
通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的
建立，将其有机地纳入到供应链体系的构筑中。
二,ECR的含义
? ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供
应链节点组成各方相互协调和合作，更
好、更快并以更低的成本满足消费者需
要为目的的供应链管理系统。
? ECR的优点在于供应链各方为了提高消费
者满意这个共同的目标进行合作，分享
信息和诀窍。
? ECR是一种把以前处于分离状态的供应链
联系在一起来满足消费者需要的工具。
? ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯
穿供应链各方的 4个核心过程组成。
? ECR的战略主要集中在以下 4个领域：效
率的店铺空间安排，效率的商品补充，
效率的促销活动和效率的新商品开发与
市场投入。
贯穿供应链各方的 4个核心过程
信息
零售商
供应商
批发商
生产厂家
消费者
新产品
投入
促销活
动
商品
齐全
商品
补充
信息
图 11-2 ECR的供应链过程
三,ECR系统的构建
? 1、营销技术
? 2、物流技术
? 3、营销技术
? 4、组织革新技术
1、营销技术
? 商品类别管理 (Category Management)
? 店铺空间管理 (Space Management)
(1)商品类别管理
? 商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求
整个商品类别全体收益最大化。
? 企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定
或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、
成长性等指标，在此基础上，结合考虑各类商
品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品
种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提
高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和
收益水平。
? 商品类别管理的基础是对商品进行分类。
(2)店铺空间管理
? 店铺空间管理是对店铺的空间安排，各类商品
的展示比例，商品在货架上的布置等进行最优
化管理。
? 在 ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理
同时进行，相互作用。
? 在综合店铺管理中，对于该店铺的所有类别的
商品进行货架展示面积的分配，对于每个类别
下的不同品种的商品进行货架展示面积分配和
展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和
单位营业面积的收益率。
2、物流技术
? 连续库存补充计划（ CRP）
? 自动订货（ CAO）
? 预先发货通知（ ASN）
? 供应商管理库存（ VMI）
? 直接转拨（ Cross-Docking）
? 店铺直送（ DSD）
3、信息技术
? EDI技术
? POS技术
4、组织革新技术
? 企业内部革新技术
? 企业间的革新技术
? 成本会计的革新技术
第三节 协同规划、预测和连
续补货 (CPFR)
? 一,CPFR出现的背景
? 二,CPFR的特点
? 三,CPFR的实践与发展现状
? 四,CPFR供应链的实施
? 五,CPFR实施过程中应当关注的因素
一,CPFR出现的背景
? 随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展
以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供
应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促
使供应链的整合程度进一步提高。
? 高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的
CFAR和 CPFR，这种新型系统不仅是对企业本
身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，
更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。
? CFAR(Collaborative Forecast And
Replenishment)是利用 Internet，通过零售企
业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并
在此基础上实行连续补货的系统。
? CPFR(Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment)是在 CFAR共同预测和补货的基
础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合
作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于
各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库
存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链
各企业共同参与。
二,CPFR的特点
? 1、协同
? 2、规划
? 3、预测
? 4、补货
1、协同
? CPFR要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，
从而确立其协同性的经营战略。
? 协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制
的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目
标的形成。
? 在确立协同性目标时，不仅要建立起双方的效
益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只
有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价
值创造的基础之上。
2、规划
? CPFR要求有合作规划（品类、品牌、分
类、关键品种等）以及合作财务（销量、
订单满足率、定价、库存、安全库存、
毛利等）。
? 此外，为了实现共同的目标还需要双方
协同制定促销计划、库存政策变化计划、
产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
3、预测
? CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同
预测。
? CPFR所推动的协同预测不仅关注供应链
双方共同做出最终预测，同时也强调双
方都应参与预测反馈信息的处理和预测
模型的制定和修正，特别是如何处理预
测数据的波动等问题。
? 最终实现协同促销计划是实现预测精度
提高的关键。
4、补货
? 销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系
统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如
订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品
单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要
供应链双方加以协商解决。
? 协同运输计划也被认为是补货的主要因素。
? 例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分
比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比
例、前置时间以及订单批准的比例，这些都需
要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。
三,CPFR的实践与发展现状
? 在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国
VICS于 l998年发布了 CPFR指导准则以后，越来
越多的优秀企业开始采用 CPFR来推动企业业绩
的大幅提高，尤其是许多世界 500强的企业大
多已开始实施、建立或研究 CPFR。
? CPFR正越来越明显地影响着企业运营管理的基
本模式，它日益证明 CPFR是当今企业供应链管
理的主导趋势和骨干框架。
四,CPFR供应链的实施
? 1,CPFR供应链的体系结构
? 2,CPFR实施的框架和步骤
1,CPFR供应链的体系结构
? 决策层,主要负责管理合作企业领导层，包括企业联
盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、
企业联盟的信息交换和共同决策。
? 运作层,主要负责合作业务的运作，包括制定联合业
务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合
作企业能力。
? 内部管理层,主要负责企业内部的运作和管理，包括
商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客
服务、市场营销、制造、销售和分销等。
? 系统管理层,主要负责供应链运营的支撑系统和环境
管理及维护。
2,CPFR实施的框架和步骤
? (1)识别可比较的机遇
? (2)数据资源整合
? (3)组织评判
? (4)商业规则界定
(1)识别可比较的机遇
? CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企
业间计划的比较，又包括一个组织内部
新计划与旧计划、以及计划与实际绩效
之间的比较，这种比较越详细,CPFR的
潜在收益越大。
? 在识别可比较的机遇方面，关键在于,
? 订单预测的整合,CPFR为补货订单预测和促销订单
提供了整合、比较的平台,CPFR参与者应该搜集所
有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。
? 销售预测的协同,CPFR要求企业在周计划促销的基
础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售
商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测
中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。
? CPFR的实施要求 CPFR与其他供应和需求
系统相整合
? 对于零售商,CPFR要求整合比较的资源有
商品销售规划、分销系统、店铺运作系统。
? 对于供应商而言,CPFR需要整合比较的资
源有 CRM,APS以及 ERP。
? CPFR的资源整合和比较，不一定都要求
CPFR系统与其它应用系统的直接相连，
但是这种比较的基础至少是形成共同的
企业数据库，即这种数据库的形成是来
源于不同企业计划系统在时间整合以及
共同的数据处理基础上产生 。
(2)数据资源的整合运用
? ① 不同层面的预测比较
? ②商品展示与促销包装的计划
? ③时间段的规定
① 不同层面的预测比较
? 不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划
的关注点各不相同,造成信息的来源不同，不同
来源的信息常常产生不一致。
? CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并
确定可比较的层次。
? 例如，一个供应商提供四种不同水果香味的香
水，但是零售商不可能对每一种香味的香水进
行预测，这时供应商可以输入每种香味的预测
数据,CPFR解决方案将这些数据搜集起来，并
与零售商的品类预测相比较。
② 商品展示与促销包装的计划
? CPFR系统在数据整合运用方面一个最大
的突破在于它对每一个产品进行追踪，
直到店铺，并且销售报告以包含展示信
息的形式反映出来，这样预测和订单的
形式不再是需要多少产品，而且包含了
不同品类、颜色及形状等特定展示信息
的东西，这样数据之间的比较不再是预
测与实际绩效的比较，而是建立在单品
基础上、包含商品展示信息的比较。
③ 时间段的规定
? CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段
的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一
定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间
段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划
和预测很难协调。
? 供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协
商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货
周期等。
(3)组织评判
? 一旦供应链参与方有了可比较的数据资
源，他们必须建立一个企业特定的组织
框架体系以反映产品和地点层次、分销
地区以及其他品类计划的特征。
? 通常企业往往在现实中采用多种组织管
理方法,CPFR能在企业清楚界定组织管
理框架后，支持多体系的并存，体现不
同框架的映射关系。
CPFR所支持的多层组织框架
(4)商业规则界定
? 当所有的业务规范和支局资源的整合以
及组织框架确立后，最后在实施 CPFR的
过程中需要决定的是供应链参与方的商
业行为规则，这种规则主要表现在例外
情况的界定和判断。
五,CPFR实施过程中应当关注
的因素
? 1,以, 双赢, 的态度看待合作伙伴和供
应链相互作用。
? 2,为供应链成功运作提供持续保证和共
同承担责任。
? 3,抵御转向机会。
? 4,实现跨企业、面向团队的供应链。
? 5,制定和维护行业标准。
