2 供应链管理概述
? 2.1供应链管理的概念
? 2.2供应链管理的内涵
? 2.3供应链管理的特点
? 2.4供应链管理的目标
? 2.5供应链管理下的业务外包
? 2.6集成化供应链管理
2.1 供应链管理的概念
? 一、广义的供应链管理定义
? 广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述
了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与
供应管理流程。巴茨（ Baatz）进 — 步将供应链管理
扩展到物资的再生或再利用过程。
? 供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工
艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织
内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能
的协作。
? 当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识
实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率
将会进一步提高。
? 二、狭义的供应链管理定义
? 在一个组织内集成不同功能领域的物流，加
强从直接战略供应商通过生产制造商与分销
商到最终消费者的联系，通过利用直接战略
供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品
设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制
造商效率和竞争力的有效手段。
? 三、第三种供应链管理的定义
? 出现在研究批发商和零售商中的运输及物流
文献中，强调地理分布与物流集成的重要性。
? 物流是商业活动中一个重要的功能，而且它
已经发展成为供应链管理的一部分。
? 产品的运输和库存是供应链管理最原始的应
用场所。
? 四,,物流术语, 对供应链管理的定义
? 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商
流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、
组织、协调与控制等。
? 总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供
应链论坛将供应链管理定义成,
? 为消费者带来有价值的产品、服务以及信息
的、从源头供应商到最终消费者的集成业务
流程。
2.2供应链管理的内涵
? 2.2.1供应链管理的基本内涵
? 2.2.2供应链管理思想的体现
? 2.2.3如何理解供应链管理
2.2.1供应链管理的基本内涵
? 强调核心竞争力
? 体现, 横向一体化, 。为此要清楚地辨别本企业的
核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争
力。
? 资源外用 (Outsourcing)
? 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与
业务伙伴结成战略联盟关系
? 合作性竞争
? 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果
共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给
供应商，双方合作共同参与竞争。
? 以顾客满意度为目标的服务化管理
? 对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供
物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。
? 物流、信息流、资金流等的集成
? 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化,
才能实现供应链企业协调运作的目标 。
? 借助信息技术实现管理目标
? 这是信息流管理的先决条件
? 更加关注物流企业的参与
? 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期
更关键。
2.2.2供应链管理思想的体现
? 一、信息管理
? 二、客户管理
? 三、库存管理
? 四、关系管理
? 五、风险管理
一、信息管理
? 在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，
供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽
带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的
有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不
确定性，提高供应链的反应速度。
? 供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基
础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信
息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，
在此基础上进一步实现供应链的管理。
二、客户管理
? 在供应链管理中，客户管理是供应链管
理的起点，供应链源于客户需求，同时
也终于客户需求，因此供应链管理是以
满足客户需求为核心运作的。
? 由于 客户需求千变万化，而且存在个性
差异,因此真实、准确的客户管理是企
业供应链管理的重中之重。
三、库存管理
? 如果能够实时地掌握客户需求变化的信
息，做到在客户需要时再组织生产，那
就不需要持有库存即以信息代替了库存，
实现库存的, 虚拟化, 。
? 供应链管理的一个重要使命就是利用先
进的信息技术，收集供应链各方以及市
场需求方面的信息，用实时、准确的信
息取代实物库存，减小需求预测的误差，
从而降低库存的持有风险。
四、关系管理
? 现代供应链管理理论提供了提高竞争优
势、降低交易成本的有效途径，这种途
径就是通过协调供应链各成员之间的关
系，加强与合作伙伴的联系，在协调的
合作关系的基础上进行交易，为供应链
的全局最优化而努力，从而有效地降低
供应链整体的交易成本，使供应链各方
的利益获得同步的增加。
五、风险管理
? 供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、
信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、
法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。
? 为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意
结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中
的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合
同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在
企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采
用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的
合作更加有效。
2.2.3如何理解供应链管理
? 供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应
系统体系是, 从采购到销售,,而供应链是
,从需求市场到供应市场, 。
? 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要
人们摒弃以往妄自尊大的观念。
? 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配
置的创新。
? 供应链上有几种基本, 流, 在流动：物流、信
息流、资金流等。
? 供应链应是集成系统。
决定产品最终竞争力的冰山现象
产品在最终市
场上的竞争
核心竞争力
和供应链的
竞争
冰山
2.3供应链管理的特点
? 2.3.1与传统管理方法相比较的特点
? 2.3.2与物流管理相比较 的特点
2.3.1与传统管理方法相比较的特点
? 1、以客户为中心
? 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他
目标，以顾客满意为最高目标。
? 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共
享利益和共担风险
? 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源
来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各
方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建
立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
? 3、集成化管理
? 供应链管理应用网络技术和信息技术，重新
组织和安排业务流程，实现集成化管理。
? 4,供应链管理是对物流的一体化管理
? 供应链管理把从供应商开始到最终消费者的
物流活动作为一个整体进行统一管理，始终
从整体和全局上把握物流的各项活动，使整
个供应链的库存水平最低，实现供应链整体
物流最优化。
2.3.2与物流管理相比较 的特点
? 1、供应链管理的互动特性
? 物流是以存货资产作为管理对象的。
? 供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的
业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有
互动的特征。
? 2,供应链管理成为物流的高级形态
? 物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则
是通过渠道关系的整合形成的。
? 从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战
术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物
流在逻辑上的延伸。
? 3、供应链管理决策的发展
? 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策
和库存决策的物流管理决策的基础上，增加
了关系决策和业务流程整合决策，成为更高
形态的决策模式。
? 4,供应链管理的协商机制
? 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机
制,谋求成员之间的联合和协调, 减少或消
除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
? 5、供应链管理强调组织外部一体化
? 供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够
的,必须 考虑在组织内部和组织之间不同层次上相
互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。
? 6,供应链管理对共同价值的依赖性
? 供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可
靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员
之间对业务过程一体化的共识程度。
? 供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信
任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依
赖关系，而构筑的信息化网络平台。
? 7,供应链管理是“外源”整合组织
? 供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过
协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营
效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是
“外源的”，即从公司外部获得的。
? 8,供应链管理是一个动态的响应系统
? 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供
应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有
实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应
链并做出适当的应变。
2.4供应链管理的目标
? 1、总成本最低化
? 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，
或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，
而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低
化。
? 2、客户服务最优化
? 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业
协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，
吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。
? 3、总库存成本最小化
? 按照 JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库
存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，
要使整个供应链的库存控制在最低的程度。
? 4、总周期时间最短化
? 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现
快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订
单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。
? 5、物流质量最优化
? 达到与保持物流服务质量的水平，也是供应
链管理的重要目标。而这一目标的实现，必
须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直
至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。
分析
? 就传统的管理思想而言，上述目标相互
之间呈现出互斥性,
? 客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、
交货品质的改善必然以库存、成本的增加为
前提，因而无法同时达到最优。
? 只要运用集成化管理思想，从系统的观
点出发，改进服务、缩短时间、提高品
质与减少库存、降低成本是可以兼得的。
2.5供应链管理下的业务外包
? 2.5.1业务外包的原因
? 2.5.2业务外包的问题
? 2.5.3业务外包的方式
? 2.5.4全球范围的业务外包
2.5.1业务外包的原因
? 1、分担风险
? 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、
财务等因素产生的风险。
? 2、获得加速重构优势
? 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益
也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策
略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
? 3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务
? 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，
但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这
些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。
? 4、使用企业不拥有的资源
? 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需
现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会
将业务外包。
? 5、降低和控制成本，节约资本资金
? 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更
有效、更便宜的完成业务的技术和知识。
? 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研
究开发上的大额投资。
2.5.2业务外包的问题
? 1、增加企业责任外移的可能性
? 业务外包一般可以减少企业对业务的监控，
但它同时可能增加企业责任外移的可能性。
企业必须不断监控外企业的行为并与之建立
稳定长期的联系。
? 2、可能影响企业职工的稳定
? 企业职工如果知道自己的工作被外包只是时
间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道
德和业绩下降。
? 3、不能正确选择将合适的业务外包
? 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上
问题的存在，同时也是因为没有正确地将合
适业务进行外向资源配置。
? 4、未能选择好合作伙伴
? 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合
作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期
效益。
2.5.3业务外包的方式
? 1、研发外包
? 研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。
? 即使实现, 外包, 的企业，也应该设有自己的研发
部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持
其技术优势，必须具备持续创新能力。
? 2、生产外包
? 生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平
较低的国家，以提高生产环节的效率。
? 大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和
销售上，而将生产及生产过程的相关研究, 外包,
给其他的合同生产企业。
? 3,物流外包
? 物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重
要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆
脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能
够在一夜之间提供前所未有的服务。
? 4,脑力资源外包
? 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决
不了或解决不好的问题。
? 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、
ERP系统实施应用、管理咨询等。
? 5,应用服务外包
? 许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定
的服务水平基础上外包给应用服务提供商
（ ASP），由其管理并提供用户所需要的信
息服务。
2.5.4全球范围的业务外包
? 在全球范围内对原材料、零部件的配置
正成为企业国际化进程中获得竞争优势
的一种重要技术手段。
? 全球业务外包也有它的复杂性、风险和
挑战。国际运输方面可能遇到地区方面
的限制，订单和再定货可能遇到配额的
限制，汇率变动及货币的不同也会影响
付款的正常运作。
2.6集成化供应链管理
? 2.6.1集成化供应链管理理论模型
? 2.6.2集成化供应链管理的实现
2.6.1集成化供应链管理理论模型
? 1、作业回路
? 由顾客化需求 — 集成化计划 — 业务流程重组 — 面向
对象过程控制组成第一个控制回路
? 2、策略回路
? 由顾客化策略 — 信息共享 — 调整适应性 — 创造性团
队组成第二个回路
? 3、性能评价回路
? 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评
价与提高回路
调整
适应
性
集成化
供应链管理
业务重组
面向对象
过程控制
集成化计划
顾客化需求
协调性评价 价值增值性
同步性评
价
满意度评
价
信
息
共
享
创造
性
顾客化
策略
集成化供应链管理理论模型
? 调整适应性 — 业务重组回路中主要涉及供需合作关系、
战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。
? 面向对象的过程控制 — 创造性团队回路中主要涉及面
向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值
的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应
用、质量保证体系、群体决策理论等。
? 顾客化需求 — 顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：
满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决
策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
? 信息共享 — 集成化计划回路中主要涉及的内容包括,
JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行
化经营策略。
2.6.2集成化供应链管理的实现
? 一、实施供应链管理要解决的若干问题
? 供应链的高成本（大约占净销售值的 5%～ 20%）
? 库存水平过高 （ 库存水平经常保持在 3～ 5个月 ）
? 部门之间的冲突
? 目标重构
? 产品寿命周期变短
? 外部竞争加剧
? 经济发展的不确定性增加
? 价格和汇率的影响
? 用户多样化需求, 等等
? 二、实现几个转变
? 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题
? 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵 -横一体的多
维空间思维方式转变
? 企业要放弃, 小而全，大而全, 的封闭的经营思想，向与供
应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合
作关系转变
? 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠
道的畅通和透明度
? 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除
部门障碍，实行协调工作和并行化经营
? 风险分担与利益共享
? 三、集成化供应链管理实现的步骤
? 经历了 5个阶段 （ 如图 ）
? 基础建设
? 职能集成
? 内部供应链集成
? 外部供应链集成
? 集成化供应链动态联盟
采购 物料控制 生产 销售 分销
物料管理 制造管理 分 销
分 销制造管理物料管理
用 户内部供应链供应商
物料流
阶段1,基础建设
阶段2,职能集成
物料流
阶段3,内部供应链集成
物料流
阶段4,外部供应链集成
物料流
阶段5,集成供应链动态联盟
源 供应链联盟 汇
用户服务
用户服务
用户服务
用户服务
集成化供应链管理实施步骤模型
? 阶段 1,基础建设
? 企业职能部门分散, 各业务流程独立, 部门冲突
时有发生, 企业以产品质量为核心 。
? 阶段 2,职能集成
? 各职能部门优化集成, 物流职能独立, 但业务流
程之间仍缺乏集成 。
? 阶段 3,内部供应链集成
? 企业内部各业务流程集成, 形成集成化的计划和
控制系统 。
? 阶段 4,外部供应链集成
? 企业内部供应链与供应商和客户集成, 形成战略
伙伴关系 。
? 阶段 5,集成化供应链动态联盟 （ 供应链管
理的发展趋势 ）
? 形成动态的供应链共同体, 供应链成为能快速重
构的动态组织结构, 即集成化供应链动态联盟 。
作业
? 分组调查某个公司的供应链情况,画出
其供应链，估计在供应链每个环节上花
的时间，谈谈你对该供应链的评价，指
出可能改进的地方。
? 2.1供应链管理的概念
? 2.2供应链管理的内涵
? 2.3供应链管理的特点
? 2.4供应链管理的目标
? 2.5供应链管理下的业务外包
? 2.6集成化供应链管理
2.1 供应链管理的概念
? 一、广义的供应链管理定义
? 广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述
了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与
供应管理流程。巴茨（ Baatz）进 — 步将供应链管理
扩展到物资的再生或再利用过程。
? 供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工
艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织
内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能
的协作。
? 当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识
实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率
将会进一步提高。
? 二、狭义的供应链管理定义
? 在一个组织内集成不同功能领域的物流，加
强从直接战略供应商通过生产制造商与分销
商到最终消费者的联系，通过利用直接战略
供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品
设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制
造商效率和竞争力的有效手段。
? 三、第三种供应链管理的定义
? 出现在研究批发商和零售商中的运输及物流
文献中，强调地理分布与物流集成的重要性。
? 物流是商业活动中一个重要的功能，而且它
已经发展成为供应链管理的一部分。
? 产品的运输和库存是供应链管理最原始的应
用场所。
? 四,,物流术语, 对供应链管理的定义
? 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商
流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、
组织、协调与控制等。
? 总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供
应链论坛将供应链管理定义成,
? 为消费者带来有价值的产品、服务以及信息
的、从源头供应商到最终消费者的集成业务
流程。
2.2供应链管理的内涵
? 2.2.1供应链管理的基本内涵
? 2.2.2供应链管理思想的体现
? 2.2.3如何理解供应链管理
2.2.1供应链管理的基本内涵
? 强调核心竞争力
? 体现, 横向一体化, 。为此要清楚地辨别本企业的
核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争
力。
? 资源外用 (Outsourcing)
? 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与
业务伙伴结成战略联盟关系
? 合作性竞争
? 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果
共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给
供应商，双方合作共同参与竞争。
? 以顾客满意度为目标的服务化管理
? 对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供
物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。
? 物流、信息流、资金流等的集成
? 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化,
才能实现供应链企业协调运作的目标 。
? 借助信息技术实现管理目标
? 这是信息流管理的先决条件
? 更加关注物流企业的参与
? 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期
更关键。
2.2.2供应链管理思想的体现
? 一、信息管理
? 二、客户管理
? 三、库存管理
? 四、关系管理
? 五、风险管理
一、信息管理
? 在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，
供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽
带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的
有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不
确定性，提高供应链的反应速度。
? 供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基
础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信
息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，
在此基础上进一步实现供应链的管理。
二、客户管理
? 在供应链管理中，客户管理是供应链管
理的起点，供应链源于客户需求，同时
也终于客户需求，因此供应链管理是以
满足客户需求为核心运作的。
? 由于 客户需求千变万化，而且存在个性
差异,因此真实、准确的客户管理是企
业供应链管理的重中之重。
三、库存管理
? 如果能够实时地掌握客户需求变化的信
息，做到在客户需要时再组织生产，那
就不需要持有库存即以信息代替了库存，
实现库存的, 虚拟化, 。
? 供应链管理的一个重要使命就是利用先
进的信息技术，收集供应链各方以及市
场需求方面的信息，用实时、准确的信
息取代实物库存，减小需求预测的误差，
从而降低库存的持有风险。
四、关系管理
? 现代供应链管理理论提供了提高竞争优
势、降低交易成本的有效途径，这种途
径就是通过协调供应链各成员之间的关
系，加强与合作伙伴的联系，在协调的
合作关系的基础上进行交易，为供应链
的全局最优化而努力，从而有效地降低
供应链整体的交易成本，使供应链各方
的利益获得同步的增加。
五、风险管理
? 供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、
信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、
法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。
? 为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意
结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中
的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合
同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在
企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采
用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的
合作更加有效。
2.2.3如何理解供应链管理
? 供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应
系统体系是, 从采购到销售,,而供应链是
,从需求市场到供应市场, 。
? 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要
人们摒弃以往妄自尊大的观念。
? 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配
置的创新。
? 供应链上有几种基本, 流, 在流动：物流、信
息流、资金流等。
? 供应链应是集成系统。
决定产品最终竞争力的冰山现象
产品在最终市
场上的竞争
核心竞争力
和供应链的
竞争
冰山
2.3供应链管理的特点
? 2.3.1与传统管理方法相比较的特点
? 2.3.2与物流管理相比较 的特点
2.3.1与传统管理方法相比较的特点
? 1、以客户为中心
? 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他
目标，以顾客满意为最高目标。
? 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共
享利益和共担风险
? 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源
来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各
方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建
立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
? 3、集成化管理
? 供应链管理应用网络技术和信息技术，重新
组织和安排业务流程，实现集成化管理。
? 4,供应链管理是对物流的一体化管理
? 供应链管理把从供应商开始到最终消费者的
物流活动作为一个整体进行统一管理，始终
从整体和全局上把握物流的各项活动，使整
个供应链的库存水平最低，实现供应链整体
物流最优化。
2.3.2与物流管理相比较 的特点
? 1、供应链管理的互动特性
? 物流是以存货资产作为管理对象的。
? 供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的
业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有
互动的特征。
? 2,供应链管理成为物流的高级形态
? 物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则
是通过渠道关系的整合形成的。
? 从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战
术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物
流在逻辑上的延伸。
? 3、供应链管理决策的发展
? 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策
和库存决策的物流管理决策的基础上，增加
了关系决策和业务流程整合决策，成为更高
形态的决策模式。
? 4,供应链管理的协商机制
? 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机
制,谋求成员之间的联合和协调, 减少或消
除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
? 5、供应链管理强调组织外部一体化
? 供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够
的,必须 考虑在组织内部和组织之间不同层次上相
互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。
? 6,供应链管理对共同价值的依赖性
? 供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可
靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员
之间对业务过程一体化的共识程度。
? 供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信
任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依
赖关系，而构筑的信息化网络平台。
? 7,供应链管理是“外源”整合组织
? 供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过
协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营
效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是
“外源的”，即从公司外部获得的。
? 8,供应链管理是一个动态的响应系统
? 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供
应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有
实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应
链并做出适当的应变。
2.4供应链管理的目标
? 1、总成本最低化
? 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，
或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，
而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低
化。
? 2、客户服务最优化
? 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业
协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，
吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。
? 3、总库存成本最小化
? 按照 JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库
存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，
要使整个供应链的库存控制在最低的程度。
? 4、总周期时间最短化
? 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现
快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订
单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。
? 5、物流质量最优化
? 达到与保持物流服务质量的水平，也是供应
链管理的重要目标。而这一目标的实现，必
须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直
至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。
分析
? 就传统的管理思想而言，上述目标相互
之间呈现出互斥性,
? 客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、
交货品质的改善必然以库存、成本的增加为
前提，因而无法同时达到最优。
? 只要运用集成化管理思想，从系统的观
点出发，改进服务、缩短时间、提高品
质与减少库存、降低成本是可以兼得的。
2.5供应链管理下的业务外包
? 2.5.1业务外包的原因
? 2.5.2业务外包的问题
? 2.5.3业务外包的方式
? 2.5.4全球范围的业务外包
2.5.1业务外包的原因
? 1、分担风险
? 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、
财务等因素产生的风险。
? 2、获得加速重构优势
? 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益
也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策
略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
? 3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务
? 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，
但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这
些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。
? 4、使用企业不拥有的资源
? 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需
现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会
将业务外包。
? 5、降低和控制成本，节约资本资金
? 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更
有效、更便宜的完成业务的技术和知识。
? 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研
究开发上的大额投资。
2.5.2业务外包的问题
? 1、增加企业责任外移的可能性
? 业务外包一般可以减少企业对业务的监控，
但它同时可能增加企业责任外移的可能性。
企业必须不断监控外企业的行为并与之建立
稳定长期的联系。
? 2、可能影响企业职工的稳定
? 企业职工如果知道自己的工作被外包只是时
间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道
德和业绩下降。
? 3、不能正确选择将合适的业务外包
? 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上
问题的存在，同时也是因为没有正确地将合
适业务进行外向资源配置。
? 4、未能选择好合作伙伴
? 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合
作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期
效益。
2.5.3业务外包的方式
? 1、研发外包
? 研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。
? 即使实现, 外包, 的企业，也应该设有自己的研发
部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持
其技术优势，必须具备持续创新能力。
? 2、生产外包
? 生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平
较低的国家，以提高生产环节的效率。
? 大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和
销售上，而将生产及生产过程的相关研究, 外包,
给其他的合同生产企业。
? 3,物流外包
? 物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重
要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆
脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能
够在一夜之间提供前所未有的服务。
? 4,脑力资源外包
? 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决
不了或解决不好的问题。
? 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、
ERP系统实施应用、管理咨询等。
? 5,应用服务外包
? 许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定
的服务水平基础上外包给应用服务提供商
（ ASP），由其管理并提供用户所需要的信
息服务。
2.5.4全球范围的业务外包
? 在全球范围内对原材料、零部件的配置
正成为企业国际化进程中获得竞争优势
的一种重要技术手段。
? 全球业务外包也有它的复杂性、风险和
挑战。国际运输方面可能遇到地区方面
的限制，订单和再定货可能遇到配额的
限制，汇率变动及货币的不同也会影响
付款的正常运作。
2.6集成化供应链管理
? 2.6.1集成化供应链管理理论模型
? 2.6.2集成化供应链管理的实现
2.6.1集成化供应链管理理论模型
? 1、作业回路
? 由顾客化需求 — 集成化计划 — 业务流程重组 — 面向
对象过程控制组成第一个控制回路
? 2、策略回路
? 由顾客化策略 — 信息共享 — 调整适应性 — 创造性团
队组成第二个回路
? 3、性能评价回路
? 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评
价与提高回路
调整
适应
性
集成化
供应链管理
业务重组
面向对象
过程控制
集成化计划
顾客化需求
协调性评价 价值增值性
同步性评
价
满意度评
价
信
息
共
享
创造
性
顾客化
策略
集成化供应链管理理论模型
? 调整适应性 — 业务重组回路中主要涉及供需合作关系、
战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。
? 面向对象的过程控制 — 创造性团队回路中主要涉及面
向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值
的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应
用、质量保证体系、群体决策理论等。
? 顾客化需求 — 顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：
满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决
策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
? 信息共享 — 集成化计划回路中主要涉及的内容包括,
JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行
化经营策略。
2.6.2集成化供应链管理的实现
? 一、实施供应链管理要解决的若干问题
? 供应链的高成本（大约占净销售值的 5%～ 20%）
? 库存水平过高 （ 库存水平经常保持在 3～ 5个月 ）
? 部门之间的冲突
? 目标重构
? 产品寿命周期变短
? 外部竞争加剧
? 经济发展的不确定性增加
? 价格和汇率的影响
? 用户多样化需求, 等等
? 二、实现几个转变
? 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题
? 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵 -横一体的多
维空间思维方式转变
? 企业要放弃, 小而全，大而全, 的封闭的经营思想，向与供
应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合
作关系转变
? 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠
道的畅通和透明度
? 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除
部门障碍，实行协调工作和并行化经营
? 风险分担与利益共享
? 三、集成化供应链管理实现的步骤
? 经历了 5个阶段 （ 如图 ）
? 基础建设
? 职能集成
? 内部供应链集成
? 外部供应链集成
? 集成化供应链动态联盟
采购 物料控制 生产 销售 分销
物料管理 制造管理 分 销
分 销制造管理物料管理
用 户内部供应链供应商
物料流
阶段1,基础建设
阶段2,职能集成
物料流
阶段3,内部供应链集成
物料流
阶段4,外部供应链集成
物料流
阶段5,集成供应链动态联盟
源 供应链联盟 汇
用户服务
用户服务
用户服务
用户服务
集成化供应链管理实施步骤模型
? 阶段 1,基础建设
? 企业职能部门分散, 各业务流程独立, 部门冲突
时有发生, 企业以产品质量为核心 。
? 阶段 2,职能集成
? 各职能部门优化集成, 物流职能独立, 但业务流
程之间仍缺乏集成 。
? 阶段 3,内部供应链集成
? 企业内部各业务流程集成, 形成集成化的计划和
控制系统 。
? 阶段 4,外部供应链集成
? 企业内部供应链与供应商和客户集成, 形成战略
伙伴关系 。
? 阶段 5,集成化供应链动态联盟 （ 供应链管
理的发展趋势 ）
? 形成动态的供应链共同体, 供应链成为能快速重
构的动态组织结构, 即集成化供应链动态联盟 。
作业
? 分组调查某个公司的供应链情况,画出
其供应链，估计在供应链每个环节上花
的时间，谈谈你对该供应链的评价，指
出可能改进的地方。
