第二讲
人力资源管理的环境
本讲讨论的问题
?国际企业经营管理的发展有哪些阶段？
?环境对人力资源管理的影响有哪些？
?影响人力资源活动的组织因素有哪些？
?如何管理差异化的劳动力？
?什么是全球人力资源管理？
一,企业发展的不同阶段
阶段,
?区域发展
?对外贸易
?销售子公司
?国际企业
?跨国企业 /多国公司
?全球企业
?战略联盟、合作伙伴与协作关系
二,影响人力资源管理的
环境因素
身为企业的决策者或高层管理者,
您可曾思考过,
? 最近 2-3年，有哪些重大内、外环境的变
迁，改变了企业经营的生态？
? 未来 2-3年，将会有哪些重要的变化因素，
影响贵公司的营运和发展？
? 贵公司将会以什么样的心态和方式来应
对这些改变？
达尔文适者生存论
不是最强壮, 最有
权力的会活下来 ；
而是那些最能适应
环境改变的会赢。
1、外部环境,
?劳动力
?法律问题
?社会
?工会
?股东
?竞争对手
?顾客
?技术
?经济
2,内部环境,
?经营
?销售
?融资
?研发
?财务
成功之路：变革
?掌握变革
?工作环境,创造宽松自由的环境、发展的平
台、创意的质量、执行的效率、实施的时间
?工作的意义,决定投资的方向、如何管理组
织、怎样制定目标
?管理过程,
1、技术
2、增长
3、利润
4、人
为什么变革失败？
变革失败，是因为大多数人,
- 不知道组织为何需要变革
- 没有看到对个人或组织的更好未来
- 不认为变革会成功
- 不了解具体的变革方式
- 害怕混乱,不确定性,及失控的状况
- 在工作上无法进行变革
- 被长时间的徒劳无功弄得筋疲力尽
变革的舵手
-----领导力
让我们共同探讨,
? 领导和管理有什么不同？
? 什么时候比较适合用领导？
什么时候比较适合用管理？
? 贵公司是领导强还是管理强？
? 造成了哪些优点？哪些缺点？
变革所常见的现象
变革内容 设定目标 实际结果
企业合并与收购 1+1?3 内部政治恶斗 /人才流失
品质管理 大幅改善品质 官僚文化的加强
文化转型 客户导向、重视效率 口号及光说不做的承诺
绩效管理制度 建立公平、公开的 行政流程与纸上作业
赏罚制度
矩阵型组织 多向度的决策考虑 管理者决策互相牵制及
及资源集中运用 行政混乱
变革的障碍
理性思考 技术面
政治面个人利益
文化面
心理障碍
有效的变革的策略
解冻 转型 再结冻
变革执行力 = 变革流程 × 变革领导
3-3变革流程
催化变革计划
建立强而有力的联盟
创造愿景
发展共同的承诺
赋予员工改革力量
寻找速赢
确保组织制度的配合
检查改革进度
巩固新方向
解
冻
转
型
再
结
冻
了解员工关心什么
? 为什么要变?
? 对我而言,改变有什么好处?
? 这变革的努力会成功吗?
? 我会成功吗?
? 我可能会失掉什么?
? 我需要额外投入多少时间和努力?
? 心理上,我会觉得如何?
? 工作上,我可能要面对什么困难?
协助变革的策略和工具
策略 #1,增加现况的痛苦
策略 #2,增加好处
策略 #3,增加信心
策略 #4,减少损失
策略 #5,降低心理上的不确定感
策略 #6,减少混乱和额外的工作
变革常犯毛病
催化变革计划 公司没问题，只是今年时运不济
建立强而有力的联盟 误判关键人物已同意、怀疑动机
创造愿景 偏向少数人利益、太空泛、太复杂
发展共同的承诺 沟通落差
赋予员工改革力量 没帮员工排除障碍
寻找速赢 看不到成果的, 长征,
确保组织制度的配合 没有与组织整体制度相结合
检查改革进度 主管没有持续跟进 /要求
巩固新方向 没有成为文化一部份
解
冻
转
型
再
结
冻
?能对组织产生相当程度的影
响力
?个人特质
什么人适合担任变革推动者？
在任何企业的发展过程中，都
会到达一个临界点，你必须做重
大的变革，才能提升绩效到另一
较高层次，失去那个时机你的业
绩将会开始下滑。
英特尔公司前董事长
安迪,葛罗夫
三、组织结构的发展轨迹, 通向国
际化地位的路径
?出口部
?销售子公司
?国际部
?国际化产品部
?国际化区域部
?矩阵式组织
?超矩阵式组织
?美国、欧洲与日本组织结构的变化
?网络化的跨国公司中的控制机制
?将经营方式与人力资源管理相联
?国际化人力资源管理的方法与实践的决定因素
跨国公司管理的七大“杠杆”
斯坦福商学院和麦肯锡公司研究世界上 13家跨国公司
管理者们用来解决全球与当地要求之间问题的七项主
要管理工具或,杠杆” （公司分成两类,1、硬：过程、计量方法、激励；
2、软：战略、网络、文化； 结构涉足所有两类公司。）
1,战略,公司战略指导当地决策的程度
2,机构,创造正式的地位与权力划分,用以解决全球与当地需要
的取舍问题
3,过程,定义工作流程，它们具体说明全球要求之间的紧张关系
如何消除
4,激励因素,奖励制度,鼓励符合在全球与当地重点之间所建
立的理想平衡的结果
5,计量方法,把注意力集中在理想结果上的衡量体系
6,网络,建立有助于解决争端和促进知识与资源共享的个人关系
7,文化,促成所有决策者之间一致对策的共同的价值观
四、管理差异化的劳动力
?年龄
?专长
?职业
?性别
?肤色
?血统
?地域
?生活方式
?家庭
1、人力资源能力
人力资源能力分为三个层面,
? 人的体能 (生理和心理的健康程度 )
? 人的技能 (掌握基本技术和生产流程的熟练程度 )
? 人的智能 (创造性开发及创新的程度 )
这三方面的能力对社会财富的贡献为 1:10:100 。也就是说,
只具有体力的文盲,贡献只及一个有技术工人的 1/10,只相
当于一个科学家的 1/100。
按这样的公式计算,我国的人力资源能力得分只有 7分左右,
而发达国家平均得分在 25分至 40分之间。北京人的得分为
18,上海人的得分为 17 。
能力的差异与培养
?经济学公开声称,它的一切定律，都只适合于人们的需要未
被彻底满足的场合，或存在“稀缺性”的场合。所谓稀缺性，指
的就是我们的能力、知识、技术以及我们所占有、可支配、可利
用的一切物质资源，都不足以生产出足够的东西来满足我们日益
增长的各种需要。人们能满足的，只是“需求‘，也就是人们的
能力所能达到的需要。在市场上，这就表现为我们的“购买力”
或“支付能力”。
?天赋的差异,人与人有差异,有的是先天的，如有的人就是
天生的“五音不全”，唱歌走调，根本别想当歌唱家。对大多数
人来说，也总会在某一方面给我们一点特殊的能力，这方面不行，
可有些方面行，或很行，或比较行。从天赋条件上说，天下什么
都干不了的人总是极少数，多数人只要各方面条件具备，自己有
努力，总能发展起一技之长。 天下多数职业、专业，其实都是只
要有一般的天赋条件、一般的能力水平，加上自己的后天的一份
努力，就能够胜任，不一定干的很好，也能“混”个一般水平，
争一碗饭吃。
能力的差异与培养
? 后天的积累更重要,对于任何人来说，所谓“能力”，主要是
后天经过学习实践培养起来的，而不是先天带来的。后天形成
的能力，在内容上也要比天赋条件广泛的多。在经济学中，后
天形成的东西，都可称作“资本”，不是“物质资本”，就是
“人力资本”。这些后天积累起来的“资本”在决定一个人的
选择中起到的作用，往往比那些先天条件更重要的多。一个人
后天积累起来的东西，除了知识、技术、经验外，还有许多其
他无形的东西，如关系、信誉、信用、受大家信任、被认为可
靠等等，都可以算是一个人的“无形资本”。
? 学习就是积累“资本”,在所有“无形资本”中，最重要的的
还是知识。“知识是最宝贵的财富。” 有条件的时候，我们应
该多学习一点知识。知识多了，我们选择的职业的机会也多了。
----博士 ?企业家 企业家 ?博士 （我们听说过有些博士,后来成为
大企业家，但从来未听说过哪个没有学位的企业家后来学成博士，有当大学
者的。）
----“搞导弹的不如卖茶叶蛋的。” （卖茶叶蛋的人，如果从小不学习，
也许一辈子卖茶叶蛋，永远不会有高导弹的机会；如果你学会搞导弹，混的
不好，你还有其他机会，大不了还可以去卖茶叶蛋，你们看哪个更“合
算”？）
树立人力资源能力建设的四种观念
? 第一资源观 。 1、人力资源是 21世纪最重要的的战略资源，是第一资源。人力
资源是一种极为特殊的资源，是具有灵魂力、意识力、推动力、并能支配、
利用其它资源的关键性资源。 2、人力资源能力是最主要的综合国力决定因素。
创造和应用知识和信息的能力成为一个国家综合国力的主要因素。 3、进入新
世纪人力资源能力激烈竞争为主流的态势越来越明显。
? 人力资本观。 1、人力是资本。舒尔茨和贝克尔 20世纪 60年代创立了人力资本
理论,20世纪 80年代新增长理论比舒尔茨等人更强调人力资本投入和科学技
术在经济增长中的关键作用。 2、人力资本是推动一国经济持续发展的原动力，
人力资本的作用说到底是知识和智力的作用。 3、人力资本应有合理投资回报
机制。建立知识、管理、技术等要素参与收益分配的制度。
? 市场配置观。 1、人力资源时常制度体系的建立和完善，是提高中国人力资源
开发利用水平的基础条件。 2、系统、整体建设人力资源能力。
? 教育投资观。 1、增加教育经费投入，加大人力资本投资强度。 2、企业应加
大对大量优秀管理、技术、经营等方面的人才培养力度。“有战略眼光的企
业家不一定直接过问培训，但重视培训的企业家一定有战略眼光。” 3、在全
社会倡导“终身教育”、“终身学习”。把教育培训真正成为贯彻于人的一
生的过程。
2、人口的整体素质
? 13亿人口,15岁以上的就业人口中平均教育年限为
7.85年,25岁以上的人口人均受教育年限为 7.42年，
两项平均达不到初中二年纪水平,与美国 100年前
的水平相仿，比韩国低 4年。
? 13亿人口,2002年各类高校在校学生达 1600万,仅
占人口的 1%。
? 2002年我国高等教育的毛入学率为 15%,只是进入
国际公认的高等教育大众化的初级阶段。
? 2003年全国普通高校招生规模达 335万人,比 2002
年 320万再扩招 15万人。
? 2003年参加考研的人数为 79.9万，计划录取 21.7万人，
录取比率为 27%。
我国留学人员
?1978年至 2002年,我国出国留学人
员达 58万多人，其中 15万多人学成
回国。
?目前在国外的留学人员有 43万多人,
其中有 27万人在国外高校学习。
?2002年,有 1.8万留学人员回国,比
2001年增加约 47%。
人力资源结构与素质问题
?目前我国城镇企业共有 1.4亿名职工，其中技术工人
7000万人。
1、技术水平断档：技术工人中,初级工占 60%,中
级工占 35%,高级工仅为 3.5%。 而发达国家高级
技工达 40%。技术工人短缺,尤其是高级技术工人
的不足,已与我们振兴制造业的目标不相适应,
我国的企业产品平均合格率只有 70%，每年不良产
品造成的损失近 2000亿元。
2、年龄结构断档：如机械行业产业工人中,平均年
龄为 42.1岁，其中高级技师平均年龄为 48.9岁,50
岁以上的占一半。天津人才库中,没有 45以下的高
级技工,高级资质的技工年龄都在 55岁以上。
3、经济收入情况
（资料来源：国家统计局）
贫
困
型
温
饱
型
小
康
型
富
裕
型
富
豪
型
家庭年收入
（元）
户平均金
融资产
（元）
占家庭
总数
（ %）
人 员 组 成
5000以下
5000—10000
10000—30000
30000—100000
100000以上
3000
9000
28000
87000
280000
4
34
55
6
1
经营状况不好的企业职工家庭，下岗职工家庭，部
分离退休家庭，就业人口少、家庭人口多的居民家
庭，有特殊困难的家庭
内地中小城市普通居民家庭以及其他没有额外收
入的工薪阶层
外企、合资企业中方高级管理人员，部分涉外导游，
经营规模较大的个体经营者，部分机关企事业单位
的领导人、律师、美容师、高级厨师等专业人员
大中城市、沿海城市中的大部分居民家庭
民营企业家、合资企业老板、著名演员、部分体育明星，
画家、作家、部分股份制企业负责人，部分承担租赁者，
包工头，证券经营中获高利者，少数以权谋私者
白领薪水调研
?年薪在 20万至 50万占 56.8%
?年薪在 50万至 100万占 33.5%
?年薪在 100万至 150万占 7.4%
?年薪在 150万至 200万占 2.0%
?年薪在 200万以上的占 0.3%
(在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、
成都、西安等八个重点城市的调查）
2002年大中城市收入情况
（ 35个城市中：前 8位和后 5位）
?深圳 21914 西宁 6433
?广州 13361 兰州 6555
?上海 13250 银川 6845
?宁波 12970 长春 6963
?北京 12464 呼和浩特 6996
?厦门 11768
?杭州 11432
?济南 10094
中国部分地区重新调整最低工资标准
(元 /每月 )
深圳 680,440
上海 490
江苏 430,360,300,250
天津 412,402
海南 400,350,300
山东 370,340,310,280,260
安徽 340,320,310,290,260,240
湖南 325,305,285,265,245,225
广西 275,260,235,210
(到目前为止,全国已有 30个省,自治区,直辖市建立最
低工资标准,)
中国 36个中心城市最低生活保障标准
元 /每人每月
深圳 319 长沙 200 重庆 169
广州 300 沈阳 195 银川 160
北京 280 武汉 195 太原 156
厦门 265-315 南宁 183 成都 156
天津 241 石家庄 182 贵阳 156
大连 221 哈尔滨 182 西安 156
海口 221 昆明 182 兰州 156
杭州 220 南京 180 乌鲁木齐 156
宁波 215 拉萨 170 西宁 155
济南 208 长春 169 呼和浩特 143
福州 200-220 合肥 169 南昌 143
青岛 200 郑州 169 (中国青年报 2001年 4月 10日 )
党的十六大和新的中央政府提出了全面
建设更高水平的小康社会的宏伟目标
?经济更加发展
?民主更加健全
?科技更加进步
?文化更加繁荣
?社会更加和谐
?人民生活更加富裕
4、用人环境
改善用人环境，建立真正符合市场经济规律的
人才评价和激励机制,才能留住人才。
美国硅谷吸引和留住人才的七大优势,
1、有利于人才发展的游戏规则；
2、很高的知识密集度；
3、员工的高素质和高流动性；
4、鼓励冒险和宽容失败的氛围；
5、开发的经济环境；
6、与工业界密切结合的研究性大学；
7、专业化配套的企业基础设施等
跨国公司在中国选才
? IBM,3000美元打造一名员工。 IBM比较强调的是
“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大
部分：一是 win,就是必胜的信心；二是 execution,,
就是又快又好的执行能力；三是 team,就是团队精神。
有这三种特征的人就能实现高绩效。 IBM非常重视
培训，每年平均一位员工的培训费就是 3000美元。
?微软,青睐“三种人”。第一，他是一位非常有激
情的人。对公司有激情，对技术有激情，对工作有
激情，这是微软的文化构成之一。第二，微软希望
招到一些聪明的人。负责招聘的经理和应聘人谈话
时会通过许多开放式的问答，来看他是不是够聪明，
反应是不是够快。第三，微软要招努力工作的人。
员工流动成本
?据有关调查证明，企业花在人员流动上的成本，
大约是支付给员工年薪的 1.5到 3倍。如果人员流动
率 1%，这对企业将意味着什么呢？如果一家企业
有 10000名员工，我们以 1.5倍做基准，以员工年总
成本 3万元人民币计算，人员流动率降低 1%的话，
就可给企业省下 450万人民币。
?实际人才层次的平均成本远不止 3万元，也就是说
降低 1%，在企业节约的成本远大于 450万元。
?这个计算说明，人力资源管理的加强或改善是能
够直接变为企业的利润。
国际人才流动的规律
?经济初步发展阶段, 人均 GDP达到
1000美元,人才从不发达地区流向
发达地区；
?经济发达阶段, 人均 GDP达到 4000
美元，留学人员开始回国；
?经济繁荣阶段, 人均 GDP达到 8000
美元,开始吸引国际人才。
5、高素质、高积极性和高协作性的“三高”
员工队伍是组织发展的最大资本
1,重新认识人。尊重、理解并满足员工的正常需求是人力
资源激励机制的前提。
2,合理组织人。把合适的人安排在合适的岗位上是人力资
源管理的核心。
3,全面教育人。对员工进行全方位的再培养、再教育是人
力资源开发的关键。
4,不断激励人。通过精神与物质各种激励手段来调动人的
积极性是人力资源管理的灵魂。
5,适当约束人。通过企业文化、共同价值观、企业目标、
企业规章制度来指导、引导、约束员工是人力资源管理
的基础。
6,有效保护人。解除员工的后顾之忧，维护员工利益，保
护员工的积极性是人力资源管理的有力措施。
6、建立以人为中心的企业立体管理模式
1、管理思想：确立人是企业之本，以人为中心，为了人、依靠人、培育人的思想
2、管理目标,人与物的关系目标
两者协调发展
人与人的关系目标
物质文明：企业管理追求一个“三效”目标，即岗位效率最高，群体效能最
大，企业效益最好。
精神文明：员工在企业中处于主人翁地位，实行民主管理制度，培育,有理
想、有道德、有文化、有纪律”的员工队伍，出优秀人才，也保证企业出优质产品。
3、管理模式：具体内容由“三维空间、九个要素”构成。
一维是个体素质开发维：文化、教育、修养三要素。
二维是集体行为调控维：组织、制度、激励三要素。
三维是物质、社会保障即积极性“再充电”维：生活、交往、保健三要素。
企业生命 =人的素质 +积极性
=自觉性的开发 × 强制性的驱动 × 积极性再充电
以人为本
以市场为导向
以质量为生命
7、组织环境,
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
职责范围
1、责任范围
2、沟通技巧
工作复杂程度
1、任职资格
2、解决问题难度
3、环境条件
职责规模 1 2
对企业的影响 监督管理
影响 人数
规模 类别
职责范围 3 4
责任范围 沟通技巧
独立性 频率
广度 技巧
营业知识面 内外用处
工作复杂程度 5 6 7
任职资格 解决问题难度 环境条件
学历 创造性 风险
经验 复杂性 环境
8、企业文化环境
?企业文化对企业兴衰,企业发展所起的作用将越来越
显著,越来越大
美国哈佛商学院的著名教授约翰,科特推出了一本很有名的 <<企业文化与
经营业绩 >>的著作,提出了一个重要论断,就是,
,企业文化对企业长期经营业绩有着重要作用,在下一个十年内企业文化很
可能成为企业兴衰的关键因素,”
企业文化是一种力量, 企业文化力,就是凝聚力,激励力,约束力,导向力,纽
带力,辐射力,
?企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加
紧密地结合起来,
企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围,企业价
值观,企业精神,经营境界及广大员工所认同的道德规范和行为方式,
企业文化环境
?企业结盟取胜,实施双赢战略将必然要追求“文
化沟通”和“双赢思维”的发展
?企业精神的概括和提炼更加富有个性,特色和独
具的文化底蕴
共性与个性的统一,突出个性,不求其全,但求其特,求其有独具的
文化魅力,
?在企业文化建设中,将更加注重企业精神,企业
价值观的人格化和,人企合一” 的境界
价值观是企业文化的核心,是企业文化的基石,让员工与企业同呼吸,
同成长,同发展,共命运,实现“人企和一” 的境界,
企业文化环境
?作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注
未来最成功的企业将是个“学习团体”,学习越来越成为企业生命的源泉,
学习不仅要掌握知识,而且要善于开发智力,开发智慧,
,比你的竞争者学得快的能力,也许是唯一能保持的企业竞争优势”,
?企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略
和企业核心竞争力
?作为企业文化的第一设计者 --企业家的素质,决策力
将越来越重要
?企业文化建设与企业形象将更好地结合在一起
9、企业管理核心的演进
20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段,
第一阶段是战后 50-60年代,企业管理的核心是,人财物”
的管理
? 从管理领域看,包括生产,营销,财务,会计,人力资源等方面 ;
? 从管理职能看,包括决策,计划,组织,指挥,协调,控制等环节 ;
? 从管理理论和方法看,一是“泰罗”的科学管理,基本属于“管物”的理论
和方法,二是以“行为科学”为基础的劳动人事管理,基本属于“管人” 的
的理论和方法,三是以“微观经济学”为基础的市场营销,财物会计等管理,
基本属于“管财”的理论和方法,
第二阶段是 70年代,企业管理的核心主要特征是,战略
管理”
? 从提高内部效率为核心的,封闭系统”管理到提高企业适应能力为核心的
“开发”管理转变,
?,战略管理”要求企业以整体和长远利益出发,就经营目标,内部资源及其环
境的积极适应等问题进行谋划和决策,长并依靠企业内部能力将这些谋划和
决策付诸实施,
企业管理核心的演进
第三阶段是 80年代,企业管理的核心是“企业文化”
? 美国企业更多地重视企业的技术,制度,规章,组织机构,财物等
“硬”因素企业管理中的作用
? 日本企业经营管理过程中,企业目标,宗旨,信念和人的价值观等
“软”的因素在企业管理中更为重要
? 越来越多的企业逐步认同了以企业文化为核心的管理思维,
90年代美国 <<企业不败 >>著作
经济人 --社会人 --文化人
企业文化不仅代表了企业的精神风貌,更应该蕴涵企业
的指导思想和经营哲学, 实际上,企业文化就是一种以
价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文
化体系,企业家要重视企业文化的建设和重构
让文化和制度成为载舟之水
一架飞机不幸失事,飞机上有 A
公司的老板和 B公司的老板,这两位老
板都不幸遇难。
事后,A公司出现一片混乱,呈现
出群龙无首的状态 ;
而 B公司依然井然有序,没有受
到大的影响。
造成这种差异原因是什么?
企业文化重构中需要解决四大问题
如果说文化是企业的“血液”,那么大多数中国企业是
“贫
血”,我们要认识到“贫血”的现实和“造血”的重要
性,解决
企业文化重构中的四大问题,
? 首先要杜绝企业文化的狭隘观念, 企业文化要与民族优秀的文化相
结合,更重要地是符合社会的价值观 ;
? 其次是防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞, 没有
文化的制度是僵化的,没有制度的文化是不合实际的,
? 第三,在企业扩张过程中,要防止企业文化的“水土不服”, 麦
当劳是一种文化,但是除了全世界麦当劳里都有微笑外 (这也是麦当劳的文
化核心 ),其它的服务方式都是因地制宜的,
? 第四,企业文化要注意在延续中整合和发展, 延续指的是企业文化
在气压领导者更替过程中保持稳定,防止企业形象不稳定对企业造成的伤
害 ; 整合指的是企业文化要随变化着的社会环境,文化气息,企业制度而变化 ;
企业文化与诚信
诚信的完整内涵应是规范、制度、人品的统一,
1、诚信首先是一种规范。诚信是忠诚老实、遵守信
用,是人们的行为的一种范式,是协调人际关系
的一种基本要求。
2、诚信是一种制度。所谓制度,就是社会所要求
的人们的行为模式。诚信不仅是一个经济伦理学
范畴,而且是一种政治制度和道德制度。
3,诚信也是人品。从根本上说是一种人品修养,
是做人的根本准则。
社会诚信制度建设与个人的诚信品质修养的结合。
文化的成分与特征
定义
?由社会群体成员所共享的一种生活方式
?由群体中年长的成员传递给年轻一代
?塑造行为与对世界的结构性知觉
文化的成分与特征
?思维（思想）：价值观，信仰，神话和
民间传说
?行动（规范）：法律，地位，习俗，条
例，仪式，时尚和礼节。
?生活（物质）：食物，衣服，自然资源，
工具等。
影响文化环境的因素
?宗教
?教育
?经济
?政治
?家庭
?等级结构
?语言
?历史
?自然资源 /地理
文化的层次
?公司文化
?种族文化
?地方文化
?国家文化
?全球文化
工作场所中的差异化
?差异化是全球竞争中真实存在的问题
?管理者在未来面临的一个挑战是识别那些普
通但与主流具有不同特征的人们，他们具有
不同的思维方式、行动方式、学习方式与沟
通方式。任何一个人，任何一种文化和商业
情境都是独特的，所以对于差异化而言并不
存在具普遍意义的简单原则。
工作场所中的差异化
我们所有的人都需要发展自己的忍
耐性、开放性、接纳性和文化意识
。只有这些方法能够最大限度地促
进生产效率。
工作场所中的差异化
?单亲家庭与职业母亲
?双职业夫妇
?不同肤色的员工
?老职工
?残障人群
?移民
?教育与技能水平有限的年轻人
?员工的教育水平
影响人力资源活动的组织因素
?国际化的阶段
?不同的国外市场中使用的经营模式
?控制与合作的方法
?海外运作对总公司利润的战略意义
五、全球人力资源管理
全球人力资源管理：使用全球人力资源目的
是为了不考虑地域限制从而实现组织的目标。
有效的全球人力资源管理表现在五个职能领
域,
?全球 的人力资源规划，招募和选拔
?全球 的培训与开发
?全球 的报酬与福利
?全球 的安全与健康
?全球 的雇员与劳动关系
1.全球的人力资源规划、招募与选拔
?全球公司需要在特定地点与特定时间中拥有
称职的员工完成其目标，而这一点需要通过
全球的人力资源规划、招募与选拔来实现。
?全球员工来源于三个地域，本国，东道国和
第三国。（ Mercedes-Benz 公司从 45000名申请者中挑
选了最合格的 900名员工）
2,全球的培训与开发
?之所以需要全球培训是因为个体、任务和组
织都与国内的情况不相同。劳动力一经挑选
就应当实施训练与发展项目。只要可能，这
种进程在全球运作之前就应当开始。
（美国的 Mercedes-Benz公司派遣 165名提前聘用的人
员去德国接受培训，结束之后，这些员工与 70名德
国人又回到美国接受培训。）
?对于全球范围活动的公司而言需要大规模的
培训与开发项目。
3.全球的薪酬与福利
?高工资的压力是组织搬迁的主要原因，这一
点威胁到公司的全球竞争能力。德国的工资
压力与工会的不灵活性是 其 国内企业搬迁的
主要原因。 (Mercedes-Benz 公司为了逃避德国国
内每小时 30美圆的工资支付而国际化，他们在阿拉
巴马每小时只支付 13-18美圆。）
?全球的薪酬水平常常低很多。
?当一个公司制定全球性的薪酬计划时必须将
法律、物价、税收政策和其他因素考虑入内。
4,全球的安全与健康
?不同国家的健康法律与条例大不相同。
?不同国家工作场所的安全差异极大。
?全球性的健康关怀机构指出国家的现代化
程度存在极大的差异。
?公司不仅仅要考虑到安全与健康规划，还
必须有针对外派员工的灾难计划，如发生
自然灾害、国内冲突与战争时，员工应当
受到什么样的对待。
5,全球的员工与劳动关系
工会的比例,
?美国,14.5%; 瑞典,96%; 香港,50%;
?德国,43%; 加拿大,36%; 日本和法国,
28%
尽管这些国家的工会比例超出美国很多，
但在这些国家中工会一般很少与管理层唱反
调，而且很少关注工资问题。国际化是世界
范围内工资水平提高的主要威胁。
6.全球的员工与劳动关系
?必须使人力资源政策与实践适合处理集体协
商过程中的国际化差异。
?不同国家中工会的力量与性质不同。在某些
国家中，如德国，甚至要求公司必须让工会
或员工代表在董事会中占有席位。这一惯例
在欧洲国家中非常普遍。
美国的平等就业机会与
中国劳动法
?1964年美国民权法，后改为 1972年的
,平等就业机会法, 规定：雇主不能根
据种族、肤色、宗教、性别、血统而施
加歧视。
?1995年实施的中国劳动法。
有效的全球人力资源管理的障碍
?人力资源管理必须考虑到全球性差异对人力
资源的潜在性影响。
?政治、法律、文化、经济、劳工与管理层的
关系系统及其他因素使国际化的人力资源管
理任务变得非常复杂。
?影响有效的全球管理的可能性障碍：政治与
法律，文化，经济，劳工与管理层的关系，
语言等。
全球的人力资源战略
人力资源管理者必须在如下几个方面帮
助他们的公司实现全球战略性的目标,
?理解多元的、国内文化
?对不同民族的文化予以融合与协调
?聘用与培训真正具有世界水平并具备全球意
识的员工和管理团队
?开发职业生涯规划和管理项目
?理解全球企业和商务
?开发与全球劳动力沟通的能力
创新理念
? 微软意识,技术跟进。紧盯着市场上任何技术，并在短期内开
发出产品。
? 诺基亚神话,把因特网放入口袋。“制造真正的随身办公室”。
? 戴尔模式,有人来订我就去做。精简客户订货流程，以低于竞
争者的成本向客户提供有价值的、个性化的服务。
? 通用电气,贯穿世纪的伟大公司。通用电气成功的“秘密武器”
表现在选拔和培养人才方面。
? 巴菲特逻辑,用最简单的方法投资。
? 沃尔玛理念,了解顾客，善待员工。沃尔玛百货公司成功的秘
诀与有效利用顾客数据和把库存减少到最小限度有关。
? 福特理念,留住员工。亨利 ?福特在 20世纪做了三件大事,1、
创造了生产流水线,2、支付工人每天 1美元，远远高于当时的
平均工资水平,3、他普及了汽车。今天，福特公司正在筹划扩
大汽车制造以外的与汽车相关的服务。
? 西门子的加减法,认准“朝阳”向前跑。西门子公司的成功之
道在于根据客户的需求和市场的变化确定自己的主营业务，坚
决削减非主营业务。西门子公司发展的趋势是“归核化经营”。
使命是一盏指路灯
任何组织的成功都是因为这
些组织既有明确的使命也有
远景的目标，使命给予了我
们一盏指路灯,远景目标则
把使命转变为预期结果，并
指导管理者如何分配时间、
精力和资源。
集中和分权的人力资源管理
CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM
(1) 集中的范围
CENTRALIZED FUNCTIONS
分权的范围
DECENTRALIZED FUNCTIONS
人力资源政策、制度
H.R,POLICY
程序 通知
PROCEDURES ADVISE
系统 劝告
SYSTEMS COUNSEL
方法 支持
METHODS SUPPORT
工具 沟通
TOOLS COMMUNICATION
管理控制 MANAGEMENT CONTROL
人力资源指导
H.R,GUIDANCE
环境 领导
CLIMATE LEADSHIP
承诺 激励
COMMITMENT MOTIVATION
培训 对话
TRAINING DIALOGUE
开发 理解
DEVELOPMENT UNDERSTANDING
管理方式 MANAGEMENT STYLE
技术性 TECHNICAL 执行性 OPERATIONAL
集中和分权的人力资源管理
CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM（ 2）
技术性的趋势
THE TECHNICAL TREND
执行性的趋势
THE OPERATIONAL TREND
冷战略影响
COLD STRATEGIC IMPACT
用职位（经理）的权力
MANAGERIAL AUTHORITY
用系统的帮助
SYSTEMATIC ASSISTANCE
技术的发展
TECHNICAL DEVELOPMENT
方法坚定不移
METHODS RIGIDITY
用程序来管理
MANAGEMENT WITH PROCESSES
暖战略影响
WARM STRATEGIC IMPACT
用模范的权威
EXAMPLE AUTHORITY
用人力的帮助
HUMAN ASSISTANCE
激励的发展
MOTIVATIONAL DEVELOPMENT
创造的适应性
CREATIVE FLEXIBILITY
管理程序
MANAGEMENT OF PROCESSES
集中 CENTRALIZED 分权 DECENTRALIZED
人力资源管理的理论和实践
THEORY AND PRACTICE OF HRM
理论 实行
THEORY PRACTICE
环境
ENVIRONMENT
公司
COMPANY
人力资源
HUMAN RESOURCES
远见 目标
VISION GOALS
理念 计划
PHILOSOPHY PLAN
文化 战略政策
CULTURE STRATEGY
价值 机构组织
VALUES ORGANIZATION
职位 个人
POSITION INDIVIDUALS
说明书 责任
DESCRIPTION RESPONSIBILITIES
设计 适合
DESIGN SUITABILITY
结果 工作表现
RESULT PERFORMANCE
发展 潜力
EVOLUTION POTENTIAL
更新 培训
ADAPTATION TRAINING
成本 薪酬
COST COMPENSATION
人力资源管理需要更新
THE NEED TO ADAPT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
人力资源管理必需跟以下条件一致,
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT SHALL BE IN LINE WITH…
﹡ 理念 价值 文化
PHILOSOPHY VALUES CULTURE
﹡ 宗旨 目标 具体目标
MISSION GOALS OBJECTIVES
﹡ 公司政策
OPERATING SYSTEM
﹡ 组织结构
ORGANIZATION STRUCTURE
﹡ 经济和社会需要
ECONOMIC AND SOCIAL NEEDS
﹡ 个人的需求与标准
CRITERIA AND NEEDS OF INDIVIDUALS
… 而且必需有能力处理变化
AND TO HAVE THE CAPABLITY TO MANAGE CHANGE
战略人力资源管理的决定因素
公司
宗旨
战略
政治
因素
人力资源
管理
组织
结构
文化
因素
经济
因素
人力资源管理具体职能
人力资源功能,
组织、工作岗位
人力资源的战略
人力资源计划
工作岗位分析
人力资源招聘,
招聘、挑选、录用
人力资源开发,
培训、开发
人力资源绩效,
管理、评估
薪酬计划,
岗位工资、绩效奖励、福利待遇
维持人力资源,
安全与健康、劳资关系
中国战略性人力资源管理与开发
?战略性人力资源管理与开发的 核心,
能力建设 （能力）
?战略性人力资源管理与开发的 理念,
以“学习型”人为本 （知识）
?战略性人力资源管理与开发的 目标,
学习型社会 （环境）
?战略性人力资源管理与开发的 方法,
终身学习 （途径）
?战略性人力资源管理与开发的 模式,
电子行动学习 （ E-A-learning,方法）
谢谢大家 !
讨论
?影响人力资源活动的内部与外部
因素有哪些？
?我们应当怎样为企业的全球发展
组织人力资源？
人力资源管理的环境
本讲讨论的问题
?国际企业经营管理的发展有哪些阶段？
?环境对人力资源管理的影响有哪些？
?影响人力资源活动的组织因素有哪些？
?如何管理差异化的劳动力？
?什么是全球人力资源管理？
一,企业发展的不同阶段
阶段,
?区域发展
?对外贸易
?销售子公司
?国际企业
?跨国企业 /多国公司
?全球企业
?战略联盟、合作伙伴与协作关系
二,影响人力资源管理的
环境因素
身为企业的决策者或高层管理者,
您可曾思考过,
? 最近 2-3年，有哪些重大内、外环境的变
迁，改变了企业经营的生态？
? 未来 2-3年，将会有哪些重要的变化因素，
影响贵公司的营运和发展？
? 贵公司将会以什么样的心态和方式来应
对这些改变？
达尔文适者生存论
不是最强壮, 最有
权力的会活下来 ；
而是那些最能适应
环境改变的会赢。
1、外部环境,
?劳动力
?法律问题
?社会
?工会
?股东
?竞争对手
?顾客
?技术
?经济
2,内部环境,
?经营
?销售
?融资
?研发
?财务
成功之路：变革
?掌握变革
?工作环境,创造宽松自由的环境、发展的平
台、创意的质量、执行的效率、实施的时间
?工作的意义,决定投资的方向、如何管理组
织、怎样制定目标
?管理过程,
1、技术
2、增长
3、利润
4、人
为什么变革失败？
变革失败，是因为大多数人,
- 不知道组织为何需要变革
- 没有看到对个人或组织的更好未来
- 不认为变革会成功
- 不了解具体的变革方式
- 害怕混乱,不确定性,及失控的状况
- 在工作上无法进行变革
- 被长时间的徒劳无功弄得筋疲力尽
变革的舵手
-----领导力
让我们共同探讨,
? 领导和管理有什么不同？
? 什么时候比较适合用领导？
什么时候比较适合用管理？
? 贵公司是领导强还是管理强？
? 造成了哪些优点？哪些缺点？
变革所常见的现象
变革内容 设定目标 实际结果
企业合并与收购 1+1?3 内部政治恶斗 /人才流失
品质管理 大幅改善品质 官僚文化的加强
文化转型 客户导向、重视效率 口号及光说不做的承诺
绩效管理制度 建立公平、公开的 行政流程与纸上作业
赏罚制度
矩阵型组织 多向度的决策考虑 管理者决策互相牵制及
及资源集中运用 行政混乱
变革的障碍
理性思考 技术面
政治面个人利益
文化面
心理障碍
有效的变革的策略
解冻 转型 再结冻
变革执行力 = 变革流程 × 变革领导
3-3变革流程
催化变革计划
建立强而有力的联盟
创造愿景
发展共同的承诺
赋予员工改革力量
寻找速赢
确保组织制度的配合
检查改革进度
巩固新方向
解
冻
转
型
再
结
冻
了解员工关心什么
? 为什么要变?
? 对我而言,改变有什么好处?
? 这变革的努力会成功吗?
? 我会成功吗?
? 我可能会失掉什么?
? 我需要额外投入多少时间和努力?
? 心理上,我会觉得如何?
? 工作上,我可能要面对什么困难?
协助变革的策略和工具
策略 #1,增加现况的痛苦
策略 #2,增加好处
策略 #3,增加信心
策略 #4,减少损失
策略 #5,降低心理上的不确定感
策略 #6,减少混乱和额外的工作
变革常犯毛病
催化变革计划 公司没问题，只是今年时运不济
建立强而有力的联盟 误判关键人物已同意、怀疑动机
创造愿景 偏向少数人利益、太空泛、太复杂
发展共同的承诺 沟通落差
赋予员工改革力量 没帮员工排除障碍
寻找速赢 看不到成果的, 长征,
确保组织制度的配合 没有与组织整体制度相结合
检查改革进度 主管没有持续跟进 /要求
巩固新方向 没有成为文化一部份
解
冻
转
型
再
结
冻
?能对组织产生相当程度的影
响力
?个人特质
什么人适合担任变革推动者？
在任何企业的发展过程中，都
会到达一个临界点，你必须做重
大的变革，才能提升绩效到另一
较高层次，失去那个时机你的业
绩将会开始下滑。
英特尔公司前董事长
安迪,葛罗夫
三、组织结构的发展轨迹, 通向国
际化地位的路径
?出口部
?销售子公司
?国际部
?国际化产品部
?国际化区域部
?矩阵式组织
?超矩阵式组织
?美国、欧洲与日本组织结构的变化
?网络化的跨国公司中的控制机制
?将经营方式与人力资源管理相联
?国际化人力资源管理的方法与实践的决定因素
跨国公司管理的七大“杠杆”
斯坦福商学院和麦肯锡公司研究世界上 13家跨国公司
管理者们用来解决全球与当地要求之间问题的七项主
要管理工具或,杠杆” （公司分成两类,1、硬：过程、计量方法、激励；
2、软：战略、网络、文化； 结构涉足所有两类公司。）
1,战略,公司战略指导当地决策的程度
2,机构,创造正式的地位与权力划分,用以解决全球与当地需要
的取舍问题
3,过程,定义工作流程，它们具体说明全球要求之间的紧张关系
如何消除
4,激励因素,奖励制度,鼓励符合在全球与当地重点之间所建
立的理想平衡的结果
5,计量方法,把注意力集中在理想结果上的衡量体系
6,网络,建立有助于解决争端和促进知识与资源共享的个人关系
7,文化,促成所有决策者之间一致对策的共同的价值观
四、管理差异化的劳动力
?年龄
?专长
?职业
?性别
?肤色
?血统
?地域
?生活方式
?家庭
1、人力资源能力
人力资源能力分为三个层面,
? 人的体能 (生理和心理的健康程度 )
? 人的技能 (掌握基本技术和生产流程的熟练程度 )
? 人的智能 (创造性开发及创新的程度 )
这三方面的能力对社会财富的贡献为 1:10:100 。也就是说,
只具有体力的文盲,贡献只及一个有技术工人的 1/10,只相
当于一个科学家的 1/100。
按这样的公式计算,我国的人力资源能力得分只有 7分左右,
而发达国家平均得分在 25分至 40分之间。北京人的得分为
18,上海人的得分为 17 。
能力的差异与培养
?经济学公开声称,它的一切定律，都只适合于人们的需要未
被彻底满足的场合，或存在“稀缺性”的场合。所谓稀缺性，指
的就是我们的能力、知识、技术以及我们所占有、可支配、可利
用的一切物质资源，都不足以生产出足够的东西来满足我们日益
增长的各种需要。人们能满足的，只是“需求‘，也就是人们的
能力所能达到的需要。在市场上，这就表现为我们的“购买力”
或“支付能力”。
?天赋的差异,人与人有差异,有的是先天的，如有的人就是
天生的“五音不全”，唱歌走调，根本别想当歌唱家。对大多数
人来说，也总会在某一方面给我们一点特殊的能力，这方面不行，
可有些方面行，或很行，或比较行。从天赋条件上说，天下什么
都干不了的人总是极少数，多数人只要各方面条件具备，自己有
努力，总能发展起一技之长。 天下多数职业、专业，其实都是只
要有一般的天赋条件、一般的能力水平，加上自己的后天的一份
努力，就能够胜任，不一定干的很好，也能“混”个一般水平，
争一碗饭吃。
能力的差异与培养
? 后天的积累更重要,对于任何人来说，所谓“能力”，主要是
后天经过学习实践培养起来的，而不是先天带来的。后天形成
的能力，在内容上也要比天赋条件广泛的多。在经济学中，后
天形成的东西，都可称作“资本”，不是“物质资本”，就是
“人力资本”。这些后天积累起来的“资本”在决定一个人的
选择中起到的作用，往往比那些先天条件更重要的多。一个人
后天积累起来的东西，除了知识、技术、经验外，还有许多其
他无形的东西，如关系、信誉、信用、受大家信任、被认为可
靠等等，都可以算是一个人的“无形资本”。
? 学习就是积累“资本”,在所有“无形资本”中，最重要的的
还是知识。“知识是最宝贵的财富。” 有条件的时候，我们应
该多学习一点知识。知识多了，我们选择的职业的机会也多了。
----博士 ?企业家 企业家 ?博士 （我们听说过有些博士,后来成为
大企业家，但从来未听说过哪个没有学位的企业家后来学成博士，有当大学
者的。）
----“搞导弹的不如卖茶叶蛋的。” （卖茶叶蛋的人，如果从小不学习，
也许一辈子卖茶叶蛋，永远不会有高导弹的机会；如果你学会搞导弹，混的
不好，你还有其他机会，大不了还可以去卖茶叶蛋，你们看哪个更“合
算”？）
树立人力资源能力建设的四种观念
? 第一资源观 。 1、人力资源是 21世纪最重要的的战略资源，是第一资源。人力
资源是一种极为特殊的资源，是具有灵魂力、意识力、推动力、并能支配、
利用其它资源的关键性资源。 2、人力资源能力是最主要的综合国力决定因素。
创造和应用知识和信息的能力成为一个国家综合国力的主要因素。 3、进入新
世纪人力资源能力激烈竞争为主流的态势越来越明显。
? 人力资本观。 1、人力是资本。舒尔茨和贝克尔 20世纪 60年代创立了人力资本
理论,20世纪 80年代新增长理论比舒尔茨等人更强调人力资本投入和科学技
术在经济增长中的关键作用。 2、人力资本是推动一国经济持续发展的原动力，
人力资本的作用说到底是知识和智力的作用。 3、人力资本应有合理投资回报
机制。建立知识、管理、技术等要素参与收益分配的制度。
? 市场配置观。 1、人力资源时常制度体系的建立和完善，是提高中国人力资源
开发利用水平的基础条件。 2、系统、整体建设人力资源能力。
? 教育投资观。 1、增加教育经费投入，加大人力资本投资强度。 2、企业应加
大对大量优秀管理、技术、经营等方面的人才培养力度。“有战略眼光的企
业家不一定直接过问培训，但重视培训的企业家一定有战略眼光。” 3、在全
社会倡导“终身教育”、“终身学习”。把教育培训真正成为贯彻于人的一
生的过程。
2、人口的整体素质
? 13亿人口,15岁以上的就业人口中平均教育年限为
7.85年,25岁以上的人口人均受教育年限为 7.42年，
两项平均达不到初中二年纪水平,与美国 100年前
的水平相仿，比韩国低 4年。
? 13亿人口,2002年各类高校在校学生达 1600万,仅
占人口的 1%。
? 2002年我国高等教育的毛入学率为 15%,只是进入
国际公认的高等教育大众化的初级阶段。
? 2003年全国普通高校招生规模达 335万人,比 2002
年 320万再扩招 15万人。
? 2003年参加考研的人数为 79.9万，计划录取 21.7万人，
录取比率为 27%。
我国留学人员
?1978年至 2002年,我国出国留学人
员达 58万多人，其中 15万多人学成
回国。
?目前在国外的留学人员有 43万多人,
其中有 27万人在国外高校学习。
?2002年,有 1.8万留学人员回国,比
2001年增加约 47%。
人力资源结构与素质问题
?目前我国城镇企业共有 1.4亿名职工，其中技术工人
7000万人。
1、技术水平断档：技术工人中,初级工占 60%,中
级工占 35%,高级工仅为 3.5%。 而发达国家高级
技工达 40%。技术工人短缺,尤其是高级技术工人
的不足,已与我们振兴制造业的目标不相适应,
我国的企业产品平均合格率只有 70%，每年不良产
品造成的损失近 2000亿元。
2、年龄结构断档：如机械行业产业工人中,平均年
龄为 42.1岁，其中高级技师平均年龄为 48.9岁,50
岁以上的占一半。天津人才库中,没有 45以下的高
级技工,高级资质的技工年龄都在 55岁以上。
3、经济收入情况
（资料来源：国家统计局）
贫
困
型
温
饱
型
小
康
型
富
裕
型
富
豪
型
家庭年收入
（元）
户平均金
融资产
（元）
占家庭
总数
（ %）
人 员 组 成
5000以下
5000—10000
10000—30000
30000—100000
100000以上
3000
9000
28000
87000
280000
4
34
55
6
1
经营状况不好的企业职工家庭，下岗职工家庭，部
分离退休家庭，就业人口少、家庭人口多的居民家
庭，有特殊困难的家庭
内地中小城市普通居民家庭以及其他没有额外收
入的工薪阶层
外企、合资企业中方高级管理人员，部分涉外导游，
经营规模较大的个体经营者，部分机关企事业单位
的领导人、律师、美容师、高级厨师等专业人员
大中城市、沿海城市中的大部分居民家庭
民营企业家、合资企业老板、著名演员、部分体育明星，
画家、作家、部分股份制企业负责人，部分承担租赁者，
包工头，证券经营中获高利者，少数以权谋私者
白领薪水调研
?年薪在 20万至 50万占 56.8%
?年薪在 50万至 100万占 33.5%
?年薪在 100万至 150万占 7.4%
?年薪在 150万至 200万占 2.0%
?年薪在 200万以上的占 0.3%
(在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、
成都、西安等八个重点城市的调查）
2002年大中城市收入情况
（ 35个城市中：前 8位和后 5位）
?深圳 21914 西宁 6433
?广州 13361 兰州 6555
?上海 13250 银川 6845
?宁波 12970 长春 6963
?北京 12464 呼和浩特 6996
?厦门 11768
?杭州 11432
?济南 10094
中国部分地区重新调整最低工资标准
(元 /每月 )
深圳 680,440
上海 490
江苏 430,360,300,250
天津 412,402
海南 400,350,300
山东 370,340,310,280,260
安徽 340,320,310,290,260,240
湖南 325,305,285,265,245,225
广西 275,260,235,210
(到目前为止,全国已有 30个省,自治区,直辖市建立最
低工资标准,)
中国 36个中心城市最低生活保障标准
元 /每人每月
深圳 319 长沙 200 重庆 169
广州 300 沈阳 195 银川 160
北京 280 武汉 195 太原 156
厦门 265-315 南宁 183 成都 156
天津 241 石家庄 182 贵阳 156
大连 221 哈尔滨 182 西安 156
海口 221 昆明 182 兰州 156
杭州 220 南京 180 乌鲁木齐 156
宁波 215 拉萨 170 西宁 155
济南 208 长春 169 呼和浩特 143
福州 200-220 合肥 169 南昌 143
青岛 200 郑州 169 (中国青年报 2001年 4月 10日 )
党的十六大和新的中央政府提出了全面
建设更高水平的小康社会的宏伟目标
?经济更加发展
?民主更加健全
?科技更加进步
?文化更加繁荣
?社会更加和谐
?人民生活更加富裕
4、用人环境
改善用人环境，建立真正符合市场经济规律的
人才评价和激励机制,才能留住人才。
美国硅谷吸引和留住人才的七大优势,
1、有利于人才发展的游戏规则；
2、很高的知识密集度；
3、员工的高素质和高流动性；
4、鼓励冒险和宽容失败的氛围；
5、开发的经济环境；
6、与工业界密切结合的研究性大学；
7、专业化配套的企业基础设施等
跨国公司在中国选才
? IBM,3000美元打造一名员工。 IBM比较强调的是
“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大
部分：一是 win,就是必胜的信心；二是 execution,,
就是又快又好的执行能力；三是 team,就是团队精神。
有这三种特征的人就能实现高绩效。 IBM非常重视
培训，每年平均一位员工的培训费就是 3000美元。
?微软,青睐“三种人”。第一，他是一位非常有激
情的人。对公司有激情，对技术有激情，对工作有
激情，这是微软的文化构成之一。第二，微软希望
招到一些聪明的人。负责招聘的经理和应聘人谈话
时会通过许多开放式的问答，来看他是不是够聪明，
反应是不是够快。第三，微软要招努力工作的人。
员工流动成本
?据有关调查证明，企业花在人员流动上的成本，
大约是支付给员工年薪的 1.5到 3倍。如果人员流动
率 1%，这对企业将意味着什么呢？如果一家企业
有 10000名员工，我们以 1.5倍做基准，以员工年总
成本 3万元人民币计算，人员流动率降低 1%的话，
就可给企业省下 450万人民币。
?实际人才层次的平均成本远不止 3万元，也就是说
降低 1%，在企业节约的成本远大于 450万元。
?这个计算说明，人力资源管理的加强或改善是能
够直接变为企业的利润。
国际人才流动的规律
?经济初步发展阶段, 人均 GDP达到
1000美元,人才从不发达地区流向
发达地区；
?经济发达阶段, 人均 GDP达到 4000
美元，留学人员开始回国；
?经济繁荣阶段, 人均 GDP达到 8000
美元,开始吸引国际人才。
5、高素质、高积极性和高协作性的“三高”
员工队伍是组织发展的最大资本
1,重新认识人。尊重、理解并满足员工的正常需求是人力
资源激励机制的前提。
2,合理组织人。把合适的人安排在合适的岗位上是人力资
源管理的核心。
3,全面教育人。对员工进行全方位的再培养、再教育是人
力资源开发的关键。
4,不断激励人。通过精神与物质各种激励手段来调动人的
积极性是人力资源管理的灵魂。
5,适当约束人。通过企业文化、共同价值观、企业目标、
企业规章制度来指导、引导、约束员工是人力资源管理
的基础。
6,有效保护人。解除员工的后顾之忧，维护员工利益，保
护员工的积极性是人力资源管理的有力措施。
6、建立以人为中心的企业立体管理模式
1、管理思想：确立人是企业之本，以人为中心，为了人、依靠人、培育人的思想
2、管理目标,人与物的关系目标
两者协调发展
人与人的关系目标
物质文明：企业管理追求一个“三效”目标，即岗位效率最高，群体效能最
大，企业效益最好。
精神文明：员工在企业中处于主人翁地位，实行民主管理制度，培育,有理
想、有道德、有文化、有纪律”的员工队伍，出优秀人才，也保证企业出优质产品。
3、管理模式：具体内容由“三维空间、九个要素”构成。
一维是个体素质开发维：文化、教育、修养三要素。
二维是集体行为调控维：组织、制度、激励三要素。
三维是物质、社会保障即积极性“再充电”维：生活、交往、保健三要素。
企业生命 =人的素质 +积极性
=自觉性的开发 × 强制性的驱动 × 积极性再充电
以人为本
以市场为导向
以质量为生命
7、组织环境,
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
职责范围
1、责任范围
2、沟通技巧
工作复杂程度
1、任职资格
2、解决问题难度
3、环境条件
职责规模 1 2
对企业的影响 监督管理
影响 人数
规模 类别
职责范围 3 4
责任范围 沟通技巧
独立性 频率
广度 技巧
营业知识面 内外用处
工作复杂程度 5 6 7
任职资格 解决问题难度 环境条件
学历 创造性 风险
经验 复杂性 环境
8、企业文化环境
?企业文化对企业兴衰,企业发展所起的作用将越来越
显著,越来越大
美国哈佛商学院的著名教授约翰,科特推出了一本很有名的 <<企业文化与
经营业绩 >>的著作,提出了一个重要论断,就是,
,企业文化对企业长期经营业绩有着重要作用,在下一个十年内企业文化很
可能成为企业兴衰的关键因素,”
企业文化是一种力量, 企业文化力,就是凝聚力,激励力,约束力,导向力,纽
带力,辐射力,
?企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加
紧密地结合起来,
企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围,企业价
值观,企业精神,经营境界及广大员工所认同的道德规范和行为方式,
企业文化环境
?企业结盟取胜,实施双赢战略将必然要追求“文
化沟通”和“双赢思维”的发展
?企业精神的概括和提炼更加富有个性,特色和独
具的文化底蕴
共性与个性的统一,突出个性,不求其全,但求其特,求其有独具的
文化魅力,
?在企业文化建设中,将更加注重企业精神,企业
价值观的人格化和,人企合一” 的境界
价值观是企业文化的核心,是企业文化的基石,让员工与企业同呼吸,
同成长,同发展,共命运,实现“人企和一” 的境界,
企业文化环境
?作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注
未来最成功的企业将是个“学习团体”,学习越来越成为企业生命的源泉,
学习不仅要掌握知识,而且要善于开发智力,开发智慧,
,比你的竞争者学得快的能力,也许是唯一能保持的企业竞争优势”,
?企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略
和企业核心竞争力
?作为企业文化的第一设计者 --企业家的素质,决策力
将越来越重要
?企业文化建设与企业形象将更好地结合在一起
9、企业管理核心的演进
20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段,
第一阶段是战后 50-60年代,企业管理的核心是,人财物”
的管理
? 从管理领域看,包括生产,营销,财务,会计,人力资源等方面 ;
? 从管理职能看,包括决策,计划,组织,指挥,协调,控制等环节 ;
? 从管理理论和方法看,一是“泰罗”的科学管理,基本属于“管物”的理论
和方法,二是以“行为科学”为基础的劳动人事管理,基本属于“管人” 的
的理论和方法,三是以“微观经济学”为基础的市场营销,财物会计等管理,
基本属于“管财”的理论和方法,
第二阶段是 70年代,企业管理的核心主要特征是,战略
管理”
? 从提高内部效率为核心的,封闭系统”管理到提高企业适应能力为核心的
“开发”管理转变,
?,战略管理”要求企业以整体和长远利益出发,就经营目标,内部资源及其环
境的积极适应等问题进行谋划和决策,长并依靠企业内部能力将这些谋划和
决策付诸实施,
企业管理核心的演进
第三阶段是 80年代,企业管理的核心是“企业文化”
? 美国企业更多地重视企业的技术,制度,规章,组织机构,财物等
“硬”因素企业管理中的作用
? 日本企业经营管理过程中,企业目标,宗旨,信念和人的价值观等
“软”的因素在企业管理中更为重要
? 越来越多的企业逐步认同了以企业文化为核心的管理思维,
90年代美国 <<企业不败 >>著作
经济人 --社会人 --文化人
企业文化不仅代表了企业的精神风貌,更应该蕴涵企业
的指导思想和经营哲学, 实际上,企业文化就是一种以
价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文
化体系,企业家要重视企业文化的建设和重构
让文化和制度成为载舟之水
一架飞机不幸失事,飞机上有 A
公司的老板和 B公司的老板,这两位老
板都不幸遇难。
事后,A公司出现一片混乱,呈现
出群龙无首的状态 ;
而 B公司依然井然有序,没有受
到大的影响。
造成这种差异原因是什么?
企业文化重构中需要解决四大问题
如果说文化是企业的“血液”,那么大多数中国企业是
“贫
血”,我们要认识到“贫血”的现实和“造血”的重要
性,解决
企业文化重构中的四大问题,
? 首先要杜绝企业文化的狭隘观念, 企业文化要与民族优秀的文化相
结合,更重要地是符合社会的价值观 ;
? 其次是防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞, 没有
文化的制度是僵化的,没有制度的文化是不合实际的,
? 第三,在企业扩张过程中,要防止企业文化的“水土不服”, 麦
当劳是一种文化,但是除了全世界麦当劳里都有微笑外 (这也是麦当劳的文
化核心 ),其它的服务方式都是因地制宜的,
? 第四,企业文化要注意在延续中整合和发展, 延续指的是企业文化
在气压领导者更替过程中保持稳定,防止企业形象不稳定对企业造成的伤
害 ; 整合指的是企业文化要随变化着的社会环境,文化气息,企业制度而变化 ;
企业文化与诚信
诚信的完整内涵应是规范、制度、人品的统一,
1、诚信首先是一种规范。诚信是忠诚老实、遵守信
用,是人们的行为的一种范式,是协调人际关系
的一种基本要求。
2、诚信是一种制度。所谓制度,就是社会所要求
的人们的行为模式。诚信不仅是一个经济伦理学
范畴,而且是一种政治制度和道德制度。
3,诚信也是人品。从根本上说是一种人品修养,
是做人的根本准则。
社会诚信制度建设与个人的诚信品质修养的结合。
文化的成分与特征
定义
?由社会群体成员所共享的一种生活方式
?由群体中年长的成员传递给年轻一代
?塑造行为与对世界的结构性知觉
文化的成分与特征
?思维（思想）：价值观，信仰，神话和
民间传说
?行动（规范）：法律，地位，习俗，条
例，仪式，时尚和礼节。
?生活（物质）：食物，衣服，自然资源，
工具等。
影响文化环境的因素
?宗教
?教育
?经济
?政治
?家庭
?等级结构
?语言
?历史
?自然资源 /地理
文化的层次
?公司文化
?种族文化
?地方文化
?国家文化
?全球文化
工作场所中的差异化
?差异化是全球竞争中真实存在的问题
?管理者在未来面临的一个挑战是识别那些普
通但与主流具有不同特征的人们，他们具有
不同的思维方式、行动方式、学习方式与沟
通方式。任何一个人，任何一种文化和商业
情境都是独特的，所以对于差异化而言并不
存在具普遍意义的简单原则。
工作场所中的差异化
我们所有的人都需要发展自己的忍
耐性、开放性、接纳性和文化意识
。只有这些方法能够最大限度地促
进生产效率。
工作场所中的差异化
?单亲家庭与职业母亲
?双职业夫妇
?不同肤色的员工
?老职工
?残障人群
?移民
?教育与技能水平有限的年轻人
?员工的教育水平
影响人力资源活动的组织因素
?国际化的阶段
?不同的国外市场中使用的经营模式
?控制与合作的方法
?海外运作对总公司利润的战略意义
五、全球人力资源管理
全球人力资源管理：使用全球人力资源目的
是为了不考虑地域限制从而实现组织的目标。
有效的全球人力资源管理表现在五个职能领
域,
?全球 的人力资源规划，招募和选拔
?全球 的培训与开发
?全球 的报酬与福利
?全球 的安全与健康
?全球 的雇员与劳动关系
1.全球的人力资源规划、招募与选拔
?全球公司需要在特定地点与特定时间中拥有
称职的员工完成其目标，而这一点需要通过
全球的人力资源规划、招募与选拔来实现。
?全球员工来源于三个地域，本国，东道国和
第三国。（ Mercedes-Benz 公司从 45000名申请者中挑
选了最合格的 900名员工）
2,全球的培训与开发
?之所以需要全球培训是因为个体、任务和组
织都与国内的情况不相同。劳动力一经挑选
就应当实施训练与发展项目。只要可能，这
种进程在全球运作之前就应当开始。
（美国的 Mercedes-Benz公司派遣 165名提前聘用的人
员去德国接受培训，结束之后，这些员工与 70名德
国人又回到美国接受培训。）
?对于全球范围活动的公司而言需要大规模的
培训与开发项目。
3.全球的薪酬与福利
?高工资的压力是组织搬迁的主要原因，这一
点威胁到公司的全球竞争能力。德国的工资
压力与工会的不灵活性是 其 国内企业搬迁的
主要原因。 (Mercedes-Benz 公司为了逃避德国国
内每小时 30美圆的工资支付而国际化，他们在阿拉
巴马每小时只支付 13-18美圆。）
?全球的薪酬水平常常低很多。
?当一个公司制定全球性的薪酬计划时必须将
法律、物价、税收政策和其他因素考虑入内。
4,全球的安全与健康
?不同国家的健康法律与条例大不相同。
?不同国家工作场所的安全差异极大。
?全球性的健康关怀机构指出国家的现代化
程度存在极大的差异。
?公司不仅仅要考虑到安全与健康规划，还
必须有针对外派员工的灾难计划，如发生
自然灾害、国内冲突与战争时，员工应当
受到什么样的对待。
5,全球的员工与劳动关系
工会的比例,
?美国,14.5%; 瑞典,96%; 香港,50%;
?德国,43%; 加拿大,36%; 日本和法国,
28%
尽管这些国家的工会比例超出美国很多，
但在这些国家中工会一般很少与管理层唱反
调，而且很少关注工资问题。国际化是世界
范围内工资水平提高的主要威胁。
6.全球的员工与劳动关系
?必须使人力资源政策与实践适合处理集体协
商过程中的国际化差异。
?不同国家中工会的力量与性质不同。在某些
国家中，如德国，甚至要求公司必须让工会
或员工代表在董事会中占有席位。这一惯例
在欧洲国家中非常普遍。
美国的平等就业机会与
中国劳动法
?1964年美国民权法，后改为 1972年的
,平等就业机会法, 规定：雇主不能根
据种族、肤色、宗教、性别、血统而施
加歧视。
?1995年实施的中国劳动法。
有效的全球人力资源管理的障碍
?人力资源管理必须考虑到全球性差异对人力
资源的潜在性影响。
?政治、法律、文化、经济、劳工与管理层的
关系系统及其他因素使国际化的人力资源管
理任务变得非常复杂。
?影响有效的全球管理的可能性障碍：政治与
法律，文化，经济，劳工与管理层的关系，
语言等。
全球的人力资源战略
人力资源管理者必须在如下几个方面帮
助他们的公司实现全球战略性的目标,
?理解多元的、国内文化
?对不同民族的文化予以融合与协调
?聘用与培训真正具有世界水平并具备全球意
识的员工和管理团队
?开发职业生涯规划和管理项目
?理解全球企业和商务
?开发与全球劳动力沟通的能力
创新理念
? 微软意识,技术跟进。紧盯着市场上任何技术，并在短期内开
发出产品。
? 诺基亚神话,把因特网放入口袋。“制造真正的随身办公室”。
? 戴尔模式,有人来订我就去做。精简客户订货流程，以低于竞
争者的成本向客户提供有价值的、个性化的服务。
? 通用电气,贯穿世纪的伟大公司。通用电气成功的“秘密武器”
表现在选拔和培养人才方面。
? 巴菲特逻辑,用最简单的方法投资。
? 沃尔玛理念,了解顾客，善待员工。沃尔玛百货公司成功的秘
诀与有效利用顾客数据和把库存减少到最小限度有关。
? 福特理念,留住员工。亨利 ?福特在 20世纪做了三件大事,1、
创造了生产流水线,2、支付工人每天 1美元，远远高于当时的
平均工资水平,3、他普及了汽车。今天，福特公司正在筹划扩
大汽车制造以外的与汽车相关的服务。
? 西门子的加减法,认准“朝阳”向前跑。西门子公司的成功之
道在于根据客户的需求和市场的变化确定自己的主营业务，坚
决削减非主营业务。西门子公司发展的趋势是“归核化经营”。
使命是一盏指路灯
任何组织的成功都是因为这
些组织既有明确的使命也有
远景的目标，使命给予了我
们一盏指路灯,远景目标则
把使命转变为预期结果，并
指导管理者如何分配时间、
精力和资源。
集中和分权的人力资源管理
CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM
(1) 集中的范围
CENTRALIZED FUNCTIONS
分权的范围
DECENTRALIZED FUNCTIONS
人力资源政策、制度
H.R,POLICY
程序 通知
PROCEDURES ADVISE
系统 劝告
SYSTEMS COUNSEL
方法 支持
METHODS SUPPORT
工具 沟通
TOOLS COMMUNICATION
管理控制 MANAGEMENT CONTROL
人力资源指导
H.R,GUIDANCE
环境 领导
CLIMATE LEADSHIP
承诺 激励
COMMITMENT MOTIVATION
培训 对话
TRAINING DIALOGUE
开发 理解
DEVELOPMENT UNDERSTANDING
管理方式 MANAGEMENT STYLE
技术性 TECHNICAL 执行性 OPERATIONAL
集中和分权的人力资源管理
CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM（ 2）
技术性的趋势
THE TECHNICAL TREND
执行性的趋势
THE OPERATIONAL TREND
冷战略影响
COLD STRATEGIC IMPACT
用职位（经理）的权力
MANAGERIAL AUTHORITY
用系统的帮助
SYSTEMATIC ASSISTANCE
技术的发展
TECHNICAL DEVELOPMENT
方法坚定不移
METHODS RIGIDITY
用程序来管理
MANAGEMENT WITH PROCESSES
暖战略影响
WARM STRATEGIC IMPACT
用模范的权威
EXAMPLE AUTHORITY
用人力的帮助
HUMAN ASSISTANCE
激励的发展
MOTIVATIONAL DEVELOPMENT
创造的适应性
CREATIVE FLEXIBILITY
管理程序
MANAGEMENT OF PROCESSES
集中 CENTRALIZED 分权 DECENTRALIZED
人力资源管理的理论和实践
THEORY AND PRACTICE OF HRM
理论 实行
THEORY PRACTICE
环境
ENVIRONMENT
公司
COMPANY
人力资源
HUMAN RESOURCES
远见 目标
VISION GOALS
理念 计划
PHILOSOPHY PLAN
文化 战略政策
CULTURE STRATEGY
价值 机构组织
VALUES ORGANIZATION
职位 个人
POSITION INDIVIDUALS
说明书 责任
DESCRIPTION RESPONSIBILITIES
设计 适合
DESIGN SUITABILITY
结果 工作表现
RESULT PERFORMANCE
发展 潜力
EVOLUTION POTENTIAL
更新 培训
ADAPTATION TRAINING
成本 薪酬
COST COMPENSATION
人力资源管理需要更新
THE NEED TO ADAPT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
人力资源管理必需跟以下条件一致,
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT SHALL BE IN LINE WITH…
﹡ 理念 价值 文化
PHILOSOPHY VALUES CULTURE
﹡ 宗旨 目标 具体目标
MISSION GOALS OBJECTIVES
﹡ 公司政策
OPERATING SYSTEM
﹡ 组织结构
ORGANIZATION STRUCTURE
﹡ 经济和社会需要
ECONOMIC AND SOCIAL NEEDS
﹡ 个人的需求与标准
CRITERIA AND NEEDS OF INDIVIDUALS
… 而且必需有能力处理变化
AND TO HAVE THE CAPABLITY TO MANAGE CHANGE
战略人力资源管理的决定因素
公司
宗旨
战略
政治
因素
人力资源
管理
组织
结构
文化
因素
经济
因素
人力资源管理具体职能
人力资源功能,
组织、工作岗位
人力资源的战略
人力资源计划
工作岗位分析
人力资源招聘,
招聘、挑选、录用
人力资源开发,
培训、开发
人力资源绩效,
管理、评估
薪酬计划,
岗位工资、绩效奖励、福利待遇
维持人力资源,
安全与健康、劳资关系
中国战略性人力资源管理与开发
?战略性人力资源管理与开发的 核心,
能力建设 （能力）
?战略性人力资源管理与开发的 理念,
以“学习型”人为本 （知识）
?战略性人力资源管理与开发的 目标,
学习型社会 （环境）
?战略性人力资源管理与开发的 方法,
终身学习 （途径）
?战略性人力资源管理与开发的 模式,
电子行动学习 （ E-A-learning,方法）
谢谢大家 !
讨论
?影响人力资源活动的内部与外部
因素有哪些？
?我们应当怎样为企业的全球发展
组织人力资源？
