第六讲
绩效管理与
绩效评估
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效管理方法 如何激励员工
选拔、激励和
培训员工的方法 绩效评估方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹 —布兰斯特研究会进行的一项
调查表明：管理人员最不愿意做的
工作第一项是 解雇员工 ；第二项就
是 正式评定员工的工作业绩 。
二、绩效评估含义与性质
1、绩效评估
绩效评估是指企业的各级管理者通过某种
手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估
的过程。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效
导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这
些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进
程中行为和素质。
2、绩效管理 ——广义与狭义
?广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略
目标的分解、细化，使企业战略目标落实到
部门和个人，从而通过推动战略执行而提高
企业经营业绩的过程
?狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目
标的实现程度进行考核并根据考核结果制定
奖惩决策的过程
3、绩效的含义
（ 1）绩效 =结果 +过程（即行为和素质）
（ 2）绩效 =做了什么（实际结果） +能做什么（预
期结果） =工作业绩
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效
有它不同的含义。从字面上看,“绩” 是指 业绩,
即员工的工作结果；,效” 是指 效率,即员工的
工作过程。
绩效性质
1、绩效的多因素性
激励 M
技能 S
机会 O
环境 E
绩效 P
（
客
观
性
）
外
因
（
主
观
性
）
内
因
图 1-2,绩效因素
P=F（ SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与
环境四变量的函数
有几种意见,组织因素、工作因素、个人因素
一将无能，累死千军
个人业绩
先天才能
?才能
?兴趣
?个性
?生理
努力程度
?受到激励
?职业道德
?工作设计
?出勤
获得支持
?培训
?装备
?已经预期
?合作伙伴
影响业绩的因素
我们所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
我们所处的环境
优胜劣汰、适者生存！
市场不相信眼泪！
我们要时刻提醒自己
? 谁是我们的客户？
? 他们需要我们提供那些服务？
? 他们的评估标准与期望是什么？
? 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？
? 哪些应算是附加价值？
? 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？
? 我们可以发展其他产品或服务吗？？
绩效管理的出发点
是企业的战略
什么是战略？
目标
集团
业务单元
研发、销售、人事、生产、采购
等
竞争战略
功能战略 如何做
集团战略
愿景 使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值
如何对付竞争对手
如何提高竞争能力
企业战略的四个层次
绩效管理的本质是
企业的价值管理
集团
业务单元
部门 /职能
员工
部门 /职能业绩管理
员工绩效管理
岗位职责的执
行
员工资质的提
高
业务单元业绩管
理
集团绩效管理
利润管理
客户管理
产品管理
职能的发挥
流程的优化与执
行
资产管理
投资管理
企业的人力资源部关注的重点是部门 /
职能层面以及员工层面的绩效提升
集
团
业务
单元
部门 /职
能
员工
部门 /职能业
绩管理
员工业绩
管理
岗 位 职 责
的执行
员 工 资 质
的提高
业务单元业
绩管理
集团业绩
管理
利润管理
客户管理
产品管理
职能的发挥
流程的优化
与执行
资产管理
投资管理
企业人力资源
部业绩管理的
重点
绩效管理的两大难题
?Measure the right things
选择适当的指标进行衡量
?Measure things right
以合适的方式对选定的指标进行衡量
? 飞机准点
? 植树造林
? 教书育人
? 救死扶伤
指标制订中的失误
某公司的中层管理人员考核表
考核指标 评分 周期 实际分数
工作量完成情况 满分 20分 月
工作质量和效果 满分 20分 月
重大工作任务完成
情况
满分 20分 月
协作和团队精神 满分 10分 月
对下级的领导能力 满分 10分 月
沟通能力 满分 10分 月
创新能力 满分 10分 月
随着企业管理成熟的提高,
企业的绩效文化也会逐步形成
时间
企业管理成熟度 企业内部形成“绩效文化”
系统的绩效评估
有效的内部绩效报告系统
绩效管理
零星的绩效评估工作
绩效文化的形成需要“软硬
兼施”、“公私兼顾”
,软”：定性的指标, 硬”：定量的指标
,公”：企业的战略, 私”：个人的发展
软硬兼施
公私兼顾
2、绩效的多维性, 除了产量指标完成情况外，
质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪
律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员
也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。
3、绩效的动态性, 员工的绩效是会变化的随
着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可
能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化
的观点看待下级的绩效。
三、绩效管理决策树
这是个认识问题
能力差是因为下级
素质不高么？
这绩效
差是因
为下级
的能力
不足造
成的么
？
上下级是
否都同意
下级的绩
效不够
好，需要
改进吗？
能力差是因为下级
所受培训不当或不足么？
能力差是因为提供的
人、财、物、时间等
资源不足吗么？
是不是你对下级的指导
不够，过多或不恰当？
是不是你对下级的绩效没
给反馈或不及时、确切？
这是个素质问题
这是个培训问题
这是个资源问题
这是个指导问题
这是个反馈问题
+
–
+
+
+
+
+
+
–
–
–
–
转去 5,6,7,8
转去 4,6,7,8
转去 4,5,6,8
转去 4,5,7,8
转去 4,5,6,7
–
2
F
E
D
C
B
A
6
5
4
1
7
8
–
转去 3
这绩效
差是因
为下级
的能力
不足造
成的么
？
是否是你对下级的承诺太多
或公司的政策太多，不可信？
工作环境是否不足？任务是
否太单调、无聊、无意义？
目标是否不恰当、不现实
过难、过易或交代不清？
你的奖惩是否分明，是否奖
优惩劣，适当拉开差距？
你的奖惩是否符合员工的
需要，是否及时？
你对下属的不良行为是否不闻
不问，惩戒十分简单、过频？
你对下级是否有足够的思想
教育，你是否能当表率？
+
+
+
+
+
+
+
+
–
–
–
–
–
–
–
3
这是个氛围、任务
这是个信用问题
这是个目标问题
这是个需要问题
这是个惩戒问题
这是个公平问题
转去 10,11,12,13,14,15
转去 9,10,11,13,14,15
转去 9,10,11,12,14,15
转去 9,11,12,13,14,15
转去 9,10,12,13,14,15
这是个教育问题
–
G
H
I
J
K
L
M
15
14
13
12
11
10
9
转去 9,10,11,12,13,15
转去 9,10,11,12,13,14
绩效管理的现状
?一项对全美 3500 家公司的调查表明，有高达 30～ 50%的
员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。
?中国 IT企业实施绩效管理的 3种情况
几乎没有作用 效果不能维持 改进不能持续
绩效管理的范畴
? 绩效管理包含一系列以有效和高效率方式
实现目标的行动 。
?绩效管理包括：组织绩效、部门绩效、建
造 一种产品或服务的流程的绩效,以及 员
工绩效 等。
四、绩效评估的方法
1、有关绩效评估的一些技术考虑
?信度
?效度
?时间和经费
（ 1） 信度（ Reliability） 指评估的 一致性 （不因
评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和 稳定
性 （不同的时间内重复评测的结果应相同）
A、标准数：评估系统至少要有 10个标准要求，不
多于 25个标准要求，这样才能有更高信度
B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，
可用以下典型形式
[1]不满意
[2]需要改进
[3]达到期望
[4]超过期望
[5]杰出
（ 2）效度（ Validity） 是指绩效评估所获得的信息
与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。
绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不
同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分
类进行评估。如,
? 保卫工作
? 后勤工作
? 生产
? 营销
? 财会等等
? 高层管理工作
? 中层管理工作
? 基层（一级）管理工作
? 秘书（行政）工作
? 研究性工作
（ 3）时间与经费
不同的绩效评估需要的时间与经费不
一样，发一分评估表，也许几个小时就可
以完成，而行为锚定评分法（ behaviorally
anchored rate system,英文缩写为 BARS）
也许需要三至六个月的努力。
2、一些常用的绩效评估方法
?图尺度评价法
?关键事件法
?行为锚定等级评价法
?评语法
?目标管理法
?360度反馈方法
?平衡记分卡
?关键绩效指标（ KPI）
1）图尺表评价法
工作绩效评价表
员工姓名 职位
部 门 员工编号
绩效评价原因,年度例行 晋升 绩效不佳
工资 试用期结束 其他
员工到现职时间
最后一次评价时间 正式评价日期时间
说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。
请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以 N/A字样标
明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在
相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加
总平均而得出
评价等级说明
O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人
的绩效要优异的多
V：很好（ Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作
绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G：好（ Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效
的要求
I：需要改进（ Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进
行改进
U：不令人满意（ Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必
须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N：不做评论（ Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短
而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语
1：质量：所完成工作的
精确度彻底性和接受性
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
分数
2、生产率：在某一特定的
时间段所生产的产品数量
和效率
3、工作知识：实践经验和
技术能力以及在工作中所
运用的信息
4、可信度：某一员工在完
成任务和听从指挥方面的
可信任程度
一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
分数
分数
分数
5、勤勉性：员工上下班的准时
程度、遵守规定的工作休息 /用餐
时间的情况以及总体的出勤率
6、独立性：完成工作时不需要
监督和只需要很少监督的程度
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语
分数
分数
姓名 职位
评价期间 评价者姓名
评价者职位 部门
评价尺度定义
1、未能达到工作要求
2、基本达到工作要求
3、全部达到工作要求
4、很好地达到了工作要求
5、超过了工作要求
行政秘书职位的工作绩效评价表
实例
被评价职位：行政秘书
工作内容和责任评价
A、打字速写 权重,30% 评价等级 1 2 3 4 5
评价等级 1 2 3 4 5
评价等级 1 2 3 4 5
评价等级 1 2 3 4 5
评价等级 1 2 3 4 5
B,接待 权重,25%
D、文件与资料管理 权重,15%
C、计划安排 权重,20%
E、办公室一般管理 权重,10%
第二部分：工作内容的评价尺度
员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？ 是的 不是 如果
不是，请予以解释
听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予以解释
在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？ 是的 不是
如果不是，请予以解释
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的
资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予以解释
请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效
请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
第三部分：工作绩效评价表
第四部分：签名
此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。
本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意
味着我同意以上的 结论
评价者姓名 日期
审查者姓名 日期
员工姓名 日期
2）关键事件法
什么是关键事件法？
关键事件就是一种书面考核资料。
按照关键事件考核方法，经理应对员工
表现中最令人赞许和最令人难以承受的
行为进行书面的记录。当一个员工与工
作有关的关键事件发生时，经理便将其
记录下来。每个员工的关键事件清单在
整个考核期间内始终予以保留。
负有的职责 目标 关键事件
安排工厂
的生产计
划
监督原材
料采购和
库存控制
监督机器的
维修保养
充分利用工厂中的人员和机
器；及时发布各种指令
在保证充足的原材料供应的
前提下，使原材料的库存成
本最小
不出现因机器故障而造成
的停产
为工厂建立了新的生产计
划系统；上个月的指令延
误率降低了 10%；上个月
提高机器利用率 20%
上个月使原材料库存成本
上升了 15%；,A”部件和
,B”部件的定购富余了
20%；而,C”部件的订购
却短缺了
为工厂建立了一套新的机
器维护和保养系统；由于
及时发现机器部件故障而
阻止了机器的损坏
运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例
关键事件法的优点
?它为你向下属人员解释绩效结果提供了
一些确切的事实证明
?它还会确保你在对下属人员的绩效进行
考察时，所依据的员工在整个年度的表
现而不是最近一段时间的表现
?保存一种动态的关键事件记录还可以使
你获得一份关于下属员工是通过何种途
径消除不良绩效的具体事例
关键事件法的缺点
?对于什么是关键事件，并非在所有的经
理人员那里都具有相同的定义
?每天或每周记下对每个员工的表现和评
价会很费时间
?它可能使员工过分关注他们的上司到底
写了些什么，并因此而恐惧经理的“小
黑本”。
3）评语法 （ Essay Appraisal Form）
——这是一种常见的用一篇简短的书面
鉴定来进行的评估方法
员工,
工作绩效追踪记录
致上级主管,
所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，
本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，
同时注意这些内容均是具有及时性
主管
下次复查日期
内容条目 日期
第一部分
致员工
在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册
A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务
B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩
C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训
D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，
包括在该职位上你愿意做的事情
第二部分
评价
致主管,
请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查
工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和
既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、
定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本
审核的后面。
A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方
B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方
第三部分
改进计划
请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见
A、利用第二部分 B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作
以达到既定的目标
B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参
加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组
织机构等方面
第四部分
工作绩效表现定级和评价（意见）
A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打,√”
的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价
B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响
你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法
C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划
的成绩
不满意
需要 达到 超过
改进 期望 期望 杰出的
第五部分
晋升和总结
晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价
——目前的工作层次缺乏责任心
——目前职务层次得到充分发展
——能承担更高层次的责任
——其它
短期潜能的评价
长期潜能的评价
A、同意,
主管鉴字 日期
部门领导复查 日期
人事部门复查 日期
B、员工意见
员工鉴字
（员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）
工作业绩 60%奖励
40%
工作态度 30%
40% 提薪
30%
工作能力 30%
20%晋升
50%
人事考核
4）行为锚定等级评价法
（ Behaviorally Anchored Rating Scale）
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于
特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描
述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下
面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价
表
推销技能
说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效
地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技
术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所
存在的异议的能力。
如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类
的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放
弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军
中可能获得电子技术方面的培训
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相
关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
9
8
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一
学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来
如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员
将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意
义的
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人
员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入
你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，
它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上
就走呢
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员
还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料
当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就
终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣
图：行为锚定等级评价表（海军招募人员 )
1
3
4
2
5
6
7
行为锚定等级评价法的步骤,
（ 1）获取关键事件
（ 2）建立绩效评价等级
（ 3）对关键事件重新加以分配
（ 4）对关键事件进行评定
（ 5）建立最终的工作绩效评价体系
应用举例
三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级
评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的 8
种工作绩效评价要素,
1、知识和判断能力；
2、知觉能力
3、人际关系能力；
4、经营或接待能力
5、对结帐顾客的组织能力；
6、包装能力
7、货币交易能力
8、观察能力
然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。
他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为 9个等级
优点,
1、对工作绩效的计量更为精确
2、工作绩效评价标准更为明确
3、具有良好的反馈功能
4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性
5、具有较好的连贯性
5）目标管理法
（ Management By Objectives）
MBO步骤,
（ 1）确定组织目标
（ 2）确定部门目标
（ 3）讨论部门目标
（ 4）对预期成果的界定（确定个人目标）
（ 5）工作绩效评估
（ 6）提供反馈
6） 360度反馈方法
(360 Degree Feedback)
什么是 360度反馈方法
?一种从经理人员、客户、合作者、供应
商等方面来收集员工行为特征及其影响
的信息收集与反馈、评估方法。
360度反馈方法的一般功用
?促进组织发展；
?规范员工行为，支撑组织战略和文化的
变革；
?提高团队效率；
?评价员工的绩效，并回报员工。
360度反馈方法的应用
? 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员
的评价行为；
? 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识
和行为模式进行评价；
?在使用 360度反馈方法收集信息过程中，问卷
调查和面对面访谈是两种有效的方式。
360度反馈过程的管理
? 计划
?介绍 360度反馈过程
?选择评估者
?分发问卷
?处理问卷
?进行反馈
有效应用 360度反馈方法的
关键
?选择收集和提供反馈信息的正确方法；
?激发组织成员对使用这种方法的热情和
参与意识；
?保证所收集信息的实用性和质量；
?进行有针对性的培训与开发活动并不断
跟踪调查。
360度反馈方法与人力资源
管理
?360度反馈能够提供一个有效反映组织行
为和业绩的通用模型。
?能够保证组织综合、客观地收集到相关
信息；
?可以增强和支撑员工个人以及组织的发
展目标；
360度反馈与员工培训和开
发
?利用 360度反馈方法，有助于组织提高其
员工培训与开发系统；
?有助于改进员工个人的意识，明确组织
对员工的预期；
?能够改进人力资源开发行动的决策水平；
?有助于识别员工培训活动的先后顺序；
?能够改进监督过程；
360度反馈与绩效评价
?360度反馈方法能够改进组织的绩效评价
过程。
?有助于组织与员工之间就组织目标进行
沟通。
?能够在绩效评价过程中使用从多个方面
收集到的信息。
?便于组织与员工之间对绩效评价结果进
行公开沟通。
360度反馈法的优点
?更能够发现员工工作中的问题和成绩；
?评估结果更让人信服，也容易被员工接
受；
360度反馈法的主要缺点
?评估信息收集和处理的成本较高；
?影响组织与员工之间的直接交流和沟通
7）平衡记分卡
Balanced Scorecard
（ BSC）
什么是平衡记分卡？
?罗伯特 ?卡普兰、戴维 ?诺顿在, 综合记分卡, 中指
出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具
”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方
面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学
习与不断提高。
?为了掌握平衡记分卡，我们要利用两个主要手段：
战略图与控制板。
?战略图是视觉形象，它考虑到“财务、客户、内部
措施和学习与不断提高”四种基本前景。
?控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于
衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定
目标，最后还有为了达到确定的目标而采取的主动
行动。
平衡记分卡
平衡记分卡分成四个方面的衡量指标。
? 财务,希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利
润。 为了使股东们满意，我们必须完成怎样的财务目标？ 指标
：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。
? 客户,为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。
为了完成财务目标，我们应该如何满足客户需求？ 指标：形象
、服务、价格 /成本；衡量方法、目标值、责任。
? 内部措施,为了使股东和客户满意，我们必须检查达到此目的
所采取的方法。 为了使股东和客户满意，我们应该怎样改善我
们的内部流程为了是股东和客户满意，我们应该怎样改善我们
的内部措施和流程？ 指标：获利能力、增长、股东价值；衡量
方法、目标值、责任。
? 学习与不断提高,重要的是分析员工的能力、知识、技术资源
和内部改进可能创新的价值。 为了实现上述目标，组织应当如
何提升自己的能力？ 指标：变革效率、持续学习、沟通效率；
衡量方法、目标值、责任。
8）关键绩效指标
Key Performance Index
(KPI)
关键绩效指标特征
1、将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使
每一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。
2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值连接，共同为实现客户的价值服
务。
3、员工绩效评估指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功
能。
关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公
司整体的成败联系起来，也就是更具有长远的战略意义。因为关键绩
效指标体系集中评估我们需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体
系使得员工能按照绩效测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了作
用绩效评估指标的牵引和导向作用。
设计关键绩效指标应该符合明智（ SMART）原则,
1、关键绩效指标必须是具体的（ specific)
2、关键绩效指标必须是可以测量的 (measurable)
3、关键绩效指标必须是可以达到的 (attainable)
4、关键绩效指标必须是相关的 (relevant)
5、关键绩效指标必须以时间为基础 (time-based)
关键绩效指标如何分步实施
建立关键绩效指标体系，其主要步骤如下,
1、确定个人与部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。
2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的
策略手段。
3、确定关键绩效指标，是判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
4、关键绩效指标的分解与落实。
这一过程可以表现为,
公司经营目标 ?业务流程 ?大部门目标 ?部门运作流程 ?部门目标 ?个人岗位目标
以市场营销人员为例，要确定其 关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定
营销部门实现公司战略的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定营
销部门、内部职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分
解为营销人员的绩效评估指标。
市场营销人员某一评估周期的 关键绩效指标 体系为,1、客户满意度,2、销售
订货额,3、货款回收,4、销售费用，合同错误降低率。还可以加上如：团
队合作、时常分析、客户关系等定性的关键绩效指标 。
行政管理岗位的关键绩效指标
对关键绩效指标难以量化的人员，如人力资源管理者、行政管理人员、财
务人员等等，我们可以从以下绩效指标体系来确定,
1、岗位中的关键责任
2、对上级绩效目标的贡献
3、对相关部门绩效目标的贡献
这类人员的关键绩效指标可以通过对其评估周期内的工作任务或工作要求
的界定。至于衡量指标，可以通过时间来界定。
企业要建立一套支持系统,
1、关键绩效指标的建立关键是要建立以绩效为导向的企业文化。韦尔奇
曾指出：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的
时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
2,各级管理者承担起绩效管理的任务。
3、保证绩效沟通 的制度化。
4、设计对绩效评估的激励与约束体系。
五、绩效评估中可能出现的问
题及相应的解决办法
1、绩效评估中五个主要的问题
?工作绩效标准不明确
?晕轮效应
?居中趋势
?偏松或偏紧趋势
?评价者的个人偏见
2、如何避免在工作绩效评价过程中
出现的问题
? 确保评价者对在绩效评估过程中容易出现的问题有清
楚的了解
? 比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效评估工
具
? 对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松 /偏紧倾向以
及居中趋势等问题的培训
? 使用明确的、加以界定了的工作绩效要素
? 使用较为客观的评估人员来进行绩效评估
? 使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触
? 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效评估结果
进行审查的制度
某公司绩效评估表
姓名,级别,
部门,员工编号,
岗位,入公司日期,
———————————————————————
绩效 绩效
要素 级别 优 良 中 下
———————————————————————
质量
———精确度
———效率
———清洁
———彻底性
———应用知识与
技能的能力
六、绩效管理体系的推进实施
成立
项目
小组
1 2 3 4 5 6 7
分析
现状
并制
定项
目目
标
明确
公司
愿景
与战
略
定义
部门
职能
与岗
位职
责
细分
企业
战略
目标
建立
绩效
和薪
酬与
发展
的联
系
进行
项目
内容
的宣
传与
培训
第一步：成立项目小组
?项目小组成员可以包括,
?总经理（支持、参与）
?副总经理（支持、参与）
?人力资源负责人（责任人）
?人力资源主管（配合人员）
?各部门经理（参与、合作）
如有必要，可以请一位绩效管理方面的
外部专家
第二步：分析现状并制定项目目标
?工作结果
?公司目前的业绩管理体系存在的问题
?公司管理层与员工对新的绩效管理系统的期望
?通过该项目公司最需要解决那几个问题
?工作方法
?调查问卷
?面谈
?研讨会
第三步：明确公司愿景与战略
?工作结果
?公司的愿景陈述
?公司的战略目标（近期、中长期）
?公司实现战略目标的关键成功因素
?公司员工的核心资质（ Competency）
?工作方法
?研讨会
?行为事件访谈
?面谈
第四步：定义部门职能与
岗位职责
?工作结果
?各部门的职能描述
?各岗位的职责描述
?工作方法
?调查问卷
?面谈
?研讨会
第五步：进行公司战略目标细分
?工作结果
?各部门的目标（结果目标与员工资质）
?各岗位的目标（结果目标与员工资质）
?工作方法
?平衡计分卡
?研讨会
第六步：建立绩效与
薪酬发展的联系
?工作结果
?公司的绩效激励政策
?公司的员工职业发展政策
?工作方法
?研讨会
第七步：进行项目内容的
宣传与培训
?工作结果
?公司的绩效管理制度的宣传文档
?针对管理人员的绩效管理培训
?针对员工的宣传沟通
?工作方法
?培训
?员工大会
企业内部的业绩管理是一个
系统的过程
上海人才有限公司的绩效管理模型
沟通 /教练
企业文化
从绩效考核到绩效管理
内容
着眼点
重心
上司角色
流程
沟通模式
绩效考核
结果
监督、控制
考核表格
警察、裁判
一次性考核
绩效管理
结果与过程
激励、发展
与战略的关联
教练
持续评估和沟通
结束语
?绩效管理是人力资源管理非常重要的内容。
?绩效管理不是急救药，不可能在一夜之间彻底改
变企业的面貌，企业的领导者们必须有充分的思
想准备。
?经验证明，发展愈快、竞争愈激烈、知识特征愈
明显的企业，愈需要一套有效的业绩评价体系。
业绩评价系统是企业的核心系统，实施的越早，
获益也越大。关键是企业必须找到真正适合企业
特点和发展需要的业绩管理方法。
谢谢大家！
绩效管理与
绩效评估
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效管理方法 如何激励员工
选拔、激励和
培训员工的方法 绩效评估方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹 —布兰斯特研究会进行的一项
调查表明：管理人员最不愿意做的
工作第一项是 解雇员工 ；第二项就
是 正式评定员工的工作业绩 。
二、绩效评估含义与性质
1、绩效评估
绩效评估是指企业的各级管理者通过某种
手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估
的过程。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效
导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这
些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进
程中行为和素质。
2、绩效管理 ——广义与狭义
?广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略
目标的分解、细化，使企业战略目标落实到
部门和个人，从而通过推动战略执行而提高
企业经营业绩的过程
?狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目
标的实现程度进行考核并根据考核结果制定
奖惩决策的过程
3、绩效的含义
（ 1）绩效 =结果 +过程（即行为和素质）
（ 2）绩效 =做了什么（实际结果） +能做什么（预
期结果） =工作业绩
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效
有它不同的含义。从字面上看,“绩” 是指 业绩,
即员工的工作结果；,效” 是指 效率,即员工的
工作过程。
绩效性质
1、绩效的多因素性
激励 M
技能 S
机会 O
环境 E
绩效 P
（
客
观
性
）
外
因
（
主
观
性
）
内
因
图 1-2,绩效因素
P=F（ SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与
环境四变量的函数
有几种意见,组织因素、工作因素、个人因素
一将无能，累死千军
个人业绩
先天才能
?才能
?兴趣
?个性
?生理
努力程度
?受到激励
?职业道德
?工作设计
?出勤
获得支持
?培训
?装备
?已经预期
?合作伙伴
影响业绩的因素
我们所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
我们所处的环境
优胜劣汰、适者生存！
市场不相信眼泪！
我们要时刻提醒自己
? 谁是我们的客户？
? 他们需要我们提供那些服务？
? 他们的评估标准与期望是什么？
? 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？
? 哪些应算是附加价值？
? 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？
? 我们可以发展其他产品或服务吗？？
绩效管理的出发点
是企业的战略
什么是战略？
目标
集团
业务单元
研发、销售、人事、生产、采购
等
竞争战略
功能战略 如何做
集团战略
愿景 使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值
如何对付竞争对手
如何提高竞争能力
企业战略的四个层次
绩效管理的本质是
企业的价值管理
集团
业务单元
部门 /职能
员工
部门 /职能业绩管理
员工绩效管理
岗位职责的执
行
员工资质的提
高
业务单元业绩管
理
集团绩效管理
利润管理
客户管理
产品管理
职能的发挥
流程的优化与执
行
资产管理
投资管理
企业的人力资源部关注的重点是部门 /
职能层面以及员工层面的绩效提升
集
团
业务
单元
部门 /职
能
员工
部门 /职能业
绩管理
员工业绩
管理
岗 位 职 责
的执行
员 工 资 质
的提高
业务单元业
绩管理
集团业绩
管理
利润管理
客户管理
产品管理
职能的发挥
流程的优化
与执行
资产管理
投资管理
企业人力资源
部业绩管理的
重点
绩效管理的两大难题
?Measure the right things
选择适当的指标进行衡量
?Measure things right
以合适的方式对选定的指标进行衡量
? 飞机准点
? 植树造林
? 教书育人
? 救死扶伤
指标制订中的失误
某公司的中层管理人员考核表
考核指标 评分 周期 实际分数
工作量完成情况 满分 20分 月
工作质量和效果 满分 20分 月
重大工作任务完成
情况
满分 20分 月
协作和团队精神 满分 10分 月
对下级的领导能力 满分 10分 月
沟通能力 满分 10分 月
创新能力 满分 10分 月
随着企业管理成熟的提高,
企业的绩效文化也会逐步形成
时间
企业管理成熟度 企业内部形成“绩效文化”
系统的绩效评估
有效的内部绩效报告系统
绩效管理
零星的绩效评估工作
绩效文化的形成需要“软硬
兼施”、“公私兼顾”
,软”：定性的指标, 硬”：定量的指标
,公”：企业的战略, 私”：个人的发展
软硬兼施
公私兼顾
2、绩效的多维性, 除了产量指标完成情况外，
质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪
律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员
也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。
3、绩效的动态性, 员工的绩效是会变化的随
着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可
能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化
的观点看待下级的绩效。
三、绩效管理决策树
这是个认识问题
能力差是因为下级
素质不高么？
这绩效
差是因
为下级
的能力
不足造
成的么
？
上下级是
否都同意
下级的绩
效不够
好，需要
改进吗？
能力差是因为下级
所受培训不当或不足么？
能力差是因为提供的
人、财、物、时间等
资源不足吗么？
是不是你对下级的指导
不够，过多或不恰当？
是不是你对下级的绩效没
给反馈或不及时、确切？
这是个素质问题
这是个培训问题
这是个资源问题
这是个指导问题
这是个反馈问题
+
–
+
+
+
+
+
+
–
–
–
–
转去 5,6,7,8
转去 4,6,7,8
转去 4,5,6,8
转去 4,5,7,8
转去 4,5,6,7
–
2
F
E
D
C
B
A
6
5
4
1
7
8
–
转去 3
这绩效
差是因
为下级
的能力
不足造
成的么
？
是否是你对下级的承诺太多
或公司的政策太多，不可信？
工作环境是否不足？任务是
否太单调、无聊、无意义？
目标是否不恰当、不现实
过难、过易或交代不清？
你的奖惩是否分明，是否奖
优惩劣，适当拉开差距？
你的奖惩是否符合员工的
需要，是否及时？
你对下属的不良行为是否不闻
不问，惩戒十分简单、过频？
你对下级是否有足够的思想
教育，你是否能当表率？
+
+
+
+
+
+
+
+
–
–
–
–
–
–
–
3
这是个氛围、任务
这是个信用问题
这是个目标问题
这是个需要问题
这是个惩戒问题
这是个公平问题
转去 10,11,12,13,14,15
转去 9,10,11,13,14,15
转去 9,10,11,12,14,15
转去 9,11,12,13,14,15
转去 9,10,12,13,14,15
这是个教育问题
–
G
H
I
J
K
L
M
15
14
13
12
11
10
9
转去 9,10,11,12,13,15
转去 9,10,11,12,13,14
绩效管理的现状
?一项对全美 3500 家公司的调查表明，有高达 30～ 50%的
员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。
?中国 IT企业实施绩效管理的 3种情况
几乎没有作用 效果不能维持 改进不能持续
绩效管理的范畴
? 绩效管理包含一系列以有效和高效率方式
实现目标的行动 。
?绩效管理包括：组织绩效、部门绩效、建
造 一种产品或服务的流程的绩效,以及 员
工绩效 等。
四、绩效评估的方法
1、有关绩效评估的一些技术考虑
?信度
?效度
?时间和经费
（ 1） 信度（ Reliability） 指评估的 一致性 （不因
评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和 稳定
性 （不同的时间内重复评测的结果应相同）
A、标准数：评估系统至少要有 10个标准要求，不
多于 25个标准要求，这样才能有更高信度
B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，
可用以下典型形式
[1]不满意
[2]需要改进
[3]达到期望
[4]超过期望
[5]杰出
（ 2）效度（ Validity） 是指绩效评估所获得的信息
与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。
绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不
同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分
类进行评估。如,
? 保卫工作
? 后勤工作
? 生产
? 营销
? 财会等等
? 高层管理工作
? 中层管理工作
? 基层（一级）管理工作
? 秘书（行政）工作
? 研究性工作
（ 3）时间与经费
不同的绩效评估需要的时间与经费不
一样，发一分评估表，也许几个小时就可
以完成，而行为锚定评分法（ behaviorally
anchored rate system,英文缩写为 BARS）
也许需要三至六个月的努力。
2、一些常用的绩效评估方法
?图尺度评价法
?关键事件法
?行为锚定等级评价法
?评语法
?目标管理法
?360度反馈方法
?平衡记分卡
?关键绩效指标（ KPI）
1）图尺表评价法
工作绩效评价表
员工姓名 职位
部 门 员工编号
绩效评价原因,年度例行 晋升 绩效不佳
工资 试用期结束 其他
员工到现职时间
最后一次评价时间 正式评价日期时间
说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。
请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以 N/A字样标
明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在
相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加
总平均而得出
评价等级说明
O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人
的绩效要优异的多
V：很好（ Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作
绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G：好（ Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效
的要求
I：需要改进（ Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进
行改进
U：不令人满意（ Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必
须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N：不做评论（ Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短
而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语
1：质量：所完成工作的
精确度彻底性和接受性
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
分数
2、生产率：在某一特定的
时间段所生产的产品数量
和效率
3、工作知识：实践经验和
技术能力以及在工作中所
运用的信息
4、可信度：某一员工在完
成任务和听从指挥方面的
可信任程度
一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
分数
分数
分数
5、勤勉性：员工上下班的准时
程度、遵守规定的工作休息 /用餐
时间的情况以及总体的出勤率
6、独立性：完成工作时不需要
监督和只需要很少监督的程度
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
O 100——90
V 90——80
G 80——70
I 70——60
U 60以下
一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语
分数
分数
姓名 职位
评价期间 评价者姓名
评价者职位 部门
评价尺度定义
1、未能达到工作要求
2、基本达到工作要求
3、全部达到工作要求
4、很好地达到了工作要求
5、超过了工作要求
行政秘书职位的工作绩效评价表
实例
被评价职位：行政秘书
工作内容和责任评价
A、打字速写 权重,30% 评价等级 1 2 3 4 5
评价等级 1 2 3 4 5
评价等级 1 2 3 4 5
评价等级 1 2 3 4 5
评价等级 1 2 3 4 5
B,接待 权重,25%
D、文件与资料管理 权重,15%
C、计划安排 权重,20%
E、办公室一般管理 权重,10%
第二部分：工作内容的评价尺度
员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？ 是的 不是 如果
不是，请予以解释
听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予以解释
在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？ 是的 不是
如果不是，请予以解释
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的
资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予以解释
请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效
请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
第三部分：工作绩效评价表
第四部分：签名
此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。
本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意
味着我同意以上的 结论
评价者姓名 日期
审查者姓名 日期
员工姓名 日期
2）关键事件法
什么是关键事件法？
关键事件就是一种书面考核资料。
按照关键事件考核方法，经理应对员工
表现中最令人赞许和最令人难以承受的
行为进行书面的记录。当一个员工与工
作有关的关键事件发生时，经理便将其
记录下来。每个员工的关键事件清单在
整个考核期间内始终予以保留。
负有的职责 目标 关键事件
安排工厂
的生产计
划
监督原材
料采购和
库存控制
监督机器的
维修保养
充分利用工厂中的人员和机
器；及时发布各种指令
在保证充足的原材料供应的
前提下，使原材料的库存成
本最小
不出现因机器故障而造成
的停产
为工厂建立了新的生产计
划系统；上个月的指令延
误率降低了 10%；上个月
提高机器利用率 20%
上个月使原材料库存成本
上升了 15%；,A”部件和
,B”部件的定购富余了
20%；而,C”部件的订购
却短缺了
为工厂建立了一套新的机
器维护和保养系统；由于
及时发现机器部件故障而
阻止了机器的损坏
运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例
关键事件法的优点
?它为你向下属人员解释绩效结果提供了
一些确切的事实证明
?它还会确保你在对下属人员的绩效进行
考察时，所依据的员工在整个年度的表
现而不是最近一段时间的表现
?保存一种动态的关键事件记录还可以使
你获得一份关于下属员工是通过何种途
径消除不良绩效的具体事例
关键事件法的缺点
?对于什么是关键事件，并非在所有的经
理人员那里都具有相同的定义
?每天或每周记下对每个员工的表现和评
价会很费时间
?它可能使员工过分关注他们的上司到底
写了些什么，并因此而恐惧经理的“小
黑本”。
3）评语法 （ Essay Appraisal Form）
——这是一种常见的用一篇简短的书面
鉴定来进行的评估方法
员工,
工作绩效追踪记录
致上级主管,
所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，
本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，
同时注意这些内容均是具有及时性
主管
下次复查日期
内容条目 日期
第一部分
致员工
在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册
A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务
B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩
C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训
D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，
包括在该职位上你愿意做的事情
第二部分
评价
致主管,
请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查
工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和
既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、
定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本
审核的后面。
A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方
B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方
第三部分
改进计划
请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见
A、利用第二部分 B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作
以达到既定的目标
B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参
加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组
织机构等方面
第四部分
工作绩效表现定级和评价（意见）
A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打,√”
的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价
B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响
你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法
C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划
的成绩
不满意
需要 达到 超过
改进 期望 期望 杰出的
第五部分
晋升和总结
晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价
——目前的工作层次缺乏责任心
——目前职务层次得到充分发展
——能承担更高层次的责任
——其它
短期潜能的评价
长期潜能的评价
A、同意,
主管鉴字 日期
部门领导复查 日期
人事部门复查 日期
B、员工意见
员工鉴字
（员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）
工作业绩 60%奖励
40%
工作态度 30%
40% 提薪
30%
工作能力 30%
20%晋升
50%
人事考核
4）行为锚定等级评价法
（ Behaviorally Anchored Rating Scale）
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于
特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描
述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下
面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价
表
推销技能
说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效
地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技
术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所
存在的异议的能力。
如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类
的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放
弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军
中可能获得电子技术方面的培训
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相
关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
9
8
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一
学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来
如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员
将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意
义的
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人
员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入
你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，
它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上
就走呢
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员
还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料
当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就
终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣
图：行为锚定等级评价表（海军招募人员 )
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3
4
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7
行为锚定等级评价法的步骤,
（ 1）获取关键事件
（ 2）建立绩效评价等级
（ 3）对关键事件重新加以分配
（ 4）对关键事件进行评定
（ 5）建立最终的工作绩效评价体系
应用举例
三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级
评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的 8
种工作绩效评价要素,
1、知识和判断能力；
2、知觉能力
3、人际关系能力；
4、经营或接待能力
5、对结帐顾客的组织能力；
6、包装能力
7、货币交易能力
8、观察能力
然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。
他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为 9个等级
优点,
1、对工作绩效的计量更为精确
2、工作绩效评价标准更为明确
3、具有良好的反馈功能
4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性
5、具有较好的连贯性
5）目标管理法
（ Management By Objectives）
MBO步骤,
（ 1）确定组织目标
（ 2）确定部门目标
（ 3）讨论部门目标
（ 4）对预期成果的界定（确定个人目标）
（ 5）工作绩效评估
（ 6）提供反馈
6） 360度反馈方法
(360 Degree Feedback)
什么是 360度反馈方法
?一种从经理人员、客户、合作者、供应
商等方面来收集员工行为特征及其影响
的信息收集与反馈、评估方法。
360度反馈方法的一般功用
?促进组织发展；
?规范员工行为，支撑组织战略和文化的
变革；
?提高团队效率；
?评价员工的绩效，并回报员工。
360度反馈方法的应用
? 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员
的评价行为；
? 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识
和行为模式进行评价；
?在使用 360度反馈方法收集信息过程中，问卷
调查和面对面访谈是两种有效的方式。
360度反馈过程的管理
? 计划
?介绍 360度反馈过程
?选择评估者
?分发问卷
?处理问卷
?进行反馈
有效应用 360度反馈方法的
关键
?选择收集和提供反馈信息的正确方法；
?激发组织成员对使用这种方法的热情和
参与意识；
?保证所收集信息的实用性和质量；
?进行有针对性的培训与开发活动并不断
跟踪调查。
360度反馈方法与人力资源
管理
?360度反馈能够提供一个有效反映组织行
为和业绩的通用模型。
?能够保证组织综合、客观地收集到相关
信息；
?可以增强和支撑员工个人以及组织的发
展目标；
360度反馈与员工培训和开
发
?利用 360度反馈方法，有助于组织提高其
员工培训与开发系统；
?有助于改进员工个人的意识，明确组织
对员工的预期；
?能够改进人力资源开发行动的决策水平；
?有助于识别员工培训活动的先后顺序；
?能够改进监督过程；
360度反馈与绩效评价
?360度反馈方法能够改进组织的绩效评价
过程。
?有助于组织与员工之间就组织目标进行
沟通。
?能够在绩效评价过程中使用从多个方面
收集到的信息。
?便于组织与员工之间对绩效评价结果进
行公开沟通。
360度反馈法的优点
?更能够发现员工工作中的问题和成绩；
?评估结果更让人信服，也容易被员工接
受；
360度反馈法的主要缺点
?评估信息收集和处理的成本较高；
?影响组织与员工之间的直接交流和沟通
7）平衡记分卡
Balanced Scorecard
（ BSC）
什么是平衡记分卡？
?罗伯特 ?卡普兰、戴维 ?诺顿在, 综合记分卡, 中指
出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具
”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方
面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学
习与不断提高。
?为了掌握平衡记分卡，我们要利用两个主要手段：
战略图与控制板。
?战略图是视觉形象，它考虑到“财务、客户、内部
措施和学习与不断提高”四种基本前景。
?控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于
衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定
目标，最后还有为了达到确定的目标而采取的主动
行动。
平衡记分卡
平衡记分卡分成四个方面的衡量指标。
? 财务,希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利
润。 为了使股东们满意，我们必须完成怎样的财务目标？ 指标
：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。
? 客户,为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。
为了完成财务目标，我们应该如何满足客户需求？ 指标：形象
、服务、价格 /成本；衡量方法、目标值、责任。
? 内部措施,为了使股东和客户满意，我们必须检查达到此目的
所采取的方法。 为了使股东和客户满意，我们应该怎样改善我
们的内部流程为了是股东和客户满意，我们应该怎样改善我们
的内部措施和流程？ 指标：获利能力、增长、股东价值；衡量
方法、目标值、责任。
? 学习与不断提高,重要的是分析员工的能力、知识、技术资源
和内部改进可能创新的价值。 为了实现上述目标，组织应当如
何提升自己的能力？ 指标：变革效率、持续学习、沟通效率；
衡量方法、目标值、责任。
8）关键绩效指标
Key Performance Index
(KPI)
关键绩效指标特征
1、将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使
每一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。
2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值连接，共同为实现客户的价值服
务。
3、员工绩效评估指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功
能。
关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公
司整体的成败联系起来，也就是更具有长远的战略意义。因为关键绩
效指标体系集中评估我们需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体
系使得员工能按照绩效测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了作
用绩效评估指标的牵引和导向作用。
设计关键绩效指标应该符合明智（ SMART）原则,
1、关键绩效指标必须是具体的（ specific)
2、关键绩效指标必须是可以测量的 (measurable)
3、关键绩效指标必须是可以达到的 (attainable)
4、关键绩效指标必须是相关的 (relevant)
5、关键绩效指标必须以时间为基础 (time-based)
关键绩效指标如何分步实施
建立关键绩效指标体系，其主要步骤如下,
1、确定个人与部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。
2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的
策略手段。
3、确定关键绩效指标，是判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
4、关键绩效指标的分解与落实。
这一过程可以表现为,
公司经营目标 ?业务流程 ?大部门目标 ?部门运作流程 ?部门目标 ?个人岗位目标
以市场营销人员为例，要确定其 关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定
营销部门实现公司战略的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定营
销部门、内部职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分
解为营销人员的绩效评估指标。
市场营销人员某一评估周期的 关键绩效指标 体系为,1、客户满意度,2、销售
订货额,3、货款回收,4、销售费用，合同错误降低率。还可以加上如：团
队合作、时常分析、客户关系等定性的关键绩效指标 。
行政管理岗位的关键绩效指标
对关键绩效指标难以量化的人员，如人力资源管理者、行政管理人员、财
务人员等等，我们可以从以下绩效指标体系来确定,
1、岗位中的关键责任
2、对上级绩效目标的贡献
3、对相关部门绩效目标的贡献
这类人员的关键绩效指标可以通过对其评估周期内的工作任务或工作要求
的界定。至于衡量指标，可以通过时间来界定。
企业要建立一套支持系统,
1、关键绩效指标的建立关键是要建立以绩效为导向的企业文化。韦尔奇
曾指出：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的
时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
2,各级管理者承担起绩效管理的任务。
3、保证绩效沟通 的制度化。
4、设计对绩效评估的激励与约束体系。
五、绩效评估中可能出现的问
题及相应的解决办法
1、绩效评估中五个主要的问题
?工作绩效标准不明确
?晕轮效应
?居中趋势
?偏松或偏紧趋势
?评价者的个人偏见
2、如何避免在工作绩效评价过程中
出现的问题
? 确保评价者对在绩效评估过程中容易出现的问题有清
楚的了解
? 比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效评估工
具
? 对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松 /偏紧倾向以
及居中趋势等问题的培训
? 使用明确的、加以界定了的工作绩效要素
? 使用较为客观的评估人员来进行绩效评估
? 使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触
? 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效评估结果
进行审查的制度
某公司绩效评估表
姓名,级别,
部门,员工编号,
岗位,入公司日期,
———————————————————————
绩效 绩效
要素 级别 优 良 中 下
———————————————————————
质量
———精确度
———效率
———清洁
———彻底性
———应用知识与
技能的能力
六、绩效管理体系的推进实施
成立
项目
小组
1 2 3 4 5 6 7
分析
现状
并制
定项
目目
标
明确
公司
愿景
与战
略
定义
部门
职能
与岗
位职
责
细分
企业
战略
目标
建立
绩效
和薪
酬与
发展
的联
系
进行
项目
内容
的宣
传与
培训
第一步：成立项目小组
?项目小组成员可以包括,
?总经理（支持、参与）
?副总经理（支持、参与）
?人力资源负责人（责任人）
?人力资源主管（配合人员）
?各部门经理（参与、合作）
如有必要，可以请一位绩效管理方面的
外部专家
第二步：分析现状并制定项目目标
?工作结果
?公司目前的业绩管理体系存在的问题
?公司管理层与员工对新的绩效管理系统的期望
?通过该项目公司最需要解决那几个问题
?工作方法
?调查问卷
?面谈
?研讨会
第三步：明确公司愿景与战略
?工作结果
?公司的愿景陈述
?公司的战略目标（近期、中长期）
?公司实现战略目标的关键成功因素
?公司员工的核心资质（ Competency）
?工作方法
?研讨会
?行为事件访谈
?面谈
第四步：定义部门职能与
岗位职责
?工作结果
?各部门的职能描述
?各岗位的职责描述
?工作方法
?调查问卷
?面谈
?研讨会
第五步：进行公司战略目标细分
?工作结果
?各部门的目标（结果目标与员工资质）
?各岗位的目标（结果目标与员工资质）
?工作方法
?平衡计分卡
?研讨会
第六步：建立绩效与
薪酬发展的联系
?工作结果
?公司的绩效激励政策
?公司的员工职业发展政策
?工作方法
?研讨会
第七步：进行项目内容的
宣传与培训
?工作结果
?公司的绩效管理制度的宣传文档
?针对管理人员的绩效管理培训
?针对员工的宣传沟通
?工作方法
?培训
?员工大会
企业内部的业绩管理是一个
系统的过程
上海人才有限公司的绩效管理模型
沟通 /教练
企业文化
从绩效考核到绩效管理
内容
着眼点
重心
上司角色
流程
沟通模式
绩效考核
结果
监督、控制
考核表格
警察、裁判
一次性考核
绩效管理
结果与过程
激励、发展
与战略的关联
教练
持续评估和沟通
结束语
?绩效管理是人力资源管理非常重要的内容。
?绩效管理不是急救药，不可能在一夜之间彻底改
变企业的面貌，企业的领导者们必须有充分的思
想准备。
?经验证明，发展愈快、竞争愈激烈、知识特征愈
明显的企业，愈需要一套有效的业绩评价体系。
业绩评价系统是企业的核心系统，实施的越早，
获益也越大。关键是企业必须找到真正适合企业
特点和发展需要的业绩管理方法。
谢谢大家！
