第四讲
吸引人力资源, 工作设计,
员工招募与选拔
问题,
1,什么是企业人力资源规划？
2,有哪三种途径能够促使人力资源计规划有效地
提高公司的竞争优势？
3,为什么所有的管理者都应当关注人力资源管理？
4,什么是工作分析?
5,为什么需要工作描述?
6,招募外派人员时需要考虑哪些标准？
7,怎样进行工作面试？
吸引人才、使用人才
?,楚汉相争”这个著名的历史故事说的是力量比较弱
小的 刘邦 经过艰苦的征战，最终打败了力量强大的
项羽, 建立起西汉王朝。
? 胜利后的刘邦，在总结经验教训时曾说过一段发人
深思的话,运筹帷幄、决胜千里，我不如张良；筹
集粮草、保证运输畅通，我不如萧何；挥师百万，
战必胜、攻必取，我不如韩信。 这三人都是人才，
我能够得到他们，起用他们，所以赢得胜利。 而 项
羽 虽有一个名叫范增的优秀人才，却不重用他，所
以被我打败。
? 这个以弱胜强的历史故事说明,
得人才则兴，失人才则衰。
一,什么是企业人力资源规划？
? 就是根据企业的未来发展和环境变化，对实
现企业目标所需的人力资源进行预测，对现
有的人力资源进行分析和规划，对可能的人
力资源进出途径进行系统安排的过程。
? 简单而言，人力资源管理就是对组织中的
“人事流”从战略上加以规划和管理,确定
出企业在什么时候需要人，需要多少人，需
要什么样技能的人
企业人力资源规划工作的内容
1 为什么要进行人力资源规划
2 人力资源规划的内容
3 人力资源规划的程序与方法
4 人力资源供给、需求预测及供需平衡
5 人力资源规划的政策与措施
6 职务分析
为什么要进行人力资源规划？
? 一、人才招聘的两个基础,人力资源规划、职务分析
? 二、人力资源规划的原因,
1 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；
2 外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提
出调整；
3 企业战略本身的调整，要求人力资源调整；
4 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资
源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、
安排
5 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整
6 人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。
人力资源规划的内容
人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划
总体规划,
是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、
总政策、实施步骤及总体预算的安排。
专项业务计划,
人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教
育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系
计划。
人力资源规划的内容
计划内容 目标 政策 步骤 预算
总体规划 数量、素质、结构、绩效、满
意度
扩大、收缩、稳定、改革 时间安
排
资金安排
人员补充计划 类型、数量、结构、绩效的改
善等
人员标准、来源、起点待遇 广告、
考试、
录用
人员使用计划 部门编制、需求结构、绩效改
善、职务轮换
任职条件、职务轮换范围及
时间
接替提升计划 后备人才数量保持、提高人才
结构及绩效目标
选拔标准、资格，使用期，
提升比例，未提升资深人员
安置
职务变更引
起的工资变
化
教育培训计划 素质及绩效改善，培训类型、
数量，培训内容
培训时间保证，培训效果保
证（待遇、考核、使用）
教育培训总
投入，脱产
损失
评价激励计划 人才流失降低，士气水平，绩
效改进
激励重点、工资政策，激励
政策，反馈
增加工资，
将金额
劳动关系计划 减少非期望离职率，劳资关系
改进，减少投诉率及不满
参与管理、加强沟通 法律咨询
诉讼费
退休解聘计划 贬值，劳务成本降低及生产率
提高
退休政策，解聘政策等 安置费
人员重置费
人力资源规划的基础
企业战略 人力资源战略 人力资源规划
? 企业的使命是什么？
? 什么商业活动？
? 采取投资、技术,
市场、组织策略？
? 实现变化的活动？
? 如何辨识、评价它们？
? 人力资源目标？如何为商
业活动服务？
? 企业现有 HR状况？
? 采取何活动使 HR达到预
期的贡献？
? 如何评价活动的结果?
? 实现企业战略的人力
资源需求如何？
? 企业面临的供给如何？
? 如何协调需求与供给
的差异？
? 企业具体采取的活
动？
影响人力资源规划的因素
1 企业战略和目标
企业发展稳定时,HR计划意义不大；而企业发展战略转型时,HR计划
重要，但困难。
2 政府管理
如, 劳动法, 等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。
3 一般经济环境
经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。
4 劳动力市场
不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。
5 工作资格要求
工作的性质，专业人员要提前计划。
二,能够有效提高公司竞争优
势的三种人力资源规划途径
1,将人力资源管理的实践活动与公司的目标
相联系
2,成为未来的人力资源管理实践的基石
3,回避失败的人力资源管理规划结果
（如只是反应性的回应而不是积极主动地
应对）
人力资源规划
人力资源计划是一种过程
---使组织能够预期自己在未来的人力资
源管理活动中的需要
---确定满足这些需要的实践活动
1,为什么有些公司回避人力资
源规划
一些公司认为人力资源计划
的难度太大，令人受挫。另
外一些公司仅仅是认为自己
不需要。
2,什么是战略性的规划
战略规划 指的是一种确定自己公司的总目标并
指出如何实现这些目标的程序。
战略性的规划程序一般包括以下活动,
1,确定组织的使命。
2,审视组织的环境。
3,设置战略性的目标。
4,构建一个战略性的规划，其中涉及到人力资
源的需求。
3,需求预测, 定义
需求预测 指的是一种预期组织在未来的某
个时间中所需人员的类型与数量的活动过
程
需求预测, 方法
?统计学方法 组织使用统计学的方法根据某
些商业因素来预期所需劳动力
队伍的大小。经常使用的方法
如下,
趋势分析法, 过去的经营管理的趋势
比率分析法, 经营管理因素与所需员工的数
目之间的精确比率
回归分析法, 确定未来所需员工的数量。
需求预测, 方法
? 判断方法 涉及到人的判断能力，而不
是数字处理能力。最常用的
判断技术有,
群体脑暴法
销售力量估计法
4,供给预测, 定义
供给预测 是预期组织在未来某一特定的时
间哪些职位会得到人员补充的过程。
5,人力资源规划活动的结果
人力资源规划制定之后，公司必须确定并
实施满足人力资源需要的实践活动。下边
将主要聚焦于帮助组织应对预料中的人员
过剩与供给不足时的人力资源管理实践。
6,应对人员的供给过剩
当组织的战略规划为重组时，人力资源管理
的反应之一往往是缩小规模。而缩小规模意
味着裁员。裁员常常伴随着消极的结果，所
以雇主们常常被鼓励去寻求替代性的办法，
如冻结雇佣、提前退休、限制加班、工作分
担、减少工资等。
7,应对人员的供给不足
面对未来的某一时间可能会出现的人员供给
不足，组织可以有以下的选择,
? 额外雇佣员工
? 提高生产率
? 改进留用比率
? 使用加班、额外替班、工作重新分配或使
用临时工。
8,人力资源规划被去掉时可能出
现什么样的后果？
组织无法准确预期未来对人力需求的增长，结果被迫
在最后的时刻去招募人员，这样可能失去最佳人选。
最糟糕的是公司可能会出现人员短缺，造成现有员工
不得不在缺乏资源与协助的情况下达到额外的要求，
结果导致他们的压力增大。如果必需的工作没有人去
做，公司最终出现的后果是顾客的满意度降低，竞争
增加，市场份额丧失。
人力资源规划的内容
人力资源规划包括三个层次,
高层：高层管理人员、工程师、专业技术人员
中层：中层管理人员、一般技术人员
基层：一般管理人员、领班、普通工人,
人力资源规划既是一项宏观性的工作，
又是一项细致的具体工作。唯有认真负
责企业家才愿意担当起这一貌似可有可
无的工作。
三,工作分析：最基本的人力资源管
理工具
工作 职责 职务
|
工作描述
工作分析
工作说明
|
知识 技能 能力
?人力资源规划
?招募
?选拔
?培训和开发
?绩效评价
?薪酬与福利
?安全与健康
?员工与劳动力
? 人际关系
?人力资源研究
?公平雇佣
工作分析与其他人力资源活动
工作分析
工作描述
工作说明
工会关系 人力资源计划
健康、安全
与保护
绩效评价
招募
选拔
培训与开发 薪酬
工作分析的一般程序
A
确定工作并审视已有的文件
B
向管理者与员工解释工作分析的程序
C
使用访谈、问卷和观察法进行工作分析
D
撰写工作描述与工作说明书
E
保存并不断地更新工作描述与工作说
明书
工作分析的性质
---工作活动与行为
---与他人的交往活动
---绩效标准
---使用的仪器与设备
---工作环境
---上级与下属
---所需的知识、技术和能力
工作分析
工作, 一组 具有共同的任务、职务和职责的职位
组合
任务, 由一系列动作所构成的可以明确区分的工
作活动。
岗位, 由个体所担任的几项任务构成的工作单位。
职责,必须承担的任务与职务。
工作分析
职位, 由一个人所承担的任务与职责；
在一个组织中每个人都有一个职位 ( 即
一个人所干的工作）
( 一个工作团队中包括一名主管、两名高级职员,4名
软件程序员。这样，这个工作团队中就有 3个工作 7个
职位）
工作分析,确定组织中完成特定工作所需要
的技能、职责与知识的系统活动过程。
工作分析
工作分析的目的是要回答以下的六个重要问题,
1,工人完成的是什么样的体力与脑力任务？
2,这项工作需要在什么时间完成？
3,工作在哪里完成？
4,员工怎样做这项工作？
5,为什么要做这项工作?
6,从事这项工作需要什么样的资格条件？
工作分析
通过工作分析得到的成分,
工作分析为工作的描述和说明提供了必要的信息。
工作描述,一种提供工作的任务、职能和责任信息
的文件。
绩效标准,工作描述中出现的内容，标示员工完成
的是什么工作及什么样的成绩是令人满意的。
工作分析
工作说明, 概括一名员工能够令人满意地完
成工作所需要的最低条件（包括知识、技术
与能力）的文件。
---知识、技术与能力 (KSAs),包括受教育
水平、工作经验、工作技能要求、人际交往
要求、脑力要求、体力要求、工作的条件与
风险。
工作描述与说明
职位名称, 人力资源助理
工作号码,________
部门, 人力资源 等级,6
向谁汇报, 人力资源主管 身份,未豁免
等级, 职员
一般性的总结,
通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起草报告来为
人力资源部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏人力资源管理者
的项目组中担任管理人员。
必要的工作职能,
1,按照规章 保管个人的文件档案并更新电子记录。 (55%)
2,发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休
人员报告, (15%)
3,回答员工有关人力资源的问题，如福利要求等。 (10%)
4,书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯。 (5%)
5,出席会议并处理公司所需要办理的其它事物 。 (5%)
6,需要的时候协助人力资源主管项目 。 (5%)
7,从事管理设计中其他相关的职能 。 (5%)
工作描述与说明
? 知识、技术和能力,
? 1,人力资源实践与方法的知识 。
? 2,使用计算机软件的知识，包括 WordPerfect, MS
Word,Excel 或 Lotus,
? 3,使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器,
传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打字机,
过塑机和扫描仪等的能力。
? 4,关注细节及同时协调多项活动的能力。
? 5,与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式
进行经营管理的能力。
? 6,不要监督的有效工作能力 。
? 7,保守秘密的能力 。
工作描述与说明
教育与经验,
大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训，熟悉计算机。一年的人力资
源或相关领域的工作经验。接受过其他的培训与教育更好。
身体要求, 0-24% 25-49% 50-74% 75-100%
视力, x
必须能够阅读报告并使用计算机
----------------------------------------------------------------------------------------------------
听力, x
必须能够很好地与同事沟通。
----------------------------------------------------------------------------------------------------
站 /走 /行动, x
必须能够打开文件并操作仪器；必须能够
在两个部门间走动并出席员工和管理人员
的会议。
工作描述与说明
0-24% 25-49% 50-74% 75-100%
攀登 /小跑 /跪, x
--------------------------------------------------------------------------------------------------
举 /拉 /用膝盖碰, x
--------------------------------------------------------------------------------------------------
拨弄 /抓 /摸, x
必须能够写、打字和使用电话系统 。
--------------------------------------------------------------------------------------------------
体力因素,
中等强度工作：有时要举起 50磅的重物，常常提起 20磅的东西，有时要提起 10
磅的东西移动。
--------------------------------------------------------------------------------------------------
注：此处的表是为了描述员工工作的一般性质与水平，并不想构建全部的职责、
职位和技能要求的清单。
四, 员工的招聘与挑选
招聘的过程
人力资源规划
确定明显需要招聘的职位
使用正式申请，管理者告知人力资源部门空缺的职位
人力资源招募者和管理人员审查, 工作, 及所需的资格条件
内部资源的检查（晋升，配置等）
外部资源的利用
挑选过程
强化效果、评估并返回去与人力资源规划相对照
招聘评估
? 申请者的数量
? 平等就业机会目标的达到情况
? 申请者的质量
? 聘用一个申请者的费用
? 填补空缺职位所需要的时间
聘用申请政策
--只有当存在空缺位置的时候申请才会被接
受
--只有填写了申请表的人才被考虑作为申请
人
--某一特定日期后的申请将无效
--只有一定数量的申请者能够被接受
--申请者必须申请的是一个特定的工作，而
不是, 任何工作,
跨国公司的员工政策
四种方法,
?种族中心
?多中心
?地球中心
?区域中心
跨国公司的员工政策
种族中心方法,所有重要的职位都由本国人
员承担。
优点,
? 母国人员 (PCNs)能够保证子公司与总公司的
目标和政策保持一致。
? 母国人员能够与公司总部很好地沟通、合作
并接受控制。
跨国公司的员工政策
缺点,
? 这项政策限制了东道国人员（ HCNs）的晋升，
可能会导致生产率下降，流动率上升。
? 去东道国工作的外派人员常常要花费很长时
间才能够适应。
? 东道国人员把有利于公司母国人员的收入差
距视作不公平对待。
? 保持外派人员的国际位置非常昂贵。
跨国公司的员工政策
多中心方法,聘用东道国人员管理在他
们自己国家中设立的子公司，母国人员
担任公司总部的职位。
主要优点,
? 聘用 东道国人员 可降低语言障碍，回避了适应问题，
消除了昂贵的文化培训项目的费用。
? 在敏感的政治情境中使跨国公司以不太引人注目的
形象出现。
? 花费较少的钱就能吸引高质量的求职者。
? 使国外子公司的管理具有连续性。
跨国公司的员工政策
地球中心方法,不考虑国籍，而是将整个
公司中最优秀的人员使用在最关键的岗位
上。,
优点,
? 不仅总部能够使用能力强的员工，子公司
中也有能力很强的员工 ;
? 对高层职位而言国际化的阅历是成功的重
要条件；
跨国公司的员工政策
优点 (继续 ),
? 具有较大潜力与渴望晋升的管理者非常乐
意从一个国家被派往另一个国家。
? 胜任工作并经常流动的管理者在各种各样
的委派中对不同的环境能够具有开放的气
质与很高的适应性。
跨国公司的员工政策
区域中心方法,以超越一国的态度根据功能合理
来活动，一种方法是将公司的运作分成地理区域，
让员工在这些区域中流动。
一家美国公司可以划分成三个区域,
? 亚太地区
? 美洲
? 欧洲
(如将一个新加坡人派往美国在中国的公司，将一个台
湾人派往日本，将一位韩国人派往马来西亚。）
跨国公司的员工政策
优点,
? 使从子公司流动到地区总部的执行官与
地区总部的母国人员能够相互影响。
? 从单纯的种族中心方法或多中心方法转
换为地球中心方法。
跨国公司的员工政策
一家 跨国公司往往以高层主管的态
度为导向，采用几种员工政策中的
一种。这种选择很可能是基于一种
随意的态度，而不是在四种方法中
进行系统地挑选一种。
招聘：常用的招聘方法
1,招聘会
2,因特网广告
3,贸易或专业杂志
4,专业招聘公司
5,主动提出的求职
6,大学就业办公室
7,雇佣 /临时的代理机构
8,口头传递 /关系
9,内部通知
10,员工推荐
11,报纸的招牌广告
南京国际贸易中心
100 万元招聘副总经理
副总经理的条件,
? 工作经历, 八年以上房地产企业管理的经验
? 教育程度, 企业管理类本科以上学历 (MBA学历着优先考虑 )
? 技能倾向, 熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规
成功运作三年以上的房地产开发的经历
具备较强的沟通, 协调, 公关及独立处理事物的
能力
掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的
走势、动向
最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验
人才中介利润高
? 北京外企服务总公司一年 1.8万家外资企业
或外商代表机构选派 10万名中方雇员,其
中绝大多数是中高级人才,包括首席代表、
执行总裁等职务。
? 在北京的跨国公司高级经理年薪达 50元人民
币，总监级可达 70万至 80元，一些海外归来
的高级人才达到 100万元。
? 按照国际惯例,猎头公司向企业介绍一名
人才收取的费用是人才年薪的 1/4到 1/3。
招聘和选拔
三种不同类型的员工,
? 母国人员 (PCNs)
? 东道国人员 (HCNs)
? 第三国人员 (TCNs)
招聘和选拔
母国员工 (PCNs)
优点,
? 保持与促进组织的控制与协作
? 有前途的管理者可以获得国际阅历
? 因为具有特别的技能与阅历，母国人员对工
作而言可能是最佳人选
? 可以保证子公司与总公司的目标、政策等的
一致
招聘和选拔
母国员工 ( PCNs )
缺点,
? 东道国员工的晋升受到限制
? 对东道国的适应可能要经历很长时间
? 母国员工可能会强加不适当的总部风格
? 对母国员工的报酬可能与对东道国员工的报酬
不同。
招聘和选拔
东道国员工 (HCNs)
优点,
? 不存在语言与其他的障碍
? 雇佣成本降低，无需工作准证
? 因为东道国员工在位的时间可以很长，所以有
利于提高管理的连续性
? 政府政策可能要求雇佣东道国员工
? 当看到自己的职业生涯潜力时，东道国员工的
士气有可能提高。
招聘和选拔
东道国员工 (HCNs)
缺点,
? 总部的控制与合作可能受到限制
? 东道国员工在子公司以外具有有限的职业生涯
机会
? 雇佣东道国员工限制了母国员工获得国际阅历
的机会
? 雇佣东道国员工可能会鼓励一种国家同盟，而
不是全球一体化。
招聘和选拔
第三国的员工 (TCNs)
优点,
? 工资与福利要求可能比母国员工低
? 第三国员工能够更好地理解东道国的环境
缺点,
? 工作调动必须考虑到可能存在的国家之间的敌
意 (如，印度人与巴基斯坦人 )
? 东道国政府可能会对雇佣第三国员工产生不满
? 就职之后第三国员工可能不再愿意返回自己的
国家
外派人员的挑选
即使在最有利的条件下对雇佣或晋升员工的
未来潜力进行预期也是件挑战性的事情，而
当公司在国外环境中运作时加入的其他不确
定水平因素更多，绩效预期会更困难。
外派人员失败的问题,
? 什么? 在任职期满之前回国。
外派人员的失败问题
为什么?
? 挑选错误?
? 外派人员的无能与适应不良?
? 配偶与家庭成员不适应?
外派人员失败的原因
(按重要程度排列 )
美国公司
? 配偶适应困难
? 管理者自身不能适应
? 其他的家庭原因
? 管理者的人格或情感
成熟问题
? 无法应对较大的国际
性职责
日本公司
? 无法应对较大的国际性
职责
? 对新环境感到困难
? 人格或情感问题
? 缺乏技术能力
? 配偶适应困难
外派人员失败的问题
失败比例
Harzing的报告：样本
? 美国跨国公司 (N=80)
? 欧洲跨国公司 (N=29)
? 日本跨国公司 (N=35)
24%的美国公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比
例不到 10%
59%的西欧公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比
例低于 5%
76%的日本公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比
例低于 5%
外派人员失败的问题
与外派人员失败有关的费用
直接费用,
? 飞机票
? 重置费用
? 工资
? 培训
外派人员失败的问题
与外派人员失败有关的费用
间接费用,
? 市场占有率的损失
? 与东道国政府之间的关系出现更多的困难
? 生产率的损失
? 外派人员的自尊与自信降低，在同事中的威
望下降，工作动力减少，并且将失去很多晋
升机会。
? 外派人员的家庭关系也会受到威胁
挑选标准
为国际化公司预期外派人员的
成功因素，并开发恰当的挑选
标准成为国际化人力资源管理
的关键性问题。
挑选标准
? 技术能力 (技术与管理性技能 )
? 跨文化的适应能力 (跨文化的管理性技能 )
? 对家庭的要求 (配偶对国外环境的适应能
力 )
? 国家 /文化的要求 (边远地区，对中东或远
东的某些地区不能派女性去工作）
挑选标准
? 跨国公司要求 (所涉及的经营方式，
任职时间，外派人员已有的知识需要
转化的程度）
? 语言
成功的外派人员的管理经验
? 工作要求分析
? 任职国家分析
? 候选人评价
? 对候选人及家庭的准备工作
? 适当的任职时间
? 返回的准备工作
? 成功的外派人员的经验
21世纪外派管理者的形象
核心技能,
--多元观点
--精通直线管理技能
--深谋远虑的决策制定技能
--随机应变
--文化适应性强
--文化感受性强
--具有团队建设的能力
--身体强壮、心理成熟
21世纪外派管理者的形象
其它的技能,
--计算机语言能力
--深谋远虑的谈判协商技能
--推动变革的能力
--想象力
--有效的委派技能
内部来源的优点与缺点
优点 缺点
从公司内部挑选人员
---提高士气
---更容易进行能力评估
---有些工作费用较低
---很好地激励工作绩效
---使员工的晋升具有连
续性
---不得不在基层聘用
---近亲繁殖
---对没有获得提升的员工
有可能产生士气问题
---可能为了晋升出现, 政治
性的, 争斗
---需要进行管理能力开发
活动
外部来源的优点和缺点
---新鲜的血液带来新的
观点
---不需要进行专业性培
训，比较便宜与快捷
---不存在政治帮派
---可能会带来行业
的内部情况
---可能选择不到最适
合工作或组织的人
---对内部候选人可能
造成士气问题
---“适应, 或岗前培
训的时间较长
优点 缺点
从公司外部挑选人员
挑选过程流程图
测验 面试
工作空缺
工作预映 /兴趣扫描
申请表格
背景调查
额外的访谈 (非强制的 )
工作安排
可用于挑选过程的测验
办公能力测
验
申请人
评价中心
一般偏好测
验 管理技能测
验
知识测验
灵敏度测验
行业技能测
验
心理 /人格测
验
工作样本测
验
机械偏好测
验
诚实性测验
可用于挑选过程的测验
? 能力测验,对已有的技能进行评价。
? 性向测验,用于测量一般的学习能力或获得技
术能力的测验。
? 工作样本测验,要求求职者完成一项模拟工作
的测验。
? 智力能力测验,测量推理能力的测验。
一般偏好测验 办公能力测验
管理技能测验 知识测验
灵敏度测验 行业技能测验
评价中心 诚实度测验
机械偏好测验 工作样本测验
心理人格测验
五、招聘面谈
面谈,是一种在特定的场景下，经
过精心设计，通过主考官与应试者双方
面对面 （当然现在出现了计算机和网络的
“面谈”方式） 地观察、交谈等双向沟
通方式，了解应聘者素质、特征、能力
状况及求职动机等的人员甄选方法。
1、面谈的种类
根据面谈的结构,结构性面谈和非结构性面谈；
根据面谈的内容,压力式面谈
根据面谈的目的,情景化面谈、岗位追溯面谈、
行为式面谈和心理面谈
根据面谈进行的方式,
一对一面谈、小组面谈、顺
序面谈、全体一次面谈、计
算机化的以及个人化的面谈
2、面谈的设计
面谈方案的设计,面谈者应该根据申请表上的内
在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。
面谈问题的设计,要有利于缓和气氛、调动情绪，
使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不
要故意地进行问题回答引导或解释。
面谈环境的设计,面谈环境应该有助于消除招聘
者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安
排座位时，应该淡化双方的地位差异。
? 以结构式面谈的设计为例
结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩
效的面谈。其具体的设计和进行步骤是,
第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、
技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；
第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要
性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要
的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位
的主要责任。
第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任
的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责
任来提出问题。
第四步，开发标杆 (Benchmarking)答案。
第五步，指定面谈小组。
? 在面谈中可能问到的问题
工作经历方面问题
请描述一下您现在从事的工作？
您是怎样度过一天平凡的工作的？
讲一下您在工作中遇到的问题？
您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？
与工作经历无关的问题
您是怎样看待所申请的这份工作的？
您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？
如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？
您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？
弱点
您目前的工作哪些方面做得最好？
您在哪些方面需要上司的帮助和指导？
您的主管领导在哪些方面称赞过您？
动力
您为什么选择这一份工作？
您的长期职业生涯目标是什么？
您想怎样实现这一目标？
对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？
从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？
稳定性
您离开目前工作岗位的原因是什么？
为什么现在要找工作？
您最初的职业生涯目标是什么？
灵活性
请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？
您当时是怎样解决这些问题的？
当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？
到目前为止，您一生中的最大失望是什么？
与他人一起工作
您在哪些部门工作过？
您在部门中的作用是什么？等
结构化面试
?告诉我你是怎样对员工进行工作培训的？
?你怎样决定自己与同事们一天的工作总量？
?车间的生产进度表是如何影响哪台机器应当首
先得到维修的？
?你怎样了解车间任一时间的需求及机器设备正
在做什么？
?你怎样或你是否愿意去车间设计一项维修预防
项目？
?你认为你在大学里学的哪门课程对你的一生影
响最大？
行为描述面试
---你怎样处理对员工的纪律没有任何规定与指
南的情境？
---你为什么采用那种方法？
---作为主管你是怎样进行反应的？
---问题最后是怎样解决的？
3、面谈过程中的注意事项
? 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他
们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点
标出来。
? 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有
关应聘者的重要信息。
? 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的
第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要
受“光环效应”的影响。
? 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对
所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。
? 注意及时检查面谈记录和相关材料。
面谈总结表
应聘者 日期 申请岗位 谈话人
工作要素 （根据岗位说明书的要求）,
应聘者背景
责任和义务
所需技能
文化程度 （包括专业、学习成绩）
工作经历 职业发展目标
个人素质 （包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）
机敏程度
精力状况
交流技巧
自信程度
评语
应聘者的优势和局限
应聘者是否被雇佣 [ ]是：培训建议 [ ]否
理由,
几种有难度的面试
1,无领导小组讨论。
在这种面试形式中，应试者被划分成每组 4-8人不等，
不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性比较大的
问题，例如干部提拔、工作任务分配、额外补助金分配等问
题进行讨论。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并
以书面形式汇报。每个小组成员都应在上面签字，以表示自
己同意所做的汇报。
在无领导小组讨论中，主考官评分的依据是：发言次数
的多少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同意见，
支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消
除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一种使不开口的人
也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；看能否倾听别人
的意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权。同时，还要
看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见
的能力如何，看发言的主动性、反应的灵敏性等等。
几种有难度的面试
2、管理游戏。
小组成员各分配一定的任务，必须合作才能
较好地完成它。有时引入一些竞争因素，如两三
个小组同时进行销售和市场占领。通过应试者在
完成任务过程中所表现出来的行为来测评应试者
素质。如键盘销售。 6个应试者一组扮演小型企
业的管理委员会，对于给定的具有不同利润的键
盘，每个小组成员均要就投资、购买、股票控制
及销售问题发表意见。主考官通过对应试者行为
表现的观察，关注小组讨论中自然形成的领导人
以及其他成员的组织能力、思维的敏捷性及在有
压力的条件下的工作的情况等。
几种有难度的面试
3、角色扮演。
有些主考官经常采用“攻其不备”
的方法,让应试者在毫无准备的情况下
作出抉择，以考察应试者能否胜任某项
工作。比如以招聘推销员为例，应试者
刚刚坐下，毫无心理准备，主考官便立
即出示该公司的一种产品，请应试者当
场向他推销。
背景面试
---学习证明
---早先的工作证明
---收入证明
---法律强制记录
---个人身份证明
六、录用过程
筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过
不同的方法挑选合格的求职者,录用 就是最终决定雇佣
的应聘者，及分配给他们岗位的过程。
因此,录用过程 是招聘过程的一个总结，是给招聘
工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配
置过程的一个重要部分。
录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。
录用通知书
先生 /女士,
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地
通知您，我们企业向您提供 岗位。
接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责,
并对 负责。您的基本工资将是每月 元。
我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提
供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。
我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还
有什么疑问，请尽快与 XXX联系。他的联系电话是 XXX-
XXX。期望尽快得到您的答复。
人力资源部经理
xxx
辞谢通知书
尊敬的 先生 /女士,
十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对
我们企业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗
位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，
这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保
留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。
感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的
岗位。
对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！
人力资源部经理
人力资源管理者
?为你公司的人力资源经
理职位写一份工作描述
与说明书。
谢谢！
吸引人力资源, 工作设计,
员工招募与选拔
问题,
1,什么是企业人力资源规划？
2,有哪三种途径能够促使人力资源计规划有效地
提高公司的竞争优势？
3,为什么所有的管理者都应当关注人力资源管理？
4,什么是工作分析?
5,为什么需要工作描述?
6,招募外派人员时需要考虑哪些标准？
7,怎样进行工作面试？
吸引人才、使用人才
?,楚汉相争”这个著名的历史故事说的是力量比较弱
小的 刘邦 经过艰苦的征战，最终打败了力量强大的
项羽, 建立起西汉王朝。
? 胜利后的刘邦，在总结经验教训时曾说过一段发人
深思的话,运筹帷幄、决胜千里，我不如张良；筹
集粮草、保证运输畅通，我不如萧何；挥师百万，
战必胜、攻必取，我不如韩信。 这三人都是人才，
我能够得到他们，起用他们，所以赢得胜利。 而 项
羽 虽有一个名叫范增的优秀人才，却不重用他，所
以被我打败。
? 这个以弱胜强的历史故事说明,
得人才则兴，失人才则衰。
一,什么是企业人力资源规划？
? 就是根据企业的未来发展和环境变化，对实
现企业目标所需的人力资源进行预测，对现
有的人力资源进行分析和规划，对可能的人
力资源进出途径进行系统安排的过程。
? 简单而言，人力资源管理就是对组织中的
“人事流”从战略上加以规划和管理,确定
出企业在什么时候需要人，需要多少人，需
要什么样技能的人
企业人力资源规划工作的内容
1 为什么要进行人力资源规划
2 人力资源规划的内容
3 人力资源规划的程序与方法
4 人力资源供给、需求预测及供需平衡
5 人力资源规划的政策与措施
6 职务分析
为什么要进行人力资源规划？
? 一、人才招聘的两个基础,人力资源规划、职务分析
? 二、人力资源规划的原因,
1 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；
2 外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提
出调整；
3 企业战略本身的调整，要求人力资源调整；
4 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资
源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、
安排
5 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整
6 人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。
人力资源规划的内容
人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划
总体规划,
是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、
总政策、实施步骤及总体预算的安排。
专项业务计划,
人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教
育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系
计划。
人力资源规划的内容
计划内容 目标 政策 步骤 预算
总体规划 数量、素质、结构、绩效、满
意度
扩大、收缩、稳定、改革 时间安
排
资金安排
人员补充计划 类型、数量、结构、绩效的改
善等
人员标准、来源、起点待遇 广告、
考试、
录用
人员使用计划 部门编制、需求结构、绩效改
善、职务轮换
任职条件、职务轮换范围及
时间
接替提升计划 后备人才数量保持、提高人才
结构及绩效目标
选拔标准、资格，使用期，
提升比例，未提升资深人员
安置
职务变更引
起的工资变
化
教育培训计划 素质及绩效改善，培训类型、
数量，培训内容
培训时间保证，培训效果保
证（待遇、考核、使用）
教育培训总
投入，脱产
损失
评价激励计划 人才流失降低，士气水平，绩
效改进
激励重点、工资政策，激励
政策，反馈
增加工资，
将金额
劳动关系计划 减少非期望离职率，劳资关系
改进，减少投诉率及不满
参与管理、加强沟通 法律咨询
诉讼费
退休解聘计划 贬值，劳务成本降低及生产率
提高
退休政策，解聘政策等 安置费
人员重置费
人力资源规划的基础
企业战略 人力资源战略 人力资源规划
? 企业的使命是什么？
? 什么商业活动？
? 采取投资、技术,
市场、组织策略？
? 实现变化的活动？
? 如何辨识、评价它们？
? 人力资源目标？如何为商
业活动服务？
? 企业现有 HR状况？
? 采取何活动使 HR达到预
期的贡献？
? 如何评价活动的结果?
? 实现企业战略的人力
资源需求如何？
? 企业面临的供给如何？
? 如何协调需求与供给
的差异？
? 企业具体采取的活
动？
影响人力资源规划的因素
1 企业战略和目标
企业发展稳定时,HR计划意义不大；而企业发展战略转型时,HR计划
重要，但困难。
2 政府管理
如, 劳动法, 等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。
3 一般经济环境
经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。
4 劳动力市场
不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。
5 工作资格要求
工作的性质，专业人员要提前计划。
二,能够有效提高公司竞争优
势的三种人力资源规划途径
1,将人力资源管理的实践活动与公司的目标
相联系
2,成为未来的人力资源管理实践的基石
3,回避失败的人力资源管理规划结果
（如只是反应性的回应而不是积极主动地
应对）
人力资源规划
人力资源计划是一种过程
---使组织能够预期自己在未来的人力资
源管理活动中的需要
---确定满足这些需要的实践活动
1,为什么有些公司回避人力资
源规划
一些公司认为人力资源计划
的难度太大，令人受挫。另
外一些公司仅仅是认为自己
不需要。
2,什么是战略性的规划
战略规划 指的是一种确定自己公司的总目标并
指出如何实现这些目标的程序。
战略性的规划程序一般包括以下活动,
1,确定组织的使命。
2,审视组织的环境。
3,设置战略性的目标。
4,构建一个战略性的规划，其中涉及到人力资
源的需求。
3,需求预测, 定义
需求预测 指的是一种预期组织在未来的某
个时间中所需人员的类型与数量的活动过
程
需求预测, 方法
?统计学方法 组织使用统计学的方法根据某
些商业因素来预期所需劳动力
队伍的大小。经常使用的方法
如下,
趋势分析法, 过去的经营管理的趋势
比率分析法, 经营管理因素与所需员工的数
目之间的精确比率
回归分析法, 确定未来所需员工的数量。
需求预测, 方法
? 判断方法 涉及到人的判断能力，而不
是数字处理能力。最常用的
判断技术有,
群体脑暴法
销售力量估计法
4,供给预测, 定义
供给预测 是预期组织在未来某一特定的时
间哪些职位会得到人员补充的过程。
5,人力资源规划活动的结果
人力资源规划制定之后，公司必须确定并
实施满足人力资源需要的实践活动。下边
将主要聚焦于帮助组织应对预料中的人员
过剩与供给不足时的人力资源管理实践。
6,应对人员的供给过剩
当组织的战略规划为重组时，人力资源管理
的反应之一往往是缩小规模。而缩小规模意
味着裁员。裁员常常伴随着消极的结果，所
以雇主们常常被鼓励去寻求替代性的办法，
如冻结雇佣、提前退休、限制加班、工作分
担、减少工资等。
7,应对人员的供给不足
面对未来的某一时间可能会出现的人员供给
不足，组织可以有以下的选择,
? 额外雇佣员工
? 提高生产率
? 改进留用比率
? 使用加班、额外替班、工作重新分配或使
用临时工。
8,人力资源规划被去掉时可能出
现什么样的后果？
组织无法准确预期未来对人力需求的增长，结果被迫
在最后的时刻去招募人员，这样可能失去最佳人选。
最糟糕的是公司可能会出现人员短缺，造成现有员工
不得不在缺乏资源与协助的情况下达到额外的要求，
结果导致他们的压力增大。如果必需的工作没有人去
做，公司最终出现的后果是顾客的满意度降低，竞争
增加，市场份额丧失。
人力资源规划的内容
人力资源规划包括三个层次,
高层：高层管理人员、工程师、专业技术人员
中层：中层管理人员、一般技术人员
基层：一般管理人员、领班、普通工人,
人力资源规划既是一项宏观性的工作，
又是一项细致的具体工作。唯有认真负
责企业家才愿意担当起这一貌似可有可
无的工作。
三,工作分析：最基本的人力资源管
理工具
工作 职责 职务
|
工作描述
工作分析
工作说明
|
知识 技能 能力
?人力资源规划
?招募
?选拔
?培训和开发
?绩效评价
?薪酬与福利
?安全与健康
?员工与劳动力
? 人际关系
?人力资源研究
?公平雇佣
工作分析与其他人力资源活动
工作分析
工作描述
工作说明
工会关系 人力资源计划
健康、安全
与保护
绩效评价
招募
选拔
培训与开发 薪酬
工作分析的一般程序
A
确定工作并审视已有的文件
B
向管理者与员工解释工作分析的程序
C
使用访谈、问卷和观察法进行工作分析
D
撰写工作描述与工作说明书
E
保存并不断地更新工作描述与工作说
明书
工作分析的性质
---工作活动与行为
---与他人的交往活动
---绩效标准
---使用的仪器与设备
---工作环境
---上级与下属
---所需的知识、技术和能力
工作分析
工作, 一组 具有共同的任务、职务和职责的职位
组合
任务, 由一系列动作所构成的可以明确区分的工
作活动。
岗位, 由个体所担任的几项任务构成的工作单位。
职责,必须承担的任务与职务。
工作分析
职位, 由一个人所承担的任务与职责；
在一个组织中每个人都有一个职位 ( 即
一个人所干的工作）
( 一个工作团队中包括一名主管、两名高级职员,4名
软件程序员。这样，这个工作团队中就有 3个工作 7个
职位）
工作分析,确定组织中完成特定工作所需要
的技能、职责与知识的系统活动过程。
工作分析
工作分析的目的是要回答以下的六个重要问题,
1,工人完成的是什么样的体力与脑力任务？
2,这项工作需要在什么时间完成？
3,工作在哪里完成？
4,员工怎样做这项工作？
5,为什么要做这项工作?
6,从事这项工作需要什么样的资格条件？
工作分析
通过工作分析得到的成分,
工作分析为工作的描述和说明提供了必要的信息。
工作描述,一种提供工作的任务、职能和责任信息
的文件。
绩效标准,工作描述中出现的内容，标示员工完成
的是什么工作及什么样的成绩是令人满意的。
工作分析
工作说明, 概括一名员工能够令人满意地完
成工作所需要的最低条件（包括知识、技术
与能力）的文件。
---知识、技术与能力 (KSAs),包括受教育
水平、工作经验、工作技能要求、人际交往
要求、脑力要求、体力要求、工作的条件与
风险。
工作描述与说明
职位名称, 人力资源助理
工作号码,________
部门, 人力资源 等级,6
向谁汇报, 人力资源主管 身份,未豁免
等级, 职员
一般性的总结,
通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起草报告来为
人力资源部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏人力资源管理者
的项目组中担任管理人员。
必要的工作职能,
1,按照规章 保管个人的文件档案并更新电子记录。 (55%)
2,发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休
人员报告, (15%)
3,回答员工有关人力资源的问题，如福利要求等。 (10%)
4,书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯。 (5%)
5,出席会议并处理公司所需要办理的其它事物 。 (5%)
6,需要的时候协助人力资源主管项目 。 (5%)
7,从事管理设计中其他相关的职能 。 (5%)
工作描述与说明
? 知识、技术和能力,
? 1,人力资源实践与方法的知识 。
? 2,使用计算机软件的知识，包括 WordPerfect, MS
Word,Excel 或 Lotus,
? 3,使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器,
传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打字机,
过塑机和扫描仪等的能力。
? 4,关注细节及同时协调多项活动的能力。
? 5,与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式
进行经营管理的能力。
? 6,不要监督的有效工作能力 。
? 7,保守秘密的能力 。
工作描述与说明
教育与经验,
大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训，熟悉计算机。一年的人力资
源或相关领域的工作经验。接受过其他的培训与教育更好。
身体要求, 0-24% 25-49% 50-74% 75-100%
视力, x
必须能够阅读报告并使用计算机
----------------------------------------------------------------------------------------------------
听力, x
必须能够很好地与同事沟通。
----------------------------------------------------------------------------------------------------
站 /走 /行动, x
必须能够打开文件并操作仪器；必须能够
在两个部门间走动并出席员工和管理人员
的会议。
工作描述与说明
0-24% 25-49% 50-74% 75-100%
攀登 /小跑 /跪, x
--------------------------------------------------------------------------------------------------
举 /拉 /用膝盖碰, x
--------------------------------------------------------------------------------------------------
拨弄 /抓 /摸, x
必须能够写、打字和使用电话系统 。
--------------------------------------------------------------------------------------------------
体力因素,
中等强度工作：有时要举起 50磅的重物，常常提起 20磅的东西，有时要提起 10
磅的东西移动。
--------------------------------------------------------------------------------------------------
注：此处的表是为了描述员工工作的一般性质与水平，并不想构建全部的职责、
职位和技能要求的清单。
四, 员工的招聘与挑选
招聘的过程
人力资源规划
确定明显需要招聘的职位
使用正式申请，管理者告知人力资源部门空缺的职位
人力资源招募者和管理人员审查, 工作, 及所需的资格条件
内部资源的检查（晋升，配置等）
外部资源的利用
挑选过程
强化效果、评估并返回去与人力资源规划相对照
招聘评估
? 申请者的数量
? 平等就业机会目标的达到情况
? 申请者的质量
? 聘用一个申请者的费用
? 填补空缺职位所需要的时间
聘用申请政策
--只有当存在空缺位置的时候申请才会被接
受
--只有填写了申请表的人才被考虑作为申请
人
--某一特定日期后的申请将无效
--只有一定数量的申请者能够被接受
--申请者必须申请的是一个特定的工作，而
不是, 任何工作,
跨国公司的员工政策
四种方法,
?种族中心
?多中心
?地球中心
?区域中心
跨国公司的员工政策
种族中心方法,所有重要的职位都由本国人
员承担。
优点,
? 母国人员 (PCNs)能够保证子公司与总公司的
目标和政策保持一致。
? 母国人员能够与公司总部很好地沟通、合作
并接受控制。
跨国公司的员工政策
缺点,
? 这项政策限制了东道国人员（ HCNs）的晋升，
可能会导致生产率下降，流动率上升。
? 去东道国工作的外派人员常常要花费很长时
间才能够适应。
? 东道国人员把有利于公司母国人员的收入差
距视作不公平对待。
? 保持外派人员的国际位置非常昂贵。
跨国公司的员工政策
多中心方法,聘用东道国人员管理在他
们自己国家中设立的子公司，母国人员
担任公司总部的职位。
主要优点,
? 聘用 东道国人员 可降低语言障碍，回避了适应问题，
消除了昂贵的文化培训项目的费用。
? 在敏感的政治情境中使跨国公司以不太引人注目的
形象出现。
? 花费较少的钱就能吸引高质量的求职者。
? 使国外子公司的管理具有连续性。
跨国公司的员工政策
地球中心方法,不考虑国籍，而是将整个
公司中最优秀的人员使用在最关键的岗位
上。,
优点,
? 不仅总部能够使用能力强的员工，子公司
中也有能力很强的员工 ;
? 对高层职位而言国际化的阅历是成功的重
要条件；
跨国公司的员工政策
优点 (继续 ),
? 具有较大潜力与渴望晋升的管理者非常乐
意从一个国家被派往另一个国家。
? 胜任工作并经常流动的管理者在各种各样
的委派中对不同的环境能够具有开放的气
质与很高的适应性。
跨国公司的员工政策
区域中心方法,以超越一国的态度根据功能合理
来活动，一种方法是将公司的运作分成地理区域，
让员工在这些区域中流动。
一家美国公司可以划分成三个区域,
? 亚太地区
? 美洲
? 欧洲
(如将一个新加坡人派往美国在中国的公司，将一个台
湾人派往日本，将一位韩国人派往马来西亚。）
跨国公司的员工政策
优点,
? 使从子公司流动到地区总部的执行官与
地区总部的母国人员能够相互影响。
? 从单纯的种族中心方法或多中心方法转
换为地球中心方法。
跨国公司的员工政策
一家 跨国公司往往以高层主管的态
度为导向，采用几种员工政策中的
一种。这种选择很可能是基于一种
随意的态度，而不是在四种方法中
进行系统地挑选一种。
招聘：常用的招聘方法
1,招聘会
2,因特网广告
3,贸易或专业杂志
4,专业招聘公司
5,主动提出的求职
6,大学就业办公室
7,雇佣 /临时的代理机构
8,口头传递 /关系
9,内部通知
10,员工推荐
11,报纸的招牌广告
南京国际贸易中心
100 万元招聘副总经理
副总经理的条件,
? 工作经历, 八年以上房地产企业管理的经验
? 教育程度, 企业管理类本科以上学历 (MBA学历着优先考虑 )
? 技能倾向, 熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规
成功运作三年以上的房地产开发的经历
具备较强的沟通, 协调, 公关及独立处理事物的
能力
掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的
走势、动向
最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验
人才中介利润高
? 北京外企服务总公司一年 1.8万家外资企业
或外商代表机构选派 10万名中方雇员,其
中绝大多数是中高级人才,包括首席代表、
执行总裁等职务。
? 在北京的跨国公司高级经理年薪达 50元人民
币，总监级可达 70万至 80元，一些海外归来
的高级人才达到 100万元。
? 按照国际惯例,猎头公司向企业介绍一名
人才收取的费用是人才年薪的 1/4到 1/3。
招聘和选拔
三种不同类型的员工,
? 母国人员 (PCNs)
? 东道国人员 (HCNs)
? 第三国人员 (TCNs)
招聘和选拔
母国员工 (PCNs)
优点,
? 保持与促进组织的控制与协作
? 有前途的管理者可以获得国际阅历
? 因为具有特别的技能与阅历，母国人员对工
作而言可能是最佳人选
? 可以保证子公司与总公司的目标、政策等的
一致
招聘和选拔
母国员工 ( PCNs )
缺点,
? 东道国员工的晋升受到限制
? 对东道国的适应可能要经历很长时间
? 母国员工可能会强加不适当的总部风格
? 对母国员工的报酬可能与对东道国员工的报酬
不同。
招聘和选拔
东道国员工 (HCNs)
优点,
? 不存在语言与其他的障碍
? 雇佣成本降低，无需工作准证
? 因为东道国员工在位的时间可以很长，所以有
利于提高管理的连续性
? 政府政策可能要求雇佣东道国员工
? 当看到自己的职业生涯潜力时，东道国员工的
士气有可能提高。
招聘和选拔
东道国员工 (HCNs)
缺点,
? 总部的控制与合作可能受到限制
? 东道国员工在子公司以外具有有限的职业生涯
机会
? 雇佣东道国员工限制了母国员工获得国际阅历
的机会
? 雇佣东道国员工可能会鼓励一种国家同盟，而
不是全球一体化。
招聘和选拔
第三国的员工 (TCNs)
优点,
? 工资与福利要求可能比母国员工低
? 第三国员工能够更好地理解东道国的环境
缺点,
? 工作调动必须考虑到可能存在的国家之间的敌
意 (如，印度人与巴基斯坦人 )
? 东道国政府可能会对雇佣第三国员工产生不满
? 就职之后第三国员工可能不再愿意返回自己的
国家
外派人员的挑选
即使在最有利的条件下对雇佣或晋升员工的
未来潜力进行预期也是件挑战性的事情，而
当公司在国外环境中运作时加入的其他不确
定水平因素更多，绩效预期会更困难。
外派人员失败的问题,
? 什么? 在任职期满之前回国。
外派人员的失败问题
为什么?
? 挑选错误?
? 外派人员的无能与适应不良?
? 配偶与家庭成员不适应?
外派人员失败的原因
(按重要程度排列 )
美国公司
? 配偶适应困难
? 管理者自身不能适应
? 其他的家庭原因
? 管理者的人格或情感
成熟问题
? 无法应对较大的国际
性职责
日本公司
? 无法应对较大的国际性
职责
? 对新环境感到困难
? 人格或情感问题
? 缺乏技术能力
? 配偶适应困难
外派人员失败的问题
失败比例
Harzing的报告：样本
? 美国跨国公司 (N=80)
? 欧洲跨国公司 (N=29)
? 日本跨国公司 (N=35)
24%的美国公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比
例不到 10%
59%的西欧公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比
例低于 5%
76%的日本公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比
例低于 5%
外派人员失败的问题
与外派人员失败有关的费用
直接费用,
? 飞机票
? 重置费用
? 工资
? 培训
外派人员失败的问题
与外派人员失败有关的费用
间接费用,
? 市场占有率的损失
? 与东道国政府之间的关系出现更多的困难
? 生产率的损失
? 外派人员的自尊与自信降低，在同事中的威
望下降，工作动力减少，并且将失去很多晋
升机会。
? 外派人员的家庭关系也会受到威胁
挑选标准
为国际化公司预期外派人员的
成功因素，并开发恰当的挑选
标准成为国际化人力资源管理
的关键性问题。
挑选标准
? 技术能力 (技术与管理性技能 )
? 跨文化的适应能力 (跨文化的管理性技能 )
? 对家庭的要求 (配偶对国外环境的适应能
力 )
? 国家 /文化的要求 (边远地区，对中东或远
东的某些地区不能派女性去工作）
挑选标准
? 跨国公司要求 (所涉及的经营方式，
任职时间，外派人员已有的知识需要
转化的程度）
? 语言
成功的外派人员的管理经验
? 工作要求分析
? 任职国家分析
? 候选人评价
? 对候选人及家庭的准备工作
? 适当的任职时间
? 返回的准备工作
? 成功的外派人员的经验
21世纪外派管理者的形象
核心技能,
--多元观点
--精通直线管理技能
--深谋远虑的决策制定技能
--随机应变
--文化适应性强
--文化感受性强
--具有团队建设的能力
--身体强壮、心理成熟
21世纪外派管理者的形象
其它的技能,
--计算机语言能力
--深谋远虑的谈判协商技能
--推动变革的能力
--想象力
--有效的委派技能
内部来源的优点与缺点
优点 缺点
从公司内部挑选人员
---提高士气
---更容易进行能力评估
---有些工作费用较低
---很好地激励工作绩效
---使员工的晋升具有连
续性
---不得不在基层聘用
---近亲繁殖
---对没有获得提升的员工
有可能产生士气问题
---可能为了晋升出现, 政治
性的, 争斗
---需要进行管理能力开发
活动
外部来源的优点和缺点
---新鲜的血液带来新的
观点
---不需要进行专业性培
训，比较便宜与快捷
---不存在政治帮派
---可能会带来行业
的内部情况
---可能选择不到最适
合工作或组织的人
---对内部候选人可能
造成士气问题
---“适应, 或岗前培
训的时间较长
优点 缺点
从公司外部挑选人员
挑选过程流程图
测验 面试
工作空缺
工作预映 /兴趣扫描
申请表格
背景调查
额外的访谈 (非强制的 )
工作安排
可用于挑选过程的测验
办公能力测
验
申请人
评价中心
一般偏好测
验 管理技能测
验
知识测验
灵敏度测验
行业技能测
验
心理 /人格测
验
工作样本测
验
机械偏好测
验
诚实性测验
可用于挑选过程的测验
? 能力测验,对已有的技能进行评价。
? 性向测验,用于测量一般的学习能力或获得技
术能力的测验。
? 工作样本测验,要求求职者完成一项模拟工作
的测验。
? 智力能力测验,测量推理能力的测验。
一般偏好测验 办公能力测验
管理技能测验 知识测验
灵敏度测验 行业技能测验
评价中心 诚实度测验
机械偏好测验 工作样本测验
心理人格测验
五、招聘面谈
面谈,是一种在特定的场景下，经
过精心设计，通过主考官与应试者双方
面对面 （当然现在出现了计算机和网络的
“面谈”方式） 地观察、交谈等双向沟
通方式，了解应聘者素质、特征、能力
状况及求职动机等的人员甄选方法。
1、面谈的种类
根据面谈的结构,结构性面谈和非结构性面谈；
根据面谈的内容,压力式面谈
根据面谈的目的,情景化面谈、岗位追溯面谈、
行为式面谈和心理面谈
根据面谈进行的方式,
一对一面谈、小组面谈、顺
序面谈、全体一次面谈、计
算机化的以及个人化的面谈
2、面谈的设计
面谈方案的设计,面谈者应该根据申请表上的内
在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。
面谈问题的设计,要有利于缓和气氛、调动情绪，
使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不
要故意地进行问题回答引导或解释。
面谈环境的设计,面谈环境应该有助于消除招聘
者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安
排座位时，应该淡化双方的地位差异。
? 以结构式面谈的设计为例
结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩
效的面谈。其具体的设计和进行步骤是,
第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、
技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；
第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要
性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要
的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位
的主要责任。
第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任
的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责
任来提出问题。
第四步，开发标杆 (Benchmarking)答案。
第五步，指定面谈小组。
? 在面谈中可能问到的问题
工作经历方面问题
请描述一下您现在从事的工作？
您是怎样度过一天平凡的工作的？
讲一下您在工作中遇到的问题？
您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？
与工作经历无关的问题
您是怎样看待所申请的这份工作的？
您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？
如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？
您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？
弱点
您目前的工作哪些方面做得最好？
您在哪些方面需要上司的帮助和指导？
您的主管领导在哪些方面称赞过您？
动力
您为什么选择这一份工作？
您的长期职业生涯目标是什么？
您想怎样实现这一目标？
对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？
从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？
稳定性
您离开目前工作岗位的原因是什么？
为什么现在要找工作？
您最初的职业生涯目标是什么？
灵活性
请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？
您当时是怎样解决这些问题的？
当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？
到目前为止，您一生中的最大失望是什么？
与他人一起工作
您在哪些部门工作过？
您在部门中的作用是什么？等
结构化面试
?告诉我你是怎样对员工进行工作培训的？
?你怎样决定自己与同事们一天的工作总量？
?车间的生产进度表是如何影响哪台机器应当首
先得到维修的？
?你怎样了解车间任一时间的需求及机器设备正
在做什么？
?你怎样或你是否愿意去车间设计一项维修预防
项目？
?你认为你在大学里学的哪门课程对你的一生影
响最大？
行为描述面试
---你怎样处理对员工的纪律没有任何规定与指
南的情境？
---你为什么采用那种方法？
---作为主管你是怎样进行反应的？
---问题最后是怎样解决的？
3、面谈过程中的注意事项
? 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他
们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点
标出来。
? 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有
关应聘者的重要信息。
? 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的
第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要
受“光环效应”的影响。
? 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对
所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。
? 注意及时检查面谈记录和相关材料。
面谈总结表
应聘者 日期 申请岗位 谈话人
工作要素 （根据岗位说明书的要求）,
应聘者背景
责任和义务
所需技能
文化程度 （包括专业、学习成绩）
工作经历 职业发展目标
个人素质 （包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）
机敏程度
精力状况
交流技巧
自信程度
评语
应聘者的优势和局限
应聘者是否被雇佣 [ ]是：培训建议 [ ]否
理由,
几种有难度的面试
1,无领导小组讨论。
在这种面试形式中，应试者被划分成每组 4-8人不等，
不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性比较大的
问题，例如干部提拔、工作任务分配、额外补助金分配等问
题进行讨论。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并
以书面形式汇报。每个小组成员都应在上面签字，以表示自
己同意所做的汇报。
在无领导小组讨论中，主考官评分的依据是：发言次数
的多少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同意见，
支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消
除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一种使不开口的人
也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；看能否倾听别人
的意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权。同时，还要
看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见
的能力如何，看发言的主动性、反应的灵敏性等等。
几种有难度的面试
2、管理游戏。
小组成员各分配一定的任务，必须合作才能
较好地完成它。有时引入一些竞争因素，如两三
个小组同时进行销售和市场占领。通过应试者在
完成任务过程中所表现出来的行为来测评应试者
素质。如键盘销售。 6个应试者一组扮演小型企
业的管理委员会，对于给定的具有不同利润的键
盘，每个小组成员均要就投资、购买、股票控制
及销售问题发表意见。主考官通过对应试者行为
表现的观察，关注小组讨论中自然形成的领导人
以及其他成员的组织能力、思维的敏捷性及在有
压力的条件下的工作的情况等。
几种有难度的面试
3、角色扮演。
有些主考官经常采用“攻其不备”
的方法,让应试者在毫无准备的情况下
作出抉择，以考察应试者能否胜任某项
工作。比如以招聘推销员为例，应试者
刚刚坐下，毫无心理准备，主考官便立
即出示该公司的一种产品，请应试者当
场向他推销。
背景面试
---学习证明
---早先的工作证明
---收入证明
---法律强制记录
---个人身份证明
六、录用过程
筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过
不同的方法挑选合格的求职者,录用 就是最终决定雇佣
的应聘者，及分配给他们岗位的过程。
因此,录用过程 是招聘过程的一个总结，是给招聘
工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配
置过程的一个重要部分。
录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。
录用通知书
先生 /女士,
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地
通知您，我们企业向您提供 岗位。
接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责,
并对 负责。您的基本工资将是每月 元。
我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提
供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。
我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还
有什么疑问，请尽快与 XXX联系。他的联系电话是 XXX-
XXX。期望尽快得到您的答复。
人力资源部经理
xxx
辞谢通知书
尊敬的 先生 /女士,
十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对
我们企业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗
位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，
这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保
留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。
感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的
岗位。
对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！
人力资源部经理
人力资源管理者
?为你公司的人力资源经
理职位写一份工作描述
与说明书。
谢谢！
