第十章 供应链管理
第一节 概 述
? 学习目的：
? 伴随着市场竞争的加剧，传统的企业
管理模式显然已经无法适应新形势的变
化。越来越多的企业将目光投向了供应
链及其管理模式，这种模式的施行，给
企业带来了显著的经济效益。通过本节
的学习，主要掌握供应链产生的背景、
供应链与供应链管理的基本含义、供应
链管理的内容以及供应链的类型。
主要讨论的问题
? 一、导论
? 二、供应链产生的背景
? 三、供应链的含义与类型
? 四、供应链管理的含义与内容
一、导论
? 1、“纵向一体化”的思想
? 传统管理模式
? 2、“横向一体化”的思想
? 供应链管理模式
二、供应链产生的背景
? （一） 21世纪全球市场的竞争环境特性
? 1,市场类型的转变
? 2,产品寿命周期越来越短
? 3,产品品种数飞速膨胀
? 4,对交货期的要求越来越高
? 5,消费者对产品和服务的期望越来越
高
? （ 二 ） 传统管理模式的缺陷
? 1,增加企业投资负担
? 2,承担丧失市场时机的风险
? 3,迫使企业从事不擅长的业务活动
? 4,竞争对手增多
? 5,增大行业风险
（三）供应链管理模式的产生
? 横向一体化思想 —— 供应链 —— 供应链管理
三、供应链的含义与类型
? （ 一 ） 供应链的含义
? 供应链, 它是围绕核心企业, 通过对信息流, 物流,
资金流的控制, 从采购原材料开始, 到中间产品以及
最终产品, 最后由分销网络把产品送到消费者手中,
全过程涉及到的供应商, 制造商, 分销商, 零售商,
最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式 。 供应
链的组成包括供应商的供应商, 供应商, 制造商, 分
销商, 分销商的分销商, 客户 。
? （二）供应链的网络结构
供应商的供应商 客户的客户
供应商 客户
核心企业
物流
信息流
资金流
图 2-1 供应链的网络结构示意图
供
应
源
需
求
源
供应 /供应商 制造 生产 分销 零售 客户
（三）供应链的类型
? 1,根据供应链存在的稳定性来划分
? 稳定的供应链 与 动态的供应链
? 2,依据供应链容量与用户需求的关系
来划分
? 平衡的供应链 与 倾斜的供应链
? 3,根据供应链的功能模式来划分
? 有效性供应链 与 反应性供应链
四、供应链管理的含义与内容
? （ 一 ） 供应链管理的含义
? 供应链管理就是指对整个供应链系统进行
计划、协调、操作、控制和优化的各种活动
和过程。其目标是将满足客户需求的产品在
正确的时间，按照正确的数量，正确的质量
和正确的状态送到正确的地点，并使总成本
最小或总收益最大
（二）供应链管理的内容
? 供应链主要涉及到四个重要领域：供应,
生产计划, 物流和需求 。
图 1-3:供应链管理涉及的领域
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应 生产作业 物流 需求
基于 Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）
各种技术支持
第十章 供应链管理
第二节 供应链的设计
? 学习目的：
? 供应链设计的合理，是保障供应链系
统运行效率的根本，因此做好供应链的
设计，对于完成供应链管理的目标是至
关重要的。本节阐述了供应链的设计，
通过本节的学习，要掌握供应链的设计
策略，熟悉供应链的设计原则与供应链
的设计步骤。
主要讨论的问题
? 一、供应链设计的含义
二,*供应链的设计策略
三、供应链设计原则
四、供应链的理论设计步骤
一、供应链设计的含义
? 供应链设计是企业模型的设计，它是从企业
的整体角度去勾画企业蓝图，是扩展企业的
模型。
? 扩展企业：是一个概念性的单元或系统，它
包括采购公司和供应商，他们通过紧密合作
来实现最大化的利润分配。 *这是供应链管理
环境下，在业务外包的基础上产生的一种新
的企业组织形式。
二、供应链的设计策略
? 费舍尔提出的，认为供应链的设计要以产
品为中心。即供应链的设计首先要明白客
户对企业产品的需求是什么。是创新型产
品，还是功能型产品。然后要明白不同供
应链的特性，再设计出与产品特性相一致
的供应链。因而，就产生了基于产品的供
应链设计策略。
表 2-1：两种不同类型产品在客户需求上的比较
需求特征 功能性产品 创新性产品
产品寿命周期 超过两 年 一年
边际贡献 5%～ 20% 20%～ 60%
产品多样性 低 (每一目录 10到 20个 ) 高 (每一目录上千 )
预测的平均边际错误率 10% 40%～ 100%
平均缺货率 1%～ 2% 10%～ 40%
预测的平均季节降价率 0 10%～ 25%
按订单生产的提前期 6个月～ 1年 1天～ 2周
表 2-2：两种类型供应链的比较
比较项目 市场反应性供应链 物理有效性供应链
基本目标 尽可能地反应不可
预测的需求 。
以最低的成本供应
可预测的需求 。
库存政策 部署好零部件和成
品的缓冲库存 。
产生高收入而使整
个链的库存最小化 。
提前期 大量投资于缩短提
前期
在不增加成本的前
提下, 尽可能缩短
提前期 。
选择供应商的标准 以速度, 柔性和质
量为中心
以成本和质量为核
心
图 2-1：供应链设计与产品类型策略矩阵
功能性产品 创新性产品
匹配 不匹配
不匹配 匹配
有效性供应链
反应性供应链
相匹配的两种组合
? 2、功能性产品 匹配
物理有效性供应链。
? 产品的需求是要成本低，
而供应链的特性是低成
本运作；产品的生命周
期长，而供应链的提前
期也较长；因此二者在
特性上是一致的，可以
匹配。
? 1、创新性产品 匹配
市场反应性供应链。
? 产品的需求是提前期短，
供应链的特性是要大量
投资于缩短提前期；产
品的需求是生命周期短，
供应链是要快速地响应
市场；因此二者在特性
上是一致的，可以匹配。
不相匹配的两种组合
? 2、功能性产品 不匹
配 市场反应性供应
链。
? 功能性产品强调成本低
且其边际利润低，而市
场反应性供应链强调不
惜成本也要快速反应市
场，因此会导致功能性
产品的生产成本过高，
市场竞争力减弱。
? 1、创新性产品 不匹
配 物理有效性供应链。
? 创新性产品由于生命周
期短，所以要求订单生
产的提前期要短，而物
理有效性供应链强调成
本要低，把响应市场放
在最后考虑，会造成交
货太慢，贻误市场时机。
课堂讨论案例
? 某一日本服装制造商,其生产基地为
市场不太成熟的中国市场和市场较成熟
的日本市场,它制定的生产策略是将款式
较固定的服装在中国市场生产,而将款式
较时尚的服装在日本市场生产,请分析,
日本服装制造商这么做的原因何在?
案例的要点分析
? 1、中国市场与日本市场的成熟度，决
定了其可能有的供应链类型。
? 2、款式不同的服装产品，其产品类型
不同。
? 3、根据费舍尔的“产品与供应链的策
略矩阵”，日本服装制造商的生产策略
是合理的。
三、供应链的设计原则
? （ 一 ） 沟通原则,沟通原则就是自顶向下和
自底向上相结合的设计原则 。
? （ 二 ） 简洁性原则,为了使供应链具有灵活
快速响应市场的能力, 供应链的每个节点都
应是精 简 的, 具有活力的, 能实现业务流程
的快速组合 。
? （ 三 ） 集优原则,集优 —— 集中优势 。 对外,
强调 节点企业的选择 要 强 — 强联合；对内,
指各 节点企业应只集中精力, 致力于各自核
心的业务过程 。
? （ 四 ） 协调性原则,合作是供应链运行的核
心, 供应链绩效的好坏, 取决于供应链上合
作伙伴关系是否和谐, 只有建立战略伙伴关
系的合作企业关系才是实现供应链最佳效能
的保证 。
? （ 五 ） 动态性 （ 不确定性 ） 原则,不确定性
到处存在, 会导致需求信息的扭曲, 造成供
应链运作效率低, 因此, 在设计供应链时,
必须增加信息传递的透明性, 减少不必要的
中间环节, 也就是说, 要明确信息是动态的,
不确定的, 在设计时要尽力地减少信息传递
过程中的信息延迟和失真 。
? （ 六 ） 创新性原则,创新设计是系统设计的
重要原则, 在设计时, 要敢于打破各种陈旧
的思维框框, 用新的角度, 新的视野审视原
有的管理模式和体系, 进行大胆地创新设计 。
? （ 七 ） 战略性原则,要从宏观的, 长远的战
略角度, 去看待供应链发展的长远规划和预
见, 供应链的系统结构发展应和企业的战略
规划保持一致, 并在企业战略指导下进行 。
四、供应链的理论设计步骤
? （ 一 ） 分析市场竞争环境,目的在于找到针
对哪些产品市场开发供应链才有效, 要找到
按需求量排列的产品类型 顺序 。
? （ 二 ） 总结, 分析企业现状,主要分析企业
供需管理的现状 （ 如果企业已经有供应链管
理, 则分析供应链的现状 ）, 总结企业存在
的问题 。
? （ 三 ） 提出供应链设计项目,针对企业管理
现状中存在的问题提出供应链设计项目, 确
定项目的优先级, 分析其必要性 。
? （ 四 ） 建立供应链设计目标,根据基于
产品的供应链设计策略, 提出供应链设
计的目标 。
? （ 五 ） 分析供应链的组成,提出供应链
组成的基本框架 。 包括制造工厂, 设备,
工艺和供应商, 制造商, 分销商, 零售
商及用户的选择及其定位, 以及确定选
择与评价的标准 。
? （ 六 ） 分析和评价供应链设计的技术可
能性,针对前五步的工作, 结合本企业
的实际情况, 为开发供应链提出技术选
择建议建议 。 这也是一个决策的过程,
如果认为方案可行, 就可进行下面的设
计；如果不可行, 就要进行重设计 。
? （ 七 ） 设计产生新的供应链,主要解决
以下问题,① 供应链的成员组成 ② 原材
料的来源 ③ 生产设计 ④ 信息管理系统
设计 。
? （ 八 ） 检验供应链,供应链设计完成以
后, 应通过一定的方法, 技术进行测试,
检验或试运行, 如有不行, 返回 (4)进
行重设计 。 如果不存在什么问题, 就可
实施供应链管理了 。
? （ 九 ） 完成供应链设计,至此, 供应链
整体设计完毕, 要将相应的材料进行总
结, 留存, 方便以后进行供应链重新设
计时, 提供相应的反馈信息 。
图 2-2：供应链设计的步骤模型图
反 馈
反 馈
（ 1）分析市场竞争环境
（ 2）分析企业现状（现有供应链分析）
（ 3）提出供应链设计（分析必要性）
（ 4）建立供应链设计目标
（ 5）分析供应链构成
（ 6）分析评价可能性
（ 7）设计产生新的供应链
（ 8）检验新供应链
（ 9）完成供应链设计
比较新旧供应链
决策点
工具
和技
术
供应链设计的实践分析练习
—— 惠普公司的供应链设计
? 惠普公司成立于 1939年 。 惠普台式喷墨打印
机于 1988年开始进入市场, 并成为惠普公司的
主要成功产品之一 。 惠普公司生产的台式喷墨
打印机系列在全球打印机市场享有盛誉 。 该公
司的供应商, 制造商, 配送中心, 中间商和用
户一起构成了原来的供应链 (见图 3-3)。
图 3-3：惠普公司打印机系统产品原来的供应链
供应商
供应商
集成电路商
供应商
打印机装配
供应商
供应商
供应商
美国配送中心
欧洲配送中心
亚洲配送中心
供应商
供应商
供应商
供应商
用
户
旧供应链的运作流程
? 1,HP打印机的生产及客户化包括由温哥华的
公司完成，包括生产、配电源、说明书等。
（这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打
印机电源供应有 110伏与 220伏的区别；说明书
的语言有不同要求）
? 2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中
心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂
本地化”。
存在的问题
? 1,需求是不确定的，为了保证 98%的顾
客订单即时满足率，各 HP公司需要保存
大量的安全库存，以满足不同的客户需
求。这些库存占用了大量的流动资金 。
? 2,为了应急，可能会将原来为其他地区
准备的产品拆开重新包装，造成更大浪
费 。
解决方案：
? 供应商、制造点（温哥华）、分销中心、
经销商和消费者组成 HP台式打印机供应
链的各个节点，重新设计供应链。
图 3-4：惠普公司打印机系统产品新的供应链
供应商
供应商供应商
集成电路制造
打印电路板制造
供应商
总机装配
（通用机）
供应商
欧洲代理商
美洲经销商
供应商
用
户
经销商
经销商
亚洲经销商
欧洲经销商
美洲经销商
新供应链的运作流程
? 1、主要生产过程仍由在温哥华的 HP公司完成，
包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这
里生产的是 通用打印机 。
? 2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当
地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的
变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，
完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化
效果分析
? 1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配
厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同
需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少
为 5周，减少库存总投资的 18%，使公司每年节省 3
000万美元的存储费用。
? 2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，
从而进一步节省了运输、关税等项费用。
? 3、客户化延迟使得 HP公司，实现了根据不同的用户
需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应
市场需求。
第十章 供应链管理
第三节 供应链管理的构筑
学习目的,
供应链管理的低成本、高服务水平
的目标能否达成，与供应链管理构筑的
合理与否密切相关。本节详细阐述了供
应链管理构筑的主要内容。通过本节的
学习，要掌握供应链管理构筑的含义与
要点，掌握具体的构筑要点，即企业内
业务流程重组、企业间组织融合、价值
网络实现等。
主要讨论的问题
? 一、供应链管理构筑的含义
? 二、供应链管理构筑的要点
? 三、企业内流程重组
? 四、供应链管理的企业间组织融合
? 五、供应链管理的价值网络的实现
一、供应链管理构筑的含义
? 真正有效的供应链体系应该建立在企
业内部各业务流程重组的基础上，再与
其他企业进行协作和整合，才能真正发
挥整个供应链的绩效。因此，构筑供应
链体系应该注重业务流程重组和管理能
力的培养，实现从内到外的发展。
二、供应链管理构筑的要点
? （ 一 ） 组织结构和供应链结构
? （ 二 ） 供应链和物流技术集成
? （ 三 ） 价值链和供应链
三、企业内流程重组
? （ 一 ） BPR的定义,
? 指通过资源整合, 资源优化, 最大限度
地满足企业和供应链管理体系高速发展需要
的一种方法, 它更多地体现为一种管理思想,
已经远远超出了管理工具的价值, 其目的是
在成本, 质量, 服务和速度等方面取得显著
的改善, 使得企业能最大限度地适应以顾客,
竞争, 变化为特征的现代企业经营环境 。
（二）企业内部业务流程重组的原则
? 1、清除
? 2、简化
? 3、整合
? 4、自动化
?（三）企业内部流程再造的步骤
?1、企业内组织结构的变革
?2、商品分类管理
?3、标准 EDI的采用，信息共享
?4、实施拉式供应链管理体系
四、供应链管理的企业间组织融合
? （ 一 ） 供应链合作伙伴关系的含义
? 1,定义：指供应商与制造商之间, 在
一定时期内的共享信息, 共担风险, 共
同获利的协议关系 。
? 2,供应链合作关系与传统供应商关系
的区别
指标 传统供应商关系 供应链合作关系
相互交换的主体 物料 物料, 服务
供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑 （ 交货
的质量和可靠性等 ）
稳定性 变化频繁 长期, 稳定, 紧密合作
合同性质 单一 开放合同 （ 长期 ）
供应批量 小 大
供应商数量 大量 少 （ 少而精, 可以长期
紧密的合作 ）
供应商规模 小 大
供应商的定位 当地 国内和国外
信息交流 信息专有 信息共享 （ 电子化连接,
共享各种信息 ）
技术支持 不提供 提供
质量控制 输入检查控制 质量保证 （ 供应商对产
品质量负全部责任 ）
选择范围 投标评估 广泛评估增值的供应商
表,3-1供应链合作关系与传统供应商关系的区别
（二）供应链合作伙伴的类型
? 1,供应链合作伙伴的简单分类
? 重要合作伙伴和次要合作伙伴
? 2,供应链合作伙伴分类矩阵
竞争力
有影响力的
合作伙伴
战略性合
作伙伴
普通合
作伙伴
竞争性 /技术性
合作伙伴
增值率 %
图 4-3:供应链合作伙伴关系的分类矩阵
?（三）建立供应链合作伙伴关系的意义
?1．对于制造商来说。
?2．对于供应商来说。
?3．对于双方来说。
?（四）供应链合作伙伴关系的建立步骤
?1．建立供应链战略合作关系的需求分析。
?2．确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。
?3．正式建立合作关系。
?4．实施和加强战略合作关系。
五、供应链管理价值网络的实现
? （ 一 ） 价值网络的含义
? 价值网络就是指围绕着核心企业, 各个
企业共同形成一种联盟关系, 来有效地
对应多样化的顾客需求, 并快速响应 。
（二）价值网络实现的要点
? 1、核心企业必须具有压倒一切的强大核心竞
争力。
? （ 1） 核心竞争力的内涵
? 企业竞争力 是企业和企业家在适应、协调和
驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动
的能力。
? 核心竞争力 是企业组织内部一系列互补的技
能和知识的结合，它具有使一项或多项业务
达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能
力。
? （ 2）企业核心竞争力的特征
? 价值优越性, 差异性, 难替代性, 可延伸性 。
2、积极推动非核心业务的外包 。
? （ 1） 业务外包的作用
? ①发展市场知识。
? ②获得规模经济效益。
? ③拥有灵活性。
? ④增加外部信息技术。
? ⑤降低成本。
? （ 2）业务外包的方式
? ①临时性的外包。
? ②子网公司的外包。
? ③合作式的外包。
? ④非核心业务完全外包。
（ 3） 外包决策过程及实施
① 第一阶段：企业的内部分析和评估 。
② 第二阶段：评估自己的需求, 选择服务提供商 。
③ 第三阶段：外包的实施和管理 。
（ 4） 影响外包的障碍
① 企业的抵制意识
② 企业对第三方物流缺乏认识
③ 害怕失去控制
④ 物流外包业务自身的复杂性
第十章 供应链管理
第四节 供应链管理的方法
? 学习目的：
? 随着供应链管理在企业中战略地位的
加强，人们对供应链管理战略目标实现
方法的研究也日趋深化，主要包括快速
反应、有效顾客反应、作业成本管理法
等。本章主要阐述了供应链管理的方法，
通过本章的学习，要掌握快速反应
（ QR） 和有效顾客响应（ ECR） 。
主要讨论的问题
? 一、快速反应（ QR）
? 二、有效顾客响应（ ECR）
一、快速反应（ QR）
? （ 一 ） QR 的定义
? 指在供应链中，为了实现共同的目标，至少
在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减
少原材料到销售点的时间和整个供应链上的
库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
? （ 二 ） QR实施的阶段
? 1,商品单元条码化
? 2,业务处理新策略
? 3,建立合作伙伴关系
? （ 三 ） QR所带来的利益
? 1,QR给厂商带来的利益
? 2,QR给零售商带来的利益
?（四） QR成功的条件
?1、观念的改变
?2、现代信息处理技术的开发和应用
?3、建立战略伙伴关系
?4、开放和共享信息
?5、缩短生产周期并减少商品库存
（五） QR实施的步骤
? 1,条形码和 EDI
? 2,固定周期补货
? 3,先进的补货联盟
? 4,零售空间管理
? 5,联合产品开发
? 6,快速反应的集成
图 4-1实施 QR的 6个步骤
跟踪新产品开发和试销
店铺品种补货和购销
共享预测和 POS数据
UPC和 EDI条形码和 EDI
固定周期补货
先进的补货联盟
零售空间管理
联合产品开发
快速反应的集成 公司业务重组和系统集成
二、有效顾客响应（ ECR） 方法
? （ 一 ） ECR的涵义
? 是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链
组成各方相互协调和合作，更好、更快，并以
更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管
理系统。
? （二） ECR的特征
? 1．管理意识的创新。
? 2．供应链整体协调。
? 3．涉及范围广。
（三） ECR的应用原则
? 1,以较少的成本, 不断致力于向供应链顾客
提供更优的产品, 更高的质量, 更好的分类,
更好的库存服务以及更多的便利服务 。
? 2,ECR必须由相关的商业带头人启动 。
? 3,必须利用准确, 适时的信息支持有效的市
场, 生产及后勤决策 。
? 4,产品必须随其不断增值的过程, 从生产至
包装, 直至流动至最终顾客的购物篮中, 以确
保顾客能随时获得所需产品 。
? 5．必须建立共同的成果评价体系。
（四） ECR系统的构建
? 1,营销技术
? 2,物流技术
? 3,信息技术
? 4,组织革新技术 。
图 4-2 ECR系统的构造图
ECR系统
低成本的流通、基
础关联设施建议
消除组织的隔阂协
调合作满足消费者
信
息
技
术
物
流
技
术
营
销
技
术
组
织
革
新
技
术
（五） ECR的战略
? 1,用客户中心型组织的 5C取代 4P
? 2,建立一套标准来衡量主要职能目标
? （ 1）, 有效的店内布局
? （ 2）, 有效的补货
? （ 3）, 有效的促销
? (4),有效的新产品导入 。
? 3,组织的竞争能力与更有效地实现客
户满意 /服务水平
（六） ECR的成本节约
? 1,节约直接成本 。
? 2,节约财务成本, 即间接的成本节约 。
? 3,商品成本的节约 。
? 4,营销费用的节约 。
? 5,销售和采购费用的节约 。
? 6,后勤费用的节约 。
? 7,管理费用的节约 。
? 8,店铺的经营费用的节约 。
（七） QR与 ECR的区别
? 1,QR和 ECR的差异
? 2,QR和 ECR的共同特征
? （ 1） 共同的外部变化
? （ 2） 解决恶劣的关系
? （ 3） 共同的威胁
? （ 4） 共同的目标
? （ 5） 共同的战略
? （ 6） 共同的错误
第一节 概 述
? 学习目的：
? 伴随着市场竞争的加剧，传统的企业
管理模式显然已经无法适应新形势的变
化。越来越多的企业将目光投向了供应
链及其管理模式，这种模式的施行，给
企业带来了显著的经济效益。通过本节
的学习，主要掌握供应链产生的背景、
供应链与供应链管理的基本含义、供应
链管理的内容以及供应链的类型。
主要讨论的问题
? 一、导论
? 二、供应链产生的背景
? 三、供应链的含义与类型
? 四、供应链管理的含义与内容
一、导论
? 1、“纵向一体化”的思想
? 传统管理模式
? 2、“横向一体化”的思想
? 供应链管理模式
二、供应链产生的背景
? （一） 21世纪全球市场的竞争环境特性
? 1,市场类型的转变
? 2,产品寿命周期越来越短
? 3,产品品种数飞速膨胀
? 4,对交货期的要求越来越高
? 5,消费者对产品和服务的期望越来越
高
? （ 二 ） 传统管理模式的缺陷
? 1,增加企业投资负担
? 2,承担丧失市场时机的风险
? 3,迫使企业从事不擅长的业务活动
? 4,竞争对手增多
? 5,增大行业风险
（三）供应链管理模式的产生
? 横向一体化思想 —— 供应链 —— 供应链管理
三、供应链的含义与类型
? （ 一 ） 供应链的含义
? 供应链, 它是围绕核心企业, 通过对信息流, 物流,
资金流的控制, 从采购原材料开始, 到中间产品以及
最终产品, 最后由分销网络把产品送到消费者手中,
全过程涉及到的供应商, 制造商, 分销商, 零售商,
最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式 。 供应
链的组成包括供应商的供应商, 供应商, 制造商, 分
销商, 分销商的分销商, 客户 。
? （二）供应链的网络结构
供应商的供应商 客户的客户
供应商 客户
核心企业
物流
信息流
资金流
图 2-1 供应链的网络结构示意图
供
应
源
需
求
源
供应 /供应商 制造 生产 分销 零售 客户
（三）供应链的类型
? 1,根据供应链存在的稳定性来划分
? 稳定的供应链 与 动态的供应链
? 2,依据供应链容量与用户需求的关系
来划分
? 平衡的供应链 与 倾斜的供应链
? 3,根据供应链的功能模式来划分
? 有效性供应链 与 反应性供应链
四、供应链管理的含义与内容
? （ 一 ） 供应链管理的含义
? 供应链管理就是指对整个供应链系统进行
计划、协调、操作、控制和优化的各种活动
和过程。其目标是将满足客户需求的产品在
正确的时间，按照正确的数量，正确的质量
和正确的状态送到正确的地点，并使总成本
最小或总收益最大
（二）供应链管理的内容
? 供应链主要涉及到四个重要领域：供应,
生产计划, 物流和需求 。
图 1-3:供应链管理涉及的领域
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应 生产作业 物流 需求
基于 Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）
各种技术支持
第十章 供应链管理
第二节 供应链的设计
? 学习目的：
? 供应链设计的合理，是保障供应链系
统运行效率的根本，因此做好供应链的
设计，对于完成供应链管理的目标是至
关重要的。本节阐述了供应链的设计，
通过本节的学习，要掌握供应链的设计
策略，熟悉供应链的设计原则与供应链
的设计步骤。
主要讨论的问题
? 一、供应链设计的含义
二,*供应链的设计策略
三、供应链设计原则
四、供应链的理论设计步骤
一、供应链设计的含义
? 供应链设计是企业模型的设计，它是从企业
的整体角度去勾画企业蓝图，是扩展企业的
模型。
? 扩展企业：是一个概念性的单元或系统，它
包括采购公司和供应商，他们通过紧密合作
来实现最大化的利润分配。 *这是供应链管理
环境下，在业务外包的基础上产生的一种新
的企业组织形式。
二、供应链的设计策略
? 费舍尔提出的，认为供应链的设计要以产
品为中心。即供应链的设计首先要明白客
户对企业产品的需求是什么。是创新型产
品，还是功能型产品。然后要明白不同供
应链的特性，再设计出与产品特性相一致
的供应链。因而，就产生了基于产品的供
应链设计策略。
表 2-1：两种不同类型产品在客户需求上的比较
需求特征 功能性产品 创新性产品
产品寿命周期 超过两 年 一年
边际贡献 5%～ 20% 20%～ 60%
产品多样性 低 (每一目录 10到 20个 ) 高 (每一目录上千 )
预测的平均边际错误率 10% 40%～ 100%
平均缺货率 1%～ 2% 10%～ 40%
预测的平均季节降价率 0 10%～ 25%
按订单生产的提前期 6个月～ 1年 1天～ 2周
表 2-2：两种类型供应链的比较
比较项目 市场反应性供应链 物理有效性供应链
基本目标 尽可能地反应不可
预测的需求 。
以最低的成本供应
可预测的需求 。
库存政策 部署好零部件和成
品的缓冲库存 。
产生高收入而使整
个链的库存最小化 。
提前期 大量投资于缩短提
前期
在不增加成本的前
提下, 尽可能缩短
提前期 。
选择供应商的标准 以速度, 柔性和质
量为中心
以成本和质量为核
心
图 2-1：供应链设计与产品类型策略矩阵
功能性产品 创新性产品
匹配 不匹配
不匹配 匹配
有效性供应链
反应性供应链
相匹配的两种组合
? 2、功能性产品 匹配
物理有效性供应链。
? 产品的需求是要成本低，
而供应链的特性是低成
本运作；产品的生命周
期长，而供应链的提前
期也较长；因此二者在
特性上是一致的，可以
匹配。
? 1、创新性产品 匹配
市场反应性供应链。
? 产品的需求是提前期短，
供应链的特性是要大量
投资于缩短提前期；产
品的需求是生命周期短，
供应链是要快速地响应
市场；因此二者在特性
上是一致的，可以匹配。
不相匹配的两种组合
? 2、功能性产品 不匹
配 市场反应性供应
链。
? 功能性产品强调成本低
且其边际利润低，而市
场反应性供应链强调不
惜成本也要快速反应市
场，因此会导致功能性
产品的生产成本过高，
市场竞争力减弱。
? 1、创新性产品 不匹
配 物理有效性供应链。
? 创新性产品由于生命周
期短，所以要求订单生
产的提前期要短，而物
理有效性供应链强调成
本要低，把响应市场放
在最后考虑，会造成交
货太慢，贻误市场时机。
课堂讨论案例
? 某一日本服装制造商,其生产基地为
市场不太成熟的中国市场和市场较成熟
的日本市场,它制定的生产策略是将款式
较固定的服装在中国市场生产,而将款式
较时尚的服装在日本市场生产,请分析,
日本服装制造商这么做的原因何在?
案例的要点分析
? 1、中国市场与日本市场的成熟度，决
定了其可能有的供应链类型。
? 2、款式不同的服装产品，其产品类型
不同。
? 3、根据费舍尔的“产品与供应链的策
略矩阵”，日本服装制造商的生产策略
是合理的。
三、供应链的设计原则
? （ 一 ） 沟通原则,沟通原则就是自顶向下和
自底向上相结合的设计原则 。
? （ 二 ） 简洁性原则,为了使供应链具有灵活
快速响应市场的能力, 供应链的每个节点都
应是精 简 的, 具有活力的, 能实现业务流程
的快速组合 。
? （ 三 ） 集优原则,集优 —— 集中优势 。 对外,
强调 节点企业的选择 要 强 — 强联合；对内,
指各 节点企业应只集中精力, 致力于各自核
心的业务过程 。
? （ 四 ） 协调性原则,合作是供应链运行的核
心, 供应链绩效的好坏, 取决于供应链上合
作伙伴关系是否和谐, 只有建立战略伙伴关
系的合作企业关系才是实现供应链最佳效能
的保证 。
? （ 五 ） 动态性 （ 不确定性 ） 原则,不确定性
到处存在, 会导致需求信息的扭曲, 造成供
应链运作效率低, 因此, 在设计供应链时,
必须增加信息传递的透明性, 减少不必要的
中间环节, 也就是说, 要明确信息是动态的,
不确定的, 在设计时要尽力地减少信息传递
过程中的信息延迟和失真 。
? （ 六 ） 创新性原则,创新设计是系统设计的
重要原则, 在设计时, 要敢于打破各种陈旧
的思维框框, 用新的角度, 新的视野审视原
有的管理模式和体系, 进行大胆地创新设计 。
? （ 七 ） 战略性原则,要从宏观的, 长远的战
略角度, 去看待供应链发展的长远规划和预
见, 供应链的系统结构发展应和企业的战略
规划保持一致, 并在企业战略指导下进行 。
四、供应链的理论设计步骤
? （ 一 ） 分析市场竞争环境,目的在于找到针
对哪些产品市场开发供应链才有效, 要找到
按需求量排列的产品类型 顺序 。
? （ 二 ） 总结, 分析企业现状,主要分析企业
供需管理的现状 （ 如果企业已经有供应链管
理, 则分析供应链的现状 ）, 总结企业存在
的问题 。
? （ 三 ） 提出供应链设计项目,针对企业管理
现状中存在的问题提出供应链设计项目, 确
定项目的优先级, 分析其必要性 。
? （ 四 ） 建立供应链设计目标,根据基于
产品的供应链设计策略, 提出供应链设
计的目标 。
? （ 五 ） 分析供应链的组成,提出供应链
组成的基本框架 。 包括制造工厂, 设备,
工艺和供应商, 制造商, 分销商, 零售
商及用户的选择及其定位, 以及确定选
择与评价的标准 。
? （ 六 ） 分析和评价供应链设计的技术可
能性,针对前五步的工作, 结合本企业
的实际情况, 为开发供应链提出技术选
择建议建议 。 这也是一个决策的过程,
如果认为方案可行, 就可进行下面的设
计；如果不可行, 就要进行重设计 。
? （ 七 ） 设计产生新的供应链,主要解决
以下问题,① 供应链的成员组成 ② 原材
料的来源 ③ 生产设计 ④ 信息管理系统
设计 。
? （ 八 ） 检验供应链,供应链设计完成以
后, 应通过一定的方法, 技术进行测试,
检验或试运行, 如有不行, 返回 (4)进
行重设计 。 如果不存在什么问题, 就可
实施供应链管理了 。
? （ 九 ） 完成供应链设计,至此, 供应链
整体设计完毕, 要将相应的材料进行总
结, 留存, 方便以后进行供应链重新设
计时, 提供相应的反馈信息 。
图 2-2：供应链设计的步骤模型图
反 馈
反 馈
（ 1）分析市场竞争环境
（ 2）分析企业现状（现有供应链分析）
（ 3）提出供应链设计（分析必要性）
（ 4）建立供应链设计目标
（ 5）分析供应链构成
（ 6）分析评价可能性
（ 7）设计产生新的供应链
（ 8）检验新供应链
（ 9）完成供应链设计
比较新旧供应链
决策点
工具
和技
术
供应链设计的实践分析练习
—— 惠普公司的供应链设计
? 惠普公司成立于 1939年 。 惠普台式喷墨打印
机于 1988年开始进入市场, 并成为惠普公司的
主要成功产品之一 。 惠普公司生产的台式喷墨
打印机系列在全球打印机市场享有盛誉 。 该公
司的供应商, 制造商, 配送中心, 中间商和用
户一起构成了原来的供应链 (见图 3-3)。
图 3-3：惠普公司打印机系统产品原来的供应链
供应商
供应商
集成电路商
供应商
打印机装配
供应商
供应商
供应商
美国配送中心
欧洲配送中心
亚洲配送中心
供应商
供应商
供应商
供应商
用
户
旧供应链的运作流程
? 1,HP打印机的生产及客户化包括由温哥华的
公司完成，包括生产、配电源、说明书等。
（这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打
印机电源供应有 110伏与 220伏的区别；说明书
的语言有不同要求）
? 2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中
心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂
本地化”。
存在的问题
? 1,需求是不确定的，为了保证 98%的顾
客订单即时满足率，各 HP公司需要保存
大量的安全库存，以满足不同的客户需
求。这些库存占用了大量的流动资金 。
? 2,为了应急，可能会将原来为其他地区
准备的产品拆开重新包装，造成更大浪
费 。
解决方案：
? 供应商、制造点（温哥华）、分销中心、
经销商和消费者组成 HP台式打印机供应
链的各个节点，重新设计供应链。
图 3-4：惠普公司打印机系统产品新的供应链
供应商
供应商供应商
集成电路制造
打印电路板制造
供应商
总机装配
（通用机）
供应商
欧洲代理商
美洲经销商
供应商
用
户
经销商
经销商
亚洲经销商
欧洲经销商
美洲经销商
新供应链的运作流程
? 1、主要生产过程仍由在温哥华的 HP公司完成，
包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这
里生产的是 通用打印机 。
? 2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当
地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的
变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，
完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化
效果分析
? 1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配
厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同
需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少
为 5周，减少库存总投资的 18%，使公司每年节省 3
000万美元的存储费用。
? 2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，
从而进一步节省了运输、关税等项费用。
? 3、客户化延迟使得 HP公司，实现了根据不同的用户
需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应
市场需求。
第十章 供应链管理
第三节 供应链管理的构筑
学习目的,
供应链管理的低成本、高服务水平
的目标能否达成，与供应链管理构筑的
合理与否密切相关。本节详细阐述了供
应链管理构筑的主要内容。通过本节的
学习，要掌握供应链管理构筑的含义与
要点，掌握具体的构筑要点，即企业内
业务流程重组、企业间组织融合、价值
网络实现等。
主要讨论的问题
? 一、供应链管理构筑的含义
? 二、供应链管理构筑的要点
? 三、企业内流程重组
? 四、供应链管理的企业间组织融合
? 五、供应链管理的价值网络的实现
一、供应链管理构筑的含义
? 真正有效的供应链体系应该建立在企
业内部各业务流程重组的基础上，再与
其他企业进行协作和整合，才能真正发
挥整个供应链的绩效。因此，构筑供应
链体系应该注重业务流程重组和管理能
力的培养，实现从内到外的发展。
二、供应链管理构筑的要点
? （ 一 ） 组织结构和供应链结构
? （ 二 ） 供应链和物流技术集成
? （ 三 ） 价值链和供应链
三、企业内流程重组
? （ 一 ） BPR的定义,
? 指通过资源整合, 资源优化, 最大限度
地满足企业和供应链管理体系高速发展需要
的一种方法, 它更多地体现为一种管理思想,
已经远远超出了管理工具的价值, 其目的是
在成本, 质量, 服务和速度等方面取得显著
的改善, 使得企业能最大限度地适应以顾客,
竞争, 变化为特征的现代企业经营环境 。
（二）企业内部业务流程重组的原则
? 1、清除
? 2、简化
? 3、整合
? 4、自动化
?（三）企业内部流程再造的步骤
?1、企业内组织结构的变革
?2、商品分类管理
?3、标准 EDI的采用，信息共享
?4、实施拉式供应链管理体系
四、供应链管理的企业间组织融合
? （ 一 ） 供应链合作伙伴关系的含义
? 1,定义：指供应商与制造商之间, 在
一定时期内的共享信息, 共担风险, 共
同获利的协议关系 。
? 2,供应链合作关系与传统供应商关系
的区别
指标 传统供应商关系 供应链合作关系
相互交换的主体 物料 物料, 服务
供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑 （ 交货
的质量和可靠性等 ）
稳定性 变化频繁 长期, 稳定, 紧密合作
合同性质 单一 开放合同 （ 长期 ）
供应批量 小 大
供应商数量 大量 少 （ 少而精, 可以长期
紧密的合作 ）
供应商规模 小 大
供应商的定位 当地 国内和国外
信息交流 信息专有 信息共享 （ 电子化连接,
共享各种信息 ）
技术支持 不提供 提供
质量控制 输入检查控制 质量保证 （ 供应商对产
品质量负全部责任 ）
选择范围 投标评估 广泛评估增值的供应商
表,3-1供应链合作关系与传统供应商关系的区别
（二）供应链合作伙伴的类型
? 1,供应链合作伙伴的简单分类
? 重要合作伙伴和次要合作伙伴
? 2,供应链合作伙伴分类矩阵
竞争力
有影响力的
合作伙伴
战略性合
作伙伴
普通合
作伙伴
竞争性 /技术性
合作伙伴
增值率 %
图 4-3:供应链合作伙伴关系的分类矩阵
?（三）建立供应链合作伙伴关系的意义
?1．对于制造商来说。
?2．对于供应商来说。
?3．对于双方来说。
?（四）供应链合作伙伴关系的建立步骤
?1．建立供应链战略合作关系的需求分析。
?2．确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。
?3．正式建立合作关系。
?4．实施和加强战略合作关系。
五、供应链管理价值网络的实现
? （ 一 ） 价值网络的含义
? 价值网络就是指围绕着核心企业, 各个
企业共同形成一种联盟关系, 来有效地
对应多样化的顾客需求, 并快速响应 。
（二）价值网络实现的要点
? 1、核心企业必须具有压倒一切的强大核心竞
争力。
? （ 1） 核心竞争力的内涵
? 企业竞争力 是企业和企业家在适应、协调和
驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动
的能力。
? 核心竞争力 是企业组织内部一系列互补的技
能和知识的结合，它具有使一项或多项业务
达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能
力。
? （ 2）企业核心竞争力的特征
? 价值优越性, 差异性, 难替代性, 可延伸性 。
2、积极推动非核心业务的外包 。
? （ 1） 业务外包的作用
? ①发展市场知识。
? ②获得规模经济效益。
? ③拥有灵活性。
? ④增加外部信息技术。
? ⑤降低成本。
? （ 2）业务外包的方式
? ①临时性的外包。
? ②子网公司的外包。
? ③合作式的外包。
? ④非核心业务完全外包。
（ 3） 外包决策过程及实施
① 第一阶段：企业的内部分析和评估 。
② 第二阶段：评估自己的需求, 选择服务提供商 。
③ 第三阶段：外包的实施和管理 。
（ 4） 影响外包的障碍
① 企业的抵制意识
② 企业对第三方物流缺乏认识
③ 害怕失去控制
④ 物流外包业务自身的复杂性
第十章 供应链管理
第四节 供应链管理的方法
? 学习目的：
? 随着供应链管理在企业中战略地位的
加强，人们对供应链管理战略目标实现
方法的研究也日趋深化，主要包括快速
反应、有效顾客反应、作业成本管理法
等。本章主要阐述了供应链管理的方法，
通过本章的学习，要掌握快速反应
（ QR） 和有效顾客响应（ ECR） 。
主要讨论的问题
? 一、快速反应（ QR）
? 二、有效顾客响应（ ECR）
一、快速反应（ QR）
? （ 一 ） QR 的定义
? 指在供应链中，为了实现共同的目标，至少
在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减
少原材料到销售点的时间和整个供应链上的
库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
? （ 二 ） QR实施的阶段
? 1,商品单元条码化
? 2,业务处理新策略
? 3,建立合作伙伴关系
? （ 三 ） QR所带来的利益
? 1,QR给厂商带来的利益
? 2,QR给零售商带来的利益
?（四） QR成功的条件
?1、观念的改变
?2、现代信息处理技术的开发和应用
?3、建立战略伙伴关系
?4、开放和共享信息
?5、缩短生产周期并减少商品库存
（五） QR实施的步骤
? 1,条形码和 EDI
? 2,固定周期补货
? 3,先进的补货联盟
? 4,零售空间管理
? 5,联合产品开发
? 6,快速反应的集成
图 4-1实施 QR的 6个步骤
跟踪新产品开发和试销
店铺品种补货和购销
共享预测和 POS数据
UPC和 EDI条形码和 EDI
固定周期补货
先进的补货联盟
零售空间管理
联合产品开发
快速反应的集成 公司业务重组和系统集成
二、有效顾客响应（ ECR） 方法
? （ 一 ） ECR的涵义
? 是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链
组成各方相互协调和合作，更好、更快，并以
更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管
理系统。
? （二） ECR的特征
? 1．管理意识的创新。
? 2．供应链整体协调。
? 3．涉及范围广。
（三） ECR的应用原则
? 1,以较少的成本, 不断致力于向供应链顾客
提供更优的产品, 更高的质量, 更好的分类,
更好的库存服务以及更多的便利服务 。
? 2,ECR必须由相关的商业带头人启动 。
? 3,必须利用准确, 适时的信息支持有效的市
场, 生产及后勤决策 。
? 4,产品必须随其不断增值的过程, 从生产至
包装, 直至流动至最终顾客的购物篮中, 以确
保顾客能随时获得所需产品 。
? 5．必须建立共同的成果评价体系。
（四） ECR系统的构建
? 1,营销技术
? 2,物流技术
? 3,信息技术
? 4,组织革新技术 。
图 4-2 ECR系统的构造图
ECR系统
低成本的流通、基
础关联设施建议
消除组织的隔阂协
调合作满足消费者
信
息
技
术
物
流
技
术
营
销
技
术
组
织
革
新
技
术
（五） ECR的战略
? 1,用客户中心型组织的 5C取代 4P
? 2,建立一套标准来衡量主要职能目标
? （ 1）, 有效的店内布局
? （ 2）, 有效的补货
? （ 3）, 有效的促销
? (4),有效的新产品导入 。
? 3,组织的竞争能力与更有效地实现客
户满意 /服务水平
（六） ECR的成本节约
? 1,节约直接成本 。
? 2,节约财务成本, 即间接的成本节约 。
? 3,商品成本的节约 。
? 4,营销费用的节约 。
? 5,销售和采购费用的节约 。
? 6,后勤费用的节约 。
? 7,管理费用的节约 。
? 8,店铺的经营费用的节约 。
（七） QR与 ECR的区别
? 1,QR和 ECR的差异
? 2,QR和 ECR的共同特征
? （ 1） 共同的外部变化
? （ 2） 解决恶劣的关系
? （ 3） 共同的威胁
? （ 4） 共同的目标
? （ 5） 共同的战略
? （ 6） 共同的错误
