现代物流的实施和运行，不会是自发的，它必然
要通过组织方式予以管理和推进，同时还要接受不
同层次的控制和协调，这有些是通常的企业管理问
题，有些是物流这种形态所需要的特殊管理形式。
比之传统的分散的物流功能，物流功能系统化形成
综合的、一体的物流活动之后，便显现了物流的奇
特优势。如此好的现代物流，我们如何去获得它？
如何在我们在企业中，在我们的不同层面的经济环
境中，充分发挥系统物流的优势，这就要有控制的
手段、组织的手段去实践。这就是本章想要说明的
问题。
举个例子：, 西游记,
作为领导的唐僧领导水平不
高，战术上轻敌，对取经的
危险认识不充分，固执己见，
不善于分析问题，不善于反
思，不善于听取不同意见，
辨别真伪的能力有待提高，
激励手段不足，方法论也有
问题，有家长做派（动辄念
紧箍咒）。
更加致命的问题是唐僧对主
要目标信念不明确（见悟空
杀“无辜”，居然认为取得
真经也没用），信心动摇，
长期忍耐性不足，逆境商不
高，遇到挫折撂挑子，团队
的管理控制系统调节失效。
悟空火眼金
睛，但性急
遇事不请示
领导。
八戒贪色、
偷懒、馋嘴，
喜好溜须奉
承邀功弥补
自己的比较
竞争优势。
悟空与八戒
相互较劲内
耗，沙僧的
协调工作效
果不明显。
众所周知，三打白骨
精时的唐僧师徒四人
的取经团队刚刚组建，
尚处于团队的磨合期，
师徒四人的价值观、
性格、经历、心理状
态截然不同，师徒的
之间沟通不足，默契
程度不高。
此时吴承恩笔下的取经团队简
直具备了所有失败团队的特征，
唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理
成章了。经历这场灾难后的取经
团队能够吸取教训，亡羊补牢，
尽管风风雨雨，但是团队的磨合
逐渐演变为一种默契，最终取得
真经。
现实工作中遇到的问题使我们
清醒地意识到：目前某些值得我
们反思的事情，究其原由非兵不
精、将不能，弊在组织建设。如
何把握组织建设的前进方向，使
之按照我们的预定计划发展，将
成为当前的一个重要课题。
现代物流的实施和运行，不会是自发的，它必
然要通过组织方式予以管理和推进，同时还要接
受不同层次的控制和协调，这有些是通常的企业
管理问题，有些是物流这种形态所需要的特殊管
理形式。比之传统的分散的物流功能，物流功能
系统化形成综合的、一体的物流活动之后，便显
现了物流的奇特优势。如此好的现代物流，我们
如何去获得它？如何在我们在企业中，在我们的
不同层面的经济环境中，充分发挥系统物流的优
势，这就要有控制的手段、组织的手段去实践。
这就是本章想要说明的问题。
教学目的
学习内容
一、物流管理体制制度
二、对物流的管理
三、物流绩效评价
1 物流管理体制制度
需要明确的几个概念
（ 1）组织的含义：
?(结构论 )组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合
作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。①
组织必须具有目标②没有分工与合作也不能称其为组织③
组织要有不同层次的权力与责任制度。
?(行为论 )组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动
的权力系统。
?(系统论 )组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共
同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其
他子系统和整个系统的工作。
我们通常所说的组织，有时是指
它的名词形式，即组织就是由两个
或两个以上的个人为了实现共同的
目标而结合起来协调行动的有机整
体；有时是指它的动词形式，即组
织就是通过设计和维持组织内部的
结构和相互之间的关系，使人们为
实现组织的目标而有效地协调工作
的过程。
现代组织需要解决以下一些问题：
①谁将要做些什么 (限制 )?
② 谁将要向谁汇报工作 (职权关系 )?
③ 如何使人们和各种活动联系起来 (归类
分组 )?
④ 如何通过任务分配和职权委派来确定上级与
下属的关系 (正规的沟通和汇报关系 )?
组织工作的内容,
?组织设计，即根据组织目标及工
作的需要确定各个部门及其成员的
职责范围，确定组织结构。
?组织协调，即确定组织内各个部
门及其成员之间关系，使之坚持分
工合作，发挥各自的功能，激励全
体成员为实现组织目标而努力。
（ 2）组织结构：活动与职权相互关
系的系统。组织结构仅仅是一套组
织机构中各种不同的职位和层次之
间人为规定的关系。
（ 3）组织机构：一些具有明显任务
的人，为了实现共同的目标，就构
成了组织机构。
1.1 政府管理组织及体制
?国民经济宏观、中观的物流管理
?地区的物流管理
1.2 企业的物流管理
?管理跨度的变化
?企业物流管理组织的发展阶段
?企业重心下移以及物流的主导作用
?社会物流活动的管理 —— 物流联盟
继续
企业物流管理组织的发展阶段
（ 1） 第一阶段, 部门分割阶段 。
企业组织结构主要的形式有：直线制,
职能制, 直线－职能制, 事业部制,
模拟分权制, 矩阵结构等 。
直线制
是一种最早也是最简单的组织形式。它的特
点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，
下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负
责人对所属单位的一切问题负责。直线制组织
结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命
令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种
知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比
较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管
理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难
以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，
生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营
管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制组织结构
是各级行政单位除主管负责人外，还相
应地设立一些职能机构。如在厂长下面设
立职能机构和人员，协助厂长从事职能管
理工作。这种结构要求行政主管把相应的
管理职责和权力交给相关的职能机构，各
职能机构就有权在自己业务范围内向下级
行政单位发号施令。因此，下级行政负责
人除了接受上级行政主管人指挥外，还必
须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产
技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充
分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导
人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必
要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不
利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责
任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有
过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能
机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，
影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产
管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的
缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，
吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们
绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织
结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类
是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组
织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业
化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导
机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和
对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部
责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参
谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管
理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人
的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，
职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请
示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作
负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服
这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立
各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟
通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924
年提出的，故有, 斯隆模型, 之称，也叫, 联邦分权化,,
是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模
庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联
合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业
集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级
管理,分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按
地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原
料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事
业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总
部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等
指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织
生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种
事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域
来划分。
模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的
结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的
独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，
实际上是一个个, 生产单位, 。这些生产单位
有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，
负有, 模拟性, 的盈亏责任，目的是要调动他
们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营
管理的目的。
矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的
垂直领导系统，又有按产品（项目）划
分的横向领导关系的结构，称为矩阵组
织结构。在组织结构上，把既有按职能
划分的垂直领导系统，又有按产品（项
目）划分的横向领导关系的结构，称为
矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进
直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺
点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职
能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品
（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、
设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派
人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的
活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固
定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务
完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时
组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回
原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横
向协作和攻关项目。
一个组织如果只保持今天的眼光，今
天的优点和成就，必将丧失对未来的适
应力。因为一切事物都在变化，维持现
状，就不能在变化了的明天中生存。未
来的企业组织如何变化，朝着什么方向
变化，是人们关心和探索的问题。国内
外许多有开拓精神的公司，都在对新的
企业结构进行试验。
历来认为直线式的等级制度最有效，
命令可以畅行无阻地层层下达，这是工
业时代典型的企业管理形式。不过，这
种管理系统依赖的条件是：现场要有大
量精确的反馈，决策的性质大致相同。
如果决策者面临的问题是重复性的，种
类又不多，经理人员就能够收集到与它
们有关的大量信息，而且能从以往的成
败中积累有用的经验。
今天，森严的垂直等级制度正逐渐失效，因为
它所依靠的两大根本条件已难以为继了。摆在决策
者面前的问题，种类日见繁多，除了复杂的技术、
经济决策外，政治、文化、社会责任也压得他们不
胜其苦，而现场的反馈却越来越小。就绝对数量而
言，领导部门从来没有掌握过这么多来自下层的信
息，其数量之大，绝非一个经理能够吸收和处理。
可是，与当前问题的规模和多样性相比，与越来越
快的节奏相比，反馈又少得可怜。 这样一来，就
企业内部而言，决策的层次应该越来越低，才能见
效。因此，公众参与势在必行。也就是说，企业管
理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字
塔型走向大森林型（也有人称之为扁平型或网络结
构）。
（ 2） 第二阶段, 功能综合阶段。
（ 3） 第三阶段, 源整合阶段。
（ 4） 第四阶段, 以信息为基础
的一体化阶段。
返回
1.3 物流的整合
? 什么是物流整合
将物流资源和物流相关资源进行一定
程度的集成, 以创新物流体制, 物流系
统和物流服务组织, 从而提升物流活动
的一种方式 。 物流整合泛指商品流通过
程各环节所进行整合物流活动的过程及
所采用的方法 。
?物流整合的意义
(1)首先是通过整合形成规模, 使物流
的大生产方式得以实现 。
(2)通过整合进行简化 。
(3)通过整合进行集成 。
(4)通过整合为信息技术应用构建平台 。
(5)通过整合可以形成新的管理体制 。
（ 1）内部整合
（ 2）外部整合
?企业物流整合方法
案例
国内的海尔集团是一个典型的在较短时间
内成功实现 "四流 "整合的案例。海尔在 1999年 9
月首先推进物流整合,2000年 3月宣布进军电子
商务,7月与建行实现资金结算联盟，这种物流、
信息流和资金流的逐步整合是实现集团资源整合
的最有效方式，实际是从一个侧面实现了销售的
整合；因此，销售的整合首先应该整合 "三流 "，
否则销售平台就是空中楼阁。根据国内集团企业
的情况，一般是首先整合物流和资金结算（或者
与销售整合同时进行）系统，这两个平台建立起
来，销售平台也就基本完成。如果这种整合与企
业的电子商务有效对接，就可以在将来的市场竞
争中取得主动地位。
复习思考题
什么是物流整合？简述物流整合
的方法。
2 对物流的管理
2.1 物流的质量管理
? 物流损失
? 物流质量管理内容
（ 1） 物流对象物的质量保护 。
（ 2） 物流服务质量
（ 3） 物流工作质量
（ 4） 物流工程质量
案例,6西格玛质量管理在物流企业中的应用方略
继 ISO9000国际标准之后，在以美国通用电气公司
为代表的许多发达国家的企业中又掀起了一场 6西格
玛质量运动。 6西格玛含义很广，作为一套管理方法，
它主要强调消除缺陷，减少浪费以及避免重复劳动；
作为一种测量方法，它用于确定一个流程中到底出
了多少差错；作为一种质量改进手段，它以满足顾
客需求为导向，以取得经济效益为目的。 6西格玛管
理并不局限于制造领域，也不仅是对产品来说的，
它包括了服务以及工作过程。因此,6西格玛管理同
样适用于物流企业。
2.2 物流标准化
? 标准化的一般含义
标准化是对产品、工作、工程或服务等普遍
的活动规定统一的标准，并且对这个标准进
行贯彻实施的整个过程。
标准化是国民经济管理和企业管理的重要内
容，也是现代科学体系的重要组成部分，是
由于社会大分化、生产大分工之后，为合理
组织生产，促进技术进步，协调社会生活所
出现的事物。标准化管理是有权威的有法律
效力的管理。
?物流标准化
物流标准化的主要特点
（ 1） 和一般标准化系统不同, 物流系统的标准化
涉及面更为广泛, 其对象也不像一般标准化系统那
样单一, 虽然处于一个大系统中, 但缺乏共性, 从
而造成标准种类繁多, 标准内容复杂, 也给标准的
统一性及配合性带来很大困难 。
（ 2）物流标准化系统是属于二次系统。
（ 3）物流标准化更要求体现科学性、民主性和经
济性。
（ 4）物流标准化有非常强的国际性。
（ 5）贯彻安全与保险的原则。
?物流标准种类
? 大系统配合性、统一性标准
?基础编码标准
?物流基础模数尺寸标准
?物流建筑基础模数尺寸
?集装基础模数尺寸
?物流专业名词标准
?物流单据、票证的标准化
?标志、图示和识别标准
?专业计量单位标准
?分系统技术标准
主要有：运输车船标准、作业车辆标
准、传输机具标准、仓库技术标准；
包装、托盘、集装箱标准，包括包装、
托盘、集装系列尺寸标准，包装物标
准，货架储罐标准等。
?物流标准化的基点
?集装是物流标准化基点
?物流全系统标准化取决于和集装
的配合性
?物流的尺寸标准
?物流基础模数尺寸
?物流模数
案例,新加坡托盘标准化案例
标准托盘是 ECR的行业标准化重点工作之一。是
提高行业供应链效率的重要方法：零售商、制造
商、物流公司（仓储、运输）。新加坡（ 1000 X
1200）等发达的地区和国家都有其标准的托盘,
而中国,有多个不同规格 ! 这需要整个行业的努
力来扭转这种局面 !
项目背景介绍,
GLS 是一家物流配送公司,负责配送某连锁
平价商场。 GLS希望通过建立良好的库存结构,理
顺订单管理流程,增加商品的配送速度来提高公
司的运作效率。 Yeo Hiap Seng (YHS) 是这家商
场的一个供应商。
好处,
?通过这个项目,GLS 不需把产品堆放在标准的托盘上,
因此人力成本和时间可以节省下来。 GLS节省了 20%的人
力成本 (绝对数为每年 $24,000)。
?项目前后,托盘数的减少 (从 20800 减到 16240)直接带
来了租赁成本的下降。 租赁成本的节省为 $67,540(从
2000年 1月到 12月 ),占到总节省的 23%。
?标准化简化了生意流程,增加生意机会和提高了效率。
生产率的提高带来了更好的消费者服务。
?在从非标准托盘到标准托盘转换上节省更多的时间和人
力。
?缩短供应商的卸货时间,提高垛口的使用率。
?更好地利用资金和人力。
对双方的好处,
?Yeo Hiap Seng (YHS)提高 17%的生产率,
因为减少运输次数；每车每次多装载 4个
托盘；通过租赁,减少 29%的资产拥有成本。
?GLS
YHS的货物接收不必重新堆放到标准
托盘上；节省 20%人力成本；托盘的费用
节省 23%,因为所用的托盘数少。
总体的好处
体会,
?高层领导的支持至关重要
?运用标准的托盘来提高生产率可以
使得业务流程更加的畅顺
?培训员工关于改变的必要性以确保
转换的顺利是非常重要的。
2.3 物流成本管理
?特殊的成本体系
?物流成本的特点 —— 物流冰山, 效益背反现象
（ 1） 物流冰山：物流冰山现象本来是日本早稻田大学西泽修
教授研究有关物流成本问题所提出来的一种比喻, 在物流学
界, 现在已经把它延伸成物流基本理论之一, 把它看成是德
鲁克学说的另一种描述 。 物流冰山理论认为, 在企业中, 绝
大多数物流发生的费用, 是被混杂在其他费用之中, 而能够
单独列出会计项目的, 只是其中很小一部分, 这一部分是可
见的, 常常被人们误解为他就是物流费用的全貌, 其实只不
过是浮在水面上的, 能被人所见的冰山一角而已 。
（ 2） 交替损益现象, 是物流成本的另一个
特点, 物流成本的发生源很多, 其成本发
生的领域往往在企业里面是不同部门管理
的领域, 因此, 这种部门的分割, 就使得
相关物流活动无法进行协调和优化, 出现
此长彼消, 此损彼益的现象是经常有的 。
其实, 在任何一个大系统中, 系统要素之
间经常会出现这种矛盾, 系统工程的主要
目的, 也在于从系统高度寻求总体的最优 。
?物流成本的误区
?物流成本管理的几个要点
(1)关注总成本 。
(2)放弃管理全部物流成本, 重点控制 A类物流领域的
成本发生源 。
(3)按照管理权限的归属, 设立物流管理部门的企业,
对部门的业务活动范畴进行成本管理, 对于没有设立物流管
理部门的企业, 应当根据需要或者定时对有关物流主要会计
科目进行分析研究, 通过和历史数据的比较, 掌握物流成本
的问题和动向 。
(4)在分摊成本时, 防止成本的交错, 重复计算 。
案例,如何从美国物流成本管理中受益？
降低物流成本提高效益 减少库存支出是 降
低物流费用的主要来源 物流成本的概念必须
拓展 美国的物流成本管理对我们有三大启示：
第一，降低物流成本是提高效益的重要
战略措施。美国每年 10万亿美元的经济规模，
如果降低 1％的成本，就相当多出 1000亿美元
的效益。我国现在是 1万亿美元的经济规模，
如果降低 1％的物流成本就等于增长了 100亿
美元的效益。业界普遍认为我国物流成本下
降的空间应该在 10个百分点或更多，这是一
笔巨大的利润源泉。
第二，美国的实践表明，物流成本
中运输部分的比例大体不变，减少库存
支出就成为降低物流费用的主要来源。
减少库存支出就是要加快资金周转、压
缩库存，这与同期美国库存平均周转期
降低的现象是吻合的。因此，发展现代
物流就是要把目标锁定在加速资金周转、
降低库存水平上面。这是核心的考核指
标。
第三，物流成本的概念必须拓展。
库存支出不仅仅是仓储的保管费用，
更重要的是要考虑它所占有的库存资
金成本，即库存占压资金的利息。理
论上还应该考虑因库存期过长造成的
商品贬值、报废等代价，尤其是产品
周期短、竞争激烈的行业，如 PC机、
电子、家电等。
2.4 物流协作管理
?运输合同
?权利和义务
? 托运人的权利
? 承运人的义务
? 承运人的权利
? 托运人的义务
? 收货人的权利和义务
?多式联运合同
?多式联运合同的含义
按照, 合同法, 第 317条规定：, 多式联运经营人
负责履行或者组织履行多式联运合同, 对全程运输享有
承运人的权利, 承担承运人的义务 。,
多式联运货物运输合同的当事人只有两方：一方是
托运人；另一方是多式联运的经营人 。
多式联运货物运输合同托运人和联运经营人双方为
合同当事人, 至于参加多式联运的各种不同运输方式的
承运人, 不是多式联运合同的主体 。
?多式联运货物运输合同的特点
特点有,① 多式联运经营人是运输合同的履行人 。 ② 多式联
运经营人具有双重身份：对于托运人来讲, 它是承运人, 应该享
有承运人的合同义务和权利；对于多式联运所涉及的各个领域的
具体承运人, 多是联运的经营人就是托运人, 享有托运人的权利
和义务 。 ③ 多式联运方式是否成功, 取决于多式联运组织和渠道
的稳定性 。 因此多式联运合同中, 托运人和多式联运经营人可能
是变化的, 但是联运经营人和各区段不同运输方式的承运人之间
具有稳定的关系, 需要以长期的合作来维系这种关系 。 ④ 对于托
运人来讲, 多式联运货物运输只须一份合同就能够完成若干领域
的运输需求, 如果不签订多式联运合同, 托运人就需要分别和不
同承运人协议和签约, 反复履行合同所要求的交付货物, 接收货
物的手续 。 无疑, 多式联运合中可以给托运人带来很大的便利 。
将这种合同形式称作, 一票到底, 。
?仓储合同
?仓储合同的含义
?仓储合同的特点
?货主 (存货人 )的权力和义务
?仓储责任人的权利和义务
2.5 交通管理
?交通限制
?超限运输的管理
?运行的限制
?交通安全
? 交通设施的安全管理
? 操作人员的安全管理
2.6 物流对环境影响的管理
?物流对环境及社会的关系问题
?与粗放式的物流有关
?与缺乏合理的规划有关
?与物流标准化有关
?物流对环境的影响
?废气排放
?噪音污染
?震动
?扬尘
?有毒物的污染
?减轻环境负担的措施
?应当提高铁道和水运的比重，减少对
环境危害最大的汽车运输。
?采用管道输送的物流方式，以解决液
体、气体、粉状扬尘对环境的污染。
?合理规划物流结点和物流线路的分布，
对物流结点实行集约化，使物流结点远
离居民稠密地区，是解决和降低噪音、
粉尘、震动以及尾气污染的有效措施。
复习思考题
1,物流质量管理的内容？
2.物流标准化的主要特点？
3.简述物流成本管理的几个要点？
4.减轻物流对环境影响的措施有哪些？
3 物流绩效评价
3.1 绩效评价
?关于绩效评价
绩效评价有以下几项作用,① 可以提出和追
踪任务目标的达到程度, 并对其作出不同层次的
量度, 从而能够事先对活动进行控制； ② 根据绩
效评价, 判断计划和任务的可行性与准确性； ③
根据绩效评价进一步对工作进行改善从而对工作
提出新的管理与控制目标； ④ 根据绩效评价, 决
定奖励, 升迁和惩罚； ⑤ 根据绩效评价, 判断本
身的竞争能力, 以确认今后的市场战略 。
?业绩度量
一般的绩效评价, 对于业绩的度量可以做以下
的细分,① 与产品工艺技术有关的业绩度量 。 例如
对工艺制造方法的度量, 对工艺流程的度量, 对设
备和设施配置的度量 。 这种度量一般根据工艺的有
效性, 失效的情况, 最优的作业时间和节奏, 损毁
及维修的情况, 能力不足与富余的情况来判定 。 ②
成本, 收入, 利润有关财务方面的业绩度量 。 例如
成本控制方法与控制水平, 成本的变化情况；资金
的运作情况；利润水平及利润趋势等等 。 ③ 资源有
关的业绩度量 。 例如, 燃料, 能源的利用效率, 回
收再生及循环利用的情况；原料, 材料利用率, 回
收率以及供应可靠性, 缺货, 节约代用等方面情况；
资源对于环境影响和环境费用支出的情况等等 。
3.2 物流的绩效评价
?物流绩效评价的特殊性
?绩效评价的目的
?物流绩效评价内容
(1) 合理划分责任中心, 明确规定权责范围 。
(2) 编制责任预算, 明确各物流责任中心的业绩考核标准 。
(3) 区分每个责任中心的可控与不可控费用 。
(4) 建立健全严密的记录, 报告系统 。
(5) 制定合理而有效的奖惩制度 。
(6) 定期编制业绩报告 。
?物流绩效评价方法
?基本业务绩效评价
?总体物流活动的绩效评价
复习思考题
1.简述物流绩效评价内容。
