杜邦公司的变革计划 自从约翰·A.克罗尔出任杜邦公司的CEO以来，他就创造?宽松的会议和计划决策氛围。人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。克罗尔认为会议的气氛要有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。过去，杜邦的管理者倾向子集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法，运算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意见，克罗尔相信，他获得?更好的建议，当变革实施时，人们会更有责任心。 杜邦开始行动了。克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。 目标是在3早内将在这一领域的销售额从20％提高到30％。为了达到目标，杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿美元在北美以外地区购买?白染料厂商，从英国化学公司(1C))购买生产聚酯的厂。 尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。克罗尔还一并卖掉?过氧化氢的生产部门。更不用说卖掉的价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。在克罗尔领导下，杜邦的计划过程信息更灵通，更多的人提供好建议。(纽曼莱奥·帕 加纳利) 这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。 讨论问题： 1．你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。为什么? 2．杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的? 3．你认为杜邦的核心能力是什么?它是怎样与公司的战略相适应的?