1
第三章 组 织
课程内容精讲
组织的有关概念
组织设计与常见组织结构
人员配备
2
第一节 组织设计基础
一, "组织 "的含义,
1 ） 作 为 组 织 工 作 对 象 的 " 组织 "
（ Organizations） ；
2 ） 作 为 组 织 工 作 或 职 能 的 " 组织
"(Organazing)；
3） 作为组织工作成果的 "组织 "(Organization),
3
? 二, 组织设计的任务
组织设计：对企业 （ 或其他组织 ） 开展工作, 实现目
标所必须的各种资源进行安排, 以便在适当的时间,
适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一
起的一项管理活动过程 。
巴纳德的观点：组织设计就是, 有意识地加以协调的
两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统 。,
1） 职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；
2） 部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质, 内
容及职务间的相互联系, 依照一定的原则, 将各职务
组合成, 部门,, 进而形成组织的层次；
3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的
设置, 使组织的各构成部分联结成一个有机的整体,
使各方面行动协调 。
4
组织设计工作的结果体现在两份书面文件上,
①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
②职务说明书,
? a)工作内容、职责和权力；
? b)与其他部门和职务的关系；
? c)担任该项职务者必备的条件
5
三、组织设计的基本原则
1） 目标至上、职能领先原则
2） 管理幅度原则
3） 统一指挥原则
4） 权责对等原则
5） 因事设职与因人适职相结合原则
6
第二节 组织的基本问题
一, 部门化
? 在组织职能中, 管理者应对实现组织目标所必
需的职能和活动进行分组, 这个过程被称为部
门化 。
? 部门是组织设计直接结果, 是组织是主管人员
为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域,
是同类职位的集合 。
– 1,职能部门化
– 2,产品部门化
– 3,区域部门化
– 4,顾客部门化
– 5,混合式结构
7
二, 管理幅度与管理层次
? 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层
次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织
相对是扁平型的。
管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，
主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。
组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。
– 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织
规模大小成正比；
– 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理
幅度成反比。
8
控制幅度过宽
? 监督不严
– 下级等上级,浪费时间
– 下级感到不被重视
– 上级劳累过度
9
控制幅度过窄
– 管理层次增加,费用增加
– 信息流通慢,效率低
– 管理太严,下属不满
– 可做的事太少,无聊
10
控制幅度的定量方法
? 协调关系式
– 人数 1 2 3 4 5 6
– 关系数 1 6 18 44 100 222
? 一般原则
– 中上层 4-8人
– 中下层 8-15人
? 讨论,一个科只有三个人怎么办?
11
有效管理幅度的影响因素,
1）工作能力,
? 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；
? 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。
管理幅度可以适当宽些。
2）工作内容和性质,
? A）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主
管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和
基层管理人员就越小；
? B）下属工作的相似性；
? C）计划的完善程度；
? D）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的
时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越
少。）
12
– 3）工作条件,
? A）助手的配备情况；
? B）信息手段的配备情况；
? C）工作地点的接近性
– 4）工作环境,
? 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅
度就要减小。
13
三,集权与分权
1,集权与分权用来描述组织中职权分布。
?,职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布
命令和希望命令得到执行的权力。
职权与组织中的一定职位有关, 而与占据这个职位的人无关 。
– 职权的分散化, 称为, 分权,, 指决策权在很大程度上分散
到处于较低管理层次的职位上；
– 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较
高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
– 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
14
2、影响集权与分权程度的主要因素
? 1） 经营环境条件和业务活动性质,
? 环境不确定，分权；环境稳定，集权
? 2） 组织的规模和空间分布广度,
? 规模小，集权；规模大，分布广，分权
? 3）决策的重要性和管理者的素质,
? 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素
质普遍较高时，分权。
15
? 4） 对方针政策一致性的要求和现代控制
手段的使用情况,
? 方针政策的一致性要求集权；
? 现代控制手段对重大决策更加集权，次要
决策更加分权。
? 5） 组织的历史和领导者个性,
? 个性较强和自信、独裁的领导者，集权
16
3,过分集权的弊端,
? 1）降低决策的质量和速度：影响决策的
正确性和时效性；
? 2）降低组织的适应能力；
? 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；
? 4）降低组织成员的工作热情。
17
? 4,分权的标志,
– 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限
的分配是集中还是分散。具体地说，判断组
织集权或分权程度标志,
? ① 所涉及决策的数目和类型；
? ② 整个决策过程集中程度；
? ③下属决策受控制的程度。
5,分权的实现途径,
– 1） 改变组织设计中对管理权限的制度分配；
– 2）促成主管人员在工作中充分授权。
18
? 何为授权？ 如何进行授权？
– 授权,
? 指上级管理者随着职责的委派而将部分职
权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
– 其本质含义是,
? 管理者不要去做别人能做的事，而只做那
些必须由自己做的事。
19
科学、合理的授权过程的环节,
? 1）任务的分派；
? 2）职权的授予，必须使受权者十分明确
所授予他们权限的范围；
? 3）职责的明确；
? 4）监控权的确认，授权者应该明白自己
对授予下属完成的任务执行情况负有最终
责任，要对受被授权者的工作情况和权力
使用情况进行监督检查。
20
? 四,直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
? 1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线
人员拥有的是决策和行动的权力；
? 而参谋关系则是一种服务和协助的关系, 授予
参谋人员的只是思考, 筹划和建议的权力 。
? 2） 将对组织目标的实现负有直接责任的部门称
为直线机构,
? 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组
织基本目标实现的部门称为参谋机构。
直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋
机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门
对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。
21
2,参谋职权的类别,
1）建议权；
? 2） 强制协商权 （ 规定在作出决定之前必须先
询问参谋人员的意见 ） ；
? 3） 共同决定权, 常在企业必须确保某项决策
得到专家判定的情况下采用；
? 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命
令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开
展某项工作的重要条件的情况下采用。
22
3,直线与参谋的矛盾,
? 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一 。
? 要么保持了命令的统一性, 但参谋作用不能充分发挥；
? 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
? 4,正确发挥参谋的作用,
? 1） 要求明确直线与参谋的关系, 分清双方的职权关系
与存在价值, 从而形成相互尊重, 相互配合的良好基
础；
? 2） 必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权,
以提高参谋人员的积极性；
? 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便
从参谋人员处获得有价值的支持。
23
五、分工与协调
1、分工的优点及必要性
?亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作 20
枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产
量可达到四万八千枚
24
分工的优点
? 熟练程度提高
– 减少时间损失
– 发明新机器
– 节约劳动成本
– 提高质量
– 人尽其材
25
分工的缺点
– 工作单调
– 能力畸形
– 官僚机构
– 人浮于事
26
克服分工缺点的尝试
? 扩大工作范围
? 丰富工作内容
? 轮换制
? 高薪制
? 丰富工作外内容
? 企业重构
27
六,正式组织与非正式组织
非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。
? 组织中的某些成员,
? 由于工作性质相近、社会地位相当,
? 对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,
? 或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,
– 平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵
守的行为规则,
从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固
定的非正式组织。
– 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。
28
? 正式组织与非正式组织的比较
? 正式组织的基本特征,
– 1）目的性；
– 2）正规性；
– 3）稳定性；
? 非正式组织的基本特征,
– 1） 自发性,
– 2） 内聚性,
– 3） 不稳定性。
29
? 非正式组织的影响作用,
– 积极作用,
? 1） 心理满足, 创造和谐, 融洽的人际关系
? 2） 提高员工合作精神；
? 3） 最终改变正式组织工作情况 。
– 消极作用,
? 1） 其目标若与正式组织冲突, 则可能极为不利；
? 2） 可能会束缚其成员个人发展；
? 3） 影响正式组织的变革进程, 造成组织创新的惰
性 。
30
? 对待非正式组织的策略,
? 管理者不能采取简单的禁止或取缔态度, 应该对
它加以妥善管理 。
? 一方面，必须正视非正式组织存在的客观必
然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的
存在，为非正式组织的形成提供条件，并努
力使之与正式组织相吻合；
? 另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织
文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，
引导非正式组织作出积极的贡献。
31
第三节 几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制
集团控股型组织结构
网络型组织结构
32
1,直线制,
1）突出特点,
? 企业的一切生产经营活动, 均由企业的各级主管
人员来直接指挥和管理,
? 不设专门的参谋人员和机构, 至多有几名助理 。
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组 班组 班组
33
? 2）优点,
? 管理结构简单, 管理费用低,
? 指挥命令关系明晰, 统一,
? 决策迅速, 责任明确, 反应灵活,
? 纪律和秩序的维护较为容易 。
3） 缺点,
? 管理工作比较简单和粗放；
? 成员之间和组织之间横向联系差；
? 受原有胜任管理者的制约 。
? 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
34
厂长
设计 财务 销售 质检
车间
车间 车间
班组 班组 班组 班组 班组
2,职能制,
1）特点,
?采用专业分工的职能管理者，代替直线
制的全能管理者。
35
– 2） 优点,
? 每个管理者只负责一方面的工作, 有利于
充分发挥专业人才的作用；
? 对下级工作指导比较具体；
? 职能结构作用发挥得当, 可以弥补各级行
政领导人员管理能力的不足 。
– 3） 缺点,
? 容易造成多头领导，削弱统一指挥。
36
3,直线职能制 （ 直线参谋制 ）,
大多数企业的组织形式 。
– 1） 特点,
? 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥
和下达命令的权力,
? 职能结构只作为参谋发挥作用, 对下级只
起业务指导作用 。
37
– 2） 优点,
? 既有利于保证集中统一的指挥,
? 又可发挥各类专家的专业管理作用 。
– 3） 缺点,
? 各职能单位自成体系, 不重视横向沟通,
狭窄的隧道视野和注重局部利益；
? 职能部门权力过大时, 干扰直线指挥系统；
? 按职能分工的组织弹性不足, 对环境变化
反应迟钝；
? 不利于培养综合型管理人才。
38
4,矩阵制,
– 1） 特点,
? 在直线职能制垂直指挥链系统基础上, 增设
横向指挥链系统 。
–
设计 财务 销售 质检
项目 C
项目 B
项目 A 组员 组员 组员 组员
组员 组员 组员 组员
组员 组员 组员 组员
39
–2）优点,
?加强了横向联系；
?资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；
?易于培养专业人员合作精神和全局观念；
?有利于创新。
–3）缺点,
?成员工作位置不固定，容易产生临时观念；
?组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥
的原则。
40
– 5,事业部制,
– 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用
的一种典型组织形式 。
? 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并
拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一
种组织结构形式 。
– 特点,
? 分权管理,
? 总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，
下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策
下的分散经营”,
? 事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的
前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常
的生产活动。
41
车间
总经理
研究 计划 人事 财务
电池事
业部
录音机
事业部
电视机事
业部
职能
部门
职能
部门
车间 车间
事业部结构的优点
事业部结构的不足
事业部结构的三要素
42
事业部制组织的优缺点,
1） 优点,
? 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领
导相结合, 总公司和事业部之间责, 权, 利划分
比较明确；
? 事业部制以利润责任为核心, 能够保证公司的稳
定收益, 有利于调动中层经营管理人员地积极性；
? 各事业部相对自主, 独立地开展经营活动, 利于
培养综合型人才 。
43
2） 主要缺点,
? 对事业部经理素质要求高, 需要许多素质较高的
全能型管理人才来运作和领导事业部；
? 各事业部都设立类似生产管理结构, 职能重复,
管理费用上升；
? 各事业部拥有独立经济利益, 易产生不良竞争,
引发内耗, 加重总公司协调任务；
? 总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。
44
– 实行事业部制，需具备的条件
1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，
能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；
2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；
3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；
4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管
理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；
5） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
45
6,集团控股型组织结构,
? 特点,1） 是在非相关领域开展多种经营的企业常用
的一种组织结构形式 ;股权可以是绝对控股, 相对控股
和一般参股 ;2） 子公司, 关联公司和母公司一道构成以
母公司为核心的企业集团 。 集团公司或母公司与它所持
股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系, 而
是出资人对被持股企业的产权管理关系 ;3） 母公司作为
大股东, 对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公
司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事, 监
事, 通过这些人员在子公司股东会, 董事会, 监事会中
发挥作用来影响子公司的经营决策 。
46
第四节 人员配备
1,人员配备的任务、程序和原则
人员配备的任务,
? 人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事
的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的
不断发展。
? 从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗
位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建
设，建立起员工对组织的忠诚感；
? 从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能
力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到
不断提高。
47
– 工作内容和程序,
– 1） 确定人员需要量,
? 以设计出的职务数量和类型为依据（质和量
两方面）；
– 2） 选配人员,
? 对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的
选择；
– 3） 制定和实施人员培养计划。
4）人员考评
48
– 人员配备的原则,
– 1）因事择人原则,
? 根据岗位要求，选择具备相应知识和能力
的人员到合适的岗位；
– 2）因材使用原则,
? 根据人的不同特点安排工作，使人的潜能
得到充分发挥；
– 3）人事动态平衡原则,
? 以发展的眼光看待人与事的配合关系，根
据变化的情况，进行适时调整。
49
2,管理人员的选聘
1） 管理人员需要量的确定,
? 考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况，分
析企业管理人员的相对稳定性和流动率
2） 管理人员的来源,
– 外部选聘指从组织外部选聘。
? 优点,
? 有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的
紧张关系，为组织带来新鲜空气。
? 缺点,
? ①外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础；
? ②组织对应聘者无法深入了解；
? ③内部员工积极性受打击；
50
– 内部培养和提升
– 优点,
? 鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性；
? 对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性；
? 有利于被聘者迅速开展工作；
– 缺点,
? 激化同事间矛盾；
? 造成 "近亲繁殖 "；
? 在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
51
? 3）, 管理人员选聘标准,
– 具有强烈的管理欲望,
– 正直的品质,
– 冒险的精神,
– 做出正确决策的能力,
– 实现有效沟通的技能。
? 4）, 管理人员选聘的程序及办法,
– （ 1）公开招聘：公布信息；
– （ 2）粗选：据背景初步筛选；
– （ 3）对初选合格者进行知识与能力的考核；
– （ 4）民意测验：判断组织对其接受程度；
– （ 5）选定合格者
52
? 3,对管理人员进行考评的目的,
– 1）列出人力资源清单，了解管理队伍基本
状况；
– 2）为确定管理人员工作报酬提供基础；
– 3）为组织人事调整提供依据；
– 4）为开展管理人员培训提供指导。
管理人员考评的内容,
? 1）管理人员的贡献考评：注意个人努力
与部门成就区别开来
? 2）管理人员的能力考评，考察在一定时
间内该管理者的管理工作水平；
53
? 4,管理人员考评的程序和方法,
– 1） 确定考评内容；
– 2） 选择考评者；
– 3） 分析考评结果, 辨识误差；
– 4）根据考评结果，建立企业人才档案；
? 5,管理人员培训的具体目标
– 1） 发展能力：提高管理能力；
– 2） 更新知识：对知识及时补充更新；
– 3） 改变态度：使按组织认同的行动准则工作；
– 4）传递信息：熟悉公司经营业务。
54
? 6,对管理人员培训的方法,
– 1)工作轮换,
– 好处,
? a）丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌；
? b）培养协作精神和全局观念；
2)设置助理职务,
– 好处,
? a）减轻主要负责人的负担；
? b）培训待提拔人员；
? 3)临时职务代理,
? 好处：帮助受培训者体验高层工作，展示管理才
能，弥补能力不足。
55
第五节 组织变革
1,组织变革的必要性和影响因素
组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内
容的主要因素有,
– 1） 战略,
– 在两个层次上影响组织结构,
? 一是不同的战略要求开展不同的业务和管理
活动, 由此影响到管理职务和部门设计；
二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心
的转移和核心职能的改变, 从而要求组织变
革；
56
? 2） 环境,
– 是导致组织结构变革的一个主要影响力量 。
? 因为任何组织都或多或少是个开放的系统, 适
应新的环境条件要求,
? 目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机
化的方向改组其组织；
? 3） 技术,
– 技术以及技术设备的水平,
? 不仅影响组织活动的效果和效率,
? 而且会对组织的职务设置与部门划分, 部门间
的关系, 以及组织结构的形式和总体特征有相
当程度的影响 。
57
? 2,组织变革的动力和阻力,
– 动力,
? 是发动、赞成和支持变革并努力去实施变
革的驱动力，来源于人们对变革的必要性
及变革所能带来的好处的认识。
– 阻力,
? 是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约
力。
58
组织变革阻力的主要来源,
– 1）个体和群体方面的阻力,
– 个体,
? 因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安
全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及
对变革的认识存在偏差。
– 群体,
? 群体规范的束缚,
? 原有关系的破坏,
? 组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团
体自身最佳利益的顾虑。
59
– 2） 组织的阻力,
? 包括现行组织结构的束缚,
? 组织运行的惯性,
? 变革对现有责权利关系和资源分配格局所
造成的破坏,
? 以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变
化的保守型组织文化 。
– 3）外部环境的阻力。
60
? 组织变革阻力的管理对策,
– 1） 增强或增加驱动力；
– 2） 减少或减弱阻力；
– 3） 同时增加动力和减少阻力 。
– 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有
利于加快变革进程。
（预防与沟通）
61
3,组织变革的过程,
– 成功而有效的组织变革, 需要经历解冻, 改革, 冻结
三个有机结合的过程 。
– 1） 解冻,
– 是实施变革的前奏 。
? 1,该阶段主要任务是发现组织变革的动力, 营造
危机感, 塑造出改革乃是大势所趋的气氛,
2,采取措施克服变革阻力；
3,同时具体描绘组织变革的蓝图, 明确组织变革的
目标和方向, 以形成待实施的比较完善的组织变
革方案 。
62
– 2） 改革,
? 1,任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具
体组织变革运动或行动, 使组织从现有模式向
目标模式转变 。
2,改革分为试验和推广两个步骤 。
3） 冻结,
? 采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不
断得到强化和巩固 。
? 这就是冻结或重新冻结阶段, 缺乏这一阶段,
变革的成果有可能退化消失 。
63
二、主要概念
? １, 组织,
– 为了达到某些特定目标, 经由分工与合作及
不同层次的权力和责任制度而构成的人的集
合 。
? ２, 管理幅度,
– 一名领导者直接领导的下级人员的数目 。
? ３, 职权,
– 经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力,
或说是职务范围内的管理权限 。
64
? ４, 直线关系,
– 在组织中, 直线关系是一种指挥和命令的关
系, 授予直线人员的是决策和将决策付诸行
动的权力 。
? ５, 参谋关系,
– 在组织中, 参谋关系是一种服务和协助的关
系, 授予参谋人员的意思考, 筹划和建议的
权力 。
第三章 组 织
课程内容精讲
组织的有关概念
组织设计与常见组织结构
人员配备
2
第一节 组织设计基础
一, "组织 "的含义,
1 ） 作 为 组 织 工 作 对 象 的 " 组织 "
（ Organizations） ；
2 ） 作 为 组 织 工 作 或 职 能 的 " 组织
"(Organazing)；
3） 作为组织工作成果的 "组织 "(Organization),
3
? 二, 组织设计的任务
组织设计：对企业 （ 或其他组织 ） 开展工作, 实现目
标所必须的各种资源进行安排, 以便在适当的时间,
适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一
起的一项管理活动过程 。
巴纳德的观点：组织设计就是, 有意识地加以协调的
两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统 。,
1） 职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；
2） 部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质, 内
容及职务间的相互联系, 依照一定的原则, 将各职务
组合成, 部门,, 进而形成组织的层次；
3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的
设置, 使组织的各构成部分联结成一个有机的整体,
使各方面行动协调 。
4
组织设计工作的结果体现在两份书面文件上,
①组织机构系统图（组织图或组织结构图）
②职务说明书,
? a)工作内容、职责和权力；
? b)与其他部门和职务的关系；
? c)担任该项职务者必备的条件
5
三、组织设计的基本原则
1） 目标至上、职能领先原则
2） 管理幅度原则
3） 统一指挥原则
4） 权责对等原则
5） 因事设职与因人适职相结合原则
6
第二节 组织的基本问题
一, 部门化
? 在组织职能中, 管理者应对实现组织目标所必
需的职能和活动进行分组, 这个过程被称为部
门化 。
? 部门是组织设计直接结果, 是组织是主管人员
为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域,
是同类职位的集合 。
– 1,职能部门化
– 2,产品部门化
– 3,区域部门化
– 4,顾客部门化
– 5,混合式结构
7
二, 管理幅度与管理层次
? 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层
次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织
相对是扁平型的。
管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，
主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。
组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。
– 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织
规模大小成正比；
– 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理
幅度成反比。
8
控制幅度过宽
? 监督不严
– 下级等上级,浪费时间
– 下级感到不被重视
– 上级劳累过度
9
控制幅度过窄
– 管理层次增加,费用增加
– 信息流通慢,效率低
– 管理太严,下属不满
– 可做的事太少,无聊
10
控制幅度的定量方法
? 协调关系式
– 人数 1 2 3 4 5 6
– 关系数 1 6 18 44 100 222
? 一般原则
– 中上层 4-8人
– 中下层 8-15人
? 讨论,一个科只有三个人怎么办?
11
有效管理幅度的影响因素,
1）工作能力,
? 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；
? 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。
管理幅度可以适当宽些。
2）工作内容和性质,
? A）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主
管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和
基层管理人员就越小；
? B）下属工作的相似性；
? C）计划的完善程度；
? D）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的
时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越
少。）
12
– 3）工作条件,
? A）助手的配备情况；
? B）信息手段的配备情况；
? C）工作地点的接近性
– 4）工作环境,
? 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅
度就要减小。
13
三,集权与分权
1,集权与分权用来描述组织中职权分布。
?,职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布
命令和希望命令得到执行的权力。
职权与组织中的一定职位有关, 而与占据这个职位的人无关 。
– 职权的分散化, 称为, 分权,, 指决策权在很大程度上分散
到处于较低管理层次的职位上；
– 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较
高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
– 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
14
2、影响集权与分权程度的主要因素
? 1） 经营环境条件和业务活动性质,
? 环境不确定，分权；环境稳定，集权
? 2） 组织的规模和空间分布广度,
? 规模小，集权；规模大，分布广，分权
? 3）决策的重要性和管理者的素质,
? 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素
质普遍较高时，分权。
15
? 4） 对方针政策一致性的要求和现代控制
手段的使用情况,
? 方针政策的一致性要求集权；
? 现代控制手段对重大决策更加集权，次要
决策更加分权。
? 5） 组织的历史和领导者个性,
? 个性较强和自信、独裁的领导者，集权
16
3,过分集权的弊端,
? 1）降低决策的质量和速度：影响决策的
正确性和时效性；
? 2）降低组织的适应能力；
? 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；
? 4）降低组织成员的工作热情。
17
? 4,分权的标志,
– 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限
的分配是集中还是分散。具体地说，判断组
织集权或分权程度标志,
? ① 所涉及决策的数目和类型；
? ② 整个决策过程集中程度；
? ③下属决策受控制的程度。
5,分权的实现途径,
– 1） 改变组织设计中对管理权限的制度分配；
– 2）促成主管人员在工作中充分授权。
18
? 何为授权？ 如何进行授权？
– 授权,
? 指上级管理者随着职责的委派而将部分职
权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
– 其本质含义是,
? 管理者不要去做别人能做的事，而只做那
些必须由自己做的事。
19
科学、合理的授权过程的环节,
? 1）任务的分派；
? 2）职权的授予，必须使受权者十分明确
所授予他们权限的范围；
? 3）职责的明确；
? 4）监控权的确认，授权者应该明白自己
对授予下属完成的任务执行情况负有最终
责任，要对受被授权者的工作情况和权力
使用情况进行监督检查。
20
? 四,直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
? 1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线
人员拥有的是决策和行动的权力；
? 而参谋关系则是一种服务和协助的关系, 授予
参谋人员的只是思考, 筹划和建议的权力 。
? 2） 将对组织目标的实现负有直接责任的部门称
为直线机构,
? 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组
织基本目标实现的部门称为参谋机构。
直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋
机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门
对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。
21
2,参谋职权的类别,
1）建议权；
? 2） 强制协商权 （ 规定在作出决定之前必须先
询问参谋人员的意见 ） ；
? 3） 共同决定权, 常在企业必须确保某项决策
得到专家判定的情况下采用；
? 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命
令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开
展某项工作的重要条件的情况下采用。
22
3,直线与参谋的矛盾,
? 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一 。
? 要么保持了命令的统一性, 但参谋作用不能充分发挥；
? 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
? 4,正确发挥参谋的作用,
? 1） 要求明确直线与参谋的关系, 分清双方的职权关系
与存在价值, 从而形成相互尊重, 相互配合的良好基
础；
? 2） 必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权,
以提高参谋人员的积极性；
? 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便
从参谋人员处获得有价值的支持。
23
五、分工与协调
1、分工的优点及必要性
?亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作 20
枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产
量可达到四万八千枚
24
分工的优点
? 熟练程度提高
– 减少时间损失
– 发明新机器
– 节约劳动成本
– 提高质量
– 人尽其材
25
分工的缺点
– 工作单调
– 能力畸形
– 官僚机构
– 人浮于事
26
克服分工缺点的尝试
? 扩大工作范围
? 丰富工作内容
? 轮换制
? 高薪制
? 丰富工作外内容
? 企业重构
27
六,正式组织与非正式组织
非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。
? 组织中的某些成员,
? 由于工作性质相近、社会地位相当,
? 对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,
? 或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,
– 平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵
守的行为规则,
从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固
定的非正式组织。
– 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。
28
? 正式组织与非正式组织的比较
? 正式组织的基本特征,
– 1）目的性；
– 2）正规性；
– 3）稳定性；
? 非正式组织的基本特征,
– 1） 自发性,
– 2） 内聚性,
– 3） 不稳定性。
29
? 非正式组织的影响作用,
– 积极作用,
? 1） 心理满足, 创造和谐, 融洽的人际关系
? 2） 提高员工合作精神；
? 3） 最终改变正式组织工作情况 。
– 消极作用,
? 1） 其目标若与正式组织冲突, 则可能极为不利；
? 2） 可能会束缚其成员个人发展；
? 3） 影响正式组织的变革进程, 造成组织创新的惰
性 。
30
? 对待非正式组织的策略,
? 管理者不能采取简单的禁止或取缔态度, 应该对
它加以妥善管理 。
? 一方面，必须正视非正式组织存在的客观必
然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的
存在，为非正式组织的形成提供条件，并努
力使之与正式组织相吻合；
? 另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织
文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，
引导非正式组织作出积极的贡献。
31
第三节 几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制
集团控股型组织结构
网络型组织结构
32
1,直线制,
1）突出特点,
? 企业的一切生产经营活动, 均由企业的各级主管
人员来直接指挥和管理,
? 不设专门的参谋人员和机构, 至多有几名助理 。
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组 班组 班组
33
? 2）优点,
? 管理结构简单, 管理费用低,
? 指挥命令关系明晰, 统一,
? 决策迅速, 责任明确, 反应灵活,
? 纪律和秩序的维护较为容易 。
3） 缺点,
? 管理工作比较简单和粗放；
? 成员之间和组织之间横向联系差；
? 受原有胜任管理者的制约 。
? 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
34
厂长
设计 财务 销售 质检
车间
车间 车间
班组 班组 班组 班组 班组
2,职能制,
1）特点,
?采用专业分工的职能管理者，代替直线
制的全能管理者。
35
– 2） 优点,
? 每个管理者只负责一方面的工作, 有利于
充分发挥专业人才的作用；
? 对下级工作指导比较具体；
? 职能结构作用发挥得当, 可以弥补各级行
政领导人员管理能力的不足 。
– 3） 缺点,
? 容易造成多头领导，削弱统一指挥。
36
3,直线职能制 （ 直线参谋制 ）,
大多数企业的组织形式 。
– 1） 特点,
? 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥
和下达命令的权力,
? 职能结构只作为参谋发挥作用, 对下级只
起业务指导作用 。
37
– 2） 优点,
? 既有利于保证集中统一的指挥,
? 又可发挥各类专家的专业管理作用 。
– 3） 缺点,
? 各职能单位自成体系, 不重视横向沟通,
狭窄的隧道视野和注重局部利益；
? 职能部门权力过大时, 干扰直线指挥系统；
? 按职能分工的组织弹性不足, 对环境变化
反应迟钝；
? 不利于培养综合型管理人才。
38
4,矩阵制,
– 1） 特点,
? 在直线职能制垂直指挥链系统基础上, 增设
横向指挥链系统 。
–
设计 财务 销售 质检
项目 C
项目 B
项目 A 组员 组员 组员 组员
组员 组员 组员 组员
组员 组员 组员 组员
39
–2）优点,
?加强了横向联系；
?资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；
?易于培养专业人员合作精神和全局观念；
?有利于创新。
–3）缺点,
?成员工作位置不固定，容易产生临时观念；
?组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥
的原则。
40
– 5,事业部制,
– 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用
的一种典型组织形式 。
? 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并
拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一
种组织结构形式 。
– 特点,
? 分权管理,
? 总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，
下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策
下的分散经营”,
? 事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的
前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常
的生产活动。
41
车间
总经理
研究 计划 人事 财务
电池事
业部
录音机
事业部
电视机事
业部
职能
部门
职能
部门
车间 车间
事业部结构的优点
事业部结构的不足
事业部结构的三要素
42
事业部制组织的优缺点,
1） 优点,
? 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领
导相结合, 总公司和事业部之间责, 权, 利划分
比较明确；
? 事业部制以利润责任为核心, 能够保证公司的稳
定收益, 有利于调动中层经营管理人员地积极性；
? 各事业部相对自主, 独立地开展经营活动, 利于
培养综合型人才 。
43
2） 主要缺点,
? 对事业部经理素质要求高, 需要许多素质较高的
全能型管理人才来运作和领导事业部；
? 各事业部都设立类似生产管理结构, 职能重复,
管理费用上升；
? 各事业部拥有独立经济利益, 易产生不良竞争,
引发内耗, 加重总公司协调任务；
? 总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。
44
– 实行事业部制，需具备的条件
1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，
能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；
2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；
3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；
4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管
理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；
5） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
45
6,集团控股型组织结构,
? 特点,1） 是在非相关领域开展多种经营的企业常用
的一种组织结构形式 ;股权可以是绝对控股, 相对控股
和一般参股 ;2） 子公司, 关联公司和母公司一道构成以
母公司为核心的企业集团 。 集团公司或母公司与它所持
股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系, 而
是出资人对被持股企业的产权管理关系 ;3） 母公司作为
大股东, 对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公
司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事, 监
事, 通过这些人员在子公司股东会, 董事会, 监事会中
发挥作用来影响子公司的经营决策 。
46
第四节 人员配备
1,人员配备的任务、程序和原则
人员配备的任务,
? 人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事
的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的
不断发展。
? 从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗
位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建
设，建立起员工对组织的忠诚感；
? 从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能
力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到
不断提高。
47
– 工作内容和程序,
– 1） 确定人员需要量,
? 以设计出的职务数量和类型为依据（质和量
两方面）；
– 2） 选配人员,
? 对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的
选择；
– 3） 制定和实施人员培养计划。
4）人员考评
48
– 人员配备的原则,
– 1）因事择人原则,
? 根据岗位要求，选择具备相应知识和能力
的人员到合适的岗位；
– 2）因材使用原则,
? 根据人的不同特点安排工作，使人的潜能
得到充分发挥；
– 3）人事动态平衡原则,
? 以发展的眼光看待人与事的配合关系，根
据变化的情况，进行适时调整。
49
2,管理人员的选聘
1） 管理人员需要量的确定,
? 考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况，分
析企业管理人员的相对稳定性和流动率
2） 管理人员的来源,
– 外部选聘指从组织外部选聘。
? 优点,
? 有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的
紧张关系，为组织带来新鲜空气。
? 缺点,
? ①外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础；
? ②组织对应聘者无法深入了解；
? ③内部员工积极性受打击；
50
– 内部培养和提升
– 优点,
? 鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性；
? 对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性；
? 有利于被聘者迅速开展工作；
– 缺点,
? 激化同事间矛盾；
? 造成 "近亲繁殖 "；
? 在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
51
? 3）, 管理人员选聘标准,
– 具有强烈的管理欲望,
– 正直的品质,
– 冒险的精神,
– 做出正确决策的能力,
– 实现有效沟通的技能。
? 4）, 管理人员选聘的程序及办法,
– （ 1）公开招聘：公布信息；
– （ 2）粗选：据背景初步筛选；
– （ 3）对初选合格者进行知识与能力的考核；
– （ 4）民意测验：判断组织对其接受程度；
– （ 5）选定合格者
52
? 3,对管理人员进行考评的目的,
– 1）列出人力资源清单，了解管理队伍基本
状况；
– 2）为确定管理人员工作报酬提供基础；
– 3）为组织人事调整提供依据；
– 4）为开展管理人员培训提供指导。
管理人员考评的内容,
? 1）管理人员的贡献考评：注意个人努力
与部门成就区别开来
? 2）管理人员的能力考评，考察在一定时
间内该管理者的管理工作水平；
53
? 4,管理人员考评的程序和方法,
– 1） 确定考评内容；
– 2） 选择考评者；
– 3） 分析考评结果, 辨识误差；
– 4）根据考评结果，建立企业人才档案；
? 5,管理人员培训的具体目标
– 1） 发展能力：提高管理能力；
– 2） 更新知识：对知识及时补充更新；
– 3） 改变态度：使按组织认同的行动准则工作；
– 4）传递信息：熟悉公司经营业务。
54
? 6,对管理人员培训的方法,
– 1)工作轮换,
– 好处,
? a）丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌；
? b）培养协作精神和全局观念；
2)设置助理职务,
– 好处,
? a）减轻主要负责人的负担；
? b）培训待提拔人员；
? 3)临时职务代理,
? 好处：帮助受培训者体验高层工作，展示管理才
能，弥补能力不足。
55
第五节 组织变革
1,组织变革的必要性和影响因素
组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内
容的主要因素有,
– 1） 战略,
– 在两个层次上影响组织结构,
? 一是不同的战略要求开展不同的业务和管理
活动, 由此影响到管理职务和部门设计；
二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心
的转移和核心职能的改变, 从而要求组织变
革；
56
? 2） 环境,
– 是导致组织结构变革的一个主要影响力量 。
? 因为任何组织都或多或少是个开放的系统, 适
应新的环境条件要求,
? 目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机
化的方向改组其组织；
? 3） 技术,
– 技术以及技术设备的水平,
? 不仅影响组织活动的效果和效率,
? 而且会对组织的职务设置与部门划分, 部门间
的关系, 以及组织结构的形式和总体特征有相
当程度的影响 。
57
? 2,组织变革的动力和阻力,
– 动力,
? 是发动、赞成和支持变革并努力去实施变
革的驱动力，来源于人们对变革的必要性
及变革所能带来的好处的认识。
– 阻力,
? 是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约
力。
58
组织变革阻力的主要来源,
– 1）个体和群体方面的阻力,
– 个体,
? 因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安
全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及
对变革的认识存在偏差。
– 群体,
? 群体规范的束缚,
? 原有关系的破坏,
? 组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团
体自身最佳利益的顾虑。
59
– 2） 组织的阻力,
? 包括现行组织结构的束缚,
? 组织运行的惯性,
? 变革对现有责权利关系和资源分配格局所
造成的破坏,
? 以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变
化的保守型组织文化 。
– 3）外部环境的阻力。
60
? 组织变革阻力的管理对策,
– 1） 增强或增加驱动力；
– 2） 减少或减弱阻力；
– 3） 同时增加动力和减少阻力 。
– 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有
利于加快变革进程。
（预防与沟通）
61
3,组织变革的过程,
– 成功而有效的组织变革, 需要经历解冻, 改革, 冻结
三个有机结合的过程 。
– 1） 解冻,
– 是实施变革的前奏 。
? 1,该阶段主要任务是发现组织变革的动力, 营造
危机感, 塑造出改革乃是大势所趋的气氛,
2,采取措施克服变革阻力；
3,同时具体描绘组织变革的蓝图, 明确组织变革的
目标和方向, 以形成待实施的比较完善的组织变
革方案 。
62
– 2） 改革,
? 1,任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具
体组织变革运动或行动, 使组织从现有模式向
目标模式转变 。
2,改革分为试验和推广两个步骤 。
3） 冻结,
? 采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不
断得到强化和巩固 。
? 这就是冻结或重新冻结阶段, 缺乏这一阶段,
变革的成果有可能退化消失 。
63
二、主要概念
? １, 组织,
– 为了达到某些特定目标, 经由分工与合作及
不同层次的权力和责任制度而构成的人的集
合 。
? ２, 管理幅度,
– 一名领导者直接领导的下级人员的数目 。
? ３, 职权,
– 经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力,
或说是职务范围内的管理权限 。
64
? ４, 直线关系,
– 在组织中, 直线关系是一种指挥和命令的关
系, 授予直线人员的是决策和将决策付诸行
动的权力 。
? ５, 参谋关系,
– 在组织中, 参谋关系是一种服务和协助的关
系, 授予参谋人员的意思考, 筹划和建议的
权力 。
