第二章 决策与计划
课程内容精讲
管理与决策
决策过程与影响因素
决策方法
计划的含义、作用与种类
计划工作的程序
第一节 组织环境及其分析
一、组织环境研究的必要性
①企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环
境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市
场等去获取。
②外部环境为企业生存发展提供条件的同时,也
必然会限制企业的生存和发展。
③环境本身是不断变化的,其对组织的影响,
一是为组织的生存和发展提供新的机会; 一是
对组织生存发展造成不利影响。
二、组织环境构成
组织环境构成




















1,组织的一般环境
公众,
压力集

供应商
政府
顾客
竞争者
组织
自然环境 经济、技术
环境
社会、文化
环境 政治、法律 环境
1)政治、法律环境;
2)社会、文化环境;
3)经济环境;
i)宏观经济环境,
国民收入、国民生产总值及其变化情况,以及通过这
些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度;
ii)微观经济环境,
企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平,
消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素;
4) 技术环境,
5)自然环境,
地理位置、气候条件、资源状况。
? 2、具体组织的特殊环境(组织的任务环境)
1)供应商
2)顾客
3)竞争对手
4)政府机构及特殊利益团体
顾客 上级
媒介 企业 内部职工
竞争者 业务关系 社区
政府
三、组织环境的特征







组织环境的特征


















1、环境的不确定性
i) 低不确定性:简单和稳定的环

ii) 较低不确定性:复杂和稳定
的环境
iii)较高不确定性:简单和动态
的环境
iv) 高不确定性:复杂和动态的
环境
I
II
III
IV




稳定 动态
环境的不确定性,一方面要求管理者积极地适应
环境,寻求和把握组织生存和发展的机会,避免环境
可能造成的威胁;另一方面,组织也不能被动地适应
环境,应主动地选择、创造适合组织发展的新环境。
9
2、所在行业的成长性
产品寿命周期:投入期、成长期、成熟期
和衰退期(产品寿命曲线)


平衡点
利润曲线
销售曲线
产品生命周期
投入 成长 成熟 衰退
时间
峰值点
产品开发过程
产品寿命周期(产品生命周期),指某一种产品从完成试
制、投放市场开始,直到最后被市场所淘汰而退出市
场所经历的过程。
说明:产品寿命周期与使用寿命不同。 这里所说的
产品是指某种特定的产品,而不是某类产品。 是指
多数产品所具有的特征。
产品寿命周期的四个阶段,
A、投入期,新产品试制成功并投放到市场进行试销
的阶段。产品未被顾客接受,销售额增长缓慢;生产
成本高;(研制费用、生产规模小)销售费用高;
(促销费用)亏损或微利。
B、成长期,产品试销成功后转入批量生产和扩大市
场销售额的阶段。
销售额增长迅速;
产品成本显著下降;
盈利明显上升;
竞争者加入到该产品生产经营行列。
C、成熟期,产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开
始下降的阶段。
市场需求渐趋饱和,新的消费者基本上不再增加,
销售额的维持主要靠原来的消费者的重复购买;利
润增长达到了最高限度,并开始出现下降的局面 。
D、衰退期,产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。
销售额急剧下降;
利润不断降低,甚至出现亏损;
产品需要更新换代。
3、环境的竞争 行业环境的竞争性直接影响
企业的获利能力。迈克尔 · 波特认为,影响行
业竞争结构及竞争强度的主要因素包括,行业
内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、
供应者和顾客,五种竞争力量 。
供应方
潜在竞争者
行业竞争者
现有企业间的竞争
买方(顾客)
替代产品
供应商的 讨
价还价能 力
来自替代产品或服务的威 胁
买方的讨
价还价能 力
来自潜在竞争者的威胁
(波特模型:影响企业竞争的五种力量)
A,现有竞争对手,
1)行业内竞争的基本情况
2)主要竞争对手的实力 反映企业竞争实力的指标,
a、相对于行业平均水平的销售增长率
销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的
增长幅度。(销售增长率的提高并不一定意
味着企业实力的增强,还要看整个行业的增
长情况。销售增长率指标只有与行业发展速
度和国民经济的发展速度对比分析才有意义
b、市场占有率 某一特定产品市场上一个企业
所销售出的产品数量与该类产品总销售量的
比值。(直接反映一个企业的竞争实力状况)
c、产品获利能力 反映企业竞争能力能否持续
的支持性指标。(用利润或销售利润率来表
示)
3)竞争对手的发展方向,
包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。
应注意分析退出市场的难易程度(即退出壁垒
高低)。
妨碍退出的因素,
①资产的专用性;
②退出成本的高低;
③心理因素的影响;
④政府和社会的限制。
B,潜在竞争对手
潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于,
现有企业可能作出的反应
新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难
易程度。
? 影响因素包括,
1) 规模经济,
2) 产品差别:客观、主观因素造成的品牌
效应
3) 在位优势:专利优势、劳动成本优势、
进货优势、销售优势
C,替代品生产厂家
具有相同功能或使用价值得不同种类的
产品,因为它们能够满足消费者的同种
需要,所以被称为“替代品”,其分
析包括,
1) 确定可替代本企业产品的产品;
2) 判断哪些类型的替代品可能对本行
业产品造成威胁。
D,顾客,
1)两方面的影响,
? A、用户总需求决定着行业市场潜力,从而影响行业内
所有企业的发展边界
? B、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞
争,从而影响企业获利能力。
2)需求潜力研究,(购买者、购买能力、购买欲望)
A.总需求研究;(市场容量、有效需求及潜在 需求);
B.需求结构研究;(需求类别和构成);
C.用户购买力研究;
3) 用户讨价能力研究,
用户讨价还价能力的大小取决于,
①购买量大小,
购买量大,则价格谈判能力强;
②企业产品的性质,
企业产品无差异,则用户价格谈判能力强;
③用户后向一体化的可能性,
指沿产业链上游的纵向一体化,亦即制造业企业
将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生
产,或商业企业进入到产品制造的领域;
④企业产品在用户产品形成中的重要性,
大,则弱。
E,供应商研究,
1)影响,
A、能否按时、按量、按质地提供生产要素,
影响着企业生产规模的维持和扩大;
B、供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本
的高低。
2)研究两方面内容,
A、供应商的供货能力(或寻找其他供货渠道的可能
性);
B、供应商的讨价能力。
3)需要分析因素,
①是否存在其他供货渠道;
②供应商所处行业的集中程度;
③寻找替代品的可能性;
④企业前向一体化的可能性。
“前向一体化”是沿产业链下游的纵向一体化 。
4、环境的合作性
组织 在识别和分析竞争者的同时,也要对
同盟者进行分析。
从企业经营的角度,可以将同盟者区分为,
1)全面合作的同盟者和某事、某方面合作
的同盟者;
2)战略同盟者与一般同盟者;
3)长期与短期同盟者;
4)现实同盟者与潜在同盟者等。
联盟成功的重要条件,
同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势
互补的特性。
第二节 决策的一般原理
1,决策的含义,
所谓决策, 就是为了实现一定的目标, 提出解决问
题和实现目标的各种可行方案, 依据评定准则和标
准, 在多种备选方案中, 选择一个方案进行分析,
判断并付诸实施的管理过程 。
即决策就是针对问题和目标, 分析问题, 解决问题 。
( 1 ) 决策针对明确的目标 。
( 2 ) 决策有多个可行方案 。
( 3 ) 决策是对方案的分析, 判断 。
管理就是决策 。 决策是管理的核心 。
关于决策,
? 1) 决策主体,
? 可以是组织, 也可以是组织中的个人;
? 2) 决策对象,
? 要解决问题, 活动的选择, 活动的调整;
? 3) 决策工具,
? 方式, 方法, 手段;
? 4) 决策时限,
? 可为未来较长时期, 也可仅涉及某个较短
时段 。
决策的要素,
1,决策者
2,决策目标
3,自然状态不以决策者主观意志为转移的
情况和条件 ( 可能出现的情况及其发生的
概率 )
4,备选方案
5、决策结果
6, 决策准则
决策有效性标准,
1)决策的质量和合理性
2)决策的可接受性
3)决策的时效性
4)决策的经济性
2,决策分类,
– 从决策需解决的问题性质看,
初始决策与最终决策;
– 从决策调整的对象和涉及的时限看,
战略决策和战术决策;
– 从决策问题的重复程度和有无既定的程序可
循,
程序性决策和非程序性决策。;
– 从决策所面临的风险程度来看,
确定型决策, 风险型决策, 不确定型决策;
– 从决策主体看,
群体决策和个体决策 。
? 战略决策和战术决策的区别,
? 1)从调整对象上看,
– 战略决策调整组织的活动方向和内容, 解决 "做什么 "的问题,
是根本性决策;战术决策调整在既定方向和内容下的活动方
式, 解决, 如何做, 的问题, 是执行性决策;
2) 从涉及的时间范围来看,
– 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动, 而战术
决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案 。
– 战略决策是战术决策的依据,战术决策是在其指导下制定的,
是战略决策的落实。
3)从作用和影响上来看,
– 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展,
– 战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存 。
确定型, 风险型, 非确定型 决策,
确定型决策
备选方案只存在一种自然状态的决策 。
风险型决策
备选方案存在两种或两种以上自然状态,
每种自然状态发生的概率可以估计的决策 。
非确定型决策
备选方案存在两种或两种以上自然状态,
每种自然状态发生的概率无法估计的决策 。
? 按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、
风险型决策和不确定型决策。
确定型决策是指在确定条件下进行
决策,决策者不仅确知自然状态的
发生,且每一方案只有一个确定的
结果。
风险型决策也称随机决策,决策方
案未来的自然状态不能预先肯定,
可能有几种,但每种发生的概率是
可以做出客观估计的。
不确定型决策是在不确定条件下进行的决
策,决策方案未来的自然状态可能有多种,
但无法预先做出明确估计,且各种状况的
概率是无法确定 。
集体决策的常用方法,
– 1 ) 德尔菲法
– 2 ) 群体讨论法
– 3 ) 头脑风暴法
3,决策的特点
– 1)目标性:目标是组织在未来特定时限完成任务的
标志;
– 2)可行性:不仅考虑采取行动的必要性,而且要注
意实施条件的限制;
– 3)选择性:提供可以相互替代的多种方案,既有可
能性,也有必要性;
4)满意性:选择方案的原则:满意化原则,而非最
优化原则;
– 5) 过程性,
– ① 组织决策不是一项决策, 而是一系列决策的综合;
– ②这一系列决策中的每一项决策,其本身就是一个包
含了许多工作、由众多人员参与的过程。
– 6)动态性:是一个不断循环的过程。
4,决策方案的原则选择
只能是满意原则而不是最优原则
? 4,1 最优决策的要求条件,
– 1) 决策者了解与组织活动有关的全部信息;
– 2) 正确辨识全部信息的有用性, 了解其价
值, 并制定毫无疏漏的方案;
– 3) 能准确计算每个方案在未来的行动结果 。
– 4) 决策者对组织在某段时间内要达到的结
果具有一致而明确的认识 。
? 4,2 这些条件难以具备的原因,
1) 广义上说, 外部环境对组织有或多或少的影
响, 组织不可能收集所有信息;
2) 对于有限的信息, 决策者利用能力也是有限,
这决定了企业只能制定有限数量的行动方案;
3) 任何方案都需要在未来付诸实施, 而人们对
未来的认识能力和影响能力是有限的 。
4) 即便决策方案的实施带来了原来预期的结果,
这种结果也不一定就是组织实现其最终的目
标所需要的 。
所以难以作出最优选择, 只能是满意选择 。
1)发现问题
3)拟定方案;
5)执行方案;
2) 确定目标;
4)比较和选择方案;
6)检查处理;
5,决策过程
关于组织目标,
? 组织目标的作用
1)保证组织内部各种目标的一致性
2) 为动员组织各种资源提供依据
3) 为分配资源提供依据
? 明确组织目标的要求
1)提出目标的最低和理想水平;
2)明确多元目标之间的关系,明确主要目标与非
主要目标的关系; 3)限定目标的正负面效果,
4)保持目标的可操作性。
? 目标应当具备三个特征
1)可以计量或衡量; 2)可以规定其期限;
3)可确定其责任
? 方案选择前的评价和比较的主要内容
1) 实施条件能否已经具备, 组织要为其付出何种成
本;
2) 方案实施能给组织带来何种长期和短期利益;
3) 方案实施可能遇到的风险及活动失败的可能性 。
? 方案比较和选择中应处理的问题
1) 要统筹兼顾;
2) 要注意反对意见;
3)要有决断的魄力,需及时决断。
? 执行方案过程中应做好的工作
①制定相应的具体措施保证方案的正确执行;
②确保有关决策方案各项内容为所有的人充
分接受和彻底了解;
③运用目标管理方法把决策目标层层分解,
落实到每一个执行单位和个人;
④建立重要工作报告制度,以便随时了解方
案进展情况,及时调整行动。
6,组织决策的影响因素
? 1)环境,环境对组织决策的影响是双重的,
A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容;
B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决
策产生影响。
?
? 2)组织文化,
①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的
思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立
并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。
②组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影
响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主
要因素。
对待组织文化,应该同对待组织的外部环境一
既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面,
同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的
另一面。决策者对组织文化和组织外部环境,不应
该只是被动地适应,还应该主动谋求影响和改变。
? 3) 过去决策,
– 组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去
的决策对目前决策的制约程度,主要受它们与
现任决策者的关系的影响。
4)决策者对风险的态度,
– 任何决策都带有一定程度的风险性
– 风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织
及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策
方案的选择。
– 愿意承担风险的组织,通常会在被迫对环境作
出反应以前就已采取进攻性的行动;
– 而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出
被动的反应。
? 5)决策的时间紧迫性,
有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型 。
– 时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做
出的决策 。
– 知识敏感型对时间的要求不是非常严格, 这
类决策的效果怎样主要取决于决策质量, 而
非决策的速度 。
– 战略决策基本上属于知识敏感型 。
第三节 计划过程中的决策与方法
1,企业经营决策的内容和过程
组织的宗旨,
– ①经营理念(企业的价值观、信念和指导原则);
– ②使命或经营范围;
远景目标
组织的宗旨
战略方案
具体目标 战术方案
组织
宗旨
战略
环境分析,
机会,
威胁
内部分析
优势,
劣势
重新
评估
新的
战略,
战术
企业经营决策的基本过程
2,企业经营决策的几种常见方法
( 1)、确定活动方向和内容的决策方法
SWOT分析法,
帮助决策者在企业内部的优势 (Strengths)和劣
势 (Weaknesses), 外 部 环 境 的 机 会
(Opportunities)和威胁 (Threats)动态结合分析
中, 确定相应的生存和发展战略的一种决策分
析方法 。
? 第 Ⅰ 类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件,可以采用
增长型战略,
? 第 Ⅱ 类型企业虽有良好的外部机会,却受内部劣势的限制,可采
取扭转型战略;
? 第 Ⅲ 类型企业,内部存在劣势,外部面临巨大威胁,可以采取防
御型战略;
? 第 Ⅳ 类型企业,具有强大的内部实力,但外部环境存在威胁,宜
采用多种经营战略。
威胁 Threats 机会 Opportunities
弱点 Weaknesses,
优势 Strengths
第 Ⅱ 类型
克服弱点’
开发战略
第 Ⅲ 类型 清理
合并,
收缩战略
第 Ⅳ 类型
扬长避短,
稳健战略
第 Ⅰ 类型
抓紧时机,
拓展战略
由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司,目的
在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形
成互补的良性循环局面。
在确定企业经营业务发展方向时,应综合考虑到该
项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的
相对竞争地位。
? 相对竞争地位通过相对市场份额来表示, 它决定
了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及
速度;
? 该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年
平均的市场销售增长率来表示 。 ( >10%为高增
长, <10% 为低增长 )
相对竞争地位






高 低 低
金牛
明星 幼童
瘦狗
转变
清算
放弃
1) "金牛 "业务,
? 特点是企业拥有较高市场占有率, 相对竞争地位
强, 能从经营中获得高额利润和高额现金回笼 。
应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主
要方向, 其目的是使该类业务成为企业发展的重
要资金来源 。
2) "明星 "业务,
? 市场增长率和企业相对竞争地位都较高,能给企
业带来较高利润,但同时也需要企业增加投资,
以便跟上总体市场的增长速度。
? 3) "幼童 "业务,
? 市场增长率较高, 但市场占有率相对较低, 企业
需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务,
使, 幼童, 尽快转变成, 明星,, 如果认为不可
能转化, 则应及时放弃 。
? 4) "瘦狗 "业务,
? 市场销售增长率较低, 市场相对竞争地位也较低,
应采取缩小规模和清算, 放弃策略 。
? 企业经营和发展战略,
? 比较理想的经营业务组合情况,
? 企业有较多的, 明星, 和, 金牛, 类业务, 同时有一定数
量的, 幼童, 类和极少量的, 瘦狗, 类业务 。
? 把, 金牛, 类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来
加以保护, 但不作为重点投资的对象;
? 本着有选择和集中运用企业有限资源的原则, 将资金重点
投放到进来有希望的, 明星, 或, 幼童, 类上;
? 根据情况,有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼
童”类业务。
目标管理法,
1) 传统的目标设定方法,
– 特点:组织内部目标的设定基本上是一个单向的过程,缺
乏执行者的参与;
– 执行者的目标由他人来确定,不免要出现目标扭曲问题。
2) "目标管理 "MBO方法,management by objective
? 实质是员工参与制定目标,实行自我管理和自我控制。
企业制定总目标,各部门和全体员工根据总目标的要求,
采取 "自上而下 ","自下而上 "相结合及各部门相互配合
方式来协商确定各自分目标,形成以企业总目标为中心
的,紧密衔接和协调一致的目标体系;在目标执行中实
行逐级充分授权,使执行者权责一致,自我管理;员工
自检、互检与上级成果检查相结合,实行基于工作成果
评价的管理控制。
3) 目标管理的实施,要求企业有相应组织文化的支持,
同时企业面临的环境相对稳定。
( 2), 有关行动方案选择的分析评价方法
在确定了企业经营活动的方向与内容后, 决策者还必须
对组织在既定方向下从事一定活动的不同行动方案作出
选择 。 其主要方法有三种:确定型, 风险型, 不确定型 。
确定性决策的方案选择法,
– 量本利分析,
– 投资回报率评价法,
– 现金流量分析法
? 量本利分析
量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析,
– 通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系,掌握盈
亏变化的临界点(即保本点),从而定出能产生最大利润的
经营方案。



Q
销售收入
变动成本
固定成本
– 销售收入 =产量 *单价
– 生产成本 =固定费用 +变动费用
1) 在盈亏平衡时, 存在以下关系式,
销售收入 =生产成本
? 即, Q0P = F + Q0CV
? 由此可以得到保本产量的计算公式
? Q0 = F /( P ? CV)
? 其中, P?CV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后
的 剩余, 叫做边际贡献 。
2) 保本收入的计算公式
? S0 = F /( 1? CV/ P)
? 其中, 1?CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和 /或实现企
业利润的系数, 叫做边际贡献率 。
– 注意:如果边际贡献或边际贡献率大于零, 则表示企业生产这种
产品除可收回变动费用外 。 还有一部分收入可用以补偿已经支付的
固定费用 。 因此, 产品单价即使低于成本, 但只要大于变动费用,
企业生产该产品还是有意义的 。 既,亏损产品不一定就要停产 。
风险型决策的方案选择法,
? 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率(状态)
分枝构成。
? 决策树方法的步骤,
1) 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了
解,绘出决策树图形。
2) 计算各方案的期望值,包括,
? a.各概率枝的期望值 =各自然状态损益值 X该自然
状态的概率;
? b.将各概率枝的期望收益值相加,结果写在相应的
自然状态点上。
3) 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所
需投资额,比较余值后选出经济效果最佳的方案。
4) 剪除期望收益值较小的方案分枝,保留下来的
方案作为备选实施的方案。
方案 3,先建小厂
投资 100万
方案 3-2,不扩建
D-1,后 7年销路好
( 概率 0.75)
D-2,后 7年销路不好
( 概率 0.25)
5
B,10年销路一直不好 ( 概率 0.2)
决策

B10年销路一直不好 ( 概率 0.2)
A10年销路一直好 ( 概率 0.6)
C,头 3年销路好,
后 7年销路不好 ( 概率 0.2)
1
每年获利 100万
每年亏损 10万
头 3年每年获利 100万
后 7年每年亏损 10万
B10年销路一直不好 ( 概率 0.2)
A10年销路一直好 ( 概率 0.6)
C,头 3年销路好,
后 7年销路不好 ( 概率 0.2)
2
每年获利 30万
每年获利 5万
头 3年每年获利 30万
后 7年每年获利 5万
3
2
D-1后 7年销路好 ( 概
率 0.75)
D-2,后 7年销路不好
( 概率 0.25)
4
每年获利 5万
每年获利 5万
每年亏损 8万
每年获利 30万
每年获利 5万
方案 3-1,扩建
投资 160万
方案 1,建大厂
投资 250万
方案 2,建小厂
投资 100万
D,头 3年销路好,
( 概率 0.8)
非确定型决策的方案选择法
? 1)乐观原则 (最大收益值原则),
? "大中取大 "或 "好中求好 "法。找出各方
案在各种自然状态下的最大收益值,进行
比较,找出在最有利自然状态下能够带来
最大收益的方案作为决策实施方案
2)悲观原则 (小中取大原则或最大最小
收益值原则),
?,小中取大”或“坏中求好”法。选择在
最差自然状态下仍带来“最大收益”(最
小损失)的方案。
? 3)折衷原则,
? 根据决策者的估计,给最好的自然状态定
一个乐观系数 α,给最差的自然状态定一
个悲观系数 β(α+β=1),求加权期望值,从
中选出期望值最大的方案。
4) "最大后悔值 " 最小化原则,
? 力求使每一种方案选择的最大后悔值达到
尽量小的决策方法,先计算各方案在各自
然状态下的后悔值(用某自然状态下各方
案的最大收益值 -该自然状态下各方案收
益值),从每个方案在各状态的后悔值中
找出最大后悔值,选择最大后悔值最小的
方案。
第四节 计划的种类与制定过程
1,计划的含义和作用
? 计划是关于组织未来的蓝图, 是对组织在未来
一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排 。
? 任何计划的制定都离不开做出决策, 决策是计
划的先期工作, 计划则是决策的逻辑延续, 计
划过程是决策的组织落实过程 。
作用,
– 1) 预测未来, 减少变化的冲击 。
– 为实现组织活动的目标提供保证 。
– 2) 明确组织成员行动的方向和方式
– 为组织活动分工, 协调制定依据 。
– 3) 减少重叠和浪费性的活动,
– 为组织资源筹措和整合提供依据 。
– 4)设立目标和标准,
– 为检查与控制组织活动奠定基础。
2,计划的种类
( 1),战略计划和战术计划(根据计划对企
业经营影响范围和影响程度的不同)。
关于战略,
整个企业组织需要战略计划, 对于多元化经
营的企业来说, 其内部负责各个业务领域经
营的事业部也需要制定相应的战略计划 。 企
业整体层次上的战略常常成为发展战略;事
业部层次的战略被称为经营战略或竞争战略
战略 。 前者有稳定型战略, 增长型战略, 和
收缩型战略;后者有成本领先, 差别化, 集
中一点三种类型 。
1) 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案
的计划 。
–其基本特点是,
?计划所包含的时间跨度长, 涉及范围广;
?计划内容抽象, 概括, 不要求直接的可操作性;
?不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依
据;
?方案往往是一次性的, 很少能在进来得到再次
或重复的使用;
?计划的前提多是不确定的, 计划结果也往往带
有高程度的不确定性 。
2) 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划,
是指各项业务活动开展的作业计划 。
–战术计划的主要特点是,
? 计划所涉及的时间跨度比较短,覆盖范围也较窄;
? 计划内容具体、明确,并通常要求具有可操作性;
? 计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根
据企业总体目标分解而提出的具体行动目标;
? 战术计划的风险程度较低。
( 2), 长期计划和短期计划,
1) 长期, 中期和短期计划
– A,长期计划 。 ( 三年或五年以上 )
– 长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向 。
说明:通常地,战略计划是一种长期计划,但长期计划并不一定都是战
略计划。
– B,中期计划 。 ( 一年到三年 )
– 中期计划根据组织的长期计划进行编制, 主要起衔接长
期;计划和短期计划的作用 。
– C,短期计划 。 ( 一年, 半年甚至更短时间 )
– 短期计划比中期计划更为详尽, 更具操作性, 在执行中
灵活选择的范围较小 。
2) 长, 中, 短期计划的协调
– 长期计划为组织指明了方向,
– 中期计划为组织指明了路径,
– 短期计划则为组织规定了前进和步伐 。
( 3) 综合性计划和专业性 ( 专项 ) 计划,
综合性计划 是对业务经营过程各方面所做的面的规划和
安排;
短期计划 也可能是综合性的计划, 如, 年度生产经营计
划, 。
专业性计划 是对某一专业领域职能工作所做的计划, 它
通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实 。
专业计划并不一顶都是短期的 。
( 4), 指向性计划和具体计划
? 从计划内容的详尽程度来划分 。
– 与具体计划不同,指向性计划只规定一些一般性
的方针,它指出行动的重点但并不限定在具体的
目标上。
3,决定不同类型计划有效性的因素,

1) 组织的规模和管理层次,
– 基层管理者:具体作业计划;高层管理者:主
要是指向性战略计划
2) 所经营业务的产品寿命周期,
– 投入期:指向性计划;
– 成长期:明确的短期计划;
– 成熟期:长期的具体计划;
– 衰退期:指向性计划
3) 环境的不确定性。
– 面临高度不确定性环境的组织,计划应当是指
向性的,期限也应尽量短。
4,计划工作的程序
? 1)收集资料,确定计划的基本前提条件;
? ① 外部和内部的前提条件
? ② 定量和定性的前提条件
? ③ 可控和不可控的前提条件 。
要注意,
? ① 合理选择关键性的前提条件
? ② 提供多套备选的计划前提条件
? ③ 保证计划前提条件的协调一致
2) 确定组织目标和实现目标的总体行动计划
实质就是决策,
? ① 根据前述对计划基本前提条件的认识, 估
量组织发展的机会, 确定组织的目标 。
? ② 进一步调查研究, 明确计划的具体前提条

? ③ 提出多种可供选择的方案, 经过比较分析,
确定最优或最满意方案 。
3) 分解目标, 形成合理的目标结构;
4) 综合平衡;
– 任务之间:时间平衡, 空间平衡
– 活动进行与资源供应之间
– 不同环节和时间下的任务与能力之间
5) 编制并下达执行计划 。
滚动计划 ---
长期和短期结合,近细远粗,
分析差异原因(环境、目标、执行),及时调整。
企业经营计划 ( 上半年 )
1月 2月 3月 4月 5月 6月
近细远粗
1月计划数 ----实际执行 ----差异数 分析差异原因
环境变化
目标改变
执行问题
调整
计划
企业经营计划 ( 上半年 )
2月 3月 4月 5月 6月 7月