第二章 企业物流战略主要内容第一节 企业物流战略的目标和内容第二节企业物流战略的制定第三节 基于时间的物流战略第四节 物流战略的选择第一节 企业物流战略的目标和内容一、企业物流战略的含义企业战略是企业为了实现长期经营目标，适应环境变化而制定的一种具有指导性质的经营规划。
根据决策内容的特点，企业战略可划分为三个层次：公司级战略、部门级战略和职能级战略，见图 2-1。
图 2-1 物流战略与企业战略的关系企业战略事业部战略事业部战略 事业部战略营销战略 物流战略生产运作战略 财务战略R&D战略企业物流战略 是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。它是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部资源的分析而制定的较长期的全局性的重大物流发展决策，属于 职能级战略,和企业的 营销战略,财务战略,生产运作战略 等同属于一个层次，
支持企业的整体战略。企业物流战略具有四大特征,
（ 1）目的性,引导现代企业在变化着的竞争环境里生存与发展。
（ 2）长期性,在环境分析和科学预测的基础上，为现代企业谋求长期发展的目标与对策。
（ 3）竞争性,企业物流战略必须对未来进行全局性设计和谋划，确保企业竞争优势。
（ 4）系统性,企业物流战略既要有一定的战略目标，又要有实现目标的途径和方针，还要制定政策和规划，从而形成一个战略网络系统。
二、企业物流战略的目标企业物流战略的目标与企业物流管理的目标一致，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体有三个目标：
（ 1）降低成本,将运输和存储相关的可变成本降到最低。
（ 2）减少资本,实施物流系统的投资最小化。
（ 3）改进服务,提高企业的服务水平。（认为企业收入取决于所提供的服务水平，且收入的增长可能会超过成本的上涨。）
客户服务目标、选址战略、存货战略和运输战略是物流战略计划的主要内容，它们都会影响到企业的盈利能力、现金流和投资回报率，其中每个决策都与其它决策相互联系，
如运输决策受仓库与客户及仓库与工厂之间距离的影响，反过来又会影响仓库选址决策，库存水平也会通过影响运输批量影响运输决策，因此计划是必须对彼此之间存在的权衡关系予以考虑。
三、企业物流战略的内容物流战略主要包括四个方面的内容：
1,客户服务需求的目标；
2,设施选址战略；
3,存货战略；
4,运输战略。
确定客户服务水平是物流战略计划的首要任务，服务水平定的较低，可在较少的存储地点集中存货，利用较廉价的运输方式；服务水平定的高，则相反。
指存货地点及供货地点的地理分布。其主要内容包括：确定设施的数量、地理位置、规模、并分配各设施所服务的市场范围，从而确定了产品到市场之间的线路。寻求成本最低的配送方案或利润最高的配送方案是选址战略的核心。
指存货管理的方式，包括两种战略：将存货分配
（推动）到储存点与通过补货自发拉动库存。
包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。
四、企业物流战略框架基础性的战略组织 信息系统 政策与策略 设施功能性的战略物料管理 运输管理 仓储管理结构性的战略渠道管理 网络分析全局性的战略用户服务第一层第二层第三层第四层图 2－ 2 物流管理的战略框架
1,全局性的战略 —— 用户服务，通过良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户信息，增加企业和用户的亲和力并留住顾客，使企业获得最大的利润。
2,结构性的战略 —— 包括渠道设计和 网络分析 。
渠道设计包括重构物流系统、优化物流渠道等，以提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链的物流成本最低。
3,功能性的战略 —— 物料管理、仓库管理、运输管理等。
（ 1）运输工具的使用与调度；
（ 2）采购与供应、库存控制的方法与策略；
（ 3）仓库的作业管理。
4,基础性的战略
（ 1）组织系统管理；
（ 2）信息系统管理；
（ 3）政策与策略；
（ 4）基础设施管理。
对物流系统的结构性分析的目标是要不断减少物流环节，
消除供应链运作过程中不增加价值的活动，提高物流效率。 网络分析的内容主要包括：
（ 1）库存状况的分析；
（ 2）用户服务的调查分析；
（ 3）运输方式和交货状况的分析；
（ 4）物流信息传递及信息系统的状态分析；
（ 5）合作伙伴业绩的评估与考核。
第二节 企业物流战略的制定一、企业物流的外部环境分析开发战略性物流计划首先是要认识影响绩效的内在及外在的因素。企业的外部环境会限制物流战略的灵活性。因此，在制定物流战略时，需要对环境变化进行观察与评价。这些环境因素主要包括：
1,行业竞争性评价 —— 了解同行业的物流水平，分析出自己的优势。
行业竞争性评价包括对企业所在行业的机会和潜力的系统评价，
如市场规模、成长率、赢利潜力、关键成功因素等问题。
2,地区市场特征 —— 包括地理区域的人口密度、交通状况以及人口变动等，这些市场特征都会影响到物流设施选址。
3,技术评价 —— 根据企业实际，选择对企业自身物流实用性最强的技术。
在技术领域对物流系统最具有影响力的是信息、运输、物料管理及包装等各种技术。计算机、卫星、条形码和数据库等可以为企业提供及时准确的信息流；多式联运、集装箱改变了运输技术；机器人和自动导向搬运系统的使用，影响了物料搬运技术；包装上的创新，如使用更坚固的材料、可返回的重叠式集装箱、改进的托盘等改变了包装技术。
4,渠道结构 —— 渠道是指实现物流功能的途径。不同的物流战略，要求选择不同的实现物流功能的途径。
企业与外部合作，采取配送还是直接购销商品，企业应该把哪些有关联的企业纳入本企业的物流渠道中，企业自身扮演何种角色，这都要进行评价，根据物流绩效进行选择。
5,社会经济发展水平 —— 经济活动的水平及其变化以及社会变化对物流都有重要的影响。如运输的总需求是直接与国内生产总值相关的；利率的改变直接影响到存货战略，当利率增加，减少库存的压力就会增大。
6,物流服务产业趋势 —— 与物流有关的服务是运输、仓储、订单处理以及存货要求、信息系统等，这些服务具有增加灵活性和减少固定成本的潜力。
7,法规 —— 包括在运输、金融与通信等行业的法规。在任何社会制度下，企业物流活动都必然受到一定政治和法律环境的规范、
强制和约束。
二、企业物流的资源评价
1,现代企业物流发展的主要资源现代企业物流发展资源内容丰富，主要有七大类：
（ 1）人力资源。包括人员数量、人员素质、人员结构、人员配置、人员培训、人力资源管理制度和运行机制等。
（ 2）物力资源。包括经营场地、设施设备、设备维修状况、
能源供应状况、存货状况等。
（ 3）财力资源。包括资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、销售成本、赢利状况、融资渠道等。
（ 4）技术资源。包括信息技术、工程技术、物质综合利用、
环保技术等。
（ 5）组织资源。包括组织结构、领导班子结构、管理效率等。
（ 6）信息资源。包括环境监测、竞争情报、内部信息等。
（ 7）信誉资源。包括服务质量、品牌形象、经营信誉等。
三、现代企业物流发展战略管理过程现代企业物流发展战略管理的过程一般包括以下五个阶段：
1,战略环境分析 —— 使现代企业的物流发展目标与环境变化、
现代企业资源能力实现动态平衡。一般包括企业外部环境分析（ 7
个因素）和企业资源评价（ 7大类）。
2,设计与选择战略 —— 选择战略目标和优选战略方案是一个完整的系统分析过程。主要包括四个要素：①确定现代企业的经营领域；②寻找现代企业竞争优势；③决定现代企业战略方案；④
设立评价战略方案的标准。
3,制定政策 —— 制定实施战略的纲要。
4,调整组织结构 —— 建立有效的组织结构去贯彻执行企业物流发展战略。
5,战略实施 —— 为了贯彻执行已制定的物流发展战略所采取的一系列措施和活动。
第三节 基于时间的物流战略由于信息与通信技术的发展及信息交换成本的下降，使基于时间的物流竞争战略得到广泛应用。
基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业，以减少物流总成本，包括 延迟战略 和 运输集中战略 。
一,延迟战略 —— 可以减少物流预测的风险，有两种延迟战略：生产延迟（或形态延迟）和物流延迟（或时间延迟）。
1,生产延迟 —— 生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作或采购部件。
生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的延迟是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点，诸如颜色等推迟到收到客户的订单以后。
在受延迟驱动的生产中，物流流程中节约的机会体现在以标准产品或基础产品去适应广大不同客户的独特需要。
生产延迟的影响有两个方面：一是销售预估的不同产品的种类可以减少，因此物流故障的风险较低；二是更多的使用物流设施和渠道关系来进行简单生产和最后的集中组装（流通加工），如图 2-3所示。
图 2-3 延迟生产的例子延迟生产之后染色剂 零售、着色、包装 消费者基础产品延迟生产之前染色剂、
着色、包装 零售 消费者客户需求产品
2,物流延迟 —— 其基本观念是在一个或多个战略地点（中央库存）对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。一旦物流程序被启动，所有的努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。在这种概念上，配送的预估性质被彻底的删除，而同时保留大生产的规模经济。
物流延迟是以快速的订单和发送，替代在当地市场仓库里预估库存的部署。与生产延迟不同，系统利用物流延迟，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户服务要求。
生产延迟 与 物流延迟 共同提供了用不同方法来制止预期生产与市场的承诺，直到收到客户订单为止，两者均服务于减少商务的预估性质，从而减少了风险。
生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。
物流延迟集中于时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时作出快速反应，集中库存减少了为了满足所有市场区域高水平服务而要求的存货数量。
二、运输集中运输作业同生产一样，在设计运作安排时必须考虑规模经济。
一般是以折扣形式奖励大批量运输的货主，运量越大，每吨的费率就越低。
预期性物流安排便于运输业务的集中，相反，利用延迟战略、
以反应为基础的物流则以小规模、不稳定的运输形式进行。为了维持运输成本不变，在以基于时间竞争的战略中管理的重点是开发与实现集中化运输的方法。
3,协同配送：通常由货运代理、仓储或运输公司为同一市场中的多个货主安排集中运输，提供协同配送的公司通常具有大批量的长期的配送合同，且可以为客户提供一些附加服务，诸如分类、排序、货物的分票等。
有三种方法可以实现有效的集中运输：市场区域的集中、计划发送和协同配送。
1,市场区域的集中：将同一市场区域不同客户的小批量运输结合起来，其前提是同一市场上有足够的客户数量。
2,计划发送（预定送货日期）：在固定日期将货物发运到特定市场。通常要与客户沟通，强调集中运输的互利性，并向客户承诺，所有在某一日期前收到的订单都保证在预定之日送货。
三、预期性与反应性战略二者的区别在于时间的确定。
根据预期进行物流安排是传统的做法，它是在以交易为基础的业务环境下发展起来的。由于当时信息技术不具备，不能实现信息共享，企业一般是通过预测来运作。其目标是生产并向下一层次的渠道推销库存。根据预期生产的方法成本与风险较高，交易双方是对立的，都要顾及各自的利益。
基于客户反映的物流安排是充分利用信息的物流战略，它强调了合作与信息共享。由于现代信息技术的发展与使用，企业可以快速、多渠道的获取各种信息，从而减少了对预测的依赖。当市场渠道中所有的成员同时运作时，可以减少总供应链的库存和取消重复的、不产生客户价值，却增加成本的无谓活动。
现实的最佳物流实践是采用二者的结合。
商流与物流结构分离的理由是，渠道的安排通常不能同时有效的完成市场营销和物流运作。当前渠道的安排也许对市场营销有效，而另一渠道或许对物流更有效。营销和物流双方从专业化中获益的机会，可因渠道结构分离而加强。
第四节 物流战略的选择一、商流与物流结构的分离本节是对时间基础的战略进一步细化，成为可以选择的物流战略。实施可以选择的物流能力是由于物流结构的可分离性（物流渠道与商流渠道的分离）。企业必须配置运作资源，使其能在结构方面达到规模经济，同时保持灵活性。
物流运作能够通过设计特定的渠道关系和结构而专业化。
为完成物流过程的工作所需要的业务关系。
客户工厂仓库公司车队地区仓库公共承运队公共仓库当地配送销售总部销售分部分销商零售商由制造商运作 由其他渠道成员运作图 2-4 商流与物流渠道分离的实践物流渠道营销渠道物流渠道代表一种专门用于存货管理及配置的工作，包括运输、仓储、物料管理和订单处理以及各种增值的服务。包含在物流中的这些工作均涉及到对时间与空间的要求。
商流与物流运作的分离可增加专业化的机会，实现低成本的发送和有效的市场营销。
营销渠道是由从事交易的买卖方组成。
参加者包括各交易方，如生产代理、
推销员、经销商、批发商以及零售商。
市场营销的目标是进行谈判、签订合同和进行交易管理。
二、物流运作安排对客户有益的物流服务直接与物流运作系统的设计有关。由于物流绩效表现的多面性，使设计工作变得复杂。物流系统的设计要具有两个共同的性质：一是能促进库存管理；二是要围绕现在的物流技术水平而设计。广泛使用的三个物流运作系统是：
1,分层结构供应商原材料配送
/整合仓库制造商批发 /
配送中心零售商客户图 2-5 分层结构的物流分层的物流系统将产品从产地到消费的的流动通过一个共同的公司和设施分层进行。典型的分层系统是利用分散与集中装运的仓库进行的，见图 2-6。
从不同地点的工厂（例如工厂 A、工厂 B、工厂 C）运输产品
（例如产品 A,B,C）到一个仓库中心，各工厂生产公司产品的一部分，产品通常是大批量地运往仓库中心，而客户对不同产品的订单可以集中一起运输。
分层系统利用仓库对库存分门别类而获得与大批量运输相关的经济性。仓库的存货能根据客户的要求而迅速调配。见图 2-5。
CL or TL
混合仓库CL or TL
CL or TL
CL,TL or LTL
CL,TL or LTL
CL,TL or LTL
CL,TL or LTL 客户 1
客户 2
客户 4
客户 3
A B C
A B C
A B C
A B
工厂 A
工厂 B
工厂 C
图 2-6 分层结构中的仓库从供应商处接受大批量货物按客户需求集中装运
2,直接系统供应商原材料配送
/整合仓库制造商批发 /
配送中心零售商客户图 2-7 分层和直接结构工厂直接配送 商店直接配送直接系统是从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到客户的物流安排。直接配送通常使用溢价运输结合信息技术来处理客户订货，从而取得送货效率。适用于平均运输量大的制造采购进货。
影响直接系统的因素有高的运输成本和可能失控的危险。通常大多数公司并不完全拥有仓库，而是通过修正分层结构将直接系统包括在内。图 2-7为分层物流结构上的直接物流能力。
3,灵活系统供应商原材料配送
/整合仓库制造商批发 /
配送中心零售商客户图 2-8 灵活性的物流运作结构工厂直接配送 商店直接配送转运通过服务提供商安排 服务提供商安排转运通过理想的物流安排是将分层及直接结构结合在一起的灵活的物流系统，见图 2-8所示。它除基本渠道结构外，还能使用可选择设施
（直接转运作业和第三方物流公司外包物流业务）服务客户。
直接转运作业是多个供应商在指定的时间里到达装卸地点，库存收据经过码头进行分类并集装上拖车送到终点。它是对大批量商品储存不间断存货补充的通用方法。
三、整合战略为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素必须协调成为一个整合的战略。
既包括企业内部各运作要素的整合：包括原材料采购、生产制造支持和产品配送等；又包括企业运作的外部要素的整合：
与客户、原材料供应商和服务供应商的合作。
四、基于时间的物流控制技术
1,准时制（ Just-in-Time)战略最初基于时间竞争的物流，是在 20世纪 50年代由日本丰田汽车公司引进的,JIT （ Just-in-Time),系统是建立起来的。
JIT的吸引力在于潜在的消除了在工作过程中的库存，采用的方法是引导采购和部件生产。
准时制战略是将原材料和部件以精确的数量，在精确的时间内，
将原材料和部件运到被要求的地点，从而减少搬运并达到最小运输库存。采用“看板管理”，寻求实现零库存或无库存生产。
2,需求计划最常用的综合需求计划是原材料 /生产需求计划 （ MRP)和配送需求 /资源计划（ Distribution Resource Planning,DRP)。
DRP通常应用于计划分销渠道中产成品库存的未来配置。
MRP(Material Requirements Planning)用于原材料的需求方面：它是从最终产品的生产计划导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间，根据物料的需求时间和生产（订货）
周期来确定其开始生产（订货）的时间，见第七章。
DRP，也称分销资源计划，是 MRP的原理和技术在仓储和运输领域的运用。 DRP制定一个分阶段的产品从工厂或仓库到最终用户的分销计划，解决分销商品的供应计划和调度问题。其基本目标是合理进行分销商品资源配置，达到既保证有效的满足市场需要，
又使得配置费用最省的目的。
3.重新订货方法（定量订货法、定期订货法）
重新订货方法是使用统计概率管理库存的技术，应用于计划安全库存，以适应需求和备货时间的变化。
4,快速反应、连续补货和自动补货这三种控制技术都是根据销售情况快速补充前方库存。
快速反应 （ Quick Response,QR)是通过在零售商及供应商之间改进库存速度的通力合作，以及时满足客户的购买需求的控制技术。 QR 是通过对特定产品的零售控制和跨越供应链分享的信息来进行的，它可以保证正确的产品类别在何时、何地被要求即时可使用。（利用条码,EDI,POS系统实现信息的快速传递。 )
连续补货（ Continuous Replenishment,CR）也称为供应商管理库存，是 QR的修正，它不需要补充订货。 CR的目标是将供应链安排的灵活有效，使得零售库存能得到不断的补充。根据每天收到的补充订单，供应商按照要求的数量、颜色、尺寸和式样负责补充零售库存。供应商承诺保持零售商的库存和维持存货的送达速度。
自动补货（ Automatic Replenishment,AR)。商品的种类通常在特定形式的零售店出售，再结合尺寸、颜色和种类进行详细的描述。给定自动补货责任，供应商能简化同零售商的交易过程，能使供应商提高灵活性和可预见性，根据用户库存和销售信息自动补充库存。
五、企业物流发展的其他战略
1,合理化战略 —— 要降低成本、提高效率，表现为功能的合理化和作业标准化。
2,信息化战略 —— 建立集成化的管理信息系统，压缩流程时间，
提高预测程度，并协调企业间的关系，促进物流信息共享，推动企业物流的快速发展。
3,品牌化战略 —— 形成品牌优势，开发品牌资源。
4,国际化战略第五节 工业企业物流战略与对策一、工业企业物流战略
1.即时物流战略 —— 戴尔公司
2.网络化物流战略
3.物流能力增强战略
4.物流系统再造战略二、工业企业物流发展模式
1.企业物流的改良式发展模式
2.企业物流的渐进式发展模式
3.企业物流的跨越式发展模式针对传统老企业暂时没有条件进行企业再造和流程再造，且无力进行物流技术革新时，对企业物流不合理的状况进行局部的改变。
针对基础条件较好，但企业在财力、技术基础、人员素质、企业内外部环境等方面尚有欠缺时，采用渐进式发展模式，分阶段实现物流现代化。 工业企业物流跨越式发展大致从五个方面考虑：
物流结构体系、管理模式、
技术装备、信息交互与处理及销售方式。
三、工业企业物流发展对策
1.改善企业物流管理
2.企业物流的外包
3.物流人才对策四,21世纪物流企业战略
1.开展虚拟经营 —— 以“虚”务“实”
2.拓展核心专长 —— 以“点”带“面”
3.争做联盟中心 —— 以“强”控“弱”
4.培养预见能力 —— 以“静”制“动”
5.建立全球战略 —— 以“近”致“远”
案例一：配送系统的多样化战略如何实现物流成本的节约？
复习思考题
1,企业物流战略有哪些特征？
2,企业物流战略的目标是什么？
3,企业物流战略包括哪些内容？
4,企业物流战略框架包含哪些内容？
5,基于时间的物流战略有哪些？
根据决策内容的特点，企业战略可划分为三个层次：公司级战略、部门级战略和职能级战略，见图 2-1。
图 2-1 物流战略与企业战略的关系企业战略事业部战略事业部战略 事业部战略营销战略 物流战略生产运作战略 财务战略R&D战略企业物流战略 是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。它是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部资源的分析而制定的较长期的全局性的重大物流发展决策，属于 职能级战略,和企业的 营销战略,财务战略,生产运作战略 等同属于一个层次，
支持企业的整体战略。企业物流战略具有四大特征,
（ 1）目的性,引导现代企业在变化着的竞争环境里生存与发展。
（ 2）长期性,在环境分析和科学预测的基础上，为现代企业谋求长期发展的目标与对策。
（ 3）竞争性,企业物流战略必须对未来进行全局性设计和谋划，确保企业竞争优势。
（ 4）系统性,企业物流战略既要有一定的战略目标，又要有实现目标的途径和方针，还要制定政策和规划，从而形成一个战略网络系统。
二、企业物流战略的目标企业物流战略的目标与企业物流管理的目标一致，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体有三个目标：
（ 1）降低成本,将运输和存储相关的可变成本降到最低。
（ 2）减少资本,实施物流系统的投资最小化。
（ 3）改进服务,提高企业的服务水平。（认为企业收入取决于所提供的服务水平，且收入的增长可能会超过成本的上涨。）
客户服务目标、选址战略、存货战略和运输战略是物流战略计划的主要内容，它们都会影响到企业的盈利能力、现金流和投资回报率，其中每个决策都与其它决策相互联系，
如运输决策受仓库与客户及仓库与工厂之间距离的影响，反过来又会影响仓库选址决策，库存水平也会通过影响运输批量影响运输决策，因此计划是必须对彼此之间存在的权衡关系予以考虑。
三、企业物流战略的内容物流战略主要包括四个方面的内容：
1,客户服务需求的目标；
2,设施选址战略；
3,存货战略；
4,运输战略。
确定客户服务水平是物流战略计划的首要任务，服务水平定的较低，可在较少的存储地点集中存货，利用较廉价的运输方式；服务水平定的高，则相反。
指存货地点及供货地点的地理分布。其主要内容包括：确定设施的数量、地理位置、规模、并分配各设施所服务的市场范围，从而确定了产品到市场之间的线路。寻求成本最低的配送方案或利润最高的配送方案是选址战略的核心。
指存货管理的方式，包括两种战略：将存货分配
（推动）到储存点与通过补货自发拉动库存。
包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。
四、企业物流战略框架基础性的战略组织 信息系统 政策与策略 设施功能性的战略物料管理 运输管理 仓储管理结构性的战略渠道管理 网络分析全局性的战略用户服务第一层第二层第三层第四层图 2－ 2 物流管理的战略框架
1,全局性的战略 —— 用户服务，通过良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户信息，增加企业和用户的亲和力并留住顾客，使企业获得最大的利润。
2,结构性的战略 —— 包括渠道设计和 网络分析 。
渠道设计包括重构物流系统、优化物流渠道等，以提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链的物流成本最低。
3,功能性的战略 —— 物料管理、仓库管理、运输管理等。
（ 1）运输工具的使用与调度；
（ 2）采购与供应、库存控制的方法与策略；
（ 3）仓库的作业管理。
4,基础性的战略
（ 1）组织系统管理；
（ 2）信息系统管理；
（ 3）政策与策略；
（ 4）基础设施管理。
对物流系统的结构性分析的目标是要不断减少物流环节，
消除供应链运作过程中不增加价值的活动，提高物流效率。 网络分析的内容主要包括：
（ 1）库存状况的分析；
（ 2）用户服务的调查分析；
（ 3）运输方式和交货状况的分析；
（ 4）物流信息传递及信息系统的状态分析；
（ 5）合作伙伴业绩的评估与考核。
第二节 企业物流战略的制定一、企业物流的外部环境分析开发战略性物流计划首先是要认识影响绩效的内在及外在的因素。企业的外部环境会限制物流战略的灵活性。因此，在制定物流战略时，需要对环境变化进行观察与评价。这些环境因素主要包括：
1,行业竞争性评价 —— 了解同行业的物流水平，分析出自己的优势。
行业竞争性评价包括对企业所在行业的机会和潜力的系统评价，
如市场规模、成长率、赢利潜力、关键成功因素等问题。
2,地区市场特征 —— 包括地理区域的人口密度、交通状况以及人口变动等，这些市场特征都会影响到物流设施选址。
3,技术评价 —— 根据企业实际，选择对企业自身物流实用性最强的技术。
在技术领域对物流系统最具有影响力的是信息、运输、物料管理及包装等各种技术。计算机、卫星、条形码和数据库等可以为企业提供及时准确的信息流；多式联运、集装箱改变了运输技术；机器人和自动导向搬运系统的使用，影响了物料搬运技术；包装上的创新，如使用更坚固的材料、可返回的重叠式集装箱、改进的托盘等改变了包装技术。
4,渠道结构 —— 渠道是指实现物流功能的途径。不同的物流战略，要求选择不同的实现物流功能的途径。
企业与外部合作，采取配送还是直接购销商品，企业应该把哪些有关联的企业纳入本企业的物流渠道中，企业自身扮演何种角色，这都要进行评价，根据物流绩效进行选择。
5,社会经济发展水平 —— 经济活动的水平及其变化以及社会变化对物流都有重要的影响。如运输的总需求是直接与国内生产总值相关的；利率的改变直接影响到存货战略，当利率增加，减少库存的压力就会增大。
6,物流服务产业趋势 —— 与物流有关的服务是运输、仓储、订单处理以及存货要求、信息系统等，这些服务具有增加灵活性和减少固定成本的潜力。
7,法规 —— 包括在运输、金融与通信等行业的法规。在任何社会制度下，企业物流活动都必然受到一定政治和法律环境的规范、
强制和约束。
二、企业物流的资源评价
1,现代企业物流发展的主要资源现代企业物流发展资源内容丰富，主要有七大类：
（ 1）人力资源。包括人员数量、人员素质、人员结构、人员配置、人员培训、人力资源管理制度和运行机制等。
（ 2）物力资源。包括经营场地、设施设备、设备维修状况、
能源供应状况、存货状况等。
（ 3）财力资源。包括资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、销售成本、赢利状况、融资渠道等。
（ 4）技术资源。包括信息技术、工程技术、物质综合利用、
环保技术等。
（ 5）组织资源。包括组织结构、领导班子结构、管理效率等。
（ 6）信息资源。包括环境监测、竞争情报、内部信息等。
（ 7）信誉资源。包括服务质量、品牌形象、经营信誉等。
三、现代企业物流发展战略管理过程现代企业物流发展战略管理的过程一般包括以下五个阶段：
1,战略环境分析 —— 使现代企业的物流发展目标与环境变化、
现代企业资源能力实现动态平衡。一般包括企业外部环境分析（ 7
个因素）和企业资源评价（ 7大类）。
2,设计与选择战略 —— 选择战略目标和优选战略方案是一个完整的系统分析过程。主要包括四个要素：①确定现代企业的经营领域；②寻找现代企业竞争优势；③决定现代企业战略方案；④
设立评价战略方案的标准。
3,制定政策 —— 制定实施战略的纲要。
4,调整组织结构 —— 建立有效的组织结构去贯彻执行企业物流发展战略。
5,战略实施 —— 为了贯彻执行已制定的物流发展战略所采取的一系列措施和活动。
第三节 基于时间的物流战略由于信息与通信技术的发展及信息交换成本的下降，使基于时间的物流竞争战略得到广泛应用。
基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业，以减少物流总成本，包括 延迟战略 和 运输集中战略 。
一,延迟战略 —— 可以减少物流预测的风险，有两种延迟战略：生产延迟（或形态延迟）和物流延迟（或时间延迟）。
1,生产延迟 —— 生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作或采购部件。
生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的延迟是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点，诸如颜色等推迟到收到客户的订单以后。
在受延迟驱动的生产中，物流流程中节约的机会体现在以标准产品或基础产品去适应广大不同客户的独特需要。
生产延迟的影响有两个方面：一是销售预估的不同产品的种类可以减少，因此物流故障的风险较低；二是更多的使用物流设施和渠道关系来进行简单生产和最后的集中组装（流通加工），如图 2-3所示。
图 2-3 延迟生产的例子延迟生产之后染色剂 零售、着色、包装 消费者基础产品延迟生产之前染色剂、
着色、包装 零售 消费者客户需求产品
2,物流延迟 —— 其基本观念是在一个或多个战略地点（中央库存）对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。一旦物流程序被启动，所有的努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。在这种概念上，配送的预估性质被彻底的删除，而同时保留大生产的规模经济。
物流延迟是以快速的订单和发送，替代在当地市场仓库里预估库存的部署。与生产延迟不同，系统利用物流延迟，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户服务要求。
生产延迟 与 物流延迟 共同提供了用不同方法来制止预期生产与市场的承诺，直到收到客户订单为止，两者均服务于减少商务的预估性质，从而减少了风险。
生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。
物流延迟集中于时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时作出快速反应，集中库存减少了为了满足所有市场区域高水平服务而要求的存货数量。
二、运输集中运输作业同生产一样，在设计运作安排时必须考虑规模经济。
一般是以折扣形式奖励大批量运输的货主，运量越大，每吨的费率就越低。
预期性物流安排便于运输业务的集中，相反，利用延迟战略、
以反应为基础的物流则以小规模、不稳定的运输形式进行。为了维持运输成本不变，在以基于时间竞争的战略中管理的重点是开发与实现集中化运输的方法。
3,协同配送：通常由货运代理、仓储或运输公司为同一市场中的多个货主安排集中运输，提供协同配送的公司通常具有大批量的长期的配送合同，且可以为客户提供一些附加服务，诸如分类、排序、货物的分票等。
有三种方法可以实现有效的集中运输：市场区域的集中、计划发送和协同配送。
1,市场区域的集中：将同一市场区域不同客户的小批量运输结合起来，其前提是同一市场上有足够的客户数量。
2,计划发送（预定送货日期）：在固定日期将货物发运到特定市场。通常要与客户沟通，强调集中运输的互利性，并向客户承诺，所有在某一日期前收到的订单都保证在预定之日送货。
三、预期性与反应性战略二者的区别在于时间的确定。
根据预期进行物流安排是传统的做法，它是在以交易为基础的业务环境下发展起来的。由于当时信息技术不具备，不能实现信息共享，企业一般是通过预测来运作。其目标是生产并向下一层次的渠道推销库存。根据预期生产的方法成本与风险较高，交易双方是对立的，都要顾及各自的利益。
基于客户反映的物流安排是充分利用信息的物流战略，它强调了合作与信息共享。由于现代信息技术的发展与使用，企业可以快速、多渠道的获取各种信息，从而减少了对预测的依赖。当市场渠道中所有的成员同时运作时，可以减少总供应链的库存和取消重复的、不产生客户价值，却增加成本的无谓活动。
现实的最佳物流实践是采用二者的结合。
商流与物流结构分离的理由是，渠道的安排通常不能同时有效的完成市场营销和物流运作。当前渠道的安排也许对市场营销有效，而另一渠道或许对物流更有效。营销和物流双方从专业化中获益的机会，可因渠道结构分离而加强。
第四节 物流战略的选择一、商流与物流结构的分离本节是对时间基础的战略进一步细化，成为可以选择的物流战略。实施可以选择的物流能力是由于物流结构的可分离性（物流渠道与商流渠道的分离）。企业必须配置运作资源，使其能在结构方面达到规模经济，同时保持灵活性。
物流运作能够通过设计特定的渠道关系和结构而专业化。
为完成物流过程的工作所需要的业务关系。
客户工厂仓库公司车队地区仓库公共承运队公共仓库当地配送销售总部销售分部分销商零售商由制造商运作 由其他渠道成员运作图 2-4 商流与物流渠道分离的实践物流渠道营销渠道物流渠道代表一种专门用于存货管理及配置的工作，包括运输、仓储、物料管理和订单处理以及各种增值的服务。包含在物流中的这些工作均涉及到对时间与空间的要求。
商流与物流运作的分离可增加专业化的机会，实现低成本的发送和有效的市场营销。
营销渠道是由从事交易的买卖方组成。
参加者包括各交易方，如生产代理、
推销员、经销商、批发商以及零售商。
市场营销的目标是进行谈判、签订合同和进行交易管理。
二、物流运作安排对客户有益的物流服务直接与物流运作系统的设计有关。由于物流绩效表现的多面性，使设计工作变得复杂。物流系统的设计要具有两个共同的性质：一是能促进库存管理；二是要围绕现在的物流技术水平而设计。广泛使用的三个物流运作系统是：
1,分层结构供应商原材料配送
/整合仓库制造商批发 /
配送中心零售商客户图 2-5 分层结构的物流分层的物流系统将产品从产地到消费的的流动通过一个共同的公司和设施分层进行。典型的分层系统是利用分散与集中装运的仓库进行的，见图 2-6。
从不同地点的工厂（例如工厂 A、工厂 B、工厂 C）运输产品
（例如产品 A,B,C）到一个仓库中心，各工厂生产公司产品的一部分，产品通常是大批量地运往仓库中心，而客户对不同产品的订单可以集中一起运输。
分层系统利用仓库对库存分门别类而获得与大批量运输相关的经济性。仓库的存货能根据客户的要求而迅速调配。见图 2-5。
CL or TL
混合仓库CL or TL
CL or TL
CL,TL or LTL
CL,TL or LTL
CL,TL or LTL
CL,TL or LTL 客户 1
客户 2
客户 4
客户 3
A B C
A B C
A B C
A B
工厂 A
工厂 B
工厂 C
图 2-6 分层结构中的仓库从供应商处接受大批量货物按客户需求集中装运
2,直接系统供应商原材料配送
/整合仓库制造商批发 /
配送中心零售商客户图 2-7 分层和直接结构工厂直接配送 商店直接配送直接系统是从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到客户的物流安排。直接配送通常使用溢价运输结合信息技术来处理客户订货，从而取得送货效率。适用于平均运输量大的制造采购进货。
影响直接系统的因素有高的运输成本和可能失控的危险。通常大多数公司并不完全拥有仓库，而是通过修正分层结构将直接系统包括在内。图 2-7为分层物流结构上的直接物流能力。
3,灵活系统供应商原材料配送
/整合仓库制造商批发 /
配送中心零售商客户图 2-8 灵活性的物流运作结构工厂直接配送 商店直接配送转运通过服务提供商安排 服务提供商安排转运通过理想的物流安排是将分层及直接结构结合在一起的灵活的物流系统，见图 2-8所示。它除基本渠道结构外，还能使用可选择设施
（直接转运作业和第三方物流公司外包物流业务）服务客户。
直接转运作业是多个供应商在指定的时间里到达装卸地点，库存收据经过码头进行分类并集装上拖车送到终点。它是对大批量商品储存不间断存货补充的通用方法。
三、整合战略为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素必须协调成为一个整合的战略。
既包括企业内部各运作要素的整合：包括原材料采购、生产制造支持和产品配送等；又包括企业运作的外部要素的整合：
与客户、原材料供应商和服务供应商的合作。
四、基于时间的物流控制技术
1,准时制（ Just-in-Time)战略最初基于时间竞争的物流，是在 20世纪 50年代由日本丰田汽车公司引进的,JIT （ Just-in-Time),系统是建立起来的。
JIT的吸引力在于潜在的消除了在工作过程中的库存，采用的方法是引导采购和部件生产。
准时制战略是将原材料和部件以精确的数量，在精确的时间内，
将原材料和部件运到被要求的地点，从而减少搬运并达到最小运输库存。采用“看板管理”，寻求实现零库存或无库存生产。
2,需求计划最常用的综合需求计划是原材料 /生产需求计划 （ MRP)和配送需求 /资源计划（ Distribution Resource Planning,DRP)。
DRP通常应用于计划分销渠道中产成品库存的未来配置。
MRP(Material Requirements Planning)用于原材料的需求方面：它是从最终产品的生产计划导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间，根据物料的需求时间和生产（订货）
周期来确定其开始生产（订货）的时间，见第七章。
DRP，也称分销资源计划，是 MRP的原理和技术在仓储和运输领域的运用。 DRP制定一个分阶段的产品从工厂或仓库到最终用户的分销计划，解决分销商品的供应计划和调度问题。其基本目标是合理进行分销商品资源配置，达到既保证有效的满足市场需要，
又使得配置费用最省的目的。
3.重新订货方法（定量订货法、定期订货法）
重新订货方法是使用统计概率管理库存的技术，应用于计划安全库存，以适应需求和备货时间的变化。
4,快速反应、连续补货和自动补货这三种控制技术都是根据销售情况快速补充前方库存。
快速反应 （ Quick Response,QR)是通过在零售商及供应商之间改进库存速度的通力合作，以及时满足客户的购买需求的控制技术。 QR 是通过对特定产品的零售控制和跨越供应链分享的信息来进行的，它可以保证正确的产品类别在何时、何地被要求即时可使用。（利用条码,EDI,POS系统实现信息的快速传递。 )
连续补货（ Continuous Replenishment,CR）也称为供应商管理库存，是 QR的修正，它不需要补充订货。 CR的目标是将供应链安排的灵活有效，使得零售库存能得到不断的补充。根据每天收到的补充订单，供应商按照要求的数量、颜色、尺寸和式样负责补充零售库存。供应商承诺保持零售商的库存和维持存货的送达速度。
自动补货（ Automatic Replenishment,AR)。商品的种类通常在特定形式的零售店出售，再结合尺寸、颜色和种类进行详细的描述。给定自动补货责任，供应商能简化同零售商的交易过程，能使供应商提高灵活性和可预见性，根据用户库存和销售信息自动补充库存。
五、企业物流发展的其他战略
1,合理化战略 —— 要降低成本、提高效率，表现为功能的合理化和作业标准化。
2,信息化战略 —— 建立集成化的管理信息系统，压缩流程时间，
提高预测程度，并协调企业间的关系，促进物流信息共享，推动企业物流的快速发展。
3,品牌化战略 —— 形成品牌优势，开发品牌资源。
4,国际化战略第五节 工业企业物流战略与对策一、工业企业物流战略
1.即时物流战略 —— 戴尔公司
2.网络化物流战略
3.物流能力增强战略
4.物流系统再造战略二、工业企业物流发展模式
1.企业物流的改良式发展模式
2.企业物流的渐进式发展模式
3.企业物流的跨越式发展模式针对传统老企业暂时没有条件进行企业再造和流程再造，且无力进行物流技术革新时，对企业物流不合理的状况进行局部的改变。
针对基础条件较好，但企业在财力、技术基础、人员素质、企业内外部环境等方面尚有欠缺时，采用渐进式发展模式，分阶段实现物流现代化。 工业企业物流跨越式发展大致从五个方面考虑：
物流结构体系、管理模式、
技术装备、信息交互与处理及销售方式。
三、工业企业物流发展对策
1.改善企业物流管理
2.企业物流的外包
3.物流人才对策四,21世纪物流企业战略
1.开展虚拟经营 —— 以“虚”务“实”
2.拓展核心专长 —— 以“点”带“面”
3.争做联盟中心 —— 以“强”控“弱”
4.培养预见能力 —— 以“静”制“动”
5.建立全球战略 —— 以“近”致“远”
案例一：配送系统的多样化战略如何实现物流成本的节约？
复习思考题
1,企业物流战略有哪些特征？
2,企业物流战略的目标是什么？
3,企业物流战略包括哪些内容？
4,企业物流战略框架包含哪些内容？
5,基于时间的物流战略有哪些？
