第三章 企业物流组织主要内容第一节 企业物流组织的发展与构成第二节 企业物流组织结构的类型第三节 企业物流组织的设计物流管理近来在企业中越来越受到企业的重视，特别是物流在战略上的重要性已越来越被人们所认识。 但是对物流的重视并不能自动地转变成物流的效率与效益，而是需要企业以创新的方式来整合与重组物流过程，才有机会在物流领域中取得改进的机会。物流组织的变革是积极的支持因素。
第一节 企业物流组织的发展与构成一、企业物流组织结构的发展传统的（ 20世纪 60年代以前）物流活动分散在各个部门，
见表 3-1。
客户服务需求预测仓库选址产品运输仓储较长的生产周期存货控制物料搬运零件与服务支持工厂选址包装原材料运输生产计划制造部门较低的存货水平减少仓储点降低成本恰当的信息系统订单处理通信采购存货政策制定资金预算 （ 仓库,工厂和其他物流资产 ）
财务 （ 采购 ） 部门较高的存货水平分散化的仓储高频率,短生产周期快速反应在线信息处理营销部门目 标职能领域和活动表 3-1 公司中传统的物流活动物流活动分散存在于公司的营销、采购和制造等部门。物流仅仅被看作是生产和流通的附属职能，是分散在组织内不同职能中的一系列互不协调的、零散的活动，物流的组织责任遍布企业或工厂的各个部门，企业物流处于职能分散化、
管理分离化阶段。随着时间的推移，物流活动的组织结构不断演变。它的发展可划分为五个阶段：
1,第一阶段（职能集中阶段）
第一阶段大约出现在 20世纪 70年代初期。企业将运输活动与库存、订单处理过程 协调 起来进行管理，同时对采购、
运输和物料管理进行统一管理。然而，由于当时的组织结构不完善，使得平衡各项活动间的利益是通过言词说服或人员协调等非正式手段来实现的，它 并未对企业的,既有,组织结构作根本性改变 。
2,第二阶段第二阶段向更正式的组织形式开始努力，企业注重对产成品运输和仓储的管理，此时的定位是协调两个活动，没有要求实现二者的整合。公司 设一名高级主管专职管理 相关物流活动
（实物供应 或 实物分拨，不同时兼顾），从而可以更直接的协调各项物流活动。这是物流组织结构的又一次演进。
3,第三阶段（ 20世纪 80年代）
第三阶段是指物流活动 全面一体化 阶段，既包括实物供应，
又包括实物分拨。越来越普遍的做法是物流活动完全一体化，
并建立起协调各项物流活动的有一定职权范围的组织机构。其目标是把成品配送（实物分拨）和原材料运输（实物供应）的控制 整合 起来。
4,第四阶段第四阶段被称之为供应链管理阶段。此时的物流组织不仅包括第三阶段中物流活动的全面一体化，还包括生产过程中的物流活动，即处于第四阶段的企业认为 物流 包括发生在原材料采购、生产过程及到达最终用户手中这一过程中的所有活动 。它与第三阶段的不同在于生产过程中的活动（如生产计划安排、半成品库存管理）以及企业厂内和厂外运输的适时管理计划协调都包含在一体化物流管理的范围内。
5,第五阶段第五阶段就是对 整个供应渠道中各独立法律实体 之间的物流活动进行管理（追求实现整个供应链物流的一体化）。
二、企业中的物流组织组成企业中的物流组织一般有下列人员组成：
（ 1）高层物流经理；
（ 2）直接从事物流作业的操作人员，包括负责采购、生产计划、提供顾客服务以及配送中心、运输、自由车队中的人员；
（ 3）公司及部门的物流管理人员。
为使物流组织有效的发挥作用，公司必须保证对每一个层次的物流责任能有效管理，而且在进行人员配备时，必须满足三个要求：
1,必须把每项工作的定位精确化和规范化，包括工作名称、
汇报关系、职责范围、执行方式。
2,明确物流领域的技能，并对各不同工作岗位人员的技能要求及其满足程度进行评价。
3,尽可能实现人员的工作与能力相匹配。
三、当前企业物流组织的趋势根据美国物流管理协会的调查，物流能力较强的公司，
他们把物流作为与对手竞争的武器来获得和稳住顾客，其组织机构有下列特征：
（ 1）物流组织比较正规化；
（ 2）高层经理负责物流管理；
（ 3）物流组织以,流,定位，鼓励适当的物流重组；
（ 4）强调物流的集中控制；
（ 5）管理范围超出传统的物流活动；
（ 6）强调满足顾客和创造物流价值。
第二节 企业物流组织的结构的类型随着企业的发展，物流组织结构的形态不断革新，企业物流组织有许多种分类方法。
一、传统与现代的企业物流组织模式
1,传统的企业物流组织模式
（ 1）职能型组织。早期的物流管理方式是以职能划分为中心进行管理的。职能型组织将生产、营销、财务、物流等活动划分为企业的单个职能或部门，各部门的调整全部由最高经营层决策，
见图 3-1。
职能型结构的缺点在于：①组织中各部门常会因为追求部门目标而看不到全局的最佳利益；②无法按部门进行利益管理，并实现从生产到经营等各部门成本的控制和正常价格的计算，因而根本无法实现物流成本控制。
职能型结构的优点在于：①可以拥有专业化优势，通过将同类专业人员组合在一起，可从劳动分工中取得效率性；②可以减少人员和设备的重复配置。
典型的情况是物流一线和二线的主管和经理向物流副总裁汇报。
一线管理包括日常物流管理有关的决策。典型的横向活动包括运输管理、存货控制、订单处理、仓储和包装。二线活动包括物流网络设计和设施的配置、战略计划、顾客服务战略和成本分析。
二线活动为一线的横向活动提供信息、咨询、指导以便做出正确的决策。
图 3-1 职能型物流组织总 裁财务副总裁 人力资源副总裁营销副总裁物流副总裁生产副总裁存货管理部门主管操作管理部门主管客户服务部门主管运 输部门主管订单处理部门主管
（ 2）事业部组织。事业部制是一种分权式的管理方式，每一个事业部一般都是自治的，由事业部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。其中对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行，见图 3-2。
图 3-2 分部门的物流组织总 裁财务副总裁 人力资源副总裁部门 B部门 A 部门 C
营销物流生产客户服务运输运作和管理存货订单处理物流信息事业部制的优点在于：分部经理对一种产品或服务负完全责任，管理责任明确并容易实施成本控制，同时提高了企业经营的灵活性。
事业部制的缺点在于：
①从事业部自身所负责的业务来看，事业部虽能灵活应对市场变化，并有效地进行盈亏管理，但事业部层次的效率化对整个企业来说并不一定是最有效的；如新产品开发，它不仅仅是新产品研发部门单个的活动，它涉及到各事业部的生产、营销、采购等活动，是一种跨越事业部界限的整个企业的战略行为，这使得事业部制存在很多制约因素。
②事业部结构使活动和资源出现重复配置。
2,现代企业物流组织的发展
（ 1）矩阵型组织。在矩阵型组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，
如图 3-3所示。 总经理生产部门 物流部门财务部门营销部门
A项目负责人
B项目负责人
C项目负责人图 3-3 矩阵组织结构示意图矩阵结构的设置可以是临时的也可以是永久性的，它是根据项目进行组织的，是为某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。
物流管理者负责包括物流与其他几个职能部门交叉的合作项目。物流经理负责整个物流系统但对其中的活动并没有直接的管辖权。企业传统的组织结构并没有改变，但物流经理分享职能部门的决策权。各项活动的费用不仅要通过各职能部门的审查，还要通过物流经理的审查，各部门协调合作以完成特定的项目。该组织兼有了职能型组织和事业部组织二者的优势。
（ 2）委员会结构和任务小组。
委员会结构和任务小组是协调物流活动的两种非正式物流组织。它们的优点在于具有很大的灵活性。
委员会结构可将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。委员会可以是临时性的也可以是永久性的。
物流委员会成员由各主要物流环节的人员组成，委员会提供沟通的方式，成员们定期或不定期的聚集在一起分析问题，提出建议，协调活动，做出决策或监控项目的进行。
任务小组是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、
明确规定的复杂任务。从实质上说，临时委员会等同于任务小组。
（ 3）网络结构。随着信息时代的来临，国际互联网深入各处，企业之间的疆界逐渐消失，企业经营的典范已由原先讲求
,职能分工，组织部门间整合,的传统组织，转变成为,专业创造价值，跨组织间整合,的网状组织。它只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销、物流或其他关联业务的经营活动的结构。
其优点在于可使企业对于新技术、时尚，或来自海外的低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。因为在网络结构中，
企业将生产、物流等职能活动外包出去，这给企业提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们擅长的事。
其缺点在于网络结构的管理者对这些外包活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，因此需要更加有效的相互协调与合作。 （ 4）战略联盟。随着供应链管理等物流一体化战略的兴起，
企业的注意力开始转向企业之间的关系。企业的组织形式需要随之改变。
由于供应链成员之间既相互独立又相互依存，彼此间需要开展纵向合作。同时，绝大多数物流服务表现出高度的核心专业化，
它们的利益产生于规模经济，并很容易受规模不经济的影响，这就促进了企业间的横向联盟。
供应商与客户之间、同行业企业之间、相关行业企业之间，甚至不相关行业的企业间都可能在物流领域实现战略联盟（长期合作，建立战略型合作伙伴关系）。
二、按企业物流组织的正式程度来分类
1,非正式的组织形式物流组织的主要目标是对各项物流活动的规划和控制加以协调，而随企业内部氛围的不同，这种协调可通过几种非正式的方式进行。此时往往不需要变革现有的组织结构，而是依赖强制或劝说手段来协调各项物流活动。
（ 1）设独立的部门负责一些关键性物流活动（如运输、库存管理和订单处理）。通过建立激励机制（如部门预算、不同部门之间互相收费或转移成本和建立某种形式的成本节约分享机制 —— 对成本互相冲突的部门将各自节约的费用集中在一起，
按预先确定的计算表制作一个清单，对节约的成本重新分配）
来协调这些部门的运作。
（ 2）协调委员会和任务小组 —— 委员会成员来自各重要的物流管理部门，委员会提供沟通的方式，成员们定期或不定期的聚集在一起分析问题，提出建议，协调活动。
（ 3）总裁亲自考察物流决策和物流运作是一种特别有效的鼓励协调方法。
2,半正式的组织形式采用半正式的组织形式的企业认为物流规划和运作常涉及到企业组织结构中的不同部门。因此，企业会委派物流管理者协调那些既与物流有关，又涉及其它不同职能部门的项目。这种组织形式就是矩阵型组织，如图 3-4所示。
总经理财务部门营销部门生产部门
A项目负责人
B项目负责人
C项目负责人图 3-4 矩阵型组织形式项目授权职能授权生产计划质量监督采购和物料管理运输和仓储客户服务销售预测库存管理会计和信息处理物流管理者负责包括物流与其他几个职能部门交叉的合作项目。物流经理负责整个物流系统但对其中的活动并没有直接的管辖权。企业传统的组织结构并没有改变，但物流经理分享职能部门的决策权。各项活动的费用不仅要通过各职能部门的审查，还要通过物流经理的审查，各部门协调合作以完成特定的项目。
物流部门
3,正式的组织形式 —— 建立一个权责分明的物流部门，主要包括：①设置经理管理各项物流活动。②在组织结构中，给与该经理一定级别的权限使之能更好的与公司其它主要职能部门（生产、营销、财务）合作。这种结构在形式上提高了物流管理人员的地位，促进了物流活动的协调，如图 3-5所示。
图 3-5 正式的组织结构总 裁财务副总裁 人力资源副总裁营销副总裁物流副总裁生产副总裁采购经理库存和生产调度经理仓储和物料搬运运输和包装经理订单处理和客户服务经理这种正式的组织形式优点是：在组织结构上物流部门被提升到更高的级别，其权限与其它主要职能部门相同，这有助于保证物流管理与营销、运作和财务管理受到同等的重视，也使得物流经理在解决利益冲突时有平等的发言权。
同时，物流和其他职能部门处于平等地位也有利于权利的平衡和企业的整体经济利益。
图 3-6所示的组织形式是现在工业界中常见的最正式、最集中化的管理形式，该形式将 物料管理和实物分拨 整合在一起。
图 3-6 大豆、玉米产品生产商分拨系统组织结构图第三节 企业物流组织的设计企业为了进行经营管理活动，实现企业目标，必须建立合理的企业组织机构。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系。
一、企业物流管理组织设计应考虑的有关因素
1,企业所属类型因素,不同类型的企业，物流管理的侧重点不同，物流管理组织的结构设计也相应各有特点。如：第一章企业物流分类中的各类企业（工业生产企业物流的四种类型）。
2,企业的战略因素,企业组织是帮助企业管理者实现管理目标的手段。因此组织的设计应该与企业的战略紧密配合，并服从于企业战略。,组织跟随战略,的传统说法具有重要的实用性，
当企业的战略发生了重大调整，则其组织结构也需要作相应的变动以支持新的战略。
3,企业的规模因素,企业规模的大小对企业的组织结构有明显的影响作用。一般来说，大型企业的组织结构比小型企业的组织结构具有更高的专业化和横向、纵向的分化（层次多、同级别的部门多）。
4,企业的技术因素,所谓技术是指企业为追求利润，所采用的将投入转换为产出时的技术。一般来说，越是常规的技术，结构就越应该标准化（如直线制、职能制、事业部制等），越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的（如矩阵结构、委员会结构、网络结构等）。
5,企业环境的因素,企业环境也是组织结构设计的一个主要影响力量。本质上说，较稳定的企业环境，采用标准化的组织更有效；而动态的、不确定的环境，则采用有机式组织更佳，以便及时调整以适应变化的环境。
二、建立物流组织机构的原则
1,有效性原则,是企业组织基本原则的核心，是衡量组织机构合理与否的基础。
有效性原则要求企业组织必须是有效率的，表现为组织内各部门均有明确的职责范围，节约人力，节约时间，有利于发挥管理人员和业务人员的积极性。
有效性原则要求物流组织在实现物流活动的目标方面是富有成效的。物流组织要反映物流管理的目标和规划，能适应企业内部条件和外部环境的变化，并随之选择最有力的目标，保证目标实现。
2,合理管理幅度原则,管理幅度是指一名管理者能够直接而有效管理其下属的可能人数和业务范围，它表现为管理组织的水平状态和组织体系内部各层次的横向分工。管理幅度的合理性是一个十分复杂的问题，它涉及管理者以及下属人员素质、管理活动的复杂程度、管理机构各部门在空间上的分散程度等因素。
管理幅度过大，会造成管理者顾此失彼；反之，必然会增加管理层次，造成机构庞杂，增加管理上人力、财力支出，并会导致部门之间的沟通绩协调复杂化。因此，一方面要求适当划分物流管理层次，精简机构；另一方面要求适当确定每个层次管理者的管辖范围，保证管理的直接有效性。
3,职责与职权对等原则,职责即职位的责任。职位的责任和权力不可分割，必须相互适应。只有责任没有权利，难以调动工作人员的积极性；只有权力没有责任，又会使权力被滥用。
4,协调原则,指物流管理各层次之间的纵向协调，物流系统各职能要素之间和部门之间的横向协调。
5,稳定与适应结合原则,企业的组织结构要有一定的稳定性，即相对稳定的结构、权责关系和规章制度，有利于生产经营活动的有序进行和提高效率；同时，组织结构又必须有一定的适应性和灵活性，以适应迅速变化的外部环境和内部条件。
三、企业物流管理组织的职能范围设计企业物流管理组织的职能范围包括两大部分：物流业务与系统协调。
物流业务主要在于物流活动计划和计划的调整实施，执行结果的评价等。具体内容如下：
（ 1）编制各种物流计划；
（ 2）预测物流量；
（ 3）分析、设计和改进物流系统；
（ 4）调整与其它部门之间的利害关系；
（ 5）研究顾客服务水平；
（ 6）编制物流预算方案；
（ 7）进行物流成本分析；
（ 8）控制和调整实际物流活动；
（ 9）在企业内进行物流思想的宣传教育；选择物流人才，
并对其进行培养和管理。
物流管理部门还承担进行系统协调的,非正式职能,。因为物流管理与企业其它的管理职能（生产、销售、财务）紧密相关，且具有交叉性。物流活动把企业的供应商、本企业的采购活动、制造过程、销售活动以及用户联系在一起，其范围贯穿企业运行的整条链。
复习思考题
1,企业物流组织结构的发展经过几个不同阶段？
2.传统的企业物流组织模式包括哪几种类型？
3.现代的企业物流组织包括哪些类型？
4.企业物流管理组织设计应考虑的有关因素有哪些？
5.建立物流组织机构应遵循哪些原则？
第一节 企业物流组织的发展与构成一、企业物流组织结构的发展传统的（ 20世纪 60年代以前）物流活动分散在各个部门，
见表 3-1。
客户服务需求预测仓库选址产品运输仓储较长的生产周期存货控制物料搬运零件与服务支持工厂选址包装原材料运输生产计划制造部门较低的存货水平减少仓储点降低成本恰当的信息系统订单处理通信采购存货政策制定资金预算 （ 仓库,工厂和其他物流资产 ）
财务 （ 采购 ） 部门较高的存货水平分散化的仓储高频率,短生产周期快速反应在线信息处理营销部门目 标职能领域和活动表 3-1 公司中传统的物流活动物流活动分散存在于公司的营销、采购和制造等部门。物流仅仅被看作是生产和流通的附属职能，是分散在组织内不同职能中的一系列互不协调的、零散的活动，物流的组织责任遍布企业或工厂的各个部门，企业物流处于职能分散化、
管理分离化阶段。随着时间的推移，物流活动的组织结构不断演变。它的发展可划分为五个阶段：
1,第一阶段（职能集中阶段）
第一阶段大约出现在 20世纪 70年代初期。企业将运输活动与库存、订单处理过程 协调 起来进行管理，同时对采购、
运输和物料管理进行统一管理。然而，由于当时的组织结构不完善，使得平衡各项活动间的利益是通过言词说服或人员协调等非正式手段来实现的，它 并未对企业的,既有,组织结构作根本性改变 。
2,第二阶段第二阶段向更正式的组织形式开始努力，企业注重对产成品运输和仓储的管理，此时的定位是协调两个活动，没有要求实现二者的整合。公司 设一名高级主管专职管理 相关物流活动
（实物供应 或 实物分拨，不同时兼顾），从而可以更直接的协调各项物流活动。这是物流组织结构的又一次演进。
3,第三阶段（ 20世纪 80年代）
第三阶段是指物流活动 全面一体化 阶段，既包括实物供应，
又包括实物分拨。越来越普遍的做法是物流活动完全一体化，
并建立起协调各项物流活动的有一定职权范围的组织机构。其目标是把成品配送（实物分拨）和原材料运输（实物供应）的控制 整合 起来。
4,第四阶段第四阶段被称之为供应链管理阶段。此时的物流组织不仅包括第三阶段中物流活动的全面一体化，还包括生产过程中的物流活动，即处于第四阶段的企业认为 物流 包括发生在原材料采购、生产过程及到达最终用户手中这一过程中的所有活动 。它与第三阶段的不同在于生产过程中的活动（如生产计划安排、半成品库存管理）以及企业厂内和厂外运输的适时管理计划协调都包含在一体化物流管理的范围内。
5,第五阶段第五阶段就是对 整个供应渠道中各独立法律实体 之间的物流活动进行管理（追求实现整个供应链物流的一体化）。
二、企业中的物流组织组成企业中的物流组织一般有下列人员组成：
（ 1）高层物流经理；
（ 2）直接从事物流作业的操作人员，包括负责采购、生产计划、提供顾客服务以及配送中心、运输、自由车队中的人员；
（ 3）公司及部门的物流管理人员。
为使物流组织有效的发挥作用，公司必须保证对每一个层次的物流责任能有效管理，而且在进行人员配备时，必须满足三个要求：
1,必须把每项工作的定位精确化和规范化，包括工作名称、
汇报关系、职责范围、执行方式。
2,明确物流领域的技能，并对各不同工作岗位人员的技能要求及其满足程度进行评价。
3,尽可能实现人员的工作与能力相匹配。
三、当前企业物流组织的趋势根据美国物流管理协会的调查，物流能力较强的公司，
他们把物流作为与对手竞争的武器来获得和稳住顾客，其组织机构有下列特征：
（ 1）物流组织比较正规化；
（ 2）高层经理负责物流管理；
（ 3）物流组织以,流,定位，鼓励适当的物流重组；
（ 4）强调物流的集中控制；
（ 5）管理范围超出传统的物流活动；
（ 6）强调满足顾客和创造物流价值。
第二节 企业物流组织的结构的类型随着企业的发展，物流组织结构的形态不断革新，企业物流组织有许多种分类方法。
一、传统与现代的企业物流组织模式
1,传统的企业物流组织模式
（ 1）职能型组织。早期的物流管理方式是以职能划分为中心进行管理的。职能型组织将生产、营销、财务、物流等活动划分为企业的单个职能或部门，各部门的调整全部由最高经营层决策，
见图 3-1。
职能型结构的缺点在于：①组织中各部门常会因为追求部门目标而看不到全局的最佳利益；②无法按部门进行利益管理，并实现从生产到经营等各部门成本的控制和正常价格的计算，因而根本无法实现物流成本控制。
职能型结构的优点在于：①可以拥有专业化优势，通过将同类专业人员组合在一起，可从劳动分工中取得效率性；②可以减少人员和设备的重复配置。
典型的情况是物流一线和二线的主管和经理向物流副总裁汇报。
一线管理包括日常物流管理有关的决策。典型的横向活动包括运输管理、存货控制、订单处理、仓储和包装。二线活动包括物流网络设计和设施的配置、战略计划、顾客服务战略和成本分析。
二线活动为一线的横向活动提供信息、咨询、指导以便做出正确的决策。
图 3-1 职能型物流组织总 裁财务副总裁 人力资源副总裁营销副总裁物流副总裁生产副总裁存货管理部门主管操作管理部门主管客户服务部门主管运 输部门主管订单处理部门主管
（ 2）事业部组织。事业部制是一种分权式的管理方式，每一个事业部一般都是自治的，由事业部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。其中对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行，见图 3-2。
图 3-2 分部门的物流组织总 裁财务副总裁 人力资源副总裁部门 B部门 A 部门 C
营销物流生产客户服务运输运作和管理存货订单处理物流信息事业部制的优点在于：分部经理对一种产品或服务负完全责任，管理责任明确并容易实施成本控制，同时提高了企业经营的灵活性。
事业部制的缺点在于：
①从事业部自身所负责的业务来看，事业部虽能灵活应对市场变化，并有效地进行盈亏管理，但事业部层次的效率化对整个企业来说并不一定是最有效的；如新产品开发，它不仅仅是新产品研发部门单个的活动，它涉及到各事业部的生产、营销、采购等活动，是一种跨越事业部界限的整个企业的战略行为，这使得事业部制存在很多制约因素。
②事业部结构使活动和资源出现重复配置。
2,现代企业物流组织的发展
（ 1）矩阵型组织。在矩阵型组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，
如图 3-3所示。 总经理生产部门 物流部门财务部门营销部门
A项目负责人
B项目负责人
C项目负责人图 3-3 矩阵组织结构示意图矩阵结构的设置可以是临时的也可以是永久性的，它是根据项目进行组织的，是为某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。
物流管理者负责包括物流与其他几个职能部门交叉的合作项目。物流经理负责整个物流系统但对其中的活动并没有直接的管辖权。企业传统的组织结构并没有改变，但物流经理分享职能部门的决策权。各项活动的费用不仅要通过各职能部门的审查，还要通过物流经理的审查，各部门协调合作以完成特定的项目。该组织兼有了职能型组织和事业部组织二者的优势。
（ 2）委员会结构和任务小组。
委员会结构和任务小组是协调物流活动的两种非正式物流组织。它们的优点在于具有很大的灵活性。
委员会结构可将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。委员会可以是临时性的也可以是永久性的。
物流委员会成员由各主要物流环节的人员组成，委员会提供沟通的方式，成员们定期或不定期的聚集在一起分析问题，提出建议，协调活动，做出决策或监控项目的进行。
任务小组是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、
明确规定的复杂任务。从实质上说，临时委员会等同于任务小组。
（ 3）网络结构。随着信息时代的来临，国际互联网深入各处，企业之间的疆界逐渐消失，企业经营的典范已由原先讲求
,职能分工，组织部门间整合,的传统组织，转变成为,专业创造价值，跨组织间整合,的网状组织。它只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销、物流或其他关联业务的经营活动的结构。
其优点在于可使企业对于新技术、时尚，或来自海外的低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。因为在网络结构中，
企业将生产、物流等职能活动外包出去，这给企业提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们擅长的事。
其缺点在于网络结构的管理者对这些外包活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，因此需要更加有效的相互协调与合作。 （ 4）战略联盟。随着供应链管理等物流一体化战略的兴起，
企业的注意力开始转向企业之间的关系。企业的组织形式需要随之改变。
由于供应链成员之间既相互独立又相互依存，彼此间需要开展纵向合作。同时，绝大多数物流服务表现出高度的核心专业化，
它们的利益产生于规模经济，并很容易受规模不经济的影响，这就促进了企业间的横向联盟。
供应商与客户之间、同行业企业之间、相关行业企业之间，甚至不相关行业的企业间都可能在物流领域实现战略联盟（长期合作，建立战略型合作伙伴关系）。
二、按企业物流组织的正式程度来分类
1,非正式的组织形式物流组织的主要目标是对各项物流活动的规划和控制加以协调，而随企业内部氛围的不同，这种协调可通过几种非正式的方式进行。此时往往不需要变革现有的组织结构，而是依赖强制或劝说手段来协调各项物流活动。
（ 1）设独立的部门负责一些关键性物流活动（如运输、库存管理和订单处理）。通过建立激励机制（如部门预算、不同部门之间互相收费或转移成本和建立某种形式的成本节约分享机制 —— 对成本互相冲突的部门将各自节约的费用集中在一起，
按预先确定的计算表制作一个清单，对节约的成本重新分配）
来协调这些部门的运作。
（ 2）协调委员会和任务小组 —— 委员会成员来自各重要的物流管理部门，委员会提供沟通的方式，成员们定期或不定期的聚集在一起分析问题，提出建议，协调活动。
（ 3）总裁亲自考察物流决策和物流运作是一种特别有效的鼓励协调方法。
2,半正式的组织形式采用半正式的组织形式的企业认为物流规划和运作常涉及到企业组织结构中的不同部门。因此，企业会委派物流管理者协调那些既与物流有关，又涉及其它不同职能部门的项目。这种组织形式就是矩阵型组织，如图 3-4所示。
总经理财务部门营销部门生产部门
A项目负责人
B项目负责人
C项目负责人图 3-4 矩阵型组织形式项目授权职能授权生产计划质量监督采购和物料管理运输和仓储客户服务销售预测库存管理会计和信息处理物流管理者负责包括物流与其他几个职能部门交叉的合作项目。物流经理负责整个物流系统但对其中的活动并没有直接的管辖权。企业传统的组织结构并没有改变，但物流经理分享职能部门的决策权。各项活动的费用不仅要通过各职能部门的审查，还要通过物流经理的审查，各部门协调合作以完成特定的项目。
物流部门
3,正式的组织形式 —— 建立一个权责分明的物流部门，主要包括：①设置经理管理各项物流活动。②在组织结构中，给与该经理一定级别的权限使之能更好的与公司其它主要职能部门（生产、营销、财务）合作。这种结构在形式上提高了物流管理人员的地位，促进了物流活动的协调，如图 3-5所示。
图 3-5 正式的组织结构总 裁财务副总裁 人力资源副总裁营销副总裁物流副总裁生产副总裁采购经理库存和生产调度经理仓储和物料搬运运输和包装经理订单处理和客户服务经理这种正式的组织形式优点是：在组织结构上物流部门被提升到更高的级别，其权限与其它主要职能部门相同，这有助于保证物流管理与营销、运作和财务管理受到同等的重视，也使得物流经理在解决利益冲突时有平等的发言权。
同时，物流和其他职能部门处于平等地位也有利于权利的平衡和企业的整体经济利益。
图 3-6所示的组织形式是现在工业界中常见的最正式、最集中化的管理形式，该形式将 物料管理和实物分拨 整合在一起。
图 3-6 大豆、玉米产品生产商分拨系统组织结构图第三节 企业物流组织的设计企业为了进行经营管理活动，实现企业目标，必须建立合理的企业组织机构。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系。
一、企业物流管理组织设计应考虑的有关因素
1,企业所属类型因素,不同类型的企业，物流管理的侧重点不同，物流管理组织的结构设计也相应各有特点。如：第一章企业物流分类中的各类企业（工业生产企业物流的四种类型）。
2,企业的战略因素,企业组织是帮助企业管理者实现管理目标的手段。因此组织的设计应该与企业的战略紧密配合，并服从于企业战略。,组织跟随战略,的传统说法具有重要的实用性，
当企业的战略发生了重大调整，则其组织结构也需要作相应的变动以支持新的战略。
3,企业的规模因素,企业规模的大小对企业的组织结构有明显的影响作用。一般来说，大型企业的组织结构比小型企业的组织结构具有更高的专业化和横向、纵向的分化（层次多、同级别的部门多）。
4,企业的技术因素,所谓技术是指企业为追求利润，所采用的将投入转换为产出时的技术。一般来说，越是常规的技术，结构就越应该标准化（如直线制、职能制、事业部制等），越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的（如矩阵结构、委员会结构、网络结构等）。
5,企业环境的因素,企业环境也是组织结构设计的一个主要影响力量。本质上说，较稳定的企业环境，采用标准化的组织更有效；而动态的、不确定的环境，则采用有机式组织更佳，以便及时调整以适应变化的环境。
二、建立物流组织机构的原则
1,有效性原则,是企业组织基本原则的核心，是衡量组织机构合理与否的基础。
有效性原则要求企业组织必须是有效率的，表现为组织内各部门均有明确的职责范围，节约人力，节约时间，有利于发挥管理人员和业务人员的积极性。
有效性原则要求物流组织在实现物流活动的目标方面是富有成效的。物流组织要反映物流管理的目标和规划，能适应企业内部条件和外部环境的变化，并随之选择最有力的目标，保证目标实现。
2,合理管理幅度原则,管理幅度是指一名管理者能够直接而有效管理其下属的可能人数和业务范围，它表现为管理组织的水平状态和组织体系内部各层次的横向分工。管理幅度的合理性是一个十分复杂的问题，它涉及管理者以及下属人员素质、管理活动的复杂程度、管理机构各部门在空间上的分散程度等因素。
管理幅度过大，会造成管理者顾此失彼；反之，必然会增加管理层次，造成机构庞杂，增加管理上人力、财力支出，并会导致部门之间的沟通绩协调复杂化。因此，一方面要求适当划分物流管理层次，精简机构；另一方面要求适当确定每个层次管理者的管辖范围，保证管理的直接有效性。
3,职责与职权对等原则,职责即职位的责任。职位的责任和权力不可分割，必须相互适应。只有责任没有权利，难以调动工作人员的积极性；只有权力没有责任，又会使权力被滥用。
4,协调原则,指物流管理各层次之间的纵向协调，物流系统各职能要素之间和部门之间的横向协调。
5,稳定与适应结合原则,企业的组织结构要有一定的稳定性，即相对稳定的结构、权责关系和规章制度，有利于生产经营活动的有序进行和提高效率；同时，组织结构又必须有一定的适应性和灵活性，以适应迅速变化的外部环境和内部条件。
三、企业物流管理组织的职能范围设计企业物流管理组织的职能范围包括两大部分：物流业务与系统协调。
物流业务主要在于物流活动计划和计划的调整实施，执行结果的评价等。具体内容如下：
（ 1）编制各种物流计划；
（ 2）预测物流量；
（ 3）分析、设计和改进物流系统；
（ 4）调整与其它部门之间的利害关系；
（ 5）研究顾客服务水平；
（ 6）编制物流预算方案；
（ 7）进行物流成本分析；
（ 8）控制和调整实际物流活动；
（ 9）在企业内进行物流思想的宣传教育；选择物流人才，
并对其进行培养和管理。
物流管理部门还承担进行系统协调的,非正式职能,。因为物流管理与企业其它的管理职能（生产、销售、财务）紧密相关，且具有交叉性。物流活动把企业的供应商、本企业的采购活动、制造过程、销售活动以及用户联系在一起，其范围贯穿企业运行的整条链。
复习思考题
1,企业物流组织结构的发展经过几个不同阶段？
2.传统的企业物流组织模式包括哪几种类型？
3.现代的企业物流组织包括哪些类型？
4.企业物流管理组织设计应考虑的有关因素有哪些？
5.建立物流组织机构应遵循哪些原则？
