第五章 企业供应物流管理主要内容第一节 供应物流管理概述第二节 供应计划管理第三节 采购管理第四节 供料管理第一节 供应物流管理概述一、供应物品的种类物品是经济活动中涉及到实体流通的物质资料。在国际制造业中，人们一般把物品分为三个类别：
1,产品材料 （ Bill Of Material 简称 BOM）
产品材料是指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。
原材料是指直接进入产品并构成产品主体的基本材料，
既包括煤、棉花、铁矿石等未经加工的初级原材料、也包括钢、汽油、橡胶等经适度加工或提炼的原材料。
零部件包括单个零件以及由多个零件组成的部件；而半成品则是指经组装或加工但仍处于生产过程中的物品。
2,非产品材料 （ NON-BOM）
非产品材料是企业中不直接进入产品本身的所有物品。
包括车床、锅炉等机器设备；润滑油，冷却液、电焊条、工具等消耗品；家具、电脑、文具等办公用品。
3,转卖品 （ Resale Product）
转卖品是指不在本企业生产制造，而从供应商处采购的打有本企业商标的成品。一些技术或品牌优势明显的企业先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，
再从供应商处购回所有的产品，以自己的品牌和名义提供给市场。如沃尔玛超市中以沃尔玛商标销售的产品。
任何企业进行生产经营活动，都要消耗各种物品。为了生产经营不间断地进行，就必须不间断地以新的物品补充生产经营过程的消耗，这种以物品补充生产经营消耗的过程，就称为 供应 。供应过程包括采购、储存、供料等环节，涉及商流、物流、信息流和资金流。
供应物流 (Supply Logistics)：是指企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。
所谓 供应物流管理,即为了保质、保量、经济、及时的供应生产经营所需各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业经营目标的实现。
二、供应物流管理的概念 传统的计划经济体制下，企业的供应物流管理的主要内容是根据企业的生产任务确定物品需要量，然后提出申请，最后将国家统配的物品如数拿回，保证生产的正常进行。现代企业制度下的供应物流管理工作发生了根本性变化，其指导思想是以市场为导向，以效益为中心。
生产企业供应物流管理包括三个方面的内容：
1,业务性活动
（ 1）计划：是指根据企业总体战略与目标以及内外部顾客的需求，制定战略供应规划和物品的供应计划。
（ 2）采购：包括提出采购需求，选定供应商，价格谈判，
确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货付款。
（ 3）储存：包括物品验收入库、保管保养、发货，确定合理库存量并对库存量进行控制。
（ 4）供料：包括编制供料计划，领料审批，定额供料，回收利用，消耗控制与管理。
2,支持性活动
（ 1）人员管理：是指在企业的供应物流管理体制下制定供应岗位职责，对供应人员进行能力考察、素质培养、工作评估、绩效考核与激励。
三、供应物流管理的内容
（ 2）资金管理：包括物品采购价格的控制，采购成本管理以及储备资金的核定与控制。
（ 3）信息管理：指在物品编码的基础上对供应信息进行管理，在 MRPⅡ,ERP系统中进行供应物流管理。
3,拓展性活动拓展性活动是指企业将供应物流管理从企业内部拓展到对供应商的管理，包括对供应商的选择与认证、与供应商建立合作伙伴关系以及对供应商绩效的考评等，以此来降低成本、
提高供应的可靠性和灵活性，提升企业的市场竞争力。
四、供应物流管理的理念不断创造并满足顾客的需求与潜在需求，是市场经济条件下企业存在的价值。供应作为企业运作的一个环节，也应树立,顾客完全满意,的理念，并以此作为供应物流管理人员的基本信念、价值观和行为准则。只有在该理念的指引下，
供应工作才能真正想顾客之所想，急顾客之所急，始终把顾客的利益摆在首位 —— 努力降低成本，以让利于顾客；提高供应环节的柔性，以更快的对顾客需求做出反应。
具体来说，供应物流管理人员应树立以下四个观念：
1,市场观念
2,时间观念
3,效益观念
4,合作观念指企业作为市场的主题，
不仅体现在其产品要适应市场的需要，而且还要利用市场组织各种资源和生产要素。
市场经济条件下，时间就是金钱。
对供应物流管理者来说，时间不仅代表着成本，而且也意味着企业竞争力的下滑。因此，供应物流管理者应尽可能的缩短供货提前期，提高企业快速响应顾客需要的能力。
搞活企业，提高效益是企业改革的最终目的。要实现该目的，则要加速资金周转，降低产品成本。而供应部门是使用资金最多的部门，只要加强供应物流管理，充分利用市场机制，以较低的价格采购到确保质量的物品，最大限度的节约采购费用，减少库存资金的占用，
即可获得较好的经济效益。
指供应部门内部人员与人员之间，
供应部门与设计部门、生产部门、
财务部门、销售部门之间，以及与供应商之间要树立合作的观念或意识，以应对激烈的市场竞争。
在上述观念的指导下，现代供应物流管理思想与传统供应物流管理思想有了很大区别，如表 5-1所示。
表 5-1 传统与现代供应物流管理思想的比较传统供应物流管理 现代供应物流管理供应商 /买方角色 相互对立 合作伙伴合作关系 可变的 长期合同期限 短 长采购数量 大批量 小批量运输策略 单一品种整车发运 多种物品整车发运质量问题 检验、再检验 无需入库检验与供应商的信息沟通 采购订单 口头发布信息沟通频率 离散的 连续的对库存的认识 资产 祸害供应商的数目 多，越多越好 少，甚至一个设计流程 先设计产品后询价 供应商参与产品设计产量 大量 少量交货安排 每月 每周或每天供应商地理分布 很广的区域 尽可能靠近仓库 大、自动化 小、灵活第二节 供应计划管理一、供应物品需要量的确定
1,供应物品需要量的概念和构成
（ 1）供应物品需要量的概念供应物品需要量 是指企业在计划期内整个生产经营活动中所需供应各种物品的数量。
在概念中要注意两点：一是供应物品需要量是有一定的时间界限，即计划期内；二是供应物品需要量是指企业生产经营活动中对各种物品客观需求的数量。
（ 2）供应物品需要量的构成
1）按物品的使用方向分类 —— 可分为生产产品、维修、技术改造、基本建设、科研和企业管理等所需各种物品供应的数量。
2）按物品的相互依赖关系分类 —— 可分为 独立需求 和 相关需求 。
独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。在企业中，如果某项物品的需要量不依赖于企业内其它物品的需要量而独立存在，则称为独立需求，如最终产品。
相关需求是指它的需求数量和需求时间与其它的变量存在一定的相互关系，
可以通过一定的数学关系推算得出，
而不是预测得出。在企业中，如果某项物品的需要量可由企业内其它物品的需要量来确定，则称为相关需求，
如零部件。
2,供应物品需要量的确定方法
（ 1）直接计算法（也称定额计算法）：用计划期的任务量和物品消耗定额来确定物品需要量。该方法核算的物品需要量比较准确，凡有物品消耗定额的均应采用直接计算法。
tF?
HTF tt?
式中,Ft 表示计划期某种物品需要量； Tt 表示使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量,H 表示某产品使用该种物品的消耗定额 (物品消耗供应定额）。
（ 2）间接计算法：利用间接资料，即按照一定的比例、系数和经验来确定物品需要量。
1）动态分析法 —— 对历史统计资料进行分析研究，找出计划期生产任务量和物品消耗量变化规律来确定物品需要量的方法。
KDTTF tt tt 11
KDT TF t
t
t
t 1
1
其计算公式：
式中,Ft 表示计划期某种物品需要量； Tt 表示使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量； Tt-1表示上一期使用该种物品的某产品实际完成的生产任务量； Dt-1表示上一期该种物品的实际消耗量； K 表示计划期内该种物品消耗增减系数。
2)类比计算法,是参照类似产品或同类产品的物品消耗定额来确定物品需要量的一种计算方法。其计算公式为：
KHTF stt?
式中,Ft 表示计划期某种物品需要 ; Hs表示类似产品或同类产品的物品消耗定额； K表示计划期间该物品消耗增减系数。
类比计算法适用于没有物品消耗定额的产品或新产品试制时确定物品需要量。
3）经验估算法。 经验估算法是根据以往经验来确定物品需要量的一种方法。
经验估算法一般是用于企业生产经营活动中所需用的辅助材料或一些低值易耗品。
(3)预算分析法。预算分析法是利用物品实际消耗历史统计资料，分析其消耗量的变化规律，运用一定的数学模型来确定物品需要量的一种方法。预测分析法中有很多方法可以运用。在此仅介绍常用的时间序列分析法。
时间序列分析法是把观察到或记录到的一组按时间顺序排列起来的数列（实际消耗量），通过统计分析进行预测的方法。常用的有算术平均数法和移动平均数法等。
1)算术平均数法。算术平均数法是把各个时期的某种物品实际消耗量加起来，除以时期数所得的算术平均数，作为计划期某种物品需要量。其计算公式为：
),,2,1(
1
1 NiDF
N
i
iNt
式中,Ft表示计划期某种物品需要量； N表示时期数； Di表示第 i
期的实际消耗量 。算术平均数法仅适用于稳定形态需用量的确定。
2）移动平均数法。移动平均数法是在某种物品的实际消耗量的统计数据中，取靠近预测期的几个实际消耗量的平均数作为预测期该种物品需要量。 m的取值根据实际消耗量统计数据的变化情况，选择能反映近期实际消耗量变化规律的几个数字。选择时既要考虑有足够的数据，可以抵消一些随机波动的影响，又不要数据过多，要尽量舍去早期作用不大的数据。其计算公式为：
),,2,1(
1
1 NiDF
M
i
itMt
式中,Ft表示计划期某种物品需要量； M表示所取的时期数；
Dt-i表示第 t-i期的实际消耗量 。
二、供应计划管理
1,供应计划的概念供应计划是企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品供应物流管理活动所做的预见性安排和部署。
供应计划可分为广义和狭义两种计划。
广义的供应计划是指为保证供应各项生产经营活动的物品需要量而编制的各种计划的总称。
狭义的供应计划是指年度供应计划，即对企业在计划期内生产经营活动所需各种物品的数量和时间，以及需要采购物品的数量和时间等所做的安排和部署。
2,供应计划的分类
（ 1）按计划内容分类：可分为物品需要计划、物品采购计划、
物品供料计划、物品加工定制计划、物品进口计划等。
（ 2）按计划期长短分类：可分为年度物品供应计划、季度物品供应计划、月份物品供应计划等。
（ 3）按物品使用方向分类：可分为生产产品用物品供应计划、
维修用物品供应计划、基本建设用物品供应计划、技术改造措施用物品供应计划、科研用物品供应计划、企业管理用物品供应计划等。
（ 4）按物品自然属性分类：可分为金属材料供应计划、机电产品供应计划、非金属材料供应计划等。
3,供应计划与其它计划的关系供应计划是企业年度综合计划的一个重要组成部分。它与其它计划共同构成企业计划管理体系。各计划之间存在着相互依存、
相互制约、相互促进的关系。
（ 1）供应计划与销售计划的关系。
（ 2）供应计划与生产计划的关系。
销售计划规定企业在计划期（年度）
销售产品的品种、质量、数量和交货期，
以及销售收入、销售利润等。它是以企业与客户签订的供应合同和对市场需求预测为主要依据编制的。
供应计划要为销售计划的实现提供物品供应的保证。
生产计划规定企业在计划期（年度）
所生产产品品种、数量、质量和生产进度以及生产能力的利用程度。它是以销售计划为主要依据来编制的。
生产计划决定供应计划，供应计划又对生产计划的实现起物品供应保证作用。
（ 3）供应计划与设备维修计划的关系。
（ 4）供应计划与基本建设计划的关系。
（ 5）供应计划与技术改造措施计划的关系。
（ 6）供应计划与科研计划的关系。
（ 7）供应计划与劳动工资计划的关系。
（ 8）供应计划与成本计划的关系。
设备维修计划规定企业在计划期（年度）需要进行大修、中修、
小修的设备数量、修理的时间和进度等。设备维修计划中提出的物品品种、规格、数量和需要时间，是编制物品供应计划的依据，
物品供应计划为设备维修计划的实现提供物品保证。
基本建设计划规定企业在计划期（年度）的建设项目、投资额、
实物工程量、开竣工日期、建设进度以及采用的有关经济技术定额，这些都是编制物品供应计划的依据，物品供应计划是保证实现基本建设计划的物质基础。
技术改造措施计划规定企业在计划期（年度）要进行的各项措施的项目、
进度、预期的经济效果，以及实现措施所需要的人力、材料、费用和负责执行的单位。这些都是编制物品供应计划的依据，物品供应计划是保证实现技术改造措施的物质基础。
科研计划规定企业在计划期
（年度）进行的科研项目，科研项目提出的各种物品需求是编制物品供应计划的依据。
劳动工资计划规定企业在计划期（年度）
劳动生产率提高的程度，所需各类人员的数量，培训人员的数量和培训要求，工资总额和平均工资水平等。供应计划中的有些物品需要量是根据企业各类人员的数量来确定的，
如各类人员专用的或必备的工具，各类人员配备的不同的劳动保护用品等。劳动工资计划与供应计划的关系也是十分密切的。
成本计划规定着企业生产一定种类的产品所需要的生产费用以及产品单位成本、总成本、可比产品成本降低额和降低率等指标。
成本计划指标与供应计划指标之间有着相互制约和相互促进的关系。供应计划中的需要量是确定成本计划中生产费用的主要依据。
成本计划中的成本降低额又成为确定物品需要量时应考虑的重要因素。
供应计划的指标体系是指供应计划内容中的各项指标及其相互关系。供应计划内容中的主要指标包括：计划期物品需要量、计划期末物品储备量、计划期初物品库存量等。
(1)计划期物品需要量,是指企业在计划期内整个生产经营活动中所需供应各种物品的数量。
(2） 计划期末物品储备量,是指为下一个计划期初企业生产经营的需要而准备的一定数量的物品。
计划期末物品储备量要根据各种物品的市场供求情况及本企业生产经营对该种物品的需求情况（或特点）来确定，一般来说，
有以下几种情况：
1)计划 期均衡需用和均衡发放的物品。对这种物品通常用平均
1日需要量乘储备天数来确定。其计算公式为：
某种物品的计划期末储备量＝平均 1日需要量 x储备天数
4,供应计划的指标体系
2） 计划期集中需用和集中发放的物品。对这些物品要根据本企业对该种物品需用的时间，供货单位的供货情况来确定。
3)供货单位季节性供货的物品。供货单位季节性供货的物品是指某些物品由于受季节（夏季或冬季）的影响，供货单位只能在某个季节（夏季或冬季）生产和供货，而本企业对该种物品的需用却是常年需用时，就形成了本企业在供货企业的供货季节里，
逐渐进货储存，达到一定数量后停止进货，以后陆续耗用。在这种情况下，如果供货企业只能在夏季供货，计划期末储备量要多一些；如果供货企业只能在冬季供货，计划期末储备量可少一些或不储备。
(3)计划期 初物品库存量 。计划期初物品库存量是指计划期开始第一天的库存物品数量。也是报告期末的物品储备量。因此，
它可根据报告期的有关资料来进行计算。其计算公式为：
实际库存量是指在编制计划时必须规定一个时点（如 x x年 1月 1日零时）盘点本企业该种物品的实际库存量，既要包括本企业供应部门仓库内的库存量，也要包括本企业下属单位的库存量。
预计期是指从规定盘点的那个时点起，到报告期末为止的这段时间。
预计期的进货量是指在这段时间还要进货的数量，它包括货款已付，
但尚未验收人库的物品数量，还包括已订合同，在这段时间还要交货的数量。
预计期的发放量是指在这段时间内本企业生产经营所需要消耗或发放该种物品的数量。
计划期初物品库存量＝编制计划一定时点的实际库存量＋
预计期的进货量－预计期的发货量
(4)计划期物品采购总量,是指企业在计划期为完成生产经营任务所需采购物品的数量。其计算公式为：
计划期某种物品的采购总量＝计划期某种物品需要量＋
计划期末储备量－计划期初物品库存量该计算公式实质上是反映了企业在计划期为完成生产经营任务时的资源（供应）和需求之间的平衡关系。需求方面包括：计划期某种物品需要量和计划期末物品储备量；资源（供应）方面包括：计划期初物品库存量和计划期某种物品的采购总量。
(5)季度 和月份供应计划的编制 。季度和月份供应计划是根据企业季度和月份生产任务量来核算出季度和月份各种物品需要量。
然后，将需用量和资源量进行平衡，列出本季度和本月份需要采购、催货等物品的清单，并详细列出物品的名称、规格、型号、
本季和本月的需要量，经平衡后需要补充的数量，以及供货单位、
合同号、应供货数量、欠交数量、交货期、供货单位的地址、电话和联系人等。这样做是为了便于季度和月份供应计划的执行和落实。
5．供应计划的执行
（ 1)供应计划执行的内容。供应计划的编制是计划工作的开始，
更重要的是组织供应计划的执行。供应计划执行的内容包括：落实资源、控制进货、组织供应等。
1)落实资源,是指按照供应计划中所列物品的品种、规格、型号、质量、数量和所需用的时间，积极组织力量做好采购、加工定制、进口等工作，同时做好选择和评价供应商的工作。不仅使供应计划中所列的物品有好的供应商来供货，而且要做到在企业需用时能及时拿到质量适合、数量足够的物品。
2)控制进货,是按照供应计划规定的物品品种、规格、质量、
数量和交货时间来控制供应商的交货时间和数量等。企业的供应人员应经常同供应商联系，尽量做到按需进货，使所进物品既能满足生产经营需用，又使库存量保持较低水平。
3） 组织供应,是按照供应计划组织发放物品。对有消耗定额的物品，严格按定额 发放；对于没有定额的物品，要按需用单位提出的计划来组织发放，而对计划外需用物品的发放要严加控制。
(2）供应计划执行情况的检查
1)供应计划执行情况检查的 目的,是及时发现执行过程中的问题，采取相应措施来解决问题，保证供应计划的实现。同时，
通过对供应计划执行情况的检查，可以发现供应计划编制工作中存在的问题，也可以看出供应人员的业务素质的高低。
2）供应计划执行情况检查的 方法 和 内容 。供应计划执行情况检查的方法，一般分为日常检查、计划期末检查和物品核销。
a.日常检查,是指在供应计划执行过程中进行的不定期检查，
或者是随时进行的检查。日常检查的主要内容有：①物品资源的落实情况。②物品的进货情况。③物品 的供应情况等。
b.计划期末检查,是指在计划期结束后，对供应计划执行情况进行的全面检查。计划期末检查的主要内容有：①计划期需要量和实际消耗量的对比分析。②计划期需要和资源的对比分析。③计划期合同执行情况分析。④物品消耗定额和实际平均单耗的对比分析。⑤实际库存资金占用和储备资金定额的对比分析等。
c,物品核销,是指在供应计划执行一个阶段以后或在计划期末，对物品使用情况进行考核分析的活动。
物品核销的主要目的是考核物品的实际用项是否与计划规定的用项相一致；考核物品的实际消耗数量是否与消耗定额相一致。
通过考核总结出物品使用数量增加或减少的原因，为修订消耗定额和编制供应计划提供可靠的依据，以进一步提高供应计划的质量，降低物品消耗水平。
物品核销一般按 物品使用方向 来进行，如生产产品用物品的核销，可按产品进行核销；维修用物品的核销，可按单台（项）
进行核销；基本建设用物品的核销，可按单项工程进行核销；技术改造措施用物品的核销，可按单项工程进行核销等。
一、采购管理概述
1．采购的基本含义采购一般包含以下一些基本的含义：
（ 1)所有采购，都是从资源市场获取资源的过程。采购的基本功能，就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。
(2)采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。
第三节采购管理采购不仅要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中；
还要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。
(3)采购是一种经济活动。
采购过程，实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。
要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，
保证了企业的正常生产的顺利进行，这是采购的效益。另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。
(1)订货点采购 。是紧密根据需求的变化和订货提前期的大小，精确确定订货点、订货批量（定量订货法）或订货周期、最高库存水准（定期订货法）等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。
(2） MRP（ Material Requirements Planning,，物料需求计划）
采购 。主要应用于生产企业。它是生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及 库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、
原材料等的生产计划和采购计划的过程。这个采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间和采购回来的时间。
2．科学采购的类型
(3)供应 链采购 。 这是一种供应链机制下的采购模式（供应商管理库存）。采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。
供应链采购对信息系统、供应商操作要求都比较高。它也是一种科学的、理想的采购模式。
(4） 电子商务采购 。也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本特点是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但是在网下送货进货。
这种模式的好处，扩大了采购市场的范围、缩短了供需距离，
简化了采购手续、减少了采购时间，减少了采购成本，提高了工作效率，这是一种很有前途的采购模式。但是它要依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高。而这两者几乎要取决于整个国民经济水平和科技进步的水平。
(5)准时制（即时制）采购 。准时制采购 (JIT采购）是受准时化生产管理思想的启发而出现的。
二、采购流程的控制与管理作为制造企业而言，为销售而生产，为生产而采购是一个环环相扣的物料输人输出的动态过程。作为第一环的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
企业采购流程 通常是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。
其过程如下：①要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、
质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求。②在选定了供应商后，要以定单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定付款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货。③要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。用图表示如 5-1所示：
采购需求计划认证供应商发出采购清单物料入库验收评价采购工作图 5-1 企业采购流程
(1)采购计划是企业采购的基本依据，是控制盲目采购的重要措施，还是搞好现金流量预测的有力手段。要根据生产计划、
物料需求计划、资金条件、采购手段等信息编制并且严格执行计划，做到无采购计划不采购。
(2)采购订单是与供应商签订的采购合同，供应商是否按合约,按时、按质、按价,供货对企业的生产有重大影响，所以要严格采购订单的管理，对于可能拖期的供应商应及时催货，
以避免对生产造成影响。
(3)采购业务的确认和付款是企业采购中的日常业务。当供应商的物料到达企业以后，要检查相应的采购计划、订单，确认是否是本企业采购的物料。如果是，还要经过质检、验收，才能办理入库手续。当采购员持发票准备报销时，要根据入库单逐笔核对，如果物料尚未入库，不允许直接报销，应提交领导审批通过后，方可报销。
(4)正确选择供应商对于稳定物料来源、保证物料质量是十分重要的。
采购管理的核心内容就是控制采购流程，降低采购成本。一方面，企业通过采购控制，可以把原料的成本维持到一个比较合理的较低水平；另一方面，也可以使企业的生产有一个持续的原材料供应和原材料质量的保障。
1．控制采购成本关键是把握几个,控制点,。
战略成本核算流程由四个步骤组成：
（ 1)估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得有用的数据，以估计供应商的成本。
2,从运用战略成本核算角度控制采购流程
(2）计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息，使企业在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。
(3)设定本企业的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。
战略成本核算要求企业发现需要改进的领域，分析实现这些目标
（投资和时间）所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。
(4)确定做出这些流程和产品改变并持续改进对企业的价值。
从现金流角度考察企业作出的任何改变对财务状况的长期影响及对企业价值的贡献程度。
企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。
首先，必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额（物料成本、总投资和人工）。其次，组队参观供应商的设施。通过了解供应商成本的构成，找出比重最大的成本并共同采取措施降低，从而降低本企业的材料成本，提高收益底线。
1．价值分析原理企业在采购物品时，要对采购物品作出评价，评价包括两个方面：一方面是评价其使用价值，即这种物品所具有的性能品质等是否优良，能否满足生产所要求的使用功能；另一方面是评价其购买费用，即购买这种物品所需支付的全部费用是否最低。
三、物品采购管理的原则
2．采购管理的基本原则
（ 1)仅采购所需的必要功能及相应的功能水平，而不是去购买某种具体的实物。
(2)要以最低的订购费用购买物品，即在满足必要功能的前提下，选择最低价格的物品。
(3)购买时不仅要考虑采购物品本身的售价，而且要考虑降低购买物品投人运营后的使用费用，即要考虑降低购买物品的寿命周期费用。
任何功能的满足都要为之支付相应的费用，不考虑价格或费用，盲目追求高功能、高质量，同样是购买中的浪费。
使用费用是购买物品投人生产运营中必然发生的，是从用户购买后投入使用直到报废为止所发生的一切费用。购买物品的质量不同，使用费用就会不同。
寿命周期费用包括制造费用和使用费用。
制造费用是指从设计、试制到生产出产品，
销售到用户手里为止所发生的费用，在购买时表现为物品的售价。
采购中首先要分析购买物品的功能，分清哪些是必要功能，哪些是不必要功能；相应的功能水平是什么，哪些是过高的功能水平等。
通过对采购物品的价值分析，一方面分析采购物品功能，提出恰当的功能要求；另一方面千方百计地降低采购费用，即通过技术和经济两方面的结合，设法提高采购物品的价值。
具体的，物品采购管理的原则主要有以下五点：
(1)适当的供应商。不同的供应商，由于经营状况不同而具有不同的发展潜力和供应能力。
(2)适当的品质。在保证采购物品持续、稳定供应的前提下，
首先要考虑的是采购物品的品质和质量。
(3)适当的期限。采购物品的期限，是指物品的采购或进货期限或周期 。它包括供应商的交货期限和所需生产用料的采购期限两个方面。
(4）适当的数量。采购物品有经济批量问题，也有要求供应商保证按量供应的问题，还有经济的运输量问题，应综合考虑需求、
供应、运输等因素，选择适当的采购数量。
(5)适当的价格。采购物品的适当价格，是指在保证采购物品的供应商适当、品质适当,期限适当和数量适当前提下的采购物品的价格。
1．供应商的选择标准
（ 1)供应商选择的短期标准：商品质量合适、价格水平低、
交易费用少、交付及时、整体服务水平好。
(2）供应商选择的长期标准：评估供应商是否能提供长期而稳定的产品、其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展、供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。
四、供应商选择
2．供应商选择的方法选择合乎要求的供应商，需要采用一些科学和严格的方法。
（ 1)直观判断法 。直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应 商的一种方法。是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的供应商。
(2)考核选择,就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。
1)要调查了解供应商。供应商调查可以分为 初步供应商调查 和深入供应商调查 。
式中,S为综合指标； Pi为第 i个指标； Wi为第 i个指标的权数，由人们根据各个指标的相对重要性而主观设定。 S可以作为供应商表现的综合描述，这个值越高的供应商表现越好。
%1 0 0
i
ii
W
PW
S
2）考察考核供应商。初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察考核，在运作过程中，要进行所有各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、按时交货率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合度等的考核和评估。在单项考核评估的基础上，还要进行综合评估，用下式计算：
3）考核选择供应商：选择综合评估成绩达到优秀级的供应商。
初步供应商 调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是其产品的品种规格、质量价格水平、
生产能力、地理位置、运输条件等。
深入供应商调查对象的选择，一是根据企业自己产品的 ABC分类确定的产品重要程度，二是根据供应商的生产能力水平的实际情况。其选择标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。
(3)招标 选择 。当采购物品数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。它是由采购单位提出招标条件，
各投标单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。
招标方法竞争性强，采购单位能在更广泛的范围选择供应商，
以获得供应条件有利的、便宜而适用的物品。但招标方法手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。
(4） 协商选择 。在可供选择的单位较多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。
协商选择方法因双方能充分协商，在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物品规格和技术条件比较复杂时，
协商选择方法比招标方法更为合适。
第四节 供料管理一、供料方式供料方式主要有两种,领料 和 送料 。
1,领料,是车间及其他用料部门派人到仓库领取各种物品。
领料方式对仓库保管员来说，永远处于被动状态，领料的时间、
物品的种类都只有接到领料单之后才知晓，使领料人等待的时间较长，使劳动生产率降低，设备利用率降低。
2,送料,是由仓库保管员根据供料计划和供料进度，将事先配齐的各种物品，送到车间和其他用料部门。
送料方式体现了供应物流管理部门为生产服务的宗旨。其优点是节省了生产工人领料的等待时间，使生产工人能集中精力搞好生产，提高劳动生产率和设备利用率；仓库保管员通过送料，可以了解车间班组使用物品的情况，了解用料的规律，提高供料的计划性；仓库保管员能主动安排人力、物力和时间，搞好配料和物品的维护保养工作，更好地为生产服务。
供料方法归纳起来主要有三种：定额供料、限额供料和非限额供料。
1,定额供料,又称定额发料或定额领料，它是由企业供应物流管理部门根据物品 消耗工艺定额 向车间及其他用料部门供料的方法。
二、供料方法
2,限额供料,又称限额发料或限额领料，即根据任务量的多少、时间长短和物品的历史消耗统计资料，规定供料数量的限额。
凡是暂时还没有制定消耗定额的物品，均可采用限额供料的方法。限额供料分为两种：数量限额和金额限额。
(1)数量限额。
(2)金额限额。
数量限额是指供应物流管理部门对所供物品的具体名称、规格、型号和数量的控制。
金额限额是指供应物流管理部门对所供物品的具体名称、规格、型号和数量不加以控制，而只对金额加以控制。只要所供物品的金额不超过规定的金额，在一定的范围内，领料人要什么物品均可以。
在 企业物品供应物流管理部门，一般采用数量限额。因为数量限额便于事先组织资源和及时供料，
也有利于控制车间班组和其他用料部门节约用料。
3,非限额供料,是非计划内的供料。
车间班组和其他用料部门出现临时性需用物品，要求供应物流管理部门供料时，领料单须经过有关主管领导审批，
并在领料单上签名，然后交供应物流管理部门的计划人员审核同意并签名后，
再到仓库去领料。仓库保管员按审批同意的数量予以供料。
供料的日常管理工作包括：备料、组织集中下料，规定代用料的审批手续、规定补料手续，定额供料和限额供料执行情况的分析工作等。
1,备料,是供料的基础，只有事先备齐适当数量的物品，才能保证供料工作顺利进行。备料包括两项工作，即采购和配料。
（ 1)采购。采购人员应根据采购计划将所需物品采购到手，
并经验收入库。
(2）配料：是仓库保管员根据供料计划和供料进度，将车间班组和其他用料部门所需物品，在它们使用之前配备好，以便在它们要使用时，及时送到车间班组和其他用料部门。
通过配料，有时可以发现物品短缺的现象，仓库保管员应及时向计划和采购人员反映，以免由于缺料而影响生产的正常进行。
三、供料的日常管理工作
2.组织集中下料在有些企业里，供应物流管理部门设立下料工段（组），由它们统一 筹划整个企业的下料工作，进行集中下料。其好处主要有：
（ 1)运用科学方法，对物品进行合理套裁，提高物品的综合利用率。
(2)组织集中下料，可提高设备利用率和劳动生产率。由于把整个企业所需下料的物品集中在一起来统筹规划，下料物品的批量相对较大，可以减少更换工具的辅助工时，提高劳动生产率和设备利用率。
(3)组织集中下料，可促使专料专用。
3,规定代用料的审批手续在企业的生产经营活动中，有时会出现某种物品临时短缺，而生产又马上需要。为了保证生产经营活动的顺利进行，可以用其他物品来替代，但必须经过一定的审批手续。
代用料的审批手续一般有以下几步：
(1)由供应物流管理部门提出代用物品的申请。说明采用代用物品的原因，并分别说明短缺物品和代用物品的名称、规格型号、技术条件和数量等。经供应物流管理部门负责人签署同意后，再找有关部门会签。
(2）属于物品规格大小的代用，由工艺部门审批，检验部门认可，
即可代用；如果属于材质代用，除工艺部门审批同意外，还须经过技术、
设计部门审批同意，检验部门认可，才可代用；如果采用代用物品影响原产品结构的，除经上述部门审批外，还要经过企业主管领导的批准。
(3)经过各部门审批同意后，供应物流管理部门才能向车间班组和其他用料部门供料。
4,规定补料手续在企业的生产加工活动中，除正常供料外，补供（发）料的情况也是会发生的。因为在车间班组和其他用料部门进行加工和使用过程中，有时会出现废品，因此需要供应物流管理部门补供
（发）料。此时需要经过一定的审批手续。
当车间班组和其他用料部门在加工过程中产生废品以后，将废品交质检人员检测确认，凭废品和质检人员的废品通知单，再到仓库领取应补供（发）的物品。此时应填写废品领料单，并在备注中说明产生废品的原因及其责任者，以供备查。
5,定额供料和限额供料执行情况分析工作到一定时期或某一项生产任务完成以后，将供料的计划数与实供（发）数相比较，进行分析研究，总结推广节约用料的先进经验，逐步使定额和限额更趋合理，为企业科学管理提供可靠依据。
复习思考题
1,什么是供应物流管理？
2,生产企业供应物流管理的内容有哪些？
3,如何理解供应物流管理的理念？
4,什么是供应计划，供应计划的指标体系包括哪些内容？
5,如何理解采购的基本含义？
6,采购管理的基本原则是什么？
7,企业采用的供料方式和供料方法分别有哪些？
1,产品材料 （ Bill Of Material 简称 BOM）
产品材料是指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。
原材料是指直接进入产品并构成产品主体的基本材料，
既包括煤、棉花、铁矿石等未经加工的初级原材料、也包括钢、汽油、橡胶等经适度加工或提炼的原材料。
零部件包括单个零件以及由多个零件组成的部件；而半成品则是指经组装或加工但仍处于生产过程中的物品。
2,非产品材料 （ NON-BOM）
非产品材料是企业中不直接进入产品本身的所有物品。
包括车床、锅炉等机器设备；润滑油，冷却液、电焊条、工具等消耗品；家具、电脑、文具等办公用品。
3,转卖品 （ Resale Product）
转卖品是指不在本企业生产制造，而从供应商处采购的打有本企业商标的成品。一些技术或品牌优势明显的企业先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，
再从供应商处购回所有的产品，以自己的品牌和名义提供给市场。如沃尔玛超市中以沃尔玛商标销售的产品。
任何企业进行生产经营活动，都要消耗各种物品。为了生产经营不间断地进行，就必须不间断地以新的物品补充生产经营过程的消耗，这种以物品补充生产经营消耗的过程，就称为 供应 。供应过程包括采购、储存、供料等环节，涉及商流、物流、信息流和资金流。
供应物流 (Supply Logistics)：是指企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。
所谓 供应物流管理,即为了保质、保量、经济、及时的供应生产经营所需各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业经营目标的实现。
二、供应物流管理的概念 传统的计划经济体制下，企业的供应物流管理的主要内容是根据企业的生产任务确定物品需要量，然后提出申请，最后将国家统配的物品如数拿回，保证生产的正常进行。现代企业制度下的供应物流管理工作发生了根本性变化，其指导思想是以市场为导向，以效益为中心。
生产企业供应物流管理包括三个方面的内容：
1,业务性活动
（ 1）计划：是指根据企业总体战略与目标以及内外部顾客的需求，制定战略供应规划和物品的供应计划。
（ 2）采购：包括提出采购需求，选定供应商，价格谈判，
确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货付款。
（ 3）储存：包括物品验收入库、保管保养、发货，确定合理库存量并对库存量进行控制。
（ 4）供料：包括编制供料计划，领料审批，定额供料，回收利用，消耗控制与管理。
2,支持性活动
（ 1）人员管理：是指在企业的供应物流管理体制下制定供应岗位职责，对供应人员进行能力考察、素质培养、工作评估、绩效考核与激励。
三、供应物流管理的内容
（ 2）资金管理：包括物品采购价格的控制，采购成本管理以及储备资金的核定与控制。
（ 3）信息管理：指在物品编码的基础上对供应信息进行管理，在 MRPⅡ,ERP系统中进行供应物流管理。
3,拓展性活动拓展性活动是指企业将供应物流管理从企业内部拓展到对供应商的管理，包括对供应商的选择与认证、与供应商建立合作伙伴关系以及对供应商绩效的考评等，以此来降低成本、
提高供应的可靠性和灵活性，提升企业的市场竞争力。
四、供应物流管理的理念不断创造并满足顾客的需求与潜在需求，是市场经济条件下企业存在的价值。供应作为企业运作的一个环节，也应树立,顾客完全满意,的理念，并以此作为供应物流管理人员的基本信念、价值观和行为准则。只有在该理念的指引下，
供应工作才能真正想顾客之所想，急顾客之所急，始终把顾客的利益摆在首位 —— 努力降低成本，以让利于顾客；提高供应环节的柔性，以更快的对顾客需求做出反应。
具体来说，供应物流管理人员应树立以下四个观念：
1,市场观念
2,时间观念
3,效益观念
4,合作观念指企业作为市场的主题，
不仅体现在其产品要适应市场的需要，而且还要利用市场组织各种资源和生产要素。
市场经济条件下，时间就是金钱。
对供应物流管理者来说，时间不仅代表着成本，而且也意味着企业竞争力的下滑。因此，供应物流管理者应尽可能的缩短供货提前期，提高企业快速响应顾客需要的能力。
搞活企业，提高效益是企业改革的最终目的。要实现该目的，则要加速资金周转，降低产品成本。而供应部门是使用资金最多的部门，只要加强供应物流管理，充分利用市场机制，以较低的价格采购到确保质量的物品，最大限度的节约采购费用，减少库存资金的占用，
即可获得较好的经济效益。
指供应部门内部人员与人员之间，
供应部门与设计部门、生产部门、
财务部门、销售部门之间，以及与供应商之间要树立合作的观念或意识，以应对激烈的市场竞争。
在上述观念的指导下，现代供应物流管理思想与传统供应物流管理思想有了很大区别，如表 5-1所示。
表 5-1 传统与现代供应物流管理思想的比较传统供应物流管理 现代供应物流管理供应商 /买方角色 相互对立 合作伙伴合作关系 可变的 长期合同期限 短 长采购数量 大批量 小批量运输策略 单一品种整车发运 多种物品整车发运质量问题 检验、再检验 无需入库检验与供应商的信息沟通 采购订单 口头发布信息沟通频率 离散的 连续的对库存的认识 资产 祸害供应商的数目 多，越多越好 少，甚至一个设计流程 先设计产品后询价 供应商参与产品设计产量 大量 少量交货安排 每月 每周或每天供应商地理分布 很广的区域 尽可能靠近仓库 大、自动化 小、灵活第二节 供应计划管理一、供应物品需要量的确定
1,供应物品需要量的概念和构成
（ 1）供应物品需要量的概念供应物品需要量 是指企业在计划期内整个生产经营活动中所需供应各种物品的数量。
在概念中要注意两点：一是供应物品需要量是有一定的时间界限，即计划期内；二是供应物品需要量是指企业生产经营活动中对各种物品客观需求的数量。
（ 2）供应物品需要量的构成
1）按物品的使用方向分类 —— 可分为生产产品、维修、技术改造、基本建设、科研和企业管理等所需各种物品供应的数量。
2）按物品的相互依赖关系分类 —— 可分为 独立需求 和 相关需求 。
独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。在企业中，如果某项物品的需要量不依赖于企业内其它物品的需要量而独立存在，则称为独立需求，如最终产品。
相关需求是指它的需求数量和需求时间与其它的变量存在一定的相互关系，
可以通过一定的数学关系推算得出，
而不是预测得出。在企业中，如果某项物品的需要量可由企业内其它物品的需要量来确定，则称为相关需求，
如零部件。
2,供应物品需要量的确定方法
（ 1）直接计算法（也称定额计算法）：用计划期的任务量和物品消耗定额来确定物品需要量。该方法核算的物品需要量比较准确，凡有物品消耗定额的均应采用直接计算法。
tF?
HTF tt?
式中,Ft 表示计划期某种物品需要量； Tt 表示使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量,H 表示某产品使用该种物品的消耗定额 (物品消耗供应定额）。
（ 2）间接计算法：利用间接资料，即按照一定的比例、系数和经验来确定物品需要量。
1）动态分析法 —— 对历史统计资料进行分析研究，找出计划期生产任务量和物品消耗量变化规律来确定物品需要量的方法。
KDTTF tt tt 11
KDT TF t
t
t
t 1
1
其计算公式：
式中,Ft 表示计划期某种物品需要量； Tt 表示使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量； Tt-1表示上一期使用该种物品的某产品实际完成的生产任务量； Dt-1表示上一期该种物品的实际消耗量； K 表示计划期内该种物品消耗增减系数。
2)类比计算法,是参照类似产品或同类产品的物品消耗定额来确定物品需要量的一种计算方法。其计算公式为：
KHTF stt?
式中,Ft 表示计划期某种物品需要 ; Hs表示类似产品或同类产品的物品消耗定额； K表示计划期间该物品消耗增减系数。
类比计算法适用于没有物品消耗定额的产品或新产品试制时确定物品需要量。
3）经验估算法。 经验估算法是根据以往经验来确定物品需要量的一种方法。
经验估算法一般是用于企业生产经营活动中所需用的辅助材料或一些低值易耗品。
(3)预算分析法。预算分析法是利用物品实际消耗历史统计资料，分析其消耗量的变化规律，运用一定的数学模型来确定物品需要量的一种方法。预测分析法中有很多方法可以运用。在此仅介绍常用的时间序列分析法。
时间序列分析法是把观察到或记录到的一组按时间顺序排列起来的数列（实际消耗量），通过统计分析进行预测的方法。常用的有算术平均数法和移动平均数法等。
1)算术平均数法。算术平均数法是把各个时期的某种物品实际消耗量加起来，除以时期数所得的算术平均数，作为计划期某种物品需要量。其计算公式为：
),,2,1(
1
1 NiDF
N
i
iNt
式中,Ft表示计划期某种物品需要量； N表示时期数； Di表示第 i
期的实际消耗量 。算术平均数法仅适用于稳定形态需用量的确定。
2）移动平均数法。移动平均数法是在某种物品的实际消耗量的统计数据中，取靠近预测期的几个实际消耗量的平均数作为预测期该种物品需要量。 m的取值根据实际消耗量统计数据的变化情况，选择能反映近期实际消耗量变化规律的几个数字。选择时既要考虑有足够的数据，可以抵消一些随机波动的影响，又不要数据过多，要尽量舍去早期作用不大的数据。其计算公式为：
),,2,1(
1
1 NiDF
M
i
itMt
式中,Ft表示计划期某种物品需要量； M表示所取的时期数；
Dt-i表示第 t-i期的实际消耗量 。
二、供应计划管理
1,供应计划的概念供应计划是企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品供应物流管理活动所做的预见性安排和部署。
供应计划可分为广义和狭义两种计划。
广义的供应计划是指为保证供应各项生产经营活动的物品需要量而编制的各种计划的总称。
狭义的供应计划是指年度供应计划，即对企业在计划期内生产经营活动所需各种物品的数量和时间，以及需要采购物品的数量和时间等所做的安排和部署。
2,供应计划的分类
（ 1）按计划内容分类：可分为物品需要计划、物品采购计划、
物品供料计划、物品加工定制计划、物品进口计划等。
（ 2）按计划期长短分类：可分为年度物品供应计划、季度物品供应计划、月份物品供应计划等。
（ 3）按物品使用方向分类：可分为生产产品用物品供应计划、
维修用物品供应计划、基本建设用物品供应计划、技术改造措施用物品供应计划、科研用物品供应计划、企业管理用物品供应计划等。
（ 4）按物品自然属性分类：可分为金属材料供应计划、机电产品供应计划、非金属材料供应计划等。
3,供应计划与其它计划的关系供应计划是企业年度综合计划的一个重要组成部分。它与其它计划共同构成企业计划管理体系。各计划之间存在着相互依存、
相互制约、相互促进的关系。
（ 1）供应计划与销售计划的关系。
（ 2）供应计划与生产计划的关系。
销售计划规定企业在计划期（年度）
销售产品的品种、质量、数量和交货期，
以及销售收入、销售利润等。它是以企业与客户签订的供应合同和对市场需求预测为主要依据编制的。
供应计划要为销售计划的实现提供物品供应的保证。
生产计划规定企业在计划期（年度）
所生产产品品种、数量、质量和生产进度以及生产能力的利用程度。它是以销售计划为主要依据来编制的。
生产计划决定供应计划，供应计划又对生产计划的实现起物品供应保证作用。
（ 3）供应计划与设备维修计划的关系。
（ 4）供应计划与基本建设计划的关系。
（ 5）供应计划与技术改造措施计划的关系。
（ 6）供应计划与科研计划的关系。
（ 7）供应计划与劳动工资计划的关系。
（ 8）供应计划与成本计划的关系。
设备维修计划规定企业在计划期（年度）需要进行大修、中修、
小修的设备数量、修理的时间和进度等。设备维修计划中提出的物品品种、规格、数量和需要时间，是编制物品供应计划的依据，
物品供应计划为设备维修计划的实现提供物品保证。
基本建设计划规定企业在计划期（年度）的建设项目、投资额、
实物工程量、开竣工日期、建设进度以及采用的有关经济技术定额，这些都是编制物品供应计划的依据，物品供应计划是保证实现基本建设计划的物质基础。
技术改造措施计划规定企业在计划期（年度）要进行的各项措施的项目、
进度、预期的经济效果，以及实现措施所需要的人力、材料、费用和负责执行的单位。这些都是编制物品供应计划的依据，物品供应计划是保证实现技术改造措施的物质基础。
科研计划规定企业在计划期
（年度）进行的科研项目，科研项目提出的各种物品需求是编制物品供应计划的依据。
劳动工资计划规定企业在计划期（年度）
劳动生产率提高的程度，所需各类人员的数量，培训人员的数量和培训要求，工资总额和平均工资水平等。供应计划中的有些物品需要量是根据企业各类人员的数量来确定的，
如各类人员专用的或必备的工具，各类人员配备的不同的劳动保护用品等。劳动工资计划与供应计划的关系也是十分密切的。
成本计划规定着企业生产一定种类的产品所需要的生产费用以及产品单位成本、总成本、可比产品成本降低额和降低率等指标。
成本计划指标与供应计划指标之间有着相互制约和相互促进的关系。供应计划中的需要量是确定成本计划中生产费用的主要依据。
成本计划中的成本降低额又成为确定物品需要量时应考虑的重要因素。
供应计划的指标体系是指供应计划内容中的各项指标及其相互关系。供应计划内容中的主要指标包括：计划期物品需要量、计划期末物品储备量、计划期初物品库存量等。
(1)计划期物品需要量,是指企业在计划期内整个生产经营活动中所需供应各种物品的数量。
(2） 计划期末物品储备量,是指为下一个计划期初企业生产经营的需要而准备的一定数量的物品。
计划期末物品储备量要根据各种物品的市场供求情况及本企业生产经营对该种物品的需求情况（或特点）来确定，一般来说，
有以下几种情况：
1)计划 期均衡需用和均衡发放的物品。对这种物品通常用平均
1日需要量乘储备天数来确定。其计算公式为：
某种物品的计划期末储备量＝平均 1日需要量 x储备天数
4,供应计划的指标体系
2） 计划期集中需用和集中发放的物品。对这些物品要根据本企业对该种物品需用的时间，供货单位的供货情况来确定。
3)供货单位季节性供货的物品。供货单位季节性供货的物品是指某些物品由于受季节（夏季或冬季）的影响，供货单位只能在某个季节（夏季或冬季）生产和供货，而本企业对该种物品的需用却是常年需用时，就形成了本企业在供货企业的供货季节里，
逐渐进货储存，达到一定数量后停止进货，以后陆续耗用。在这种情况下，如果供货企业只能在夏季供货，计划期末储备量要多一些；如果供货企业只能在冬季供货，计划期末储备量可少一些或不储备。
(3)计划期 初物品库存量 。计划期初物品库存量是指计划期开始第一天的库存物品数量。也是报告期末的物品储备量。因此，
它可根据报告期的有关资料来进行计算。其计算公式为：
实际库存量是指在编制计划时必须规定一个时点（如 x x年 1月 1日零时）盘点本企业该种物品的实际库存量，既要包括本企业供应部门仓库内的库存量，也要包括本企业下属单位的库存量。
预计期是指从规定盘点的那个时点起，到报告期末为止的这段时间。
预计期的进货量是指在这段时间还要进货的数量，它包括货款已付，
但尚未验收人库的物品数量，还包括已订合同，在这段时间还要交货的数量。
预计期的发放量是指在这段时间内本企业生产经营所需要消耗或发放该种物品的数量。
计划期初物品库存量＝编制计划一定时点的实际库存量＋
预计期的进货量－预计期的发货量
(4)计划期物品采购总量,是指企业在计划期为完成生产经营任务所需采购物品的数量。其计算公式为：
计划期某种物品的采购总量＝计划期某种物品需要量＋
计划期末储备量－计划期初物品库存量该计算公式实质上是反映了企业在计划期为完成生产经营任务时的资源（供应）和需求之间的平衡关系。需求方面包括：计划期某种物品需要量和计划期末物品储备量；资源（供应）方面包括：计划期初物品库存量和计划期某种物品的采购总量。
(5)季度 和月份供应计划的编制 。季度和月份供应计划是根据企业季度和月份生产任务量来核算出季度和月份各种物品需要量。
然后，将需用量和资源量进行平衡，列出本季度和本月份需要采购、催货等物品的清单，并详细列出物品的名称、规格、型号、
本季和本月的需要量，经平衡后需要补充的数量，以及供货单位、
合同号、应供货数量、欠交数量、交货期、供货单位的地址、电话和联系人等。这样做是为了便于季度和月份供应计划的执行和落实。
5．供应计划的执行
（ 1)供应计划执行的内容。供应计划的编制是计划工作的开始，
更重要的是组织供应计划的执行。供应计划执行的内容包括：落实资源、控制进货、组织供应等。
1)落实资源,是指按照供应计划中所列物品的品种、规格、型号、质量、数量和所需用的时间，积极组织力量做好采购、加工定制、进口等工作，同时做好选择和评价供应商的工作。不仅使供应计划中所列的物品有好的供应商来供货，而且要做到在企业需用时能及时拿到质量适合、数量足够的物品。
2)控制进货,是按照供应计划规定的物品品种、规格、质量、
数量和交货时间来控制供应商的交货时间和数量等。企业的供应人员应经常同供应商联系，尽量做到按需进货，使所进物品既能满足生产经营需用，又使库存量保持较低水平。
3） 组织供应,是按照供应计划组织发放物品。对有消耗定额的物品，严格按定额 发放；对于没有定额的物品，要按需用单位提出的计划来组织发放，而对计划外需用物品的发放要严加控制。
(2）供应计划执行情况的检查
1)供应计划执行情况检查的 目的,是及时发现执行过程中的问题，采取相应措施来解决问题，保证供应计划的实现。同时，
通过对供应计划执行情况的检查，可以发现供应计划编制工作中存在的问题，也可以看出供应人员的业务素质的高低。
2）供应计划执行情况检查的 方法 和 内容 。供应计划执行情况检查的方法，一般分为日常检查、计划期末检查和物品核销。
a.日常检查,是指在供应计划执行过程中进行的不定期检查，
或者是随时进行的检查。日常检查的主要内容有：①物品资源的落实情况。②物品的进货情况。③物品 的供应情况等。
b.计划期末检查,是指在计划期结束后，对供应计划执行情况进行的全面检查。计划期末检查的主要内容有：①计划期需要量和实际消耗量的对比分析。②计划期需要和资源的对比分析。③计划期合同执行情况分析。④物品消耗定额和实际平均单耗的对比分析。⑤实际库存资金占用和储备资金定额的对比分析等。
c,物品核销,是指在供应计划执行一个阶段以后或在计划期末，对物品使用情况进行考核分析的活动。
物品核销的主要目的是考核物品的实际用项是否与计划规定的用项相一致；考核物品的实际消耗数量是否与消耗定额相一致。
通过考核总结出物品使用数量增加或减少的原因，为修订消耗定额和编制供应计划提供可靠的依据，以进一步提高供应计划的质量，降低物品消耗水平。
物品核销一般按 物品使用方向 来进行，如生产产品用物品的核销，可按产品进行核销；维修用物品的核销，可按单台（项）
进行核销；基本建设用物品的核销，可按单项工程进行核销；技术改造措施用物品的核销，可按单项工程进行核销等。
一、采购管理概述
1．采购的基本含义采购一般包含以下一些基本的含义：
（ 1)所有采购，都是从资源市场获取资源的过程。采购的基本功能，就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。
(2)采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。
第三节采购管理采购不仅要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中；
还要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。
(3)采购是一种经济活动。
采购过程，实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。
要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，
保证了企业的正常生产的顺利进行，这是采购的效益。另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。
(1)订货点采购 。是紧密根据需求的变化和订货提前期的大小，精确确定订货点、订货批量（定量订货法）或订货周期、最高库存水准（定期订货法）等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。
(2） MRP（ Material Requirements Planning,，物料需求计划）
采购 。主要应用于生产企业。它是生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及 库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、
原材料等的生产计划和采购计划的过程。这个采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间和采购回来的时间。
2．科学采购的类型
(3)供应 链采购 。 这是一种供应链机制下的采购模式（供应商管理库存）。采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。
供应链采购对信息系统、供应商操作要求都比较高。它也是一种科学的、理想的采购模式。
(4） 电子商务采购 。也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本特点是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但是在网下送货进货。
这种模式的好处，扩大了采购市场的范围、缩短了供需距离，
简化了采购手续、减少了采购时间，减少了采购成本，提高了工作效率，这是一种很有前途的采购模式。但是它要依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高。而这两者几乎要取决于整个国民经济水平和科技进步的水平。
(5)准时制（即时制）采购 。准时制采购 (JIT采购）是受准时化生产管理思想的启发而出现的。
二、采购流程的控制与管理作为制造企业而言，为销售而生产，为生产而采购是一个环环相扣的物料输人输出的动态过程。作为第一环的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
企业采购流程 通常是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。
其过程如下：①要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、
质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求。②在选定了供应商后，要以定单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定付款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货。③要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。用图表示如 5-1所示：
采购需求计划认证供应商发出采购清单物料入库验收评价采购工作图 5-1 企业采购流程
(1)采购计划是企业采购的基本依据，是控制盲目采购的重要措施，还是搞好现金流量预测的有力手段。要根据生产计划、
物料需求计划、资金条件、采购手段等信息编制并且严格执行计划，做到无采购计划不采购。
(2)采购订单是与供应商签订的采购合同，供应商是否按合约,按时、按质、按价,供货对企业的生产有重大影响，所以要严格采购订单的管理，对于可能拖期的供应商应及时催货，
以避免对生产造成影响。
(3)采购业务的确认和付款是企业采购中的日常业务。当供应商的物料到达企业以后，要检查相应的采购计划、订单，确认是否是本企业采购的物料。如果是，还要经过质检、验收，才能办理入库手续。当采购员持发票准备报销时，要根据入库单逐笔核对，如果物料尚未入库，不允许直接报销，应提交领导审批通过后，方可报销。
(4)正确选择供应商对于稳定物料来源、保证物料质量是十分重要的。
采购管理的核心内容就是控制采购流程，降低采购成本。一方面，企业通过采购控制，可以把原料的成本维持到一个比较合理的较低水平；另一方面，也可以使企业的生产有一个持续的原材料供应和原材料质量的保障。
1．控制采购成本关键是把握几个,控制点,。
战略成本核算流程由四个步骤组成：
（ 1)估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得有用的数据，以估计供应商的成本。
2,从运用战略成本核算角度控制采购流程
(2）计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息，使企业在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。
(3)设定本企业的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。
战略成本核算要求企业发现需要改进的领域，分析实现这些目标
（投资和时间）所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。
(4)确定做出这些流程和产品改变并持续改进对企业的价值。
从现金流角度考察企业作出的任何改变对财务状况的长期影响及对企业价值的贡献程度。
企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。
首先，必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额（物料成本、总投资和人工）。其次，组队参观供应商的设施。通过了解供应商成本的构成，找出比重最大的成本并共同采取措施降低，从而降低本企业的材料成本，提高收益底线。
1．价值分析原理企业在采购物品时，要对采购物品作出评价，评价包括两个方面：一方面是评价其使用价值，即这种物品所具有的性能品质等是否优良，能否满足生产所要求的使用功能；另一方面是评价其购买费用，即购买这种物品所需支付的全部费用是否最低。
三、物品采购管理的原则
2．采购管理的基本原则
（ 1)仅采购所需的必要功能及相应的功能水平，而不是去购买某种具体的实物。
(2)要以最低的订购费用购买物品，即在满足必要功能的前提下，选择最低价格的物品。
(3)购买时不仅要考虑采购物品本身的售价，而且要考虑降低购买物品投人运营后的使用费用，即要考虑降低购买物品的寿命周期费用。
任何功能的满足都要为之支付相应的费用，不考虑价格或费用，盲目追求高功能、高质量，同样是购买中的浪费。
使用费用是购买物品投人生产运营中必然发生的，是从用户购买后投入使用直到报废为止所发生的一切费用。购买物品的质量不同，使用费用就会不同。
寿命周期费用包括制造费用和使用费用。
制造费用是指从设计、试制到生产出产品，
销售到用户手里为止所发生的费用，在购买时表现为物品的售价。
采购中首先要分析购买物品的功能，分清哪些是必要功能，哪些是不必要功能；相应的功能水平是什么，哪些是过高的功能水平等。
通过对采购物品的价值分析，一方面分析采购物品功能，提出恰当的功能要求；另一方面千方百计地降低采购费用，即通过技术和经济两方面的结合，设法提高采购物品的价值。
具体的，物品采购管理的原则主要有以下五点：
(1)适当的供应商。不同的供应商，由于经营状况不同而具有不同的发展潜力和供应能力。
(2)适当的品质。在保证采购物品持续、稳定供应的前提下，
首先要考虑的是采购物品的品质和质量。
(3)适当的期限。采购物品的期限，是指物品的采购或进货期限或周期 。它包括供应商的交货期限和所需生产用料的采购期限两个方面。
(4）适当的数量。采购物品有经济批量问题，也有要求供应商保证按量供应的问题，还有经济的运输量问题，应综合考虑需求、
供应、运输等因素，选择适当的采购数量。
(5)适当的价格。采购物品的适当价格，是指在保证采购物品的供应商适当、品质适当,期限适当和数量适当前提下的采购物品的价格。
1．供应商的选择标准
（ 1)供应商选择的短期标准：商品质量合适、价格水平低、
交易费用少、交付及时、整体服务水平好。
(2）供应商选择的长期标准：评估供应商是否能提供长期而稳定的产品、其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展、供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。
四、供应商选择
2．供应商选择的方法选择合乎要求的供应商，需要采用一些科学和严格的方法。
（ 1)直观判断法 。直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应 商的一种方法。是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的供应商。
(2)考核选择,就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。
1)要调查了解供应商。供应商调查可以分为 初步供应商调查 和深入供应商调查 。
式中,S为综合指标； Pi为第 i个指标； Wi为第 i个指标的权数，由人们根据各个指标的相对重要性而主观设定。 S可以作为供应商表现的综合描述，这个值越高的供应商表现越好。
%1 0 0
i
ii
W
PW
S
2）考察考核供应商。初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察考核，在运作过程中，要进行所有各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、按时交货率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合度等的考核和评估。在单项考核评估的基础上，还要进行综合评估，用下式计算：
3）考核选择供应商：选择综合评估成绩达到优秀级的供应商。
初步供应商 调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是其产品的品种规格、质量价格水平、
生产能力、地理位置、运输条件等。
深入供应商调查对象的选择，一是根据企业自己产品的 ABC分类确定的产品重要程度，二是根据供应商的生产能力水平的实际情况。其选择标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。
(3)招标 选择 。当采购物品数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。它是由采购单位提出招标条件，
各投标单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。
招标方法竞争性强，采购单位能在更广泛的范围选择供应商，
以获得供应条件有利的、便宜而适用的物品。但招标方法手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。
(4） 协商选择 。在可供选择的单位较多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。
协商选择方法因双方能充分协商，在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物品规格和技术条件比较复杂时，
协商选择方法比招标方法更为合适。
第四节 供料管理一、供料方式供料方式主要有两种,领料 和 送料 。
1,领料,是车间及其他用料部门派人到仓库领取各种物品。
领料方式对仓库保管员来说，永远处于被动状态，领料的时间、
物品的种类都只有接到领料单之后才知晓，使领料人等待的时间较长，使劳动生产率降低，设备利用率降低。
2,送料,是由仓库保管员根据供料计划和供料进度，将事先配齐的各种物品，送到车间和其他用料部门。
送料方式体现了供应物流管理部门为生产服务的宗旨。其优点是节省了生产工人领料的等待时间，使生产工人能集中精力搞好生产，提高劳动生产率和设备利用率；仓库保管员通过送料，可以了解车间班组使用物品的情况，了解用料的规律，提高供料的计划性；仓库保管员能主动安排人力、物力和时间，搞好配料和物品的维护保养工作，更好地为生产服务。
供料方法归纳起来主要有三种：定额供料、限额供料和非限额供料。
1,定额供料,又称定额发料或定额领料，它是由企业供应物流管理部门根据物品 消耗工艺定额 向车间及其他用料部门供料的方法。
二、供料方法
2,限额供料,又称限额发料或限额领料，即根据任务量的多少、时间长短和物品的历史消耗统计资料，规定供料数量的限额。
凡是暂时还没有制定消耗定额的物品，均可采用限额供料的方法。限额供料分为两种：数量限额和金额限额。
(1)数量限额。
(2)金额限额。
数量限额是指供应物流管理部门对所供物品的具体名称、规格、型号和数量的控制。
金额限额是指供应物流管理部门对所供物品的具体名称、规格、型号和数量不加以控制，而只对金额加以控制。只要所供物品的金额不超过规定的金额，在一定的范围内，领料人要什么物品均可以。
在 企业物品供应物流管理部门，一般采用数量限额。因为数量限额便于事先组织资源和及时供料，
也有利于控制车间班组和其他用料部门节约用料。
3,非限额供料,是非计划内的供料。
车间班组和其他用料部门出现临时性需用物品，要求供应物流管理部门供料时，领料单须经过有关主管领导审批，
并在领料单上签名，然后交供应物流管理部门的计划人员审核同意并签名后，
再到仓库去领料。仓库保管员按审批同意的数量予以供料。
供料的日常管理工作包括：备料、组织集中下料，规定代用料的审批手续、规定补料手续，定额供料和限额供料执行情况的分析工作等。
1,备料,是供料的基础，只有事先备齐适当数量的物品，才能保证供料工作顺利进行。备料包括两项工作，即采购和配料。
（ 1)采购。采购人员应根据采购计划将所需物品采购到手，
并经验收入库。
(2）配料：是仓库保管员根据供料计划和供料进度，将车间班组和其他用料部门所需物品，在它们使用之前配备好，以便在它们要使用时，及时送到车间班组和其他用料部门。
通过配料，有时可以发现物品短缺的现象，仓库保管员应及时向计划和采购人员反映，以免由于缺料而影响生产的正常进行。
三、供料的日常管理工作
2.组织集中下料在有些企业里，供应物流管理部门设立下料工段（组），由它们统一 筹划整个企业的下料工作，进行集中下料。其好处主要有：
（ 1)运用科学方法，对物品进行合理套裁，提高物品的综合利用率。
(2)组织集中下料，可提高设备利用率和劳动生产率。由于把整个企业所需下料的物品集中在一起来统筹规划，下料物品的批量相对较大，可以减少更换工具的辅助工时，提高劳动生产率和设备利用率。
(3)组织集中下料，可促使专料专用。
3,规定代用料的审批手续在企业的生产经营活动中，有时会出现某种物品临时短缺，而生产又马上需要。为了保证生产经营活动的顺利进行，可以用其他物品来替代，但必须经过一定的审批手续。
代用料的审批手续一般有以下几步：
(1)由供应物流管理部门提出代用物品的申请。说明采用代用物品的原因，并分别说明短缺物品和代用物品的名称、规格型号、技术条件和数量等。经供应物流管理部门负责人签署同意后，再找有关部门会签。
(2）属于物品规格大小的代用，由工艺部门审批，检验部门认可，
即可代用；如果属于材质代用，除工艺部门审批同意外，还须经过技术、
设计部门审批同意，检验部门认可，才可代用；如果采用代用物品影响原产品结构的，除经上述部门审批外，还要经过企业主管领导的批准。
(3)经过各部门审批同意后，供应物流管理部门才能向车间班组和其他用料部门供料。
4,规定补料手续在企业的生产加工活动中，除正常供料外，补供（发）料的情况也是会发生的。因为在车间班组和其他用料部门进行加工和使用过程中，有时会出现废品，因此需要供应物流管理部门补供
（发）料。此时需要经过一定的审批手续。
当车间班组和其他用料部门在加工过程中产生废品以后，将废品交质检人员检测确认，凭废品和质检人员的废品通知单，再到仓库领取应补供（发）的物品。此时应填写废品领料单，并在备注中说明产生废品的原因及其责任者，以供备查。
5,定额供料和限额供料执行情况分析工作到一定时期或某一项生产任务完成以后，将供料的计划数与实供（发）数相比较，进行分析研究，总结推广节约用料的先进经验，逐步使定额和限额更趋合理，为企业科学管理提供可靠依据。
复习思考题
1,什么是供应物流管理？
2,生产企业供应物流管理的内容有哪些？
3,如何理解供应物流管理的理念？
4,什么是供应计划，供应计划的指标体系包括哪些内容？
5,如何理解采购的基本含义？
6,采购管理的基本原则是什么？
7,企业采用的供料方式和供料方法分别有哪些？
