企业信息化建设历程与体会京城北一数控机床集团公司
1,公司与信息化建设情况简介
2,需求推动应用的不断升华
3,ERP不是技术工程，是企业先进管理体系
4,打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构
5,ERP项目的实施管理项目实施组织落实计划与考核
6,实施 ERP需要专家引路企业信息化的需求经过全方位的设备改造解决了制造能力问题,但对市场快速响应的问题急待解决 。
主要表现在以下几方面：
1,产品格局需迅速调整老产品滞销,用数控新产品去抢占市场,是企业求生存的当务之急 。 因此企业必须增强产品开发能力 。
2,压缩产品供货周期在北一有稳定市场的时期,新产品供货周期较长,到 90年代,这种供货速度往往造成丢掉市场 。
交货期反映了一个企业的综合能力,不仅在设计方面,且在管理方面,制造方面都需要借助信息技术提高效率和应变能力 。
3,千方百计降低成本产品价格是企业竞争的重要因素,要使价格下降到在市场上有竞争力,又要获取利润,
只有千方百计降低成本 。 因此如何加强成本计划,资金控制是企业家十分关注的问题 。
4,对信息集成管理的需求我厂从,六五,期间开始搞计算机单项应用,实施后发现相关应用间不建立联系会束缚应用效果 。 例如管理信息系统没与工程设计系统相联,往往管理信息系统实施人员还没有拿到新产品目录表时,该产品已在车间投产了,根本管不起来 。 因此国家 863计划提出搞 CIMS应用工厂时,我厂做了积极的争取,以便实现信息技术应用的整体优化 。
CIMS工程效益在国家 863计划推动下,北一从 1990年起实施 CIMS应用工程,
CIMS各项成果已成为企业产品设计,经营管理不可缺少的手段 。
1,实现了从普通型机床为主向数控机床为主的产品结构调整
2,运用 CIMS,提高了企业整体运作效率
l 产品技术文件的形成工作效率提高 5倍以上 。
l 变型设计时间缩短了 2/3
l 新产品样机开发周期缩短了 50％
3,实现了三流 （ 信息流,物流,资金流 ） 同步管理,为节支降耗发挥作用在激烈的全球一体化竞争中,现在北一不仅能开发出与国外著名机床厂商抗衡的新产品,总体经济效益已走出了低谷,进几年销售收入逐年上升 。
北京第一机床厂 CIMS工程北京第一机床厂 CIMS工程内容覆盖工程设计、经营管理和底层制造自动化，
并从信息流与物流的集成上打通了一条柔性制造线，实现了箱体零件从创意、
设计、工艺到加工的无纸制造。
1995年北京第一机床厂 CIMS工程 荣获美国制造工程师协会（ SME）颁发的,
工业领先奖“,该厂是此奖项设立 15年来获此殊荣的第一家美国境外企业。
宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业的拼搏精神企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求企业家角色转变时间1965年 1980年 1991年抓市场，优化社会资源成本核算MRP
经营者资金转换增值者生产者
MRPII
ERP,CRM,SCM
按期交货
2,需求推动应用的不断升华管理信息化的发展过程阶段时间 实施内容 主要目标与效果
1978— 1990年 计算机单项管理 部门台帐,统计电算化提高部门工作效率
1991— 1997年 闭环 MRP 以生产优化为目标在确保产品交货期前提下降低库存
1998— 2000年 MRPII 以经营优化为目标物流 / 资金流集成,搞好资金运作
ERP 以企业结构优化为目标
2000年以后 CRM/SCM 跨企业资源优化,实现敏捷制造第一阶段：
七十年代末在我国曾经兴起过微机应用热潮 。 我厂首先在财务,生产部门开展应用,生产科应用生产计划系统后,工作效率提高了几十倍,生产科长在全厂职工代表大会上倡议要大上计算机管理,得到了管理部门的普遍响应,由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项管理 。
第二阶段：
八十年代中期,部门内部的单项应用表现出极大的局限性,例如库存台帐管理得很好,但没有和计划系统联结起来,尽管库房物资堆得很多,
但分不清哪些是超储物资,而生产急需的物资照样短缺,因此萌发了对产,供,销,存,财进行一体化管理的 MRP系统的需求 。
1989年,我厂从加拿大引进 MRPII软件包,经过消化,剖析和用户化修改,在厂内逐步实施 。 当时企业经营环境主要基于卖方市场,因此在
MRPII顶层补充开发了经营大纲优化系统,以市场预测为依据,考虑企业生产能力及资金状况,优化产品组合,做出多种方案供企业领导优选生产大纲 。 由于当时企业有比较稳定的国内市场,加工任务比较饱满,
为确保 MRP计划的完成,在 MRP底层开发了以关键机床满负荷为目标的车间作业优化排序 。 总体来说,这个阶段推行的是闭环 MRP,以合理周密安排生产为中心,在保证按期交货前提下尽可能减少库存和在制品积压 。
第三阶段：
随着全球一体化市场的形成,企业承受着与国外众多厂商争夺市场的压力 。
这个阶段的应用转为以经营优化为中心,体现在以下三个方面：
l 加强成本计划与控制在激烈市场竞争中,把制造业逼到微利经营,因此千方百计降低成本是每个企业管理的当务之急 。 因此,我厂细化了计划成本,加强了生产资金占用情况跟踪及实际成本的核算 。 总厂与分厂之间实施了以库存收,发活动为依据的厂内经济结算 。
l 纳入 PDM功能,解决新产品及时纳入 MRP系统管理的问题随着买方市场的形成,产品个性化特点日益突出,满足用户具体要求的单件 /小批生产模式逐步代替了过去批量生产模式,新产品数据能否及时输入到 MRP系统成为 MRP实施的瓶颈 。 按照原有管理模式往往零件已在车间加工了,MRP系统维护人员还没有拿到目录表,为此开发了一整套生产技术准备文件程序,在全厂取消手工产品目录,MRPII系统与工程设计系统共用产品数据库,实现产品数据无纸传递,做到产品设计到哪一步,MRPII系统中的产品数据就跟到哪一步,使新产品及时纳入 MRPII的统一管理,提高了企业适应市场的应变能力 。
2000年以后：
我国机床行业缺乏与国外机床厂商抗衡能力的重要原因是企业大而全,从毛坯制造,零件生产到整机装配,数控调试什么都管,背着沉重的包袱,效益难以提高 。 近年来,整机厂与零部件厂分离,整机厂抓两头,放中间,即抓产品设计及整机装配和销售,而在全球范围内优选零部件供应商 。
我厂向着 21世纪的企业模式 —— 动态的企业联盟发展,逐步建立一个个加工,装配,数控设备子公司,外购件在国内外市场比价采购,以这种动态联盟方式批量生产各类数控机床产品 。
为此下阶段的企业信息系统要满足基于网络的异地设计和制造的需要,不仅要将 Intranet技术应用到跨地区的企业各子公司,而且要用
Extranet扩展到对合作伙伴的管理 。 因此,企业管理信息系统要进行相应的升级改造 。
3,ERP不是技术工程，是企业先进管理体系
ERP/MRPII是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模式
ERP管理思想 ERP
软件产品
ERP管理系统
ERP管理系统是整合先进企业管理理念、基础数据、
人力、物力、计算机硬件和软件为一体的企业资源管理信息系统
ERP/MRPII是高度集成的管理信息系统
— 功能模块跨越传统的部门界限以职能划分转变为以流程划分，涉及部门职能的调整
------ 要克服改变职能权限的阻力
— 信息共享，有赖于基础数据的重新整理数据要有统一的编码，信息归集要有一致的规范
------ 要克服增加信息透明度的阻力
74
M R PI I 与传统手工管理比较传统手工管理 M R P II
特点 重调度、计划粗按缺件表抓产品成套周密计划，不断随需求变化和现场反馈信息调整计划计划层次分级计划、分部门做计划厂下达台份计划生产部门 / 采购部门分别按目录展开成零件加工 / 采购计划一揽子计划，自动从台份计划展开到零件计划。下达自制加工订单 / 采购订单计划数量 毛需求量净需求量（按时段扣除库存、在制 / 在购量）
时间要求笼统，控制产品产出往往按月安排计划周密，控制投入按产品结构倒推投入时间，是滚动计划管理效果发现缺件时为时已晚，或加大储备保成套严格执行 MR P 计划可以在保证产品按期成套基础上减少资金占用资金占用开始时间 完成时间传统手工台份计划执行 MR P II 计划
ERP成功实施的因素
(1)领导决心
(2)企业机制(4)技术支持
(3)执行能力(1) 领导决心实施 ERP的决策；明确 ERP目标；人力、资金保证；亲自参与
(2) 企业机制营造新的企业文化；按 ERP哲理重组业务流程
(3) 执行能力有精悍的组织机构；基础数据齐全、准确；严密的实施计划与考核
(4) 技术支持适用的 ERP软件；开放的技术平台；软件商、咨询商的密切合作实施 ERP是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心新技术与旧的管理模式的碰撞
（ 1） 是实施 MRP计划管理还是维持生产调度管理生产调度处在期量标准的基础上按老产品轮番生产来下达生产计划时，生产管理主要是查产品配套、抓缺件的调度管理，下达计划指标是产品累计数。计算中心煞费心机用累计零件计划投入数和累计毛坯发出数推算出 MRP计划的净需求，并用 MRP中的提前期和生产批量来表达期量标准。但是生产调度处却长期没有放弃抓缺件的微机调度管理
，实际上 MRP就是一个保证产品按期成套的大缺件计划，按照 MRP计划执行就不会有问题,但他们仍然是情愿两套系统同时运行。一直到近两年，市场竞争日益激烈，按照用户个别需求的单件小批产品越来越多；厂长到国外再次考查 MRP管理，回厂后明确对他们说,,期量标准是计划经济的产物，只有 MRP计划才能适应市场经济,。生产处才最终放弃了微机的基于再制品配套的调度管理系统。
（ 2） 从以生产为中心提升到以资金运作为中心从 MRP到 MRPII 发展的主要标志是物流、资金流的一体化管理。但企业经济效益好时领导对加强资金管理重视不够，相关的功能长期没有充分利用，近几年企业被逼到微利经营后才改变了管理。
● 模拟市场买卖关系的总厂与分厂结算过去，按材料定额控制发料、下达完成工时指标、废品指标存在很多问题。模拟市场结算后，车间要花钱买原材料、买毛坯，因此在满足生产需要前提下，他们是不会多花钱买的。
● 加强成本计划与费用控制基于产品结构（ BOM)的成本计划管理各项费用指标下达与考核基于 MRP计划的采购资金预算对重点物资强化比价采购由计算中心主抓 ERP实施难以成功失败原因 对 策把 ERP看作计算机技术项目没有得到管理人员的支持 加强 ERP理念培训,转变观念
认为不好用希望模拟手工管理 管理人员直接参与需求分析 和软件选型
不想用涉及管理职权变革，信息透明 涉及管理权限再分配时,一把手支持变革靠 IT部门主抓，实施推不动 建立企业实施三级组织机构
IT部门和业务部门平级企业 领导小组 — 项目管理组 — 部门项目组对部门壁垒无力协调
IT部门没有制定新的管理规范项目 管理负责人职权应高于部门负责人的权力，造成流程不顺，责任不清 有权考核业务部门的负责人产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施 MRPII的瓶颈实施管理信息系统,基本操作是对信息的采集,加工和提取 。 因此基础信息的维护和动态信息的及时采集是应用的基础 。 机床是一种机电一体化的复杂产品,一台产品有 1000— 4000种零件,一个零件加工有 3—
30道工序,还有产品逐层结构关系及材料定额,工时定额等基础数据 。
目前一机床产品数据库中的 物料主记录已超过 16万条,组合成 200多种产品,其中有通用,借用关系 。 表达隶属关系的 产品结构记录有 48万条,
工序记录 18.3万条 。 这些基础数据是组织生产,财务结算的依据 。 可以说,
数据库中产品数据在企业产品中覆盖面有多大,管理覆盖面才能有多大 。
国外有专家曾说,成功实施 MRPII的因素是三分技术,七分管理,十二分数据 。 通过多年的实践,感到这种说法确实有一定道理 。 固然技术开发有一定难度,但进入实施后要形成一套计算机管理规范更难,规范形成后要不断扩大应用覆盖面,则产品数据能不能及时进入数据库就成为瓶颈问题了 。
4,打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构标准化工作是基础，物料编码是数据准备的前提早在 1989年，北一机准备实施联合国援款项目,集成管理信息系统,时就系统全面地规划了企业实施 MRPII的分类编码体系，其中 物料分类编码 是作为贯穿市场营销、产品开发、生产制造、售后服务全过程主线的基础数据
，对 MRPII应用至关重要； 工艺信息分类编码 支撑产品制造全过程管理，对规范各类制造加工资源起到极其重要的作用。因此，企业信息化建设的重要准备工作内容之一就是设计并实施整套的产品物料分类和工艺工序分类编码标准。
企业组成了专门的编码设计组进行设计，同时，由于物料和工艺分类编码是涉及企业全局性工作，标准制订是来源于应用，高于应用的工作。为了搞好编码设计工作，又专门组织了各部门有关人员参与讨论。经过数月的工作,制定了物料分类编码标准 76种、近 700个标准工序码以及其它标准,使北一 MRPⅡ 系统的基础数据准备有了依据，也为 CAD,CAPP系统的应用和各系统集成应用提供标准支持。
数出一家,全局共享
1） 该谁维护产品数据？
产品数据的源头是设计部门,理应由他们输入计算机,设计部门认为是个负担,进度特别慢 。 每输完一个产品后,由计算中心汇总成各种目录表,返回设计部门核对,修改,这种过程往往要反复三四遍,因此一年下来没送进几种产品数据 。
这条路走不通后,计算中心就把产品数据录入与维护的任务揽过来,
组织 10个专职人员按设计部门提供的产品目录表输入,这样做以后,规范化问题解决了,进度也较快 。 但是随着新产品越来越多,而且生产周期短,往往是在产品总体设计后就按部件一个个投产,常常是计算中心还没有拿到晒好的目录表,零件已经在车间加工了 。 使得最难管理的新产品还是不能及时纳入 MRP计划管理 。
2 技术文件网上传递无纸化,最终解决了产品数据维护这一瓶颈问题 。
1998年后,北一机开始推行技术文件无纸传递,各设计部门通过网络录入产品数据,全厂各部门通过网络共享数据 。
生产技术准备计划铣研所 （产品设计）
● 建立物料主记录 Item
( 产品、部件、自制零件、外订件外购件、标准件、本厂通用件）
● 建产品结构树 （ BOM ）
电子通知,It em,EBOM
装配分厂 工艺处 供应处产品部装、总装 电子 ● Item 中补工艺件 ● I tem 表中工作地 通知 ● BOM 中输车间任务码 输实际价格发放点 按父子关系输材料定额 ● BOM 表中在部装、总装结构中输入 挂包装箱结构子项分工序发放地
● 在工艺进程表 Process 中输入工序代码、设备类码电子通知,Item,Process,MBOM
劳人处 生产处在工艺进程表中 ● 在 Item 表输入工时定额 录入外协件价格
（铸工、铆工、机加工,● 建立物料库房装配、油工） 台帐主记录基于网络的数出一家全局共享的产品数据无纸传递
5,ERP项目的实施管理企业一把手生产部项目组供应部项目组各生产车间销售部项目组财务部项目组设计处项目组工艺部项目组系统维护应用服务业务人员 业务人员 业务人员领导组项目组使用者生产主管 经营主管 技术主管 信息主管项目组 ERP厂商项目组项目实施组织落实各级实施机构的职责领导小组领导小组由企业一把手挂帅,由与系统有关的副经理和项目主管组成,项目主管最好是副经理级干部或者是具备对各部门有考核权的部门领导担任,便于协调各个部门的工作 。
领导小组的主要职责是,
l 制定项目目标,实施范畴
l 研究企业工作流程的调整与机构重组
l 审批实施计划,监控项目进程
l 适时批准计算机管 理工作规范
l 调配人力和资金目标管理,方案审批,人力和资金保证领导小组成员还有各自的具体责任主管经营的副总经理 /副厂长职责销售是企业经营的龙头,往往也是实施 ERP系统的突破口 。 主管经营的副总经理 /副厂长提出或审批销售管理子系统实施方案,并考虑与后续实施子系统的衔接 。
主管生产的副总经理 /副厂长职责：
主管生产的副总经理 /副厂长是 MRPII系统中核心部分 ---生产与物资管理实施的负责人,日常工作可由生产调度处处长主管 。
总会计师职责考虑跟踪物流管理的成本管理方案；提出监管业务活动信息查询需求；
决定业务帐与财务帐的集成方案 。
总工程师职责：
审批 MRPII系统技术方案；审批硬件,软件选型；责成设计部门对 MRPII 系统中的产品数据完整性与正确性负责 。
项目主管项目主管指信息主管,国外称 CIO。 他是实施该项目的核心人物,项目能否成功与项目主管的人选是否合适及项目主管的敬业精神直接有关 。
项目主管应具备的基本条件是：
l 熟悉企业管理；
l 理解 ERP/MRPII如何帮助提高企业竞争力,从而清楚 ERP/MRPII可以做什么？ 实施 ERP/MRPII的目标是什么？ 在实施 ERP/MRPI过程中各部门的职责是什么？
l 有组织协调能力
l 得到企业一把手的授权,有下达 ERP/MRPII实施计划权和考核权项目主管要有敬业精神 。 ERP/MRPII是一个复杂系统,涉及的技术问题多,需要协调多方面人员来解决； ERP/MRPII实施涉及的部门多,与人打交道特别是需要调整部门职能时会遇到阻力； ERP/MRPII项目实施周期长,需要锲而不舍的能力 。
项目策划、实施协调、进度管理项目主管职责,
l 制定实施计划,推动实施,检查实施完成情况
l 及时与领导小组成员沟通,取得支持
l 协调解决技术开发与实施中问题
2） 项目管理组项目管理组是项目实施的核心小组,由项目主管领导,成员为有关部门负责该项目工作的主管领导或业务骨干,这些成员应十分熟悉本部门的工作
,也了解与相关部门的关系,在项目实施初始阶段,项目管理组成员的主要精力应投入该项目的实施 。 项目管理组的主要任务是：
根据各部门的实际情况制定实施方案和实施计划
分头负责各部门的具体实施,布置和检查实施小组的工作
主持制定新的工作准则和工作规程
及时协调解决系统实施中问题,在项目实施初期应有每周例会实施小组与企业实施 MRPII系统有关的部门,应指定几名骨干组成实施小组,按照项目管理组的安排进行工作,具体职责是：
掌握与本部门业务有关的软件功能
准备和录入基础数据和系统初始状态数据,做好新旧管理模式的切换 。
培训本部门的使用人员
做好系统日常运行和维护工作计算中心计算中心是企业实施 MRPII系统技术依托单位,计算中心主任应熟悉企业生产管理的主要活动及部门间信息传递关系,能提出对 MRPII
系统的需求 。
计算中心主要职责是：
合理选择适合企业的管理信息系统和计算机硬件,软件配置 。
根据 MRPII哲理和系统软件功能,提出企业中各部门实施的基本方案与相关部门讨论 。
指导各部门的日常运行操作 。
负责系统运行维护,每周做全系统备份,每日做数据备份 。
及时解决系统运行中出现的问题 （ 如数据不完整,数据不一致
,操作有误,设备故障等 ）,遇计算中心内部解决不了的问题,
应立即报告项目管理组 。
ERP实施全过程要有周密的计划和考核时间任务
1.成立项目组织机构
2.制定项目实施计划
3.ERP标准功能培训
4.业务流程现状描述与需求分析
5.信息编码与基础数据录入
6.用典型企业数据遍历 ERP原型系统
7.在原型系统与功能需求匹配后确定实施方案
8.系统用户化和二次开发
9.试运行
10.制定企业工作规范
11.系统切换
12.总结与改进升华
6,实施 ERP需要专家引路项目准备阶段：
ERP概念培训企业需求分析信息化管理方案（目标、内容、分步实施）
软件选型（功能、如何实现的？扩展前景）
计算机系统配置编码指导人力与资金投入计划没有实施过 ERP的人很难做出正确的判断实施过程中有大量需要处理的实际问题
如何建立基础数据如何根据生产计划与库存管理需求来定义物料主记录如何从 EBOM按生产控制点建立 MBOM
如何合理划分工作中心（成本中心）
如何逐步实施闭环 MRP
部分产品纳入 MRP--------- 开环车间尚未实施 ----------半闭环全部实施 ------------------闭环工厂按产品批号计算实际成本 ----与传统 MRP矛盾
如何处理异常情况
- 设计修改，需要版本控制
- 物料代用时，如何检查产品配套和冲销 MRP计划
- 采购到货但未付款（发票未到），如何处理实物帐和财务帐
。。。。。。
北一数控集团组建了 IT产业实体子公司 ---北京并捷自动化技术服务中心,提供企业信息化产品与服务 。
该公司被授权为国家 863/CIMS系统集成和咨询公司,为多家企业进行了 CIMS总体设计；
在消化从国外引进的 MRPII软件基础上开发的
ERP商品软件 EMIS被评为国家 863/CIMS目标产品优秀软件 。
1,公司与信息化建设情况简介
2,需求推动应用的不断升华
3,ERP不是技术工程，是企业先进管理体系
4,打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构
5,ERP项目的实施管理项目实施组织落实计划与考核
6,实施 ERP需要专家引路企业信息化的需求经过全方位的设备改造解决了制造能力问题,但对市场快速响应的问题急待解决 。
主要表现在以下几方面：
1,产品格局需迅速调整老产品滞销,用数控新产品去抢占市场,是企业求生存的当务之急 。 因此企业必须增强产品开发能力 。
2,压缩产品供货周期在北一有稳定市场的时期,新产品供货周期较长,到 90年代,这种供货速度往往造成丢掉市场 。
交货期反映了一个企业的综合能力,不仅在设计方面,且在管理方面,制造方面都需要借助信息技术提高效率和应变能力 。
3,千方百计降低成本产品价格是企业竞争的重要因素,要使价格下降到在市场上有竞争力,又要获取利润,
只有千方百计降低成本 。 因此如何加强成本计划,资金控制是企业家十分关注的问题 。
4,对信息集成管理的需求我厂从,六五,期间开始搞计算机单项应用,实施后发现相关应用间不建立联系会束缚应用效果 。 例如管理信息系统没与工程设计系统相联,往往管理信息系统实施人员还没有拿到新产品目录表时,该产品已在车间投产了,根本管不起来 。 因此国家 863计划提出搞 CIMS应用工厂时,我厂做了积极的争取,以便实现信息技术应用的整体优化 。
CIMS工程效益在国家 863计划推动下,北一从 1990年起实施 CIMS应用工程,
CIMS各项成果已成为企业产品设计,经营管理不可缺少的手段 。
1,实现了从普通型机床为主向数控机床为主的产品结构调整
2,运用 CIMS,提高了企业整体运作效率
l 产品技术文件的形成工作效率提高 5倍以上 。
l 变型设计时间缩短了 2/3
l 新产品样机开发周期缩短了 50％
3,实现了三流 （ 信息流,物流,资金流 ） 同步管理,为节支降耗发挥作用在激烈的全球一体化竞争中,现在北一不仅能开发出与国外著名机床厂商抗衡的新产品,总体经济效益已走出了低谷,进几年销售收入逐年上升 。
北京第一机床厂 CIMS工程北京第一机床厂 CIMS工程内容覆盖工程设计、经营管理和底层制造自动化，
并从信息流与物流的集成上打通了一条柔性制造线，实现了箱体零件从创意、
设计、工艺到加工的无纸制造。
1995年北京第一机床厂 CIMS工程 荣获美国制造工程师协会（ SME）颁发的,
工业领先奖“,该厂是此奖项设立 15年来获此殊荣的第一家美国境外企业。
宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业的拼搏精神企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求企业家角色转变时间1965年 1980年 1991年抓市场，优化社会资源成本核算MRP
经营者资金转换增值者生产者
MRPII
ERP,CRM,SCM
按期交货
2,需求推动应用的不断升华管理信息化的发展过程阶段时间 实施内容 主要目标与效果
1978— 1990年 计算机单项管理 部门台帐,统计电算化提高部门工作效率
1991— 1997年 闭环 MRP 以生产优化为目标在确保产品交货期前提下降低库存
1998— 2000年 MRPII 以经营优化为目标物流 / 资金流集成,搞好资金运作
ERP 以企业结构优化为目标
2000年以后 CRM/SCM 跨企业资源优化,实现敏捷制造第一阶段：
七十年代末在我国曾经兴起过微机应用热潮 。 我厂首先在财务,生产部门开展应用,生产科应用生产计划系统后,工作效率提高了几十倍,生产科长在全厂职工代表大会上倡议要大上计算机管理,得到了管理部门的普遍响应,由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项管理 。
第二阶段：
八十年代中期,部门内部的单项应用表现出极大的局限性,例如库存台帐管理得很好,但没有和计划系统联结起来,尽管库房物资堆得很多,
但分不清哪些是超储物资,而生产急需的物资照样短缺,因此萌发了对产,供,销,存,财进行一体化管理的 MRP系统的需求 。
1989年,我厂从加拿大引进 MRPII软件包,经过消化,剖析和用户化修改,在厂内逐步实施 。 当时企业经营环境主要基于卖方市场,因此在
MRPII顶层补充开发了经营大纲优化系统,以市场预测为依据,考虑企业生产能力及资金状况,优化产品组合,做出多种方案供企业领导优选生产大纲 。 由于当时企业有比较稳定的国内市场,加工任务比较饱满,
为确保 MRP计划的完成,在 MRP底层开发了以关键机床满负荷为目标的车间作业优化排序 。 总体来说,这个阶段推行的是闭环 MRP,以合理周密安排生产为中心,在保证按期交货前提下尽可能减少库存和在制品积压 。
第三阶段：
随着全球一体化市场的形成,企业承受着与国外众多厂商争夺市场的压力 。
这个阶段的应用转为以经营优化为中心,体现在以下三个方面：
l 加强成本计划与控制在激烈市场竞争中,把制造业逼到微利经营,因此千方百计降低成本是每个企业管理的当务之急 。 因此,我厂细化了计划成本,加强了生产资金占用情况跟踪及实际成本的核算 。 总厂与分厂之间实施了以库存收,发活动为依据的厂内经济结算 。
l 纳入 PDM功能,解决新产品及时纳入 MRP系统管理的问题随着买方市场的形成,产品个性化特点日益突出,满足用户具体要求的单件 /小批生产模式逐步代替了过去批量生产模式,新产品数据能否及时输入到 MRP系统成为 MRP实施的瓶颈 。 按照原有管理模式往往零件已在车间加工了,MRP系统维护人员还没有拿到目录表,为此开发了一整套生产技术准备文件程序,在全厂取消手工产品目录,MRPII系统与工程设计系统共用产品数据库,实现产品数据无纸传递,做到产品设计到哪一步,MRPII系统中的产品数据就跟到哪一步,使新产品及时纳入 MRPII的统一管理,提高了企业适应市场的应变能力 。
2000年以后：
我国机床行业缺乏与国外机床厂商抗衡能力的重要原因是企业大而全,从毛坯制造,零件生产到整机装配,数控调试什么都管,背着沉重的包袱,效益难以提高 。 近年来,整机厂与零部件厂分离,整机厂抓两头,放中间,即抓产品设计及整机装配和销售,而在全球范围内优选零部件供应商 。
我厂向着 21世纪的企业模式 —— 动态的企业联盟发展,逐步建立一个个加工,装配,数控设备子公司,外购件在国内外市场比价采购,以这种动态联盟方式批量生产各类数控机床产品 。
为此下阶段的企业信息系统要满足基于网络的异地设计和制造的需要,不仅要将 Intranet技术应用到跨地区的企业各子公司,而且要用
Extranet扩展到对合作伙伴的管理 。 因此,企业管理信息系统要进行相应的升级改造 。
3,ERP不是技术工程，是企业先进管理体系
ERP/MRPII是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模式
ERP管理思想 ERP
软件产品
ERP管理系统
ERP管理系统是整合先进企业管理理念、基础数据、
人力、物力、计算机硬件和软件为一体的企业资源管理信息系统
ERP/MRPII是高度集成的管理信息系统
— 功能模块跨越传统的部门界限以职能划分转变为以流程划分，涉及部门职能的调整
------ 要克服改变职能权限的阻力
— 信息共享，有赖于基础数据的重新整理数据要有统一的编码，信息归集要有一致的规范
------ 要克服增加信息透明度的阻力
74
M R PI I 与传统手工管理比较传统手工管理 M R P II
特点 重调度、计划粗按缺件表抓产品成套周密计划，不断随需求变化和现场反馈信息调整计划计划层次分级计划、分部门做计划厂下达台份计划生产部门 / 采购部门分别按目录展开成零件加工 / 采购计划一揽子计划，自动从台份计划展开到零件计划。下达自制加工订单 / 采购订单计划数量 毛需求量净需求量（按时段扣除库存、在制 / 在购量）
时间要求笼统，控制产品产出往往按月安排计划周密，控制投入按产品结构倒推投入时间，是滚动计划管理效果发现缺件时为时已晚，或加大储备保成套严格执行 MR P 计划可以在保证产品按期成套基础上减少资金占用资金占用开始时间 完成时间传统手工台份计划执行 MR P II 计划
ERP成功实施的因素
(1)领导决心
(2)企业机制(4)技术支持
(3)执行能力(1) 领导决心实施 ERP的决策；明确 ERP目标；人力、资金保证；亲自参与
(2) 企业机制营造新的企业文化；按 ERP哲理重组业务流程
(3) 执行能力有精悍的组织机构；基础数据齐全、准确；严密的实施计划与考核
(4) 技术支持适用的 ERP软件；开放的技术平台；软件商、咨询商的密切合作实施 ERP是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心新技术与旧的管理模式的碰撞
（ 1） 是实施 MRP计划管理还是维持生产调度管理生产调度处在期量标准的基础上按老产品轮番生产来下达生产计划时，生产管理主要是查产品配套、抓缺件的调度管理，下达计划指标是产品累计数。计算中心煞费心机用累计零件计划投入数和累计毛坯发出数推算出 MRP计划的净需求，并用 MRP中的提前期和生产批量来表达期量标准。但是生产调度处却长期没有放弃抓缺件的微机调度管理
，实际上 MRP就是一个保证产品按期成套的大缺件计划，按照 MRP计划执行就不会有问题,但他们仍然是情愿两套系统同时运行。一直到近两年，市场竞争日益激烈，按照用户个别需求的单件小批产品越来越多；厂长到国外再次考查 MRP管理，回厂后明确对他们说,,期量标准是计划经济的产物，只有 MRP计划才能适应市场经济,。生产处才最终放弃了微机的基于再制品配套的调度管理系统。
（ 2） 从以生产为中心提升到以资金运作为中心从 MRP到 MRPII 发展的主要标志是物流、资金流的一体化管理。但企业经济效益好时领导对加强资金管理重视不够，相关的功能长期没有充分利用，近几年企业被逼到微利经营后才改变了管理。
● 模拟市场买卖关系的总厂与分厂结算过去，按材料定额控制发料、下达完成工时指标、废品指标存在很多问题。模拟市场结算后，车间要花钱买原材料、买毛坯，因此在满足生产需要前提下，他们是不会多花钱买的。
● 加强成本计划与费用控制基于产品结构（ BOM)的成本计划管理各项费用指标下达与考核基于 MRP计划的采购资金预算对重点物资强化比价采购由计算中心主抓 ERP实施难以成功失败原因 对 策把 ERP看作计算机技术项目没有得到管理人员的支持 加强 ERP理念培训,转变观念
认为不好用希望模拟手工管理 管理人员直接参与需求分析 和软件选型
不想用涉及管理职权变革，信息透明 涉及管理权限再分配时,一把手支持变革靠 IT部门主抓，实施推不动 建立企业实施三级组织机构
IT部门和业务部门平级企业 领导小组 — 项目管理组 — 部门项目组对部门壁垒无力协调
IT部门没有制定新的管理规范项目 管理负责人职权应高于部门负责人的权力，造成流程不顺，责任不清 有权考核业务部门的负责人产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施 MRPII的瓶颈实施管理信息系统,基本操作是对信息的采集,加工和提取 。 因此基础信息的维护和动态信息的及时采集是应用的基础 。 机床是一种机电一体化的复杂产品,一台产品有 1000— 4000种零件,一个零件加工有 3—
30道工序,还有产品逐层结构关系及材料定额,工时定额等基础数据 。
目前一机床产品数据库中的 物料主记录已超过 16万条,组合成 200多种产品,其中有通用,借用关系 。 表达隶属关系的 产品结构记录有 48万条,
工序记录 18.3万条 。 这些基础数据是组织生产,财务结算的依据 。 可以说,
数据库中产品数据在企业产品中覆盖面有多大,管理覆盖面才能有多大 。
国外有专家曾说,成功实施 MRPII的因素是三分技术,七分管理,十二分数据 。 通过多年的实践,感到这种说法确实有一定道理 。 固然技术开发有一定难度,但进入实施后要形成一套计算机管理规范更难,规范形成后要不断扩大应用覆盖面,则产品数据能不能及时进入数据库就成为瓶颈问题了 。
4,打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构标准化工作是基础，物料编码是数据准备的前提早在 1989年，北一机准备实施联合国援款项目,集成管理信息系统,时就系统全面地规划了企业实施 MRPII的分类编码体系，其中 物料分类编码 是作为贯穿市场营销、产品开发、生产制造、售后服务全过程主线的基础数据
，对 MRPII应用至关重要； 工艺信息分类编码 支撑产品制造全过程管理，对规范各类制造加工资源起到极其重要的作用。因此，企业信息化建设的重要准备工作内容之一就是设计并实施整套的产品物料分类和工艺工序分类编码标准。
企业组成了专门的编码设计组进行设计，同时，由于物料和工艺分类编码是涉及企业全局性工作，标准制订是来源于应用，高于应用的工作。为了搞好编码设计工作，又专门组织了各部门有关人员参与讨论。经过数月的工作,制定了物料分类编码标准 76种、近 700个标准工序码以及其它标准,使北一 MRPⅡ 系统的基础数据准备有了依据，也为 CAD,CAPP系统的应用和各系统集成应用提供标准支持。
数出一家,全局共享
1） 该谁维护产品数据？
产品数据的源头是设计部门,理应由他们输入计算机,设计部门认为是个负担,进度特别慢 。 每输完一个产品后,由计算中心汇总成各种目录表,返回设计部门核对,修改,这种过程往往要反复三四遍,因此一年下来没送进几种产品数据 。
这条路走不通后,计算中心就把产品数据录入与维护的任务揽过来,
组织 10个专职人员按设计部门提供的产品目录表输入,这样做以后,规范化问题解决了,进度也较快 。 但是随着新产品越来越多,而且生产周期短,往往是在产品总体设计后就按部件一个个投产,常常是计算中心还没有拿到晒好的目录表,零件已经在车间加工了 。 使得最难管理的新产品还是不能及时纳入 MRP计划管理 。
2 技术文件网上传递无纸化,最终解决了产品数据维护这一瓶颈问题 。
1998年后,北一机开始推行技术文件无纸传递,各设计部门通过网络录入产品数据,全厂各部门通过网络共享数据 。
生产技术准备计划铣研所 （产品设计）
● 建立物料主记录 Item
( 产品、部件、自制零件、外订件外购件、标准件、本厂通用件）
● 建产品结构树 （ BOM ）
电子通知,It em,EBOM
装配分厂 工艺处 供应处产品部装、总装 电子 ● Item 中补工艺件 ● I tem 表中工作地 通知 ● BOM 中输车间任务码 输实际价格发放点 按父子关系输材料定额 ● BOM 表中在部装、总装结构中输入 挂包装箱结构子项分工序发放地
● 在工艺进程表 Process 中输入工序代码、设备类码电子通知,Item,Process,MBOM
劳人处 生产处在工艺进程表中 ● 在 Item 表输入工时定额 录入外协件价格
（铸工、铆工、机加工,● 建立物料库房装配、油工） 台帐主记录基于网络的数出一家全局共享的产品数据无纸传递
5,ERP项目的实施管理企业一把手生产部项目组供应部项目组各生产车间销售部项目组财务部项目组设计处项目组工艺部项目组系统维护应用服务业务人员 业务人员 业务人员领导组项目组使用者生产主管 经营主管 技术主管 信息主管项目组 ERP厂商项目组项目实施组织落实各级实施机构的职责领导小组领导小组由企业一把手挂帅,由与系统有关的副经理和项目主管组成,项目主管最好是副经理级干部或者是具备对各部门有考核权的部门领导担任,便于协调各个部门的工作 。
领导小组的主要职责是,
l 制定项目目标,实施范畴
l 研究企业工作流程的调整与机构重组
l 审批实施计划,监控项目进程
l 适时批准计算机管 理工作规范
l 调配人力和资金目标管理,方案审批,人力和资金保证领导小组成员还有各自的具体责任主管经营的副总经理 /副厂长职责销售是企业经营的龙头,往往也是实施 ERP系统的突破口 。 主管经营的副总经理 /副厂长提出或审批销售管理子系统实施方案,并考虑与后续实施子系统的衔接 。
主管生产的副总经理 /副厂长职责：
主管生产的副总经理 /副厂长是 MRPII系统中核心部分 ---生产与物资管理实施的负责人,日常工作可由生产调度处处长主管 。
总会计师职责考虑跟踪物流管理的成本管理方案；提出监管业务活动信息查询需求；
决定业务帐与财务帐的集成方案 。
总工程师职责：
审批 MRPII系统技术方案；审批硬件,软件选型；责成设计部门对 MRPII 系统中的产品数据完整性与正确性负责 。
项目主管项目主管指信息主管,国外称 CIO。 他是实施该项目的核心人物,项目能否成功与项目主管的人选是否合适及项目主管的敬业精神直接有关 。
项目主管应具备的基本条件是：
l 熟悉企业管理；
l 理解 ERP/MRPII如何帮助提高企业竞争力,从而清楚 ERP/MRPII可以做什么？ 实施 ERP/MRPII的目标是什么？ 在实施 ERP/MRPI过程中各部门的职责是什么？
l 有组织协调能力
l 得到企业一把手的授权,有下达 ERP/MRPII实施计划权和考核权项目主管要有敬业精神 。 ERP/MRPII是一个复杂系统,涉及的技术问题多,需要协调多方面人员来解决； ERP/MRPII实施涉及的部门多,与人打交道特别是需要调整部门职能时会遇到阻力； ERP/MRPII项目实施周期长,需要锲而不舍的能力 。
项目策划、实施协调、进度管理项目主管职责,
l 制定实施计划,推动实施,检查实施完成情况
l 及时与领导小组成员沟通,取得支持
l 协调解决技术开发与实施中问题
2） 项目管理组项目管理组是项目实施的核心小组,由项目主管领导,成员为有关部门负责该项目工作的主管领导或业务骨干,这些成员应十分熟悉本部门的工作
,也了解与相关部门的关系,在项目实施初始阶段,项目管理组成员的主要精力应投入该项目的实施 。 项目管理组的主要任务是：
根据各部门的实际情况制定实施方案和实施计划
分头负责各部门的具体实施,布置和检查实施小组的工作
主持制定新的工作准则和工作规程
及时协调解决系统实施中问题,在项目实施初期应有每周例会实施小组与企业实施 MRPII系统有关的部门,应指定几名骨干组成实施小组,按照项目管理组的安排进行工作,具体职责是：
掌握与本部门业务有关的软件功能
准备和录入基础数据和系统初始状态数据,做好新旧管理模式的切换 。
培训本部门的使用人员
做好系统日常运行和维护工作计算中心计算中心是企业实施 MRPII系统技术依托单位,计算中心主任应熟悉企业生产管理的主要活动及部门间信息传递关系,能提出对 MRPII
系统的需求 。
计算中心主要职责是：
合理选择适合企业的管理信息系统和计算机硬件,软件配置 。
根据 MRPII哲理和系统软件功能,提出企业中各部门实施的基本方案与相关部门讨论 。
指导各部门的日常运行操作 。
负责系统运行维护,每周做全系统备份,每日做数据备份 。
及时解决系统运行中出现的问题 （ 如数据不完整,数据不一致
,操作有误,设备故障等 ）,遇计算中心内部解决不了的问题,
应立即报告项目管理组 。
ERP实施全过程要有周密的计划和考核时间任务
1.成立项目组织机构
2.制定项目实施计划
3.ERP标准功能培训
4.业务流程现状描述与需求分析
5.信息编码与基础数据录入
6.用典型企业数据遍历 ERP原型系统
7.在原型系统与功能需求匹配后确定实施方案
8.系统用户化和二次开发
9.试运行
10.制定企业工作规范
11.系统切换
12.总结与改进升华
6,实施 ERP需要专家引路项目准备阶段：
ERP概念培训企业需求分析信息化管理方案（目标、内容、分步实施）
软件选型（功能、如何实现的？扩展前景）
计算机系统配置编码指导人力与资金投入计划没有实施过 ERP的人很难做出正确的判断实施过程中有大量需要处理的实际问题
如何建立基础数据如何根据生产计划与库存管理需求来定义物料主记录如何从 EBOM按生产控制点建立 MBOM
如何合理划分工作中心（成本中心）
如何逐步实施闭环 MRP
部分产品纳入 MRP--------- 开环车间尚未实施 ----------半闭环全部实施 ------------------闭环工厂按产品批号计算实际成本 ----与传统 MRP矛盾
如何处理异常情况
- 设计修改，需要版本控制
- 物料代用时，如何检查产品配套和冲销 MRP计划
- 采购到货但未付款（发票未到），如何处理实物帐和财务帐
。。。。。。
北一数控集团组建了 IT产业实体子公司 ---北京并捷自动化技术服务中心,提供企业信息化产品与服务 。
该公司被授权为国家 863/CIMS系统集成和咨询公司,为多家企业进行了 CIMS总体设计；
在消化从国外引进的 MRPII软件基础上开发的
ERP商品软件 EMIS被评为国家 863/CIMS目标产品优秀软件 。
