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战略管理能力高级经理人资格认证培训
2
课程规划
战略分析能力
战略规划能力
战略思维能力培养
战略主持能力
战略管理能力素养
规避战略管理者常犯的错误
战略管理能力案例 ·张瑞敏战略管理能力与海尔战略
培训对象高级经理人
培训目的掌握战略管理能力
培训课时 ·12小时
培训内容 → → →
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什么是战略管理能力？
“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”
——杰克 ·韦尔奇
高层管理者的关键目标是设计师、牧师。
——圣吉 ·比特
4
领导能力的核心力量 =战略管理能力战略规划能力（设计） + 战略主持能力（牧师）
= 战略管理能力什么是战略管理能力？
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战略分析能力第一部分
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什么是企业战略 -1
企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：
7
什么是企业战略 -2
1,企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。
2,企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。
3,为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，
企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。
4,企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。
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战略在企业管理中的地位未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理
9
战略思考的基本观点战略的基本观点 含 义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段 如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。
战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，
以及如何和外界各种机构 (如竞争者 )与资源提供者维持互动的关系。
愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页
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接上页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。
战略建立在相对的竞争优势上，
也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。
战略能指导功能性的管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。
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企业的发展战略
(一 ) 战略环境分析战略环境分析产业现状分析 国家产业政策分析开发现状分析相关产业分析产品化现状分析市场现状分析开发现状分析产品化现状分析市场现状分析市场前景分析产业现状分析竞争者状况分析加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制国际现状国内现状趋势分析
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主要外部环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企 业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规
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五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势
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现有竞争者现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析
……
发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争分析
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波士顿优势矩阵获取竞争优势的途径竞争优势的潜在规模
RO
A
相对规模 相对规模相对规模 相对规模
RO
A
RO
A
RO
A
散碎业务 专业化业务陷入僵局的业务 数量少小 大多
ROA=资产回报率
S=细分市场
=竞争者
S1 S2 S3
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(二 ) 企业内部环境分析开发能力装备水平加工工艺组 装财务分析 市场分析 竞争分析 人员分析 技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况
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绘制利益相关者图：权力动态性矩形
D
危险最大
C
力量强大但可预测
B
不可预测但可管理
A
问题较少
＊股东 ＊供应商
＊顾客 ＊角行外部利益相关者内部利益
＊管理层
＊不同部门的员工
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价值链分析价 值 链公司基础设施人力 管理利润技术 开发采 购内部后勤生产经营外部后勤市场销售 服务利润支持活动基本活动
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雷达分析图注,收益性：
（ 1）资产报酬率；（ 2）所有者权益报酬率；（ 3）销售利税率；（ 4）成本费用率安全性：
（ 5）流动比率；（ 6）带动比率；（ 7）
资产负；（ 8）所有者权益比率；（ 9）
利息保障倍数。
流动性：
（ 10）总资产周转率；（ 11）应收账款周转率；（ 12）存货周转率。
成长性：
（ 13）销售收入增长率；（ 14）产值增长率。
生产性：
（ 15）人均工资；（ 16）人均销售收入。
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各战略形态图进攻型 竞争型保守型 防御型
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(三 ) 以战略为指导的企业发展
(一 ) 战略业务划分
① 开发业务
② 核心电路设计与生产业务
③ 外围电路设计与生产业务
④ 总装与包装业务
⑤ 市场营销与市场开拓业务业务 ①、②作为主营业务业务③、④作为委托加工业务业务⑤由代理商去做
(二 ) 战略原则
集中优势兵力，各个歼灭敌人
将所有财力、人力、物力集中于主营业务上
扬长避短
只做自己擅长的业务：
业务 ①、②
巧借他人之力，以四两拨千斤
业务③、④作为委托加工业务，
业务⑤由代理商去做，充分利用他人优势
高瞻远瞩，超前规划，分阶段、
有步骤进行
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(四 ) 企业总体战略单个企业：该通信企业松散联合上、下游企业全力以赴，做业务 ①、②
业务③、④作为委托加工业业务⑤
由代理商去做单个企业：该通信企业进行股权渗透上、下游企业重点做业务①、②
在业务③、④,⑤上给关系企业以支持核心企业：该通信企业参股、控股上、下游企业业务 ①、②作为主营业务在业务③、④、⑤上加强控制和投资核心企业：该通信企业上、下游企业其他产业企业业务①、②、③、④、⑤
作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团
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战略规划能力第二部分
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战略架构集团战略竞争战略功能战略远景远景 使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何做集团业务单元目标研发、销售、人事、生产、
采购 ……
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企业战略规划程序分析
1.外在环境
政治、经济、法规? 产业、竞争者?市场成长、市场与地位
2.内在环境
长处 (strength)、短处 (weak)? 组织和环境的关系 资源 (人、物、财 )
3.机会与威胁使命 1.明确回答 我们处于什么行业 (what business are we in)?
2.及我们应该处于什么行业 (what business should we be in)?
3.指出企业的客户及如何满足的需求 (customer needs)
企业的目标
1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是
为了达成企业的使命? 能转换成特殊的行动计划? 是作业计划的方向依据
企业长期支持投入的优先顺序指标? 为管理控制的标准战略计划
1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投入，以建立明日的企业
客户战略? 竞争战略? 组织战略? 产品开发战略? 各项职能战略企业预算
1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划
生产计划? 市场计划? 人力资源计划? 财务计划
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企业目标体系愿 景中 期 营 业 计 划年 度 计 划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标
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目标的层次性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标
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企业战略选择企业战略网络合作者 联盟客户 客户 客户供应商 竞争者企业
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企业的战略层次公司总体战略 公司战略营销战略
R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略 事业部战略 事业部战略经营领域 战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略
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企业内部战略架构市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及 组织架构
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企业成长战略成长管理成长领域 成长动力 成长速度四个有利原则
有利于提升公司的核心能力
有利于增强已有的市场地位
有利于共享和吸引更多的资源
有利于客户成长五种成长力量
文化
机会
技术
产品
人才成长速度
行业平均增长速度
行业中主要竞争者增长速度
自身能力的发展速度
增长不等于发展成长管理
优秀 ≠ 扩张
要实现外延扩张和内涵创新联动、
协调发展
能力的成长大于市场的增长
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三种基本竞争战略及各自的风险战略类型 该战略下企业目标 风险成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商
1,成本领先的地位无法保持
竞争对手模仿
技术变革
成本领先的其它基础受到侵蚀
2.经营歧异性的相应地位丧失成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜
1.经营歧异性无法保持
竞争对手效仿
歧异的基础对客户的重要性削弱
2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营目标集聚战略选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务
1.集聚战略被效仿
2.目标市场的结构无吸引力
结构侵蚀
需求消失
3.多目标竞争对手主宰细分市场
市场与其它市场的差异减少
多品种生产的优势加强
4.新的集聚战略的企业细分产业的市场
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战略管理的八大原则
1,目标 集聚原则
2,价值效能原则
3,简单原则
4,重强原则
5,无形资产原则
6,客户价值最大化原则
7,实验原则
8,时间原则
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（一）目标聚集原则
做好一件事,比做好几件事更容易,
也更容易成功 。
企业：要集中,不要盲目多元化 。
个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 。
军事学的第一原则：集中兵力 。
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（ 二）焦点价值的效能原则
找准焦点,才能把力量发挥出来
企业：要不断地寻找 /更新企业发展的突破点
个人：放弃,全面发展,
军事学的第二条原则：,出其不意,。
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集中 —聚焦 —深入集中力量 击中要害 向深处发展
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（三）简单原则
优秀的企业都找到了简单的经营管理模式
对企业 /个人都适用的一个原则：
少就是多
科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论
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（ 四）重强原则
每个人,每个企业都不可避免的存在弱点 。 不要过多关注自己的弱点,
尽量把自己的优势发挥出来 。
军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方 。
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（五）无形资产原则
无形资产是一个企业的信誉,品牌,
业务模式,客户关系,员工等
无形资产比有形资产重要许多倍
企业的未来取决于无形资产,有形资产只代表过去
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（六）客户价值最大化原则
并不是所有客户都是你的目标客户 。 目标越少,你的竞争力就越强 。
裁减客户,集中到一个目标客户群 。
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（七）时间原则
我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情
实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。
做企业是马拉松，不是百米赛跑
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（八）实验原则
做企业就是做管理实验
根据成功 /失败调整行动
成功：首先意味着生存
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战略思维能力培养第三部分
44
战略思维整合主要思维方式逻辑思维 辩证思维 跳跃思维 系统思维
一是一，
二是二
结构
层次
程序
步骤
推理
一分为二
对立统一
福兮、
祸兮
三思而后行
打破常规
注重突破
整体
综合
闭环
反馈
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战略思维方式类别 逻辑思维 辩证思维 跳跃思维 系统思维知识分子行政干部民企经营者新生代战略管理者
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战略决策新思维传统 新思维不防慢一些，谨慎点 速度就是一切选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，
充分发挥现有规则的潜能准备、瞄准、开火事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待
“触发点事件”发生计划时限 3-5年 计划由总部下达转为由事业部完成，一般 18-24个月。
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结构新思维传统 新思维自上而下，控制命令结构，
总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜 先协作，再竞争大而全 外包，粘合企业专业功能保持稳定的组织结构 经营组织经常改变、重塑、重组
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业务流程新思维传统 新思维重视产品开发能力，以产品为导向正确的技术用到正确的产品上，
正确的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点重视制造管理 重客户管理
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战略指导下的业务流程再造危机和愿景企业战略分析、
诊断并重新设计业务流 程试点与切换组织结构实施战略
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企业战略思维选择：
技术服从战略高潜力技术
(进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止 )
战略性技术
(迅速开发并投入应用 )
支持性技术
(使用必要者，进行成本效益分析 )
关键性技术
(维护 /改进效能 )
对企业的重要程度时效长期短期低 高
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战略主持能力第四部分
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战略主持人与管理者战略管理者与一般管理者的任务比较战略主持人 管理者
描绘出公司的愿景
揭示全员深信的共同价值观、经营理念
将机会事业化
带动创新及风险评估
领导全员逐步实现企业的愿景
辅佐业务：回答上司的咨询及提出自己的意见
管理业务
实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作及领导者要求完成的工作
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管理循环计划指导组织控制 协调
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3.1.3 战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配计划 计划 计划控制 控制 控制组织 组织组织指导 指导 指导协调 协调 协调初级管理者 中级管理者 战略管理者
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战略主持人和管理者计划性工作重点的差别战略主持人中 级 管 理 者低 级 管 理 者管 理 阶 层长期短期战略操作标准单一
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战略管理者的能力要素专业技能 做好工作需要的知识、经验。如设计能力、系统分析能力等对人技巧 能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、激励、沟通等概念思考力 综合判断的能力，能从企业整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策
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管理：指示下属达成工作的结果领导：让下属参与，并乐于承担责任管理：欣赏能依指示完成工作的员工领导：鼓励自己承担工作责任者管理：向员工说明好的办法，提高效率领导：让员工提出好的办法，提高效率管理：依员工个人的工作管理员工领导：鼓励员工组成工作团队，共同解决问题管理：只要员工做好份内的工作，提高效率领导：开发员工的潜能，以胜任更多的责任
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战略管理能力素养
先见力和影响力素养
问题解决能力素养
解决群体冲突与建立团队能力素养
积极回应变革的能力素养
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先见力的影响未来未知针对未来的问题意识情报
、
经验分析未知而困扰过去 -现在 -未来 希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化的方向当作已知未来应该会是这样推测
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战略管理者的问题解决力正确陈述问题的能力与意愿
有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止
一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理
一理发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将全部出差错的原因予以消除
决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工的力量来改正它，全力化解危机
当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决问题的共识
建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业内解决问题的环境
训练员工具有解决职务上问题的技巧
使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验
在员工成功解决问题后，给予奖励
培养员工不怕失败的毅力解决领导者责无旁贷的问题
使命及战略
组织构造
人力资源管理
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问题解决模式
1
问题领域的设定
2
现状确认
3
问题点的明确化
4
原因分析
5
提出解决对策
6
检讨解决对策
7
决定对策
8
实施计划
9
效果测定
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变革来源来自市场的变革 来自管理的变革
从市场导向转向顾客导向
由品质满意转变到让客户感动
由地区性竞争转向全球性竞争
来自不同行业的威胁
来自非市场的环境因素，影响市场变动，如环保运动影响
从庞大组织到精简经营
从集权到分权
从多层级的组织走向水平式的组织
从独裁作风转向参与、团队合作
从命令导向转向使用导向
从大量生产转向弹性小批量生产
从垂直整合生产转向全球的外包生产
信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理
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3.2.7 主导变革认清变革的程序
① 改变之初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实
② 上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿
③ 多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？
④ 适应引导员工迎向变革
① 让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，
并感激他们为变革付出的努力
② 倾听员工对改变的看法
③ 诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧
④ 以团队工作的方式共同承担责任
⑤ 给他们充分的时间顺应改变
⑥ 制定配合改变的奖励活动
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企业经营变化目前的经营 今后的经营战略行动
操作中心
内部资源储存
核心业务中心
开发研究
效率中心
战略中心
机动性 (外部资源活用 )
关联多元化
基础研究
变革中心层级组织网
集权
庞大的总公司
重视生产部门
水平分业网
精简的总公司
重视 R&D部门人力资源
同质的人才
集团主义
忠诚心
平等主义
宣导型的战略管理能力
异质人才
客观个人主义
维持
个性重视
变革型战略管理能力
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战略主持人 —— 企业变革者寻找企业变革者岗位 企业变革者的特征公司总部 制定战略计划业务部门 设计和带领改革的主导动作生产部门 领导整座工厂或一条生产线产品设计部门 管理新产品设计的队伍战略规划部门 比较竞争对手的业绩质量部门 协助第一线的工作队伍现场作业部门 管理现场销售人员营销部门 带领服务顾客的工作小组财务部门 重新制定业绩目标
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战略主持人的能力特征
企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。
企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。
企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。
企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。
企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为“工作狂”。
企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。
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战略主持人与企业普通领导人的区别从事“做什么 (才是正确的 )？” 从事“怎么做 (才是正确的 )？”
善于思考、长于创新 干别人想好的事思路与战略的优势 贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂亲手去尝试，而且一再试验 分析、利用、授权、控制长于打算 — 战略 急功近利 — 目的发现问题、提出问题 解决问题、实施管理只做对的事 只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素 注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势重视个人的成长 重视个人的晋升续下页
68
认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任我把责任交给你，在一切领域都进行评估，
明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作 我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习 不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的契机 依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险 尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说 除非有把握，否则继续分析接上页
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成功企业成长战略的要素
企业家超凡能力的延续和提升 超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质
企业理念体系的确立和渗透 形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算
构建企业的运行体系和管理体系 建立“时钟机制” -----公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力
人力资源与企业文化 团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才
企业的核心能力形成 洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，
市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源
企业的核心能力发挥 战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新
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战略主持人的时间管理事 务 时间安排 内 容战略规划及实施：
目标规划实施人事外部事务其他
确立并宣传公司的战略及远景目标
通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方案
建立完整的管理系统
提供必要的实施支持
招聘、培养、提拔关键高层管理人员
建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化
争取优惠政策及政府支持
访问客户，董事会及股民沟通事务
增强公司整体形象
15%
20%
15%
25%
20%
5%
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战略主持人 的常见错误
领导 人（战略管理者）自我贬值
企业发展失向
领导 人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机
与过分强大的对手进行竞争
企业缺乏战略外构
战略管理者不懂财务，不精于数字
战略管理者不懂得现金和利润的区别
企业扩张过度
产品和服务不能达到顾客的期望
缺乏培养制造干部的能力
忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高
72
战略主持人的自我评价
1.你的机构正面临“重大的改革”吗？
你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望？
要缩短“业绩的差距”，企业员工在技能、行为和态度上是否该有重大的改变？
高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新？
2.你是个真正的企业变革者或者是有潜力的企业变革者吗？
高层主管是否要求你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务？
你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力？
你相信改变员工的表现能力是企业未来成功与否的中心要务吗？
你愿意承担某些个人风险以增加所属企业的改革能力吗？
3.你懂得如何对待改革的言论和书籍吗？
你对企业改善员工表现的步调满意吗？
你是否听到过许多关于改革的言论，也看到过许多行动，但就是没有看到任何成果？
你担心高层主管关于改革的想法和倡导动作无法下达到企业的第一线吗？
缺乏“中层”主管的改革技巧是不是主要的瓶颈所在？
你了解管理员工和促使其改革的区别吗？
你知道用什么技巧与方法最可能使与你共事的员工改变吗？
73
战略家张瑞敏 ·案例第五部分
74
张瑞敏的战略管理能力解析案例 ·海尔发展战略案例培训可以在现场就形成能力
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张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。
——美国,纽约时报,
拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中扮演更重要的角色。
-----美国,商业周刊,
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1,96年 62亿,97年 100亿,98年销售 168亿、比 97年销售 100亿增长 68亿； 99年销售 268亿、比 98年增长 100亿； 2000年销售 408亿，比 99年增长 140亿； 2001年销售 602亿，比 2000年增长 194亿。 95年海尔销售额为世界 500强最后一名的
1/18,96年 1/12,97年 1/6,98年 1/4,99年 1/3,2000年 1/2,2001年 3/4。 2002
年 720亿
2,国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内优秀家电企业相比是距离越拉与大。
3,松下等国际跨国公司连年亏损：继 2000年出现亏损后,2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下 4310亿日元，东芝 2540亿日元，日立亏损
4838亿日元,富士通 3825亿日元,NEC3120亿日元，三菱 779亿日元
0
100
200
300
400
500
600
700
800
96 97 89 99 0 1 2
海尔品牌价值 2002
年评估为
489亿元高基数
、
整体低迷
、
恶性竞争
、
对手强大等条件下的高速稳定增长
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海尔发展历程与海尔管理创新海尔战略发展的三个阶段：
名牌战略发展阶段 （ 1984--1992）
通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。 OEC管理模式的创新。
多元化发展阶段 （ 1992--1998）
以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”
战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）
国际化战略发展阶段 （ 1999---至今）
1,基于网络化的全球营销体系建设；
2、全球化的品牌战略；
3,SST适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造；学习型的组织建设；
4,SBU互动式学习型企业的成长管理模式。
海尔管理发展的五个阶段
1,由无序到有序（ 1984-1988）
2,由有序到体系（ 1989-1990）
3,由体系到高度（ 1990-1992）
4,由高度到延伸（ 1992-1999）
5,企业再造（ 1999----至今）
海尔国际化战略的三个方向转移
1,管理方向的转移：
由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。
2,市场方向的转移：
国内市场向国外市场的转移。
3、产业方向的转移由制造业向服务业转移 。
海尔品牌发展的三个阶段
1,质量名牌创新阶段
2,价值品牌创新阶段
3,国际化品牌运营商
78
海尔创新的体系创新三原则
创新的目标创造有价值的订单
创新的本质创造性的破坏
创新的途径创造性地借鉴和模仿以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面市场创新是目标流程再造是活力组织创新是保障技术创新是手段观念创新是先导战略创新是核心播种扎根结果零距离零库存零运营资本直线职能矩阵结构市场链引进技术 吸收消化计划经济 市场经济社会主义市场经济整合 资源创新多元化战略阶段国际化战略阶段名牌战略阶段
79
管理创新是海尔超速发展的根本动力制度创新要先行观念创新是先导战略创新是核心组织创新是基础技术创新是手段产品创新是载体市场创新是根本管理创新是保障，
贯穿于每个过程中。
概念创新引导组织创新组织创新服务于技术创新技术创新支撑产品创新产品创新实现市场创新管理创新贯穿于（战略）、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。
80
文化力
SBU
持续创新的核心竞争力
拉 动力
推 动力
文 动力
造 动力海尔快速发展的系统力量
81
人本管理原则建立“自我”与
“超我”有机结合的激励机制创造管理制度与企业文化并重的环境。
原则将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上。
注重：开发式的管理：积极性的开发、创造性地开发、潜能的开发、最重要的是理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展。
82
人 本 管 理 坐 标文化制度海尔文化与制度并重的人本管理模式管理模式线管理定位点管理定位点管理定位点
83
发展理念 营销理念出口理念服务理念生存理念品牌理念质量理念竞争理念海尔作风海尔精神人才理念市场理念海尔理念海尔文化物质层制度层观念层中国管理文化美国企业文化日本管理文化海尔文化观念层,海尔理念
（ 意识 ） 海尔精神海尔目标制度层,制度
（ 保障 ） 规范标准物质层：
环境
（ 表象 ） 服饰产品服务文体
84
17-1
海尔搭建国际化企业框架
海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成 13个工厂，
2个工业园。这些工厂是按世界 10大经济共同市场区域规划和分布的。
海尔已实现五个“全球化”,全球化采购、全球化设计、全球化制造、全球化营销、全球化资本运作。
贸易中心设计中心制造中心（工厂）
服务网点营销网点采购网络服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地 工业园,10
工厂,50个
11976个
58000个
56个
18个采购网络 500强企业 44个
800个贸易中心设计中心服务网点营销网点
85
发展战略的创新战 略 创 新 是 方 向
1984.12-1991.12(7年 )
名 牌 战 略 阶 段
1991.12-1998.12(7年 )
多元化发展战略阶段
1 9 9 8,12-
国际化战略阶段
只做冰箱
有了坚实的质量管理的基础
从冰箱延伸到其它家电?
东方亮了再亮西方
从海尔的国际化到国际化的海尔
从 1984年 12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：“在转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的高度”。
17-4
(Innovation on Development Strategy)
(The direction is strategy innovation )
86
名牌战略阶段 多元化发展阶段 国际化战略阶段战略创新是方向
17-5
引进消化吸收，不仅是硬件，关键是三全的质量体系答案吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张先难后易创名牌战略管理的关键是问题管理
（ The key of strategy management is problem management）
出口创牌多元化
(The Direction is Strategy Innovation)
87
战略：
就是定位与差异化
就是找出别人不能满足只有你能满足的东西全球性业绩区域性业绩竞争性指标 独立性指标定位目标市场差异化预算与行动海 尔 的 战 略 创 新 模 型 图
88
名牌战略阶段
（粗放的战略管理）
战略创新是方向
17-5
(The Direction is Strategy Innovation)
企业家的素质,
没有品牌被人欺的痛心
迫不得已的压力
验证自己能力的冲动
干好可回去的想法
有被管理者的体验
环境的支持
改革开放的大势所趋
解决贫困企业的责任及甩掉包袱的心态
市场需求的饥渴程度
齐鲁文化的社会背景（商业、工业、轻工齐发展）
技术的支持
高起点引进技术
重点是管理经验及质量体系
员工的支持
急于脱困
S(strengths)优势 O(opportunities)机会目标：国内名牌差异化：要质量不要数量用户要的是质量而不是产品名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手
89
名牌战略阶段
（粗放的战略管理）
战略创新是方向
17-5
(The Direction is Strategy Innovation)
软件的劣势,
员工素质低
粗放型的管理（粗放－体系－高度－延伸）
吃大锅饭的激励政策
没有现代企业制度
硬件的劣势
设备能力低下，只有引进
没有自己的技术
原材料配套能力低下
来自行业内竞争对手的威胁
w(weakness)劣势 T(threats)威胁品牌是战胜一切经济危机唯一的最有力的武器
89年提价 12％的风险目标：国内名牌差异化：要质量不要数量名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手
90
多元化战略阶段
（建立现代企业制度，
现代战略思想的形成）
战略创新是方向多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼”拉大差距
(The Direction is Strategy Innovation)
企业家的素质,
干好一个后的喜悦
自身的不断成熟
不断战胜自我、挑战自我的闯劲
环境的支持
市场的进一步开放及不断规范
现代企业制度的建立
品牌的影响力
技术的支持
消化吸收形成自己的技术
用户的认可
员工的支持
成功一次后的喜悦
榜样的力量
S(strengths)优势 O(opportunities)机会目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系吃休克鱼东方亮了再亮西方
91
多元化战略阶段
（建立现代企业制度，
现代战略思想的形成）
战略创新是方向 (The Direction is Strategy Innovation)
目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系吃休克鱼东方亮了再亮西方
软件的劣势,
员工素质还很低
海尔文化的移植阻力
硬件的劣势
原材料配套能力低下
价格战的压力
外国公司到中国设厂参与竞争的压力
w(weakness)劣势 T(threats)威胁多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼”拉大差距
92
战略创新是方向国际化阶段战略管理的关键是推进 SBU，实现“三化”
(The Direction is Strategy Innovation)
国际化战略阶段
（管理的国际化）
企业家的素质,
自己能力的得到证明后的自我价值实现
不断战胜自我、挑战自我的闯劲
环境的支持
鼓励走出去
国际化的海尔
技术的支持
整合全球资源
用户的心
员工的支持
成功一次后的喜悦
榜样的力量
S(strengths)优势 O(opportunities)机会目标：白电三强、世界品牌差异化：市场链、流程再造建立 SBU机制满足用户个性化需求
93
战略创新是方向 (The Direction is Strategy Innovation)
软件的劣势,
员工素质满足不了国际化需求
质量管理水平
网络技术的应用
硬件的劣势
国内配套能力的限制
来自全球竞争的威胁
w(weakness)劣势 T(threats)威胁国际化战略阶段
（管理的国际化）
目标：白电三强、世界品牌差异化：市场链、流程再造建立 SBU机制满足用户个性化需求国际化阶段战略管理的关键是推进 SBU，实现“三化”
94
战 略 创 新 是 方 向战略创新战略实施业务流程化结构网络化竞争全球化
17-6
以三化的目标，保证发展战略实施
(The Direction is Strategy Innovation)
(Innovation) (Global competition ) (Execution)
(Streamlined business procedure)
(Networked structure)
95
业务流程化
17-7
(Streamlined business procedure)
CIS
海尔文化
HR
CR
TCM
TPM
TQM
全球供应链资源全球用户资源物流本部
JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部
+ODM事业部 国内外商流 获取定单保证创新定单实施的开发支持流程
（ 3R）
保证已有定单实施的基础支持流程
（ 3T）
R&D
海尔市场链同步流程模型全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络
96
传统：纵向一体化采购半成品制造成品生产库存销售用户供应链网络开发网络 企业信息流物流资金流市场营销服务网络用户现在：横向网络化 --形成企业内部与外部网络相连的结构,实现 与 用 户 零 距 离
以信息流为中心产生物流，并带动资金流的流动
从制造业向服务业转化
服务比硬件更重要结 构 网 络 化
17-11
世界级供应商整合外部信息和科技资源为我所用
(Networked structure)
(present)(tradition)
企业不断与外部信息交换
97
竞争全球化
17-12
以全球市场为发展空间的三个三分之一战略改造包装至少需要三个月
15天完成任务以速度缩短与客户的距离海尔某国际大公司国内生产国内销售国内生产国外销售海外建厂海外销售
(Global competition)
98
竞争全球化美 国 海 尔 模 式三位一体的本土化模式 三融一创成为国际知名品牌设计 营销制造融资 融智融文化
17-13
(Haier America mode)
Haier USA
Haier Europe
Haier Middle
east
Haier Asia
本土化名牌
(Global competition)
(design)
(Manufacture)
(market) (capital) (knowledge)
(culture)
战略管理能力高级经理人资格认证培训
2
课程规划
战略分析能力
战略规划能力
战略思维能力培养
战略主持能力
战略管理能力素养
规避战略管理者常犯的错误
战略管理能力案例 ·张瑞敏战略管理能力与海尔战略
培训对象高级经理人
培训目的掌握战略管理能力
培训课时 ·12小时
培训内容 → → →
3
什么是战略管理能力？
“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”
——杰克 ·韦尔奇
高层管理者的关键目标是设计师、牧师。
——圣吉 ·比特
4
领导能力的核心力量 =战略管理能力战略规划能力（设计） + 战略主持能力（牧师）
= 战略管理能力什么是战略管理能力？
5
战略分析能力第一部分
6
什么是企业战略 -1
企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：
7
什么是企业战略 -2
1,企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。
2,企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。
3,为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，
企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。
4,企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。
8
战略在企业管理中的地位未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理
9
战略思考的基本观点战略的基本观点 含 义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段 如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。
战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，
以及如何和外界各种机构 (如竞争者 )与资源提供者维持互动的关系。
愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页
10
接上页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。
战略建立在相对的竞争优势上，
也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。
战略能指导功能性的管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。
11
企业的发展战略
(一 ) 战略环境分析战略环境分析产业现状分析 国家产业政策分析开发现状分析相关产业分析产品化现状分析市场现状分析开发现状分析产品化现状分析市场现状分析市场前景分析产业现状分析竞争者状况分析加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制国际现状国内现状趋势分析
12
主要外部环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企 业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规
13
五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势
14
现有竞争者现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析
……
发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争分析
15
波士顿优势矩阵获取竞争优势的途径竞争优势的潜在规模
RO
A
相对规模 相对规模相对规模 相对规模
RO
A
RO
A
RO
A
散碎业务 专业化业务陷入僵局的业务 数量少小 大多
ROA=资产回报率
S=细分市场
=竞争者
S1 S2 S3
16
(二 ) 企业内部环境分析开发能力装备水平加工工艺组 装财务分析 市场分析 竞争分析 人员分析 技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况
17
绘制利益相关者图：权力动态性矩形
D
危险最大
C
力量强大但可预测
B
不可预测但可管理
A
问题较少
＊股东 ＊供应商
＊顾客 ＊角行外部利益相关者内部利益
＊管理层
＊不同部门的员工
18
价值链分析价 值 链公司基础设施人力 管理利润技术 开发采 购内部后勤生产经营外部后勤市场销售 服务利润支持活动基本活动
19
雷达分析图注,收益性：
（ 1）资产报酬率；（ 2）所有者权益报酬率；（ 3）销售利税率；（ 4）成本费用率安全性：
（ 5）流动比率；（ 6）带动比率；（ 7）
资产负；（ 8）所有者权益比率；（ 9）
利息保障倍数。
流动性：
（ 10）总资产周转率；（ 11）应收账款周转率；（ 12）存货周转率。
成长性：
（ 13）销售收入增长率；（ 14）产值增长率。
生产性：
（ 15）人均工资；（ 16）人均销售收入。
20
各战略形态图进攻型 竞争型保守型 防御型
21
(三 ) 以战略为指导的企业发展
(一 ) 战略业务划分
① 开发业务
② 核心电路设计与生产业务
③ 外围电路设计与生产业务
④ 总装与包装业务
⑤ 市场营销与市场开拓业务业务 ①、②作为主营业务业务③、④作为委托加工业务业务⑤由代理商去做
(二 ) 战略原则
集中优势兵力，各个歼灭敌人
将所有财力、人力、物力集中于主营业务上
扬长避短
只做自己擅长的业务：
业务 ①、②
巧借他人之力，以四两拨千斤
业务③、④作为委托加工业务，
业务⑤由代理商去做，充分利用他人优势
高瞻远瞩，超前规划，分阶段、
有步骤进行
22
(四 ) 企业总体战略单个企业：该通信企业松散联合上、下游企业全力以赴，做业务 ①、②
业务③、④作为委托加工业业务⑤
由代理商去做单个企业：该通信企业进行股权渗透上、下游企业重点做业务①、②
在业务③、④,⑤上给关系企业以支持核心企业：该通信企业参股、控股上、下游企业业务 ①、②作为主营业务在业务③、④、⑤上加强控制和投资核心企业：该通信企业上、下游企业其他产业企业业务①、②、③、④、⑤
作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团
23
战略规划能力第二部分
24
战略架构集团战略竞争战略功能战略远景远景 使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何做集团业务单元目标研发、销售、人事、生产、
采购 ……
25
企业战略规划程序分析
1.外在环境
政治、经济、法规? 产业、竞争者?市场成长、市场与地位
2.内在环境
长处 (strength)、短处 (weak)? 组织和环境的关系 资源 (人、物、财 )
3.机会与威胁使命 1.明确回答 我们处于什么行业 (what business are we in)?
2.及我们应该处于什么行业 (what business should we be in)?
3.指出企业的客户及如何满足的需求 (customer needs)
企业的目标
1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是
为了达成企业的使命? 能转换成特殊的行动计划? 是作业计划的方向依据
企业长期支持投入的优先顺序指标? 为管理控制的标准战略计划
1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投入，以建立明日的企业
客户战略? 竞争战略? 组织战略? 产品开发战略? 各项职能战略企业预算
1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划
生产计划? 市场计划? 人力资源计划? 财务计划
26
企业目标体系愿 景中 期 营 业 计 划年 度 计 划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标
27
目标的层次性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标
28
企业战略选择企业战略网络合作者 联盟客户 客户 客户供应商 竞争者企业
29
企业的战略层次公司总体战略 公司战略营销战略
R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略 事业部战略 事业部战略经营领域 战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略
30
企业内部战略架构市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及 组织架构
31
企业成长战略成长管理成长领域 成长动力 成长速度四个有利原则
有利于提升公司的核心能力
有利于增强已有的市场地位
有利于共享和吸引更多的资源
有利于客户成长五种成长力量
文化
机会
技术
产品
人才成长速度
行业平均增长速度
行业中主要竞争者增长速度
自身能力的发展速度
增长不等于发展成长管理
优秀 ≠ 扩张
要实现外延扩张和内涵创新联动、
协调发展
能力的成长大于市场的增长
32
三种基本竞争战略及各自的风险战略类型 该战略下企业目标 风险成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商
1,成本领先的地位无法保持
竞争对手模仿
技术变革
成本领先的其它基础受到侵蚀
2.经营歧异性的相应地位丧失成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜
1.经营歧异性无法保持
竞争对手效仿
歧异的基础对客户的重要性削弱
2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营目标集聚战略选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务
1.集聚战略被效仿
2.目标市场的结构无吸引力
结构侵蚀
需求消失
3.多目标竞争对手主宰细分市场
市场与其它市场的差异减少
多品种生产的优势加强
4.新的集聚战略的企业细分产业的市场
33
战略管理的八大原则
1,目标 集聚原则
2,价值效能原则
3,简单原则
4,重强原则
5,无形资产原则
6,客户价值最大化原则
7,实验原则
8,时间原则
34
（一）目标聚集原则
做好一件事,比做好几件事更容易,
也更容易成功 。
企业：要集中,不要盲目多元化 。
个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 。
军事学的第一原则：集中兵力 。
35
（ 二）焦点价值的效能原则
找准焦点,才能把力量发挥出来
企业：要不断地寻找 /更新企业发展的突破点
个人：放弃,全面发展,
军事学的第二条原则：,出其不意,。
36
集中 —聚焦 —深入集中力量 击中要害 向深处发展
37
（三）简单原则
优秀的企业都找到了简单的经营管理模式
对企业 /个人都适用的一个原则：
少就是多
科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论
38
（ 四）重强原则
每个人,每个企业都不可避免的存在弱点 。 不要过多关注自己的弱点,
尽量把自己的优势发挥出来 。
军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方 。
39
（五）无形资产原则
无形资产是一个企业的信誉,品牌,
业务模式,客户关系,员工等
无形资产比有形资产重要许多倍
企业的未来取决于无形资产,有形资产只代表过去
40
（六）客户价值最大化原则
并不是所有客户都是你的目标客户 。 目标越少,你的竞争力就越强 。
裁减客户,集中到一个目标客户群 。
41
（七）时间原则
我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情
实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。
做企业是马拉松，不是百米赛跑
42
（八）实验原则
做企业就是做管理实验
根据成功 /失败调整行动
成功：首先意味着生存
43
战略思维能力培养第三部分
44
战略思维整合主要思维方式逻辑思维 辩证思维 跳跃思维 系统思维
一是一，
二是二
结构
层次
程序
步骤
推理
一分为二
对立统一
福兮、
祸兮
三思而后行
打破常规
注重突破
整体
综合
闭环
反馈
45
战略思维方式类别 逻辑思维 辩证思维 跳跃思维 系统思维知识分子行政干部民企经营者新生代战略管理者
46
战略决策新思维传统 新思维不防慢一些，谨慎点 速度就是一切选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，
充分发挥现有规则的潜能准备、瞄准、开火事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待
“触发点事件”发生计划时限 3-5年 计划由总部下达转为由事业部完成，一般 18-24个月。
47
结构新思维传统 新思维自上而下，控制命令结构，
总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜 先协作，再竞争大而全 外包，粘合企业专业功能保持稳定的组织结构 经营组织经常改变、重塑、重组
48
业务流程新思维传统 新思维重视产品开发能力，以产品为导向正确的技术用到正确的产品上，
正确的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点重视制造管理 重客户管理
49
战略指导下的业务流程再造危机和愿景企业战略分析、
诊断并重新设计业务流 程试点与切换组织结构实施战略
50
企业战略思维选择：
技术服从战略高潜力技术
(进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止 )
战略性技术
(迅速开发并投入应用 )
支持性技术
(使用必要者，进行成本效益分析 )
关键性技术
(维护 /改进效能 )
对企业的重要程度时效长期短期低 高
51
战略主持能力第四部分
52
战略主持人与管理者战略管理者与一般管理者的任务比较战略主持人 管理者
描绘出公司的愿景
揭示全员深信的共同价值观、经营理念
将机会事业化
带动创新及风险评估
领导全员逐步实现企业的愿景
辅佐业务：回答上司的咨询及提出自己的意见
管理业务
实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作及领导者要求完成的工作
53
管理循环计划指导组织控制 协调
54
3.1.3 战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配计划 计划 计划控制 控制 控制组织 组织组织指导 指导 指导协调 协调 协调初级管理者 中级管理者 战略管理者
55
战略主持人和管理者计划性工作重点的差别战略主持人中 级 管 理 者低 级 管 理 者管 理 阶 层长期短期战略操作标准单一
56
战略管理者的能力要素专业技能 做好工作需要的知识、经验。如设计能力、系统分析能力等对人技巧 能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、激励、沟通等概念思考力 综合判断的能力，能从企业整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策
57
管理：指示下属达成工作的结果领导：让下属参与，并乐于承担责任管理：欣赏能依指示完成工作的员工领导：鼓励自己承担工作责任者管理：向员工说明好的办法，提高效率领导：让员工提出好的办法，提高效率管理：依员工个人的工作管理员工领导：鼓励员工组成工作团队，共同解决问题管理：只要员工做好份内的工作，提高效率领导：开发员工的潜能，以胜任更多的责任
58
战略管理能力素养
先见力和影响力素养
问题解决能力素养
解决群体冲突与建立团队能力素养
积极回应变革的能力素养
59
先见力的影响未来未知针对未来的问题意识情报
、
经验分析未知而困扰过去 -现在 -未来 希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化的方向当作已知未来应该会是这样推测
60
战略管理者的问题解决力正确陈述问题的能力与意愿
有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止
一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理
一理发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将全部出差错的原因予以消除
决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工的力量来改正它，全力化解危机
当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决问题的共识
建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业内解决问题的环境
训练员工具有解决职务上问题的技巧
使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验
在员工成功解决问题后，给予奖励
培养员工不怕失败的毅力解决领导者责无旁贷的问题
使命及战略
组织构造
人力资源管理
61
问题解决模式
1
问题领域的设定
2
现状确认
3
问题点的明确化
4
原因分析
5
提出解决对策
6
检讨解决对策
7
决定对策
8
实施计划
9
效果测定
62
变革来源来自市场的变革 来自管理的变革
从市场导向转向顾客导向
由品质满意转变到让客户感动
由地区性竞争转向全球性竞争
来自不同行业的威胁
来自非市场的环境因素，影响市场变动，如环保运动影响
从庞大组织到精简经营
从集权到分权
从多层级的组织走向水平式的组织
从独裁作风转向参与、团队合作
从命令导向转向使用导向
从大量生产转向弹性小批量生产
从垂直整合生产转向全球的外包生产
信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理
63
3.2.7 主导变革认清变革的程序
① 改变之初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实
② 上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿
③ 多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？
④ 适应引导员工迎向变革
① 让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，
并感激他们为变革付出的努力
② 倾听员工对改变的看法
③ 诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧
④ 以团队工作的方式共同承担责任
⑤ 给他们充分的时间顺应改变
⑥ 制定配合改变的奖励活动
64
企业经营变化目前的经营 今后的经营战略行动
操作中心
内部资源储存
核心业务中心
开发研究
效率中心
战略中心
机动性 (外部资源活用 )
关联多元化
基础研究
变革中心层级组织网
集权
庞大的总公司
重视生产部门
水平分业网
精简的总公司
重视 R&D部门人力资源
同质的人才
集团主义
忠诚心
平等主义
宣导型的战略管理能力
异质人才
客观个人主义
维持
个性重视
变革型战略管理能力
65
战略主持人 —— 企业变革者寻找企业变革者岗位 企业变革者的特征公司总部 制定战略计划业务部门 设计和带领改革的主导动作生产部门 领导整座工厂或一条生产线产品设计部门 管理新产品设计的队伍战略规划部门 比较竞争对手的业绩质量部门 协助第一线的工作队伍现场作业部门 管理现场销售人员营销部门 带领服务顾客的工作小组财务部门 重新制定业绩目标
66
战略主持人的能力特征
企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。
企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。
企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。
企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。
企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为“工作狂”。
企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。
67
战略主持人与企业普通领导人的区别从事“做什么 (才是正确的 )？” 从事“怎么做 (才是正确的 )？”
善于思考、长于创新 干别人想好的事思路与战略的优势 贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂亲手去尝试，而且一再试验 分析、利用、授权、控制长于打算 — 战略 急功近利 — 目的发现问题、提出问题 解决问题、实施管理只做对的事 只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素 注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势重视个人的成长 重视个人的晋升续下页
68
认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任我把责任交给你，在一切领域都进行评估，
明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作 我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习 不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的契机 依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险 尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说 除非有把握，否则继续分析接上页
69
成功企业成长战略的要素
企业家超凡能力的延续和提升 超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质
企业理念体系的确立和渗透 形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算
构建企业的运行体系和管理体系 建立“时钟机制” -----公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力
人力资源与企业文化 团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才
企业的核心能力形成 洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，
市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源
企业的核心能力发挥 战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新
70
战略主持人的时间管理事 务 时间安排 内 容战略规划及实施：
目标规划实施人事外部事务其他
确立并宣传公司的战略及远景目标
通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方案
建立完整的管理系统
提供必要的实施支持
招聘、培养、提拔关键高层管理人员
建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化
争取优惠政策及政府支持
访问客户，董事会及股民沟通事务
增强公司整体形象
15%
20%
15%
25%
20%
5%
71
战略主持人 的常见错误
领导 人（战略管理者）自我贬值
企业发展失向
领导 人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机
与过分强大的对手进行竞争
企业缺乏战略外构
战略管理者不懂财务，不精于数字
战略管理者不懂得现金和利润的区别
企业扩张过度
产品和服务不能达到顾客的期望
缺乏培养制造干部的能力
忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高
72
战略主持人的自我评价
1.你的机构正面临“重大的改革”吗？
你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望？
要缩短“业绩的差距”，企业员工在技能、行为和态度上是否该有重大的改变？
高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新？
2.你是个真正的企业变革者或者是有潜力的企业变革者吗？
高层主管是否要求你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务？
你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力？
你相信改变员工的表现能力是企业未来成功与否的中心要务吗？
你愿意承担某些个人风险以增加所属企业的改革能力吗？
3.你懂得如何对待改革的言论和书籍吗？
你对企业改善员工表现的步调满意吗？
你是否听到过许多关于改革的言论，也看到过许多行动，但就是没有看到任何成果？
你担心高层主管关于改革的想法和倡导动作无法下达到企业的第一线吗？
缺乏“中层”主管的改革技巧是不是主要的瓶颈所在？
你了解管理员工和促使其改革的区别吗？
你知道用什么技巧与方法最可能使与你共事的员工改变吗？
73
战略家张瑞敏 ·案例第五部分
74
张瑞敏的战略管理能力解析案例 ·海尔发展战略案例培训可以在现场就形成能力
75
张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。
——美国,纽约时报,
拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中扮演更重要的角色。
-----美国,商业周刊,
76
1,96年 62亿,97年 100亿,98年销售 168亿、比 97年销售 100亿增长 68亿； 99年销售 268亿、比 98年增长 100亿； 2000年销售 408亿，比 99年增长 140亿； 2001年销售 602亿，比 2000年增长 194亿。 95年海尔销售额为世界 500强最后一名的
1/18,96年 1/12,97年 1/6,98年 1/4,99年 1/3,2000年 1/2,2001年 3/4。 2002
年 720亿
2,国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内优秀家电企业相比是距离越拉与大。
3,松下等国际跨国公司连年亏损：继 2000年出现亏损后,2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下 4310亿日元，东芝 2540亿日元，日立亏损
4838亿日元,富士通 3825亿日元,NEC3120亿日元，三菱 779亿日元
0
100
200
300
400
500
600
700
800
96 97 89 99 0 1 2
海尔品牌价值 2002
年评估为
489亿元高基数
、
整体低迷
、
恶性竞争
、
对手强大等条件下的高速稳定增长
77
海尔发展历程与海尔管理创新海尔战略发展的三个阶段：
名牌战略发展阶段 （ 1984--1992）
通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。 OEC管理模式的创新。
多元化发展阶段 （ 1992--1998）
以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”
战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）
国际化战略发展阶段 （ 1999---至今）
1,基于网络化的全球营销体系建设；
2、全球化的品牌战略；
3,SST适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造；学习型的组织建设；
4,SBU互动式学习型企业的成长管理模式。
海尔管理发展的五个阶段
1,由无序到有序（ 1984-1988）
2,由有序到体系（ 1989-1990）
3,由体系到高度（ 1990-1992）
4,由高度到延伸（ 1992-1999）
5,企业再造（ 1999----至今）
海尔国际化战略的三个方向转移
1,管理方向的转移：
由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。
2,市场方向的转移：
国内市场向国外市场的转移。
3、产业方向的转移由制造业向服务业转移 。
海尔品牌发展的三个阶段
1,质量名牌创新阶段
2,价值品牌创新阶段
3,国际化品牌运营商
78
海尔创新的体系创新三原则
创新的目标创造有价值的订单
创新的本质创造性的破坏
创新的途径创造性地借鉴和模仿以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面市场创新是目标流程再造是活力组织创新是保障技术创新是手段观念创新是先导战略创新是核心播种扎根结果零距离零库存零运营资本直线职能矩阵结构市场链引进技术 吸收消化计划经济 市场经济社会主义市场经济整合 资源创新多元化战略阶段国际化战略阶段名牌战略阶段
79
管理创新是海尔超速发展的根本动力制度创新要先行观念创新是先导战略创新是核心组织创新是基础技术创新是手段产品创新是载体市场创新是根本管理创新是保障，
贯穿于每个过程中。
概念创新引导组织创新组织创新服务于技术创新技术创新支撑产品创新产品创新实现市场创新管理创新贯穿于（战略）、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。
80
文化力
SBU
持续创新的核心竞争力
拉 动力
推 动力
文 动力
造 动力海尔快速发展的系统力量
81
人本管理原则建立“自我”与
“超我”有机结合的激励机制创造管理制度与企业文化并重的环境。
原则将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上。
注重：开发式的管理：积极性的开发、创造性地开发、潜能的开发、最重要的是理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展。
82
人 本 管 理 坐 标文化制度海尔文化与制度并重的人本管理模式管理模式线管理定位点管理定位点管理定位点
83
发展理念 营销理念出口理念服务理念生存理念品牌理念质量理念竞争理念海尔作风海尔精神人才理念市场理念海尔理念海尔文化物质层制度层观念层中国管理文化美国企业文化日本管理文化海尔文化观念层,海尔理念
（ 意识 ） 海尔精神海尔目标制度层,制度
（ 保障 ） 规范标准物质层：
环境
（ 表象 ） 服饰产品服务文体
84
17-1
海尔搭建国际化企业框架
海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成 13个工厂，
2个工业园。这些工厂是按世界 10大经济共同市场区域规划和分布的。
海尔已实现五个“全球化”,全球化采购、全球化设计、全球化制造、全球化营销、全球化资本运作。
贸易中心设计中心制造中心（工厂）
服务网点营销网点采购网络服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地 工业园,10
工厂,50个
11976个
58000个
56个
18个采购网络 500强企业 44个
800个贸易中心设计中心服务网点营销网点
85
发展战略的创新战 略 创 新 是 方 向
1984.12-1991.12(7年 )
名 牌 战 略 阶 段
1991.12-1998.12(7年 )
多元化发展战略阶段
1 9 9 8,12-
国际化战略阶段
只做冰箱
有了坚实的质量管理的基础
从冰箱延伸到其它家电?
东方亮了再亮西方
从海尔的国际化到国际化的海尔
从 1984年 12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：“在转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的高度”。
17-4
(Innovation on Development Strategy)
(The direction is strategy innovation )
86
名牌战略阶段 多元化发展阶段 国际化战略阶段战略创新是方向
17-5
引进消化吸收，不仅是硬件，关键是三全的质量体系答案吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张先难后易创名牌战略管理的关键是问题管理
（ The key of strategy management is problem management）
出口创牌多元化
(The Direction is Strategy Innovation)
87
战略：
就是定位与差异化
就是找出别人不能满足只有你能满足的东西全球性业绩区域性业绩竞争性指标 独立性指标定位目标市场差异化预算与行动海 尔 的 战 略 创 新 模 型 图
88
名牌战略阶段
（粗放的战略管理）
战略创新是方向
17-5
(The Direction is Strategy Innovation)
企业家的素质,
没有品牌被人欺的痛心
迫不得已的压力
验证自己能力的冲动
干好可回去的想法
有被管理者的体验
环境的支持
改革开放的大势所趋
解决贫困企业的责任及甩掉包袱的心态
市场需求的饥渴程度
齐鲁文化的社会背景（商业、工业、轻工齐发展）
技术的支持
高起点引进技术
重点是管理经验及质量体系
员工的支持
急于脱困
S(strengths)优势 O(opportunities)机会目标：国内名牌差异化：要质量不要数量用户要的是质量而不是产品名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手
89
名牌战略阶段
（粗放的战略管理）
战略创新是方向
17-5
(The Direction is Strategy Innovation)
软件的劣势,
员工素质低
粗放型的管理（粗放－体系－高度－延伸）
吃大锅饭的激励政策
没有现代企业制度
硬件的劣势
设备能力低下，只有引进
没有自己的技术
原材料配套能力低下
来自行业内竞争对手的威胁
w(weakness)劣势 T(threats)威胁品牌是战胜一切经济危机唯一的最有力的武器
89年提价 12％的风险目标：国内名牌差异化：要质量不要数量名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手
90
多元化战略阶段
（建立现代企业制度，
现代战略思想的形成）
战略创新是方向多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼”拉大差距
(The Direction is Strategy Innovation)
企业家的素质,
干好一个后的喜悦
自身的不断成熟
不断战胜自我、挑战自我的闯劲
环境的支持
市场的进一步开放及不断规范
现代企业制度的建立
品牌的影响力
技术的支持
消化吸收形成自己的技术
用户的认可
员工的支持
成功一次后的喜悦
榜样的力量
S(strengths)优势 O(opportunities)机会目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系吃休克鱼东方亮了再亮西方
91
多元化战略阶段
（建立现代企业制度，
现代战略思想的形成）
战略创新是方向 (The Direction is Strategy Innovation)
目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系吃休克鱼东方亮了再亮西方
软件的劣势,
员工素质还很低
海尔文化的移植阻力
硬件的劣势
原材料配套能力低下
价格战的压力
外国公司到中国设厂参与竞争的压力
w(weakness)劣势 T(threats)威胁多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼”拉大差距
92
战略创新是方向国际化阶段战略管理的关键是推进 SBU，实现“三化”
(The Direction is Strategy Innovation)
国际化战略阶段
（管理的国际化）
企业家的素质,
自己能力的得到证明后的自我价值实现
不断战胜自我、挑战自我的闯劲
环境的支持
鼓励走出去
国际化的海尔
技术的支持
整合全球资源
用户的心
员工的支持
成功一次后的喜悦
榜样的力量
S(strengths)优势 O(opportunities)机会目标：白电三强、世界品牌差异化：市场链、流程再造建立 SBU机制满足用户个性化需求
93
战略创新是方向 (The Direction is Strategy Innovation)
软件的劣势,
员工素质满足不了国际化需求
质量管理水平
网络技术的应用
硬件的劣势
国内配套能力的限制
来自全球竞争的威胁
w(weakness)劣势 T(threats)威胁国际化战略阶段
（管理的国际化）
目标：白电三强、世界品牌差异化：市场链、流程再造建立 SBU机制满足用户个性化需求国际化阶段战略管理的关键是推进 SBU，实现“三化”
94
战 略 创 新 是 方 向战略创新战略实施业务流程化结构网络化竞争全球化
17-6
以三化的目标，保证发展战略实施
(The Direction is Strategy Innovation)
(Innovation) (Global competition ) (Execution)
(Streamlined business procedure)
(Networked structure)
95
业务流程化
17-7
(Streamlined business procedure)
CIS
海尔文化
HR
CR
TCM
TPM
TQM
全球供应链资源全球用户资源物流本部
JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部
+ODM事业部 国内外商流 获取定单保证创新定单实施的开发支持流程
（ 3R）
保证已有定单实施的基础支持流程
（ 3T）
R&D
海尔市场链同步流程模型全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络
96
传统：纵向一体化采购半成品制造成品生产库存销售用户供应链网络开发网络 企业信息流物流资金流市场营销服务网络用户现在：横向网络化 --形成企业内部与外部网络相连的结构,实现 与 用 户 零 距 离
以信息流为中心产生物流，并带动资金流的流动
从制造业向服务业转化
服务比硬件更重要结 构 网 络 化
17-11
世界级供应商整合外部信息和科技资源为我所用
(Networked structure)
(present)(tradition)
企业不断与外部信息交换
97
竞争全球化
17-12
以全球市场为发展空间的三个三分之一战略改造包装至少需要三个月
15天完成任务以速度缩短与客户的距离海尔某国际大公司国内生产国内销售国内生产国外销售海外建厂海外销售
(Global competition)
98
竞争全球化美 国 海 尔 模 式三位一体的本土化模式 三融一创成为国际知名品牌设计 营销制造融资 融智融文化
17-13
(Haier America mode)
Haier USA
Haier Europe
Haier Middle
east
Haier Asia
本土化名牌
(Global competition)
(design)
(Manufacture)
(market) (capital) (knowledge)
(culture)
