第三章 企业的战略规划和营销管理过程
教学目的和要求：
本章重点阐述企业战略和营销管理计划及其制定程序。要求学生理解企业战略和营销管理的基本特点、内容，把握消费需求的种类和相应的营销管理，初步掌握制定企业战略和营销管理计划的步骤和方法。
教学重难点：
重点：1.企业战略计划的制定程序及其基本内容。
2.市场机会与企业机会的区别与联系及其识别依据。
难点：企业并购战略的实施及其注意事项。
教学方法：以讲授式为主，辅之以范例式、问题式。
教学学时：5学时教学具体内容：
前 言第一节 企业战略规划的内容和步骤第二节 企业的营销管理过程
前 言企业在正确的市场营销管理哲学指导下开展市场营销管理的一个重要步骤，就是制定切实可行的市场营销计划与战略。而市场营销计划又受到企业战略计划的制约。因此，在研究市场营销计划与战略之前，必须先分析企业战略计划的制定过程。
“战略”一词原系军事用语，在商品经济高度发达的条件下，市场犹如战场，是商品生产者和经营者们激烈竞争的场所，因此，经营管理学中常借用“战略”这一术语进行论述，泛指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划。战略是如何赢得一场战争的概念，而不是针对某一具体战役而言的。战略计划过程，又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：（1）规定企业任务；（2）规定企业目标；（3）制定企业的业务投资组合计划；（4）制定企业的新业务计划。
战略规划对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用。如果战略决策失误，具体工作做得再好，也毫无意义。没有正确战略思想指导的营销活动，就像一艘无舵的船，将随风飘泊，不知所终。特别是在市场环境变化无常的情况下，长期性、全局性、方向性的规划正确与否，对企业的前途和命运至关重要。因为，按照“适者生存”的法则，谁能较好地适应环境，谁就能生存和发展；反之，则将被淘汰。市场竞争的过程，就是一个不断筛选、不断淘汰的过程。战略规划要有预见性，见微知著，未雨绸缎，要善于从环境变化中看到未来发展的大趋势。
第一节 企业战略规划的内容和步骤企业的战略规划是指这样一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标及业务（或产品）组合，使企业的资源和实力同不断变化的营销环境之间保持和加强战略适应性的过程。换言之，也就是企业为了使自己的资源和实力同营销环境相适应，以加强自己的应变能力和竞争能力而制 定的长期性、全局性和方向性的规划。战略规划是覆盖企业活动各个方面（生产、营销、财务、人事等）的，而不是只限于市场营销一个方面。这种规划一般要走出10～ 20年的发展方向，但也不是一次完成后就固定不变的，它是随着企业内部和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程，它包含着一系列重要内容。
企业战略规划的主要内容和步骤是：首先，在整体层次上规定企业的基本任务；其次，根据基本任务的要求确定企业的目标；第三，安排企业的业务组合（或产品组合），并确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例；第四，在业务单位、产品和市场层次上制定营销计划及其他各项职能计划（如财务计划、生产计划、人事劳动计划等），这些计划是企业的总体战略在各业务单位、产品和市场层次上的具体化。
一、规定企业任务
1.含义企业在创立时，一般都规定一定的任务，但这不是固定不变的，随着环境的变动，企业的任务也要相应变化。企业任务应回答这个问题：本企业的业务是什么?最高管理层明确规定适当的任务，并向全体工作人员讲清楚，可以提高士气，调动全体工作人员的积极性。而且，企业的任务是一只“无形的手”，它指引全体工作人员都朝着一个方向前进，使全体工作人员同心协力地工作。当企业规定或调整任务和编写正式任务书时，应对下列问题作出回答：本企业经营的业务是什么？顾客是哪些人？顾客最需要的是什么？本企业将要经营的业务是什么？将来应向哪个方向发展？成功的企业总是不断地提出这些问题，并审慎而全面地作出回答。
首先，任务书必须规定企业的经营范围，包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围等。此外，还有其它一些影响因素。如，企业的历史；管理当局和资产拥有者的意图；企业所处环境特征；企业优势和特长等。
关于业务范围的表述，习惯上多从产品角度或技术角度回答。如，“本公司的业务是制造计算尺”，或者“本公司是化工企业”等等。然而这些回答都不够恰当，因为按照市场营销观念，企业的业务活动应当被看作是一个满足顾客需要的过程，而不仅仅是一个制造或销售某种产品的过程。产品或技术迟早都会过时，都会被淘汰，而市场上的基本需要却是长存的。如果企业一心只想着如何制造计算尺并将企业任务规定为制造这种产品，当小型计算器大量问世的时候，企业就会同它的产品——计算尺一起被淘汰。因为顾客需要的是计算能力，小型计算器的计算能力远远胜过计算尺，必然会取代计算尺。相反，如果企业将任务规定为满足顾客对计算能力方面的需要，就会注意观察这方面的市场需求动向，并及时开发能更好地满足这方面需求的新产品，从而使企业持久地保持竞争活力。
2、企业在规定本企业的任务时需考虑这些主要因素企业在规定本企业的任务时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且需考虑这些主要因素：
（1）企业过去历史的突出特征。例如，某饭店过去一向是一家豪华饭店，其最高管理层规定任务时应当尊重其过去的历史。
（2）企业的业主和最高管理层的意图。例如，北京燕莎友谊商城最高管理层的意图是为较高收人的消费者群服务，那么，这种意图不能不影响企业的任务。
（3）企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会。
（4）企业的资源情况。这个因素决定企业可能经营什么业务。
（5）企业的特有能力。例如，麦当劳公司也许能进人太阳能行业，但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐。这就是说，企业规定自己的任务时要扬长避短，这样就能干得最出色，取得最好的经营效益。
3、有效的任务报告书应具备的条件为了指引全体工作人员都朝着一个方向前进，企业的最高管理层要写出一个正式的任务报告书。而一个有效的任务报告书应具备如下条件：
⑴市场导向企业的任务或目的应回答本企业的业务是什么的问题，那么在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢?在西方国家，过去表述的传统方式是以所生产的产品来表述，如“本企业制造化妆品”；或者以所从事的技术来表示，如“本企业是化学工业企业”。战后以来，企业在“市场营销观念”指导下，要通过干方百计满足目标顾客的需要来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企业的最高管理层需要写出一个市场导向的任务报告书。这就是说，企业的最高管理层在任务报告书中要以市场需要为中心来规定自己的任务，而避免用“产品”或“技术”把任务定得过窄，但也不可将任务定得过宽。例如，生产铅笔的企业如果将自己的任务规定为“生产信息传播工具”，那就太宽了，会使顾客难以理解，也会使本企业员工方向不明。按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务，如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”。
以下几个国际著名企业为自己规定的任务值得参考：
IBM公司——适应企业界解决问题的需要美国电报电话公司——提供快速有效的通讯能力壳牌石油公司——满足人类的能源需要国际矿业及化学公司——提高农业生产力，满足人类生存需要
⑵切实可行（可操作性）
这就是说，任务报告书中耍根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或者太宽，也不要说得太笼统，因为这样都是不切合实际的，也是不能实行的，而且会使企业的工作人员感到方向不明。例如.世界上最大的旅馆企业美国××酒店过去曾经把它的业务范围规定得太宽，原来规定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。那时××酒店为了执行这种任务，曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是，××酒店义没有能力经营管理好这些企业，到1978年不得不放弃这些业务。
⑶富鼓动性（激励性）
要使全体员工感受到他们的工作的重要性，对社会的重要贡献，而不是唯利是图，报酬只是作出贡献的结果，而不是仅仅为报酬而工作。如，“提高农业生产力”这一崇高使命，就很富挑战性和鼓舞性，有利于调动员工的积极性和创造性．激励大家为完成企业任务而奋斗。
又如，一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和表述其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。”这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要，因而就能提高士气，鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。
任务书要强调企业的优良传统和共同价值观。使全体员工有所遵循，明确应如何对待顾客、供应者、经销（或代理）商、竞争者以及一般公众，务求树立和保持良好的企业形象。例如，我国久负盛名的“六必居”、“同仁堂”等老字号，数百年历久不衰的重要原因之一，就是它们都有一套世代相传的基本经营规范，如同仁堂于1702年提出的“炮炙虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”古训，至今坚持不渝。
⑷具体明确这就是说，企业最高管理层在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小各个工作人员的自由处理权限的范围。例如，在任务报告书中要明确规定有关工作人员如何对待资源供应者、顾客、经销商和竞争者，使全体工作人员在处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。
企业的任务一旦被规定，在未来的一二十年内就成为企业努力的焦点。一般地说，企业的任务不能随着环境变化或无关的新机会出现，而每隔两三年就变更一次。然而，有时候在短短几年之内就需改写其任务报告书，因为它不再有效或者不能为企业规定一个最好的行动方向。环境变化越快，企业就越需要经常检查其任务的规定和表述是否适当。
二、确定企业目标企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。
1.可供企业选择的目标有:
⑴利润(P)或利润率(P’)
⑵销售量（Q）或销售增长率目标销售增长率=[SGR=(Q本-Q上)/Q上]
⑶市场份额（市场占有率）或相对市场份额目标（倍数）
市场份额S本=Q本/Q总相对市场份额目标S相对=S本/Smax=Q本/Qmax
⑷产品——技术创新目标
⑸产品——企业形象目标(知名度、美誉度)
⑹风险分散度目标
2.企业确定目标的要求：
为了使企业的目标切实可行，企业的最高管理层所规定的目标必须符合以下要求：
⑴层次性一个企业(尤其是大企业)通常有许多目标，但是这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的。现以某电话公司为例说明之。假设该企业的任务是“提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要”。为了实现这个任务，该企业的最高管理层规定主要目标之一是到l997年底企业的投资收益率提高到8%。根据企业的这个目标派生出一系列目标。提高投资收益率的方法有两种：第一种方法是增加总收益；第二种方法是减少投资。假设该企业只采取第一种方法。企业能通过以下方法来增加其总收益：增加营业额，或者降低成本，或者既增加营业额又降低成本。为了增加营业额，该企业可以销售更多的设备，以增加租金使用率；增加现有设备使用率，在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率。至于降低成本.企业可以采取适当措施，使出售的设备适应用户需要，以延长出售的电话设备的使用年限，从而降低成本。企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外，为了增加营业额，还要在销售人员、广告、宣传等方面订出具体的附属目标。例如，企业把“增加营业额”分配给各个销售区；各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员。这样，就可把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标.等级分明，一环扣一环，而且落实到人，以加强目标管理，确保企业任务和目标的实现。
⑵数量化假设某企业的主要目标之一是：“到第二年年底企业的投资收益率握高到8%。”这就是以数量来表示企业的目标。西方企业的计划工作人员往往同时使用Objectives(目标)和Goals(目标)这两个术语来表示已经在数量和时间方面把Objectives变成很具体的东西。这样，企业的最高管理层就便于管理计划、执行和控制过程。
⑶现实性（可操作性）
这就是说，企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的目标水平才能实现。
⑷协调一致性有些企业的最高管理层提出的各种目标往往是互相矛盾的，例如“最大限度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额，同时又最大限度地增加利润。因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额，但是当这些市场营销措施超过了一定限度时，利润就可能减少。所以,各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用。
3.目标管理和“目标责任制”
企业任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系，使每个管理人员都有自己明确的目标，并负起实现这些目标的责任，如美国管理学权威彼得·杜拉克所说：“管理人员应当由所要达到的目标而不是由他的上级来指挥和控制”，他把这种制度称之为“目标管理”。例如，国际矿业及化学公司的任务确定为“提高农业生产力”这一任务可派生出各层次的具体目标。
为了“提高农业生产力”，一个重要途径是“研究新的化肥”，研究工作需要大量经费，需要“增加利润支持新化肥的研究”，因此，企业的主要目标是增加利润。增加利润有两条途径：一是扩大销售；二是降低成本。对营销部门来说，扩大销售是主要途径。为了扩大销售，又可从两方面努力：一是提高国内的市场占有率；二是进入新的国外市场。这就是市场营销目标。要实现营销目标，必须有适当的营销策略。当然，在制定营销策略时，还要更详细一些。例如，要加强促销工作，就需要增加人员推销的力量并增加广告支出，对此还要作出具体的计划安排，这样就将企业的任务变成了一系列的具体目标和措施。这叫做“目标层次化”。
三、确定现有业务（或产品）组合及其战略企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后,就需要制定业务投资组合计划。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。西方企业尤其是大企业一般都有许多业务,如各部门及各种产品大类、产品、品牌等。过去,大多数企业都拨给其各业务单位较多资金,以鼓励其各业务单位增加业务,扩大销售,增加赢利。近几年,许多企业和最高管理层认识到,企业的资金有限,各个业务单位的增长机会、经营效益大不相同。因此,必须对现有的各种业务加以分析、评价,看看哪些应当发展,哪些应当维持,哪些应当减少,哪些应当淘汰。这就是说,必须制定业务投资组合计划,把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略计划工作的一个主要任务。
因此，在确定了企业任务和目标的基础上，企业的最高管理层还要对业务（或产品）组合进行分析和安排，即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短，发挥竞争优势，从而能最有效地利用市场机会和占领市场。这项工作需分两步进行：一是分析现有的业务（或产品）组合，以确定对哪些业务或产品追加投入，对哪些减少投入；二是制定企业的增长战略，即增加哪些新业务和新产品，从而达到优化业务（或产品）组合的目的。
企业战略规划的重要内容之一是业务组合分析。通过这种分析，企业管理部门可对各项业务进行分类和评估，然后根据其经营效果的好坏，决定给予投入的比例。对盈利的业务（或产品）追加投入，对亏损的业务（或产品）维持或减少投入，以便使企业资源得到合理配置。
1、战略业务单位的划分企业的最高管理层在制定业务投资组合计划时,首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”(Strategic Business Units,简称SBUs)。一个战略业务单位具有如下特征：
(1)它是单独的业务或一组有关的业务。
(2)它有不同的任务。
(3)它有其竞争者。
(4)它有认真负责的经理。
(5)它掌握一定的资源。
(6)它能从战略计划中得到好处。
(7)它可以独立计划其他业务。
一个企业的战略业务单位可能包括一个或几个部门,或者是某部门的某类产品,或者是某种产品或品牌。
2.可供企业选择的投资战略有：
根据对各业务单位分析的结果，可确定对各个单位的投资战略。可供选择的战略有以下4种：
⑴.拓展（发展、增长）战略。这种战略是要设法提高市场占有率，必要时可放弃短期利一润，适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的单位。对这类单位应大量投入，促其成长。
⑵.维持战略。这种战略在于保持现有的市场占有率，适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。
⑶.收割（收获、榨取、缩减）战略。这种战略目的在于增加短期现金收入，而不管其长期效果，是一种短期行为，主要适用于金牛类中前景暗淡的单位，对狗类和问题类单位也适用。
⑷.放弃（淘汰）战略。这种战略就是变卖和处理某些业务单位，以便使企业资源转移到那些盈利的业务单位上，适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。
3.企业业务投资分析方法如何对业务（或产品）组合进行分析和评估？在西方企业有两种主要方法：一是波士顿咨询集团法（BCG Approach）；二是通用电器公司法（GE Approach）。
4.以BCG法为例，分析企业业务的投资战略（意向）——
波士顿咨询集团法。波士顿咨询集团（ BOSTON CONSULTING GROUP）是美国一家著名管理咨询公司，该公司建议企业用“市场增长率——市场占有率矩阵”对各业务单位进行评估，简称“BCG法”。该法利用两阶矩阵，共分4个战略决策区（见下图），图中的纵座标表示市场增长率，即产品销售的年增长速度，以10%为分界线分高低两个部分。图中的横座标表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，以1.0为分界线分高低两个部分。如果相对市场占有率为0.l，则表示自己的市场份额为最大竞争对手市场份额的10%；相对市场占有率为10，则表示自己的市场份额为最大竞争对手市场份额的10倍。矩阵图中每个圆圈都代表一个业务单位，圆圈的大小表示该业务单位的销售额占企业总销售额的比重，圆圈的位置表示该业务单位市场增长率和相对市场占有率的情况。
分别以相对市场份额和销售增长率（市场增长率）为坐标的横轴和纵轴指数，并分别以标准值（1X和10%）为界，将横轴、纵轴分为高、低两部分，形成一个二阶矩阵，所得四个象限如图。
⑴图解·说明
Ⅱ（问题类）·高G’、低S相对
Ⅰ（明星类）·高G’、高S相对
Ⅲ（狗类）·低G’、低S相对
Ⅳ（金牛类）·低G’、高S相对
图解说明：内容（略）
⑵分析步骤：
①计算出各业务的市场增长率和相对市场份额；
②根据各数据，进行作图；
③根据各业务在图中的相应位置（点），分别进行投资分析，具体地，
A、明星类。市场增长率和相对市场占有率都高的单位。这类业务单位由于市场增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。当其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即“金牛类”。对于“明星”类业务——（重点）发展。
B、金牛类。市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位。这类单位能为企业提供较多现金，可用来支持其他单位的生存与发展。所谓“金牛”是产品金牛，类似我国的“摇钱树”。这类单位的多少，是企业实力强弱的标志。对于“金牛”类业务——一般适用维持（弱小则“收获”）。
C、问题类。市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。这类单位属于前途命运未卜的，对这类单位是大量投入使之转为明星类，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。对于“问题”类业务——区别对待（择优发展）。
D、狗类。市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位有可能自给自足，也有可能亏损，但不可能成为大量现金的源泉，不应追加投入。对于“狗”类业务——一般适用放弃（较强则“收获”）。
上述4类业务单位的位置不是固定不变的，随着时间的推移会发生变化。多数业务单位在初期都属于问题类，如果经营成功，就会进入明星类，以后会逐渐进入金牛类，最后进入狗类。业务单位和产品一样，有其“生命周期”。
若在图中共有10个业务单位，其中明星类2个，金牛类2个，问题类3个，狗类3个，该企业经营状况尚可。因为，处于金牛类的两个业务单位规模较大，所提供的现金可支持其他各类业务单位。但该企业应采取一些果断措施解决问题类和狗类业务单位的问题，以免负担过重，影响企业发展。
5.例析：
某企业有战略业务单位三个（有关数据如下表，销售额单位：万元），试用波士顿咨询集团法对各业务单位进行投资分析；并回答企业应分别采取什么样的投资战略。
战略业务单位
本企业上期销售额
本企业本期销售额
最大竞争者同期销售额
A
8.48
10.00
40.00
B
25.00
30.00
10.00
C
56.60
60.00
15.00
要求：1.计算、作图、分析；2.小数点精确到百分位。
6.通用电器公司法（GE Approach）分析通用电器公司（GENEREL ELECTRIC CO）提供的分析方法，称为“战略业务规划网格（Strategic Business Planning Grid）”，简称“GE法”。这种方法认为，评估业务单位除上述两个要素外，还应考虑更多的因素。这些因素可分为两类：一是行业吸引力；一是业务单位的业务实力，即竞争能力。一般地，在图中，纵轴表示行业吸引力。行业吸引力取决于下列因素：
1）市场规模。市场规模愈大的行业，吸引力愈大。
2）市场增长率。市场增长率愈高的行业，吸引力愈大。
3）利润率。利润率愈高的行业，吸引力愈大。
4）竞争激烈程度。竞争愈相对缓和的行业，吸引力愈大。
5）周期性。受经济周期影响愈小的行业，吸引力愈大。
6）季节性。受季节性影响愈小的行业，吸引力愈大。
7）规模经济效益。单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。
8）学习曲线。单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而降低的行业，吸引力大；反之，如果该行业管理经验的积累已达到极限，单位成本不可能因此再下降，则吸引力小。
在图中的横轴表示业务单位的业务实力，由下列因素构成：
l）相对市场占有率。相对市场占有率愈大，业务实力愈强。
2）价格竞争力。价格竞争力愈强（即较竞争者成本低），业务实力愈强。
3）产品质量。产品质量较竞争者愈高，业务实力愈强。
4）顾客了解度。对顾客了解程度愈深，业务实力愈强。
5）推销效率。推销效率愈高，业务实力愈强。
6）地理优势。生产和市场的地理位置优势愈大，业务实力愈强。
企业对上述两类因素评估，逐一评出分数，再按其重要性分别加权合计，就可计算出行业吸引力和企业业务实力的数据，然后利用下图加以分析。
在图中，行业吸引力分为大中小3档，企业的业务实力分为强中弱3档，共有9个方格，可分成3个区域，分别由不同颜色显示：
绿色区域。由左上方3个格组成，即“大强”、“大中”和“中强”3格，这是最佳区域。对于这个区域的业务单位，应该采取“拓展”战略，即追加投资，促进其发展。
黄色区域。由对角线上的3个方格组成，即“小强”、“中中”和“大弱”3格，这是中等区域。对处于这个区域的业务单位，应采取“维持”战略，即维持现有投资水平，不增不减。
红色区域。由右下角3个格组成，即“小中”、“小弱”和“中弱”3格，这是行业吸引力和企业竞争能力都低的区域。对处于这个区域的业务单位应采取“收割”或“放弃”的战略，不再追加投资或收回现有投资。
在图中的A，B，C，D等4个圆圈代表某公司的4个战略业务单位。圆圈的大小表示所在行业的规模的大小，圆圈中阴影部分表示该业务单位在本行业中所占的市场份额。如圆圈A表示该单位在本行业占有75%的市场份额，不仅业务实力强，行业吸引力大，行业规模也大，是理想的投资场所。圆圈B表示该单位在本行业中占有 5 0%的市场份额，业务实力较强，有可能发展．为“金牛”，但行业吸引力较小。圆圈C和D代表另外两个业务单位，其市场份额小，业务实力弱，行业规模也小。因此，该企业应发展A，维持B，并对C和D的去留及时作出决策。
上面介绍了西方企业常用的两种分析和评估的方法，无论采用哪种方法，都应根据评估的结果为每个业务单位确定经营目标，并据以分配企业资源。各业务单位的管理人员的任务，就是努力实现企业管理当局为自己确定的目标。
四、制定企业增长战略[也称为企业发展（新业务）战略企业除对现有业务进行评估和规划外，还应对未来的业务发展方向作出战略规划，即制定企业的增长战略。企业的增长战略主要有3类：密集性增长、一体化增长、多角化增长。各自又包含3种具体形式，共9种（见下表），分述如下：其中，密集性增长战略如下图：
产品市场
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开发
多角化增长
1．密集性增长战略。企业的现有产品和现有市场如果还有营利潜力，可采用密集性增长战略。这一战略主要有3种形式：
（l）市场渗透。通过各种营销措施，如，增加广告，增加销售网点，加强人员推销以及降价等，吸引更多的顾客，增加现有产品在现有市场上的销售量。如，德国“阿克发”胶卷进入中国市场较晚，1992年在上海采取免费冲扩等促销办法，立竿见影。
战略机会
密集性增长机会
一体化增长机会
多角化增长机会
类型
密集性增长战略
一体化增长战略
多角化增长战略
子战略类型
市场渗透
纵向
后向一体化
同心多角化
市场开发
前向一体化
横向多角化
产品开发
横向一体化
综合多角化
（2）市场开发。努力使现有产品打入新的市场，如，从地方市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等。市场扩大有时比产品开发更有利，如，美国箭牌口香糖只有一种产品系列，但市场遍及全球。
（3）产品开发。在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品，来达到增加销售的目的。如，原来只生产一种化妆品，现在发展为系列化妆品；原只生产一种汽油卡车，现发展柴油车、自动装卸车、越野车、专用车等新产品。
2．一体化增长战略。如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率，提高营利能力和控制能力，则可采取一体化增长战略。具体形式有以下3种：
（l）后向一体化。生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。例如，某汽车制造商原来向其他厂商购进汽车轮胎，现在发现汽车市场需求增长很快，改为自己开办轮胎厂或通过收购股份参与控制现有的轮胎企业。但不能把后向一体化理解为在一个工厂内搞“大而全”，如，汽车厂自己生产轮胎。又如，大零售商附设（或控制）加工企业，实行供销一体化。
（2）前向一体化。企业向前控制分销系统（如控制批发商、代理商或零售商），实现产销结合，如，汽车制造商自设分销系统等。
（3）横向一体化。兼并或控制竞争者的同类产品的企业，如，实力雄厚的汽车公司收购或控制若干弱小汽车公司。
3．多角化增长战略。多角化亦称多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行跨行业经营。当企业所属行业缺乏有利的营销机会或其他行业的吸引力更大时，可实行多角化增长战略。但多角化并不意味着毫无选择地利用一切可获得的机会，而是要扬长避短，结合自身的资源优势来选择市场机会，以充分发挥资源潜力并使风险分担。多角化主要有3种形式：
（l）同心多角化。以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用 企业现有技术和营销力量，发展与现有产品近似的新产品，吸引新顾客。例如，汽车厂商除增加汽车品种外，还可发展拖拉机、摩托车等。
（2）横向多角化。为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的新产品。例如，大型百货商店内开办餐厅、酒吧、美容店等。
（3）综合多角化。发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品，吸引新顾客。例如，进入新的商业领域，经营房地产，开办饭店、剧院等。
上述这些多角化战略可取得很大的竞争优势，因此，当代许多大企业都实行这一战略。例如，美国的柯达公司除生产经营照相器材外，还在食品、石油、化工、保险等多种行业涉足。日本一些大商社的多角化经营更是达到“从鸡蛋到导弹”无所不有的地步。我国一些大企业在“改革开放”的新形势下，也打破了长期以来的“条块分割”、行业界限森严的局面，实行多角化战略，如，广东的白云山药厂、健力宝饮料公司等，都实行跨行业的多角化经营，收到很好的经济效益和社会效益。但这必须慎重决策，不可贸然进入陌生行业，以防经营不善造成重大损失。
战略规划规定了企业的任务、目标、发展方向与增长战略，并对各业务单位作出安排。各业务单位为了实现企业的任务和目标，还要制定各项具体的职能计划，如，市场营销计划、财务计划、生产计划、人事计划等。在制定这些职能计划时，应明确市场营销在企业战略规划中的地位，处理好各种职能之间、各个部门之间的关系，特别是营销部门同其他职能部门之间的关系，正确处理各个职能部门之间的矛盾。
第二节 企业的营销管理过程
企业营销管理的目的在于使企业的营销活动与复杂多变的市场营销环境相适应，这是企业经营成败的关键。战略规划是企业的总体规划，规定企业的基本任务和目标，企业的各职能部门、各项工作都必须以战略规划的要求为转移。那么，作为企业中心职能部门的营销部门，应如何管理市场营销活动呢？这个管理过程包括哪些步骤呢？所谓营销管理过程，就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会，目标市场的选择和市场定位、建立营销组合策略、编制营销计划、实施、评价、控制市场营销活动，以实现企业的战略任务和目标的管理过程，亦即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。这个过程包括以下4个步骤：①分析市场机会；②选择目标市场；③设计营销组合；④管理营销活动。本节将概括地说明以上这4个步骤，即概述企业营销管理的全过程，至于每一步骤的详尽具体的内容，将在以后各有关章节论述。
一、分析发现市场机会
1.前提：在一个既定的市场上，总是存在未被满足的需求。
2.方法：市场调研预测法、“产品——市场空白点”法。
3.市场机会和企业机会的区别。
某一产品—市场上（或营销环境中）存在的未被满足的需求，就是市场机会，也叫环境机会。
在市场机会中，符合企业资源优势和企业营销目标的市场机会，即企业机会。
分析市场机会是企业营销管理过程的第一个步骤。所谓市场机会，就是未满足的需要。哪里有未满足的需要，哪里就有做生意的机会。在我国过去所常见的卖方市场上，未满足的需要即营销机会俯拾皆是，往往不被人们所重视。但在西方国家生产过剩型的买方市场上，卖方竞争激烈，有利可图的营销机会是不易寻到的。这种情况，在我国也开始出现。所以，为了得到一个市场机会，企业的营销人员必须进行专门的调查研究，千方百计地寻找、发掘、识别，然后还要加以分析、评估，看是否对本企业适用，是否有利可图。因此，营销人员不但要善于发现和识别市场机会，而且还要善于分析和评估哪些只是环境机会，哪些才是适合于本企业的营销机会。市场上一切未满足的需要都是环境机会，但不是任何环境机会，都能成为某一企业的营销机会。例如，市场上需要快餐，这是一个环境机会，但它不一定能成为钢铁公司的营销机会。
所谓企业营销机会，就是对这个企业的营销具有吸引力的、在此能享有竞争优势的环境机会。市场上一切未满足的需要都是客观存在的环境机会，但是否能成为企业的营销机会，要看它是否适合于企业的目标和资源（资金、技术、设备等），是否能使企业扬长避短，发挥优势，比竞争者和可能的竞争者获得更大的超额利润。因此，企业营销人员对于已发现和识别的市场机会，还要根据自己的目标和资源进行分析评估，从中选出对本企业最适合的营销机会。
营错管理者要善于捕捉市场机会，不失时机地占领市场。对待“机会损失”应当有足够的重视，应当像对有形资产损失一样地重视机会损失。按商品经济的观点，企业在经营过程中，没有赚就是赔，赚得少也是赔（扣除“机会成本”）。
企业不仅要注意抓住市场机会，还要注意发现环境威胁，即对企业营销不利因素的挑战。机会和挑战常是同时并存的，如果不能及时发现市场上的各种威胁，并采取有效应变措施，将可能造成巨大损失。
为了发掘市场机会，企业不仅需要对自己的微观环境和宏观环境进行调研和分析，同时还要具体分析各类市场的需求特点，以及购买者行为。这一切都需要企业建立必要的营销信息系统，并开展营销调研工作。
所谓营销信息系统，就是专门从事收集、整理、分析和评估有关营销信息的一些机构。营销信息系统的任务是：首先确定营销管理人员需要哪些信息；然后通过企业内部报告系统、营销情报系统和营销调研、分析等手段获得这些信息；最后，以适当的形式将这些信息提供给有关的管理人员，作为决策的依据。
二、目标市场营销经过分析和评估，选定了符合企业目标和资源的营销机会以民，还要对这一产业的市场容量和市场结构做进一步的分析，以便缩小选择范围，选出本企业准备为之服务的目标市场。这包括4个步骤：测量和预测市场需求、进行市场细分、在市场细分的基础上选择目标市场和实行市场定位。
对所选定的市场机会，首先要仔细衡量其现有的和未来的市场容量。如果对市场前景的预测看好，就要决定如何进入这个市场。一个市场是由多种类型的顾客和需求构成的，这就需要进一步一分析市场结构，了解构成这一市场的各个部分，并确定哪个部分可提供达到目标的最佳机会。
市场上的顾客是复杂多样的，可从许多不同角度加以划分，每个顾客群都是根据地理、人口、心理和行为等方面的不同特征形成的。按照不同的需求特征把顾客分成若干部分，即把市场分成若干部分，称为市场细分化，或译“市场区隔”、“市场分割”等。市场的每一个细分部分或称子市场．都是由那些对一定的营销刺激具有相似反应的顾客群构成的，每个市场都可划分为若干子市场，但不是每一种细分都有实际意义，对不同产品来说，细分的依据往往不同。例如，洗衣粉就没有必要分男用女用。
一般说来，一个企业不可能为所有子市场都提供最佳的服务，而应该根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个子市场服务。
在市场细分的基础上，选择一个或几个子市场作为自己的服务对象，这些被选中的子市场称为目标市场。企业根据自己的资源条件选择一定的目标市场进行经营，称为市场目标化或目标市场营销。
企业选定了自己的目标市场后，还需要实行市场定位，采取适当的定位战略。
所谓市场定位，就是企业在目标顾客心目中为自己的产品确立一定位置，形成一定的特色，即在目标市场上树立一定的产品形象和企业形象，以区别于竞争者。为此，必须先分析竞争者的产品在市场上的地位和份额，充分了解目标市场上现有产品和品牌在质量、功能及广告形式、价格水平等方面有些什么特点，了解现有品牌之间的竞争关系，以及它们对顾客需要的满足程度等等，然后为自己选定一个适当的市场位置。一般地说，品牌之间的相似程度愈大，竞争愈激烈。
三、设计市场营销组合它包括制定营销策略和进行营销预算。其中，制定营销策略包括市场进入策略、营销组合策略和择时策略等三部分。
在选定了目标市场和确立市场定位以后，市场营销管理过程的下一个步骤是设计市场营销组合策略。
市场营销组合是现代营销学理论中一个十分重要的新概念，是本世纪50年代由美国哈佛大学的鲍敦教授首先提出来的，此后受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。
所谓市场营销组合，也就是企业的综合营销方案，即企业根据目标市场的需要和自己的市场定位，对自己可控制的各种营销因素（产品、价格、渠道、促销等）的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。搭配得好，可化平庸为神奇。所以说，营销策划也是一种艺术。
企业可控制的营销因素很多，可分成几大类，最常用的一种分类方法是E·J·麦卡锡提出的，即把各种营销因素自纳为4大类：产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）和促销（Promotion）。因这4个词的英文字首都是“P”，故简称“4P’s”。所谓市场营销组合，也就是这4个“P”的适当组合与搭配，它体现着现代市场营销观念中的整体营销思想。这些都是企业的可控因素，即企业根据目标市场的需要，可以决定自己的产品结构，确定产品价格，选择分销渠道（地点）和促销方法等。对这些营销手段的运用和搭配，企业有自主权，但这种自主权是相对的，是不能随心所欲的。因为企业营销过程中不但要受本身资源和目标的制约，而且还要受各种微观和宏观环境因素的影响和制约。这些是企业所不可控制的变量，即“不可控因素。
营销管理者的任务就是适当安排营销组合，使之与不可控制的环境因素相适应，这是企业营销能否成功的关键。
市场营销组合是一个多层次的复合结构。四个“P”之中又各自包含若干小的因素，形成各个“P”的亚组合。因此，市场营销组合是至少包括两个层次的复合结构。企业在设计营销组时，不但要求得 4个“p”之间的适当搭配，而且要注意安排好每个“P”内部的搭配，使所有这些因素达到灵活运用和有效组合。
市场营销组合又是一种动态的、整体性的组合。每一个组合因素都是不断变化的，是一个变量；同时，又是互相影响的，每个因素都是另一因素的潜在替代者。在4个大的变量中，又各自包含着若干小的变量，每一个变量的变动，都会引起整个营销组合的变化，形成一个新的组合。
由上可见，市场营销组合是企业可控因素多层次的、动态的、整体性的组合，即具有可控性、复合性、动态性和整体性的特点。它必须随着不可控的环境因素的变化和自身各个因素的变化，协调地组合与搭配。
企业营销管理者正确安排营销组合对企业营销的成败有重要作用：其一，可扬长避短，充分发挥企业的竞争优势，实现企业战略决策的要求；其二，可加强企业的竞争能力和应变能力，使企业立于不败之地；其三，还可加强企业内部凝聚力，实现整体营销，灵活有效地适应营销环境的变化。因此，营销组合是体现现代营销观念的一种重要手段。
把企业的营销因素分为可控因素与不可控因素，以及把可控因素概括为“4P’s”，这些传统理论，在西方已经有30多年之久。但是，近年来，在国际市场竞争激烈、许多国家政府干预加强和贸易保护主义盛行的新形势下，市场营销学理论有了新的发展。菲利普·科特勒从1984年以来提出一个新的理论，他认为，企业能够影响自己的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。因此，营销组合的“4P’s”之外，还应该再加上两个“P”，即“权力（Political Power）”与“公共关系（Public Relations）”，成为“6P’ s”。这就是说，要运用政治力量和公共关系的各种手段，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。他把这种新的战略思想，称之为“大市场营销”。此后，他又有一个10P’s和16P’s的新提法。
编制营销计划的内容有：1.营销计划是载明营销目标、营销战略和策略的文件；2.营销计划的主要目的在于指导企业营销活动，实现企业营销目标。3.营销计划的主要内容有：情况分析、设定营销目标、制定营销组合策略及其预算、执行与控制等。
四、管理市场营销活动（营销计划的实施、评价与控制）
上面已简要地阐述了营销环境分析，以及选择目标市场，设计营销组合，从而满足顾客需要的战略、策略和方法。然而，在市场营销管理过程中，管理者不仅要考虑顾客的需要，还要考虑企业在市场竞争中的地位。企业的营销战略和策略必须从自己的竞争实力地位出发，并根据自己同竞争者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自己的竞争地位相匹配。这种根据自己在市场上的竞争地位所制定的营销策略，称为“竞争性营销策略。
企业的各项营销活动，通常要按产品（或品牌）作出具体安排和规划，即市场营销计划。市场营销计划是企业整体战略规划在营销领域的具体化，是企业的一种职能计划。营销计划是在营销调研与分析的基础上制定的，营销计划的制定只是营销管理的开始，更重要的在于市场营销的实施与控制。营销的实施过程包括如下5个方面：制定详细的行动方案；建立合理有效的组织结构；设计相应的决策和报酬制度；开发并合理调配人力资源；建立适当的企业文化和管理风格。
为了实施营销计划，营销部门的组织必须与企业的规模和管理任务相适应，在实践中可以有多种不同的组织形式，并且应当根据客观需要随时调整。
在营销计划实施的过程中，可能出现很多意想不到的问题，需要一个控制系统来保证营销目标的实现，即营销控制。营销控制主要有年度计划控制、营利控制和战略控制。通过这些控制系统可及时发现计划执行中存在的问题或计划本身的问题，诊断产生问题的原因并及时反馈给有关的决策者和管理者，以便采取适当的纠正措施。
总之，以上4个步骤就是企业营销管理的全过程，这些内容本书将在以后各章分别论述。
思考·作业
1．什么是企业的战略规划？为什么要制定战略规划？战略规划一般包括几个步骤？
2．企业在规定自己的战略任务时，为什么应该是“市场导向”？试举例说明。
3．““明星”、“金牛”、“问题”和“狗”类战略业务单位的含义是什么？对这4类业务单位应分别采用何种投资策略？
4．什么是行业吸引力和企业业务实力？它们是由哪些因素构成的？
5．企业在什么情况下采用密集性增长、一体化增长和多角化增长战略？
6．举例说明什么是后向一体化、前向一体化和横向一体化增长战略。
7．企业的营销管理过程包括哪些步骤？
8．什么是市场细分化和目标市场？什么是市场定位？
9．什么是营销组合？正确制定营销组合方案有什么重要意义？
10．一个企业需要通过哪些系统来管理营销活动？各有什么职能？
教学目的和要求：
本章重点阐述企业战略和营销管理计划及其制定程序。要求学生理解企业战略和营销管理的基本特点、内容，把握消费需求的种类和相应的营销管理，初步掌握制定企业战略和营销管理计划的步骤和方法。
教学重难点：
重点：1.企业战略计划的制定程序及其基本内容。
2.市场机会与企业机会的区别与联系及其识别依据。
难点：企业并购战略的实施及其注意事项。
教学方法：以讲授式为主，辅之以范例式、问题式。
教学学时：5学时教学具体内容：
前 言第一节 企业战略规划的内容和步骤第二节 企业的营销管理过程
前 言企业在正确的市场营销管理哲学指导下开展市场营销管理的一个重要步骤，就是制定切实可行的市场营销计划与战略。而市场营销计划又受到企业战略计划的制约。因此，在研究市场营销计划与战略之前，必须先分析企业战略计划的制定过程。
“战略”一词原系军事用语，在商品经济高度发达的条件下，市场犹如战场，是商品生产者和经营者们激烈竞争的场所，因此，经营管理学中常借用“战略”这一术语进行论述，泛指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划。战略是如何赢得一场战争的概念，而不是针对某一具体战役而言的。战略计划过程，又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：（1）规定企业任务；（2）规定企业目标；（3）制定企业的业务投资组合计划；（4）制定企业的新业务计划。
战略规划对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用。如果战略决策失误，具体工作做得再好，也毫无意义。没有正确战略思想指导的营销活动，就像一艘无舵的船，将随风飘泊，不知所终。特别是在市场环境变化无常的情况下，长期性、全局性、方向性的规划正确与否，对企业的前途和命运至关重要。因为，按照“适者生存”的法则，谁能较好地适应环境，谁就能生存和发展；反之，则将被淘汰。市场竞争的过程，就是一个不断筛选、不断淘汰的过程。战略规划要有预见性，见微知著，未雨绸缎，要善于从环境变化中看到未来发展的大趋势。
第一节 企业战略规划的内容和步骤企业的战略规划是指这样一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标及业务（或产品）组合，使企业的资源和实力同不断变化的营销环境之间保持和加强战略适应性的过程。换言之，也就是企业为了使自己的资源和实力同营销环境相适应，以加强自己的应变能力和竞争能力而制 定的长期性、全局性和方向性的规划。战略规划是覆盖企业活动各个方面（生产、营销、财务、人事等）的，而不是只限于市场营销一个方面。这种规划一般要走出10～ 20年的发展方向，但也不是一次完成后就固定不变的，它是随着企业内部和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程，它包含着一系列重要内容。
企业战略规划的主要内容和步骤是：首先，在整体层次上规定企业的基本任务；其次，根据基本任务的要求确定企业的目标；第三，安排企业的业务组合（或产品组合），并确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例；第四，在业务单位、产品和市场层次上制定营销计划及其他各项职能计划（如财务计划、生产计划、人事劳动计划等），这些计划是企业的总体战略在各业务单位、产品和市场层次上的具体化。
一、规定企业任务
1.含义企业在创立时，一般都规定一定的任务，但这不是固定不变的，随着环境的变动，企业的任务也要相应变化。企业任务应回答这个问题：本企业的业务是什么?最高管理层明确规定适当的任务，并向全体工作人员讲清楚，可以提高士气，调动全体工作人员的积极性。而且，企业的任务是一只“无形的手”，它指引全体工作人员都朝着一个方向前进，使全体工作人员同心协力地工作。当企业规定或调整任务和编写正式任务书时，应对下列问题作出回答：本企业经营的业务是什么？顾客是哪些人？顾客最需要的是什么？本企业将要经营的业务是什么？将来应向哪个方向发展？成功的企业总是不断地提出这些问题，并审慎而全面地作出回答。
首先，任务书必须规定企业的经营范围，包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围等。此外，还有其它一些影响因素。如，企业的历史；管理当局和资产拥有者的意图；企业所处环境特征；企业优势和特长等。
关于业务范围的表述，习惯上多从产品角度或技术角度回答。如，“本公司的业务是制造计算尺”，或者“本公司是化工企业”等等。然而这些回答都不够恰当，因为按照市场营销观念，企业的业务活动应当被看作是一个满足顾客需要的过程，而不仅仅是一个制造或销售某种产品的过程。产品或技术迟早都会过时，都会被淘汰，而市场上的基本需要却是长存的。如果企业一心只想着如何制造计算尺并将企业任务规定为制造这种产品，当小型计算器大量问世的时候，企业就会同它的产品——计算尺一起被淘汰。因为顾客需要的是计算能力，小型计算器的计算能力远远胜过计算尺，必然会取代计算尺。相反，如果企业将任务规定为满足顾客对计算能力方面的需要，就会注意观察这方面的市场需求动向，并及时开发能更好地满足这方面需求的新产品，从而使企业持久地保持竞争活力。
2、企业在规定本企业的任务时需考虑这些主要因素企业在规定本企业的任务时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且需考虑这些主要因素：
（1）企业过去历史的突出特征。例如，某饭店过去一向是一家豪华饭店，其最高管理层规定任务时应当尊重其过去的历史。
（2）企业的业主和最高管理层的意图。例如，北京燕莎友谊商城最高管理层的意图是为较高收人的消费者群服务，那么，这种意图不能不影响企业的任务。
（3）企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会。
（4）企业的资源情况。这个因素决定企业可能经营什么业务。
（5）企业的特有能力。例如，麦当劳公司也许能进人太阳能行业，但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐。这就是说，企业规定自己的任务时要扬长避短，这样就能干得最出色，取得最好的经营效益。
3、有效的任务报告书应具备的条件为了指引全体工作人员都朝着一个方向前进，企业的最高管理层要写出一个正式的任务报告书。而一个有效的任务报告书应具备如下条件：
⑴市场导向企业的任务或目的应回答本企业的业务是什么的问题，那么在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢?在西方国家，过去表述的传统方式是以所生产的产品来表述，如“本企业制造化妆品”；或者以所从事的技术来表示，如“本企业是化学工业企业”。战后以来，企业在“市场营销观念”指导下，要通过干方百计满足目标顾客的需要来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企业的最高管理层需要写出一个市场导向的任务报告书。这就是说，企业的最高管理层在任务报告书中要以市场需要为中心来规定自己的任务，而避免用“产品”或“技术”把任务定得过窄，但也不可将任务定得过宽。例如，生产铅笔的企业如果将自己的任务规定为“生产信息传播工具”，那就太宽了，会使顾客难以理解，也会使本企业员工方向不明。按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务，如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”。
以下几个国际著名企业为自己规定的任务值得参考：
IBM公司——适应企业界解决问题的需要美国电报电话公司——提供快速有效的通讯能力壳牌石油公司——满足人类的能源需要国际矿业及化学公司——提高农业生产力，满足人类生存需要
⑵切实可行（可操作性）
这就是说，任务报告书中耍根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或者太宽，也不要说得太笼统，因为这样都是不切合实际的，也是不能实行的，而且会使企业的工作人员感到方向不明。例如.世界上最大的旅馆企业美国××酒店过去曾经把它的业务范围规定得太宽，原来规定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。那时××酒店为了执行这种任务，曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是，××酒店义没有能力经营管理好这些企业，到1978年不得不放弃这些业务。
⑶富鼓动性（激励性）
要使全体员工感受到他们的工作的重要性，对社会的重要贡献，而不是唯利是图，报酬只是作出贡献的结果，而不是仅仅为报酬而工作。如，“提高农业生产力”这一崇高使命，就很富挑战性和鼓舞性，有利于调动员工的积极性和创造性．激励大家为完成企业任务而奋斗。
又如，一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和表述其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。”这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要，因而就能提高士气，鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。
任务书要强调企业的优良传统和共同价值观。使全体员工有所遵循，明确应如何对待顾客、供应者、经销（或代理）商、竞争者以及一般公众，务求树立和保持良好的企业形象。例如，我国久负盛名的“六必居”、“同仁堂”等老字号，数百年历久不衰的重要原因之一，就是它们都有一套世代相传的基本经营规范，如同仁堂于1702年提出的“炮炙虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”古训，至今坚持不渝。
⑷具体明确这就是说，企业最高管理层在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小各个工作人员的自由处理权限的范围。例如，在任务报告书中要明确规定有关工作人员如何对待资源供应者、顾客、经销商和竞争者，使全体工作人员在处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。
企业的任务一旦被规定，在未来的一二十年内就成为企业努力的焦点。一般地说，企业的任务不能随着环境变化或无关的新机会出现，而每隔两三年就变更一次。然而，有时候在短短几年之内就需改写其任务报告书，因为它不再有效或者不能为企业规定一个最好的行动方向。环境变化越快，企业就越需要经常检查其任务的规定和表述是否适当。
二、确定企业目标企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。
1.可供企业选择的目标有:
⑴利润(P)或利润率(P’)
⑵销售量（Q）或销售增长率目标销售增长率=[SGR=(Q本-Q上)/Q上]
⑶市场份额（市场占有率）或相对市场份额目标（倍数）
市场份额S本=Q本/Q总相对市场份额目标S相对=S本/Smax=Q本/Qmax
⑷产品——技术创新目标
⑸产品——企业形象目标(知名度、美誉度)
⑹风险分散度目标
2.企业确定目标的要求：
为了使企业的目标切实可行，企业的最高管理层所规定的目标必须符合以下要求：
⑴层次性一个企业(尤其是大企业)通常有许多目标，但是这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的。现以某电话公司为例说明之。假设该企业的任务是“提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要”。为了实现这个任务，该企业的最高管理层规定主要目标之一是到l997年底企业的投资收益率提高到8%。根据企业的这个目标派生出一系列目标。提高投资收益率的方法有两种：第一种方法是增加总收益；第二种方法是减少投资。假设该企业只采取第一种方法。企业能通过以下方法来增加其总收益：增加营业额，或者降低成本，或者既增加营业额又降低成本。为了增加营业额，该企业可以销售更多的设备，以增加租金使用率；增加现有设备使用率，在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率。至于降低成本.企业可以采取适当措施，使出售的设备适应用户需要，以延长出售的电话设备的使用年限，从而降低成本。企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外，为了增加营业额，还要在销售人员、广告、宣传等方面订出具体的附属目标。例如，企业把“增加营业额”分配给各个销售区；各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员。这样，就可把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标.等级分明，一环扣一环，而且落实到人，以加强目标管理，确保企业任务和目标的实现。
⑵数量化假设某企业的主要目标之一是：“到第二年年底企业的投资收益率握高到8%。”这就是以数量来表示企业的目标。西方企业的计划工作人员往往同时使用Objectives(目标)和Goals(目标)这两个术语来表示已经在数量和时间方面把Objectives变成很具体的东西。这样，企业的最高管理层就便于管理计划、执行和控制过程。
⑶现实性（可操作性）
这就是说，企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的目标水平才能实现。
⑷协调一致性有些企业的最高管理层提出的各种目标往往是互相矛盾的，例如“最大限度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额，同时又最大限度地增加利润。因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额，但是当这些市场营销措施超过了一定限度时，利润就可能减少。所以,各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用。
3.目标管理和“目标责任制”
企业任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系，使每个管理人员都有自己明确的目标，并负起实现这些目标的责任，如美国管理学权威彼得·杜拉克所说：“管理人员应当由所要达到的目标而不是由他的上级来指挥和控制”，他把这种制度称之为“目标管理”。例如，国际矿业及化学公司的任务确定为“提高农业生产力”这一任务可派生出各层次的具体目标。
为了“提高农业生产力”，一个重要途径是“研究新的化肥”，研究工作需要大量经费，需要“增加利润支持新化肥的研究”，因此，企业的主要目标是增加利润。增加利润有两条途径：一是扩大销售；二是降低成本。对营销部门来说，扩大销售是主要途径。为了扩大销售，又可从两方面努力：一是提高国内的市场占有率；二是进入新的国外市场。这就是市场营销目标。要实现营销目标，必须有适当的营销策略。当然，在制定营销策略时，还要更详细一些。例如，要加强促销工作，就需要增加人员推销的力量并增加广告支出，对此还要作出具体的计划安排，这样就将企业的任务变成了一系列的具体目标和措施。这叫做“目标层次化”。
三、确定现有业务（或产品）组合及其战略企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后,就需要制定业务投资组合计划。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。西方企业尤其是大企业一般都有许多业务,如各部门及各种产品大类、产品、品牌等。过去,大多数企业都拨给其各业务单位较多资金,以鼓励其各业务单位增加业务,扩大销售,增加赢利。近几年,许多企业和最高管理层认识到,企业的资金有限,各个业务单位的增长机会、经营效益大不相同。因此,必须对现有的各种业务加以分析、评价,看看哪些应当发展,哪些应当维持,哪些应当减少,哪些应当淘汰。这就是说,必须制定业务投资组合计划,把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略计划工作的一个主要任务。
因此，在确定了企业任务和目标的基础上，企业的最高管理层还要对业务（或产品）组合进行分析和安排，即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短，发挥竞争优势，从而能最有效地利用市场机会和占领市场。这项工作需分两步进行：一是分析现有的业务（或产品）组合，以确定对哪些业务或产品追加投入，对哪些减少投入；二是制定企业的增长战略，即增加哪些新业务和新产品，从而达到优化业务（或产品）组合的目的。
企业战略规划的重要内容之一是业务组合分析。通过这种分析，企业管理部门可对各项业务进行分类和评估，然后根据其经营效果的好坏，决定给予投入的比例。对盈利的业务（或产品）追加投入，对亏损的业务（或产品）维持或减少投入，以便使企业资源得到合理配置。
1、战略业务单位的划分企业的最高管理层在制定业务投资组合计划时,首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”(Strategic Business Units,简称SBUs)。一个战略业务单位具有如下特征：
(1)它是单独的业务或一组有关的业务。
(2)它有不同的任务。
(3)它有其竞争者。
(4)它有认真负责的经理。
(5)它掌握一定的资源。
(6)它能从战略计划中得到好处。
(7)它可以独立计划其他业务。
一个企业的战略业务单位可能包括一个或几个部门,或者是某部门的某类产品,或者是某种产品或品牌。
2.可供企业选择的投资战略有：
根据对各业务单位分析的结果，可确定对各个单位的投资战略。可供选择的战略有以下4种：
⑴.拓展（发展、增长）战略。这种战略是要设法提高市场占有率，必要时可放弃短期利一润，适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的单位。对这类单位应大量投入，促其成长。
⑵.维持战略。这种战略在于保持现有的市场占有率，适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金。对其投入可维持现状。
⑶.收割（收获、榨取、缩减）战略。这种战略目的在于增加短期现金收入，而不管其长期效果，是一种短期行为，主要适用于金牛类中前景暗淡的单位，对狗类和问题类单位也适用。
⑷.放弃（淘汰）战略。这种战略就是变卖和处理某些业务单位，以便使企业资源转移到那些盈利的业务单位上，适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。
3.企业业务投资分析方法如何对业务（或产品）组合进行分析和评估？在西方企业有两种主要方法：一是波士顿咨询集团法（BCG Approach）；二是通用电器公司法（GE Approach）。
4.以BCG法为例，分析企业业务的投资战略（意向）——
波士顿咨询集团法。波士顿咨询集团（ BOSTON CONSULTING GROUP）是美国一家著名管理咨询公司，该公司建议企业用“市场增长率——市场占有率矩阵”对各业务单位进行评估，简称“BCG法”。该法利用两阶矩阵，共分4个战略决策区（见下图），图中的纵座标表示市场增长率，即产品销售的年增长速度，以10%为分界线分高低两个部分。图中的横座标表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，称为相对市场占有率，以1.0为分界线分高低两个部分。如果相对市场占有率为0.l，则表示自己的市场份额为最大竞争对手市场份额的10%；相对市场占有率为10，则表示自己的市场份额为最大竞争对手市场份额的10倍。矩阵图中每个圆圈都代表一个业务单位，圆圈的大小表示该业务单位的销售额占企业总销售额的比重，圆圈的位置表示该业务单位市场增长率和相对市场占有率的情况。
分别以相对市场份额和销售增长率（市场增长率）为坐标的横轴和纵轴指数，并分别以标准值（1X和10%）为界，将横轴、纵轴分为高、低两部分，形成一个二阶矩阵，所得四个象限如图。
⑴图解·说明
Ⅱ（问题类）·高G’、低S相对
Ⅰ（明星类）·高G’、高S相对
Ⅲ（狗类）·低G’、低S相对
Ⅳ（金牛类）·低G’、高S相对
图解说明：内容（略）
⑵分析步骤：
①计算出各业务的市场增长率和相对市场份额；
②根据各数据，进行作图；
③根据各业务在图中的相应位置（点），分别进行投资分析，具体地，
A、明星类。市场增长率和相对市场占有率都高的单位。这类业务单位由于市场增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。当其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即“金牛类”。对于“明星”类业务——（重点）发展。
B、金牛类。市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位。这类单位能为企业提供较多现金，可用来支持其他单位的生存与发展。所谓“金牛”是产品金牛，类似我国的“摇钱树”。这类单位的多少，是企业实力强弱的标志。对于“金牛”类业务——一般适用维持（弱小则“收获”）。
C、问题类。市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。这类单位属于前途命运未卜的，对这类单位是大量投入使之转为明星类，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。对于“问题”类业务——区别对待（择优发展）。
D、狗类。市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位有可能自给自足，也有可能亏损，但不可能成为大量现金的源泉，不应追加投入。对于“狗”类业务——一般适用放弃（较强则“收获”）。
上述4类业务单位的位置不是固定不变的，随着时间的推移会发生变化。多数业务单位在初期都属于问题类，如果经营成功，就会进入明星类，以后会逐渐进入金牛类，最后进入狗类。业务单位和产品一样，有其“生命周期”。
若在图中共有10个业务单位，其中明星类2个，金牛类2个，问题类3个，狗类3个，该企业经营状况尚可。因为，处于金牛类的两个业务单位规模较大，所提供的现金可支持其他各类业务单位。但该企业应采取一些果断措施解决问题类和狗类业务单位的问题，以免负担过重，影响企业发展。
5.例析：
某企业有战略业务单位三个（有关数据如下表，销售额单位：万元），试用波士顿咨询集团法对各业务单位进行投资分析；并回答企业应分别采取什么样的投资战略。
战略业务单位
本企业上期销售额
本企业本期销售额
最大竞争者同期销售额
A
8.48
10.00
40.00
B
25.00
30.00
10.00
C
56.60
60.00
15.00
要求：1.计算、作图、分析；2.小数点精确到百分位。
6.通用电器公司法（GE Approach）分析通用电器公司（GENEREL ELECTRIC CO）提供的分析方法，称为“战略业务规划网格（Strategic Business Planning Grid）”，简称“GE法”。这种方法认为，评估业务单位除上述两个要素外，还应考虑更多的因素。这些因素可分为两类：一是行业吸引力；一是业务单位的业务实力，即竞争能力。一般地，在图中，纵轴表示行业吸引力。行业吸引力取决于下列因素：
1）市场规模。市场规模愈大的行业，吸引力愈大。
2）市场增长率。市场增长率愈高的行业，吸引力愈大。
3）利润率。利润率愈高的行业，吸引力愈大。
4）竞争激烈程度。竞争愈相对缓和的行业，吸引力愈大。
5）周期性。受经济周期影响愈小的行业，吸引力愈大。
6）季节性。受季节性影响愈小的行业，吸引力愈大。
7）规模经济效益。单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。
8）学习曲线。单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而降低的行业，吸引力大；反之，如果该行业管理经验的积累已达到极限，单位成本不可能因此再下降，则吸引力小。
在图中的横轴表示业务单位的业务实力，由下列因素构成：
l）相对市场占有率。相对市场占有率愈大，业务实力愈强。
2）价格竞争力。价格竞争力愈强（即较竞争者成本低），业务实力愈强。
3）产品质量。产品质量较竞争者愈高，业务实力愈强。
4）顾客了解度。对顾客了解程度愈深，业务实力愈强。
5）推销效率。推销效率愈高，业务实力愈强。
6）地理优势。生产和市场的地理位置优势愈大，业务实力愈强。
企业对上述两类因素评估，逐一评出分数，再按其重要性分别加权合计，就可计算出行业吸引力和企业业务实力的数据，然后利用下图加以分析。
在图中，行业吸引力分为大中小3档，企业的业务实力分为强中弱3档，共有9个方格，可分成3个区域，分别由不同颜色显示：
绿色区域。由左上方3个格组成，即“大强”、“大中”和“中强”3格，这是最佳区域。对于这个区域的业务单位，应该采取“拓展”战略，即追加投资，促进其发展。
黄色区域。由对角线上的3个方格组成，即“小强”、“中中”和“大弱”3格，这是中等区域。对处于这个区域的业务单位，应采取“维持”战略，即维持现有投资水平，不增不减。
红色区域。由右下角3个格组成，即“小中”、“小弱”和“中弱”3格，这是行业吸引力和企业竞争能力都低的区域。对处于这个区域的业务单位应采取“收割”或“放弃”的战略，不再追加投资或收回现有投资。
在图中的A，B，C，D等4个圆圈代表某公司的4个战略业务单位。圆圈的大小表示所在行业的规模的大小，圆圈中阴影部分表示该业务单位在本行业中所占的市场份额。如圆圈A表示该单位在本行业占有75%的市场份额，不仅业务实力强，行业吸引力大，行业规模也大，是理想的投资场所。圆圈B表示该单位在本行业中占有 5 0%的市场份额，业务实力较强，有可能发展．为“金牛”，但行业吸引力较小。圆圈C和D代表另外两个业务单位，其市场份额小，业务实力弱，行业规模也小。因此，该企业应发展A，维持B，并对C和D的去留及时作出决策。
上面介绍了西方企业常用的两种分析和评估的方法，无论采用哪种方法，都应根据评估的结果为每个业务单位确定经营目标，并据以分配企业资源。各业务单位的管理人员的任务，就是努力实现企业管理当局为自己确定的目标。
四、制定企业增长战略[也称为企业发展（新业务）战略企业除对现有业务进行评估和规划外，还应对未来的业务发展方向作出战略规划，即制定企业的增长战略。企业的增长战略主要有3类：密集性增长、一体化增长、多角化增长。各自又包含3种具体形式，共9种（见下表），分述如下：其中，密集性增长战略如下图：
产品市场
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开发
多角化增长
1．密集性增长战略。企业的现有产品和现有市场如果还有营利潜力，可采用密集性增长战略。这一战略主要有3种形式：
（l）市场渗透。通过各种营销措施，如，增加广告，增加销售网点，加强人员推销以及降价等，吸引更多的顾客，增加现有产品在现有市场上的销售量。如，德国“阿克发”胶卷进入中国市场较晚，1992年在上海采取免费冲扩等促销办法，立竿见影。
战略机会
密集性增长机会
一体化增长机会
多角化增长机会
类型
密集性增长战略
一体化增长战略
多角化增长战略
子战略类型
市场渗透
纵向
后向一体化
同心多角化
市场开发
前向一体化
横向多角化
产品开发
横向一体化
综合多角化
（2）市场开发。努力使现有产品打入新的市场，如，从地方市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等。市场扩大有时比产品开发更有利，如，美国箭牌口香糖只有一种产品系列，但市场遍及全球。
（3）产品开发。在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品，来达到增加销售的目的。如，原来只生产一种化妆品，现在发展为系列化妆品；原只生产一种汽油卡车，现发展柴油车、自动装卸车、越野车、专用车等新产品。
2．一体化增长战略。如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率，提高营利能力和控制能力，则可采取一体化增长战略。具体形式有以下3种：
（l）后向一体化。生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。例如，某汽车制造商原来向其他厂商购进汽车轮胎，现在发现汽车市场需求增长很快，改为自己开办轮胎厂或通过收购股份参与控制现有的轮胎企业。但不能把后向一体化理解为在一个工厂内搞“大而全”，如，汽车厂自己生产轮胎。又如，大零售商附设（或控制）加工企业，实行供销一体化。
（2）前向一体化。企业向前控制分销系统（如控制批发商、代理商或零售商），实现产销结合，如，汽车制造商自设分销系统等。
（3）横向一体化。兼并或控制竞争者的同类产品的企业，如，实力雄厚的汽车公司收购或控制若干弱小汽车公司。
3．多角化增长战略。多角化亦称多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行跨行业经营。当企业所属行业缺乏有利的营销机会或其他行业的吸引力更大时，可实行多角化增长战略。但多角化并不意味着毫无选择地利用一切可获得的机会，而是要扬长避短，结合自身的资源优势来选择市场机会，以充分发挥资源潜力并使风险分担。多角化主要有3种形式：
（l）同心多角化。以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用 企业现有技术和营销力量，发展与现有产品近似的新产品，吸引新顾客。例如，汽车厂商除增加汽车品种外，还可发展拖拉机、摩托车等。
（2）横向多角化。为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的新产品。例如，大型百货商店内开办餐厅、酒吧、美容店等。
（3）综合多角化。发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品，吸引新顾客。例如，进入新的商业领域，经营房地产，开办饭店、剧院等。
上述这些多角化战略可取得很大的竞争优势，因此，当代许多大企业都实行这一战略。例如，美国的柯达公司除生产经营照相器材外，还在食品、石油、化工、保险等多种行业涉足。日本一些大商社的多角化经营更是达到“从鸡蛋到导弹”无所不有的地步。我国一些大企业在“改革开放”的新形势下，也打破了长期以来的“条块分割”、行业界限森严的局面，实行多角化战略，如，广东的白云山药厂、健力宝饮料公司等，都实行跨行业的多角化经营，收到很好的经济效益和社会效益。但这必须慎重决策，不可贸然进入陌生行业，以防经营不善造成重大损失。
战略规划规定了企业的任务、目标、发展方向与增长战略，并对各业务单位作出安排。各业务单位为了实现企业的任务和目标，还要制定各项具体的职能计划，如，市场营销计划、财务计划、生产计划、人事计划等。在制定这些职能计划时，应明确市场营销在企业战略规划中的地位，处理好各种职能之间、各个部门之间的关系，特别是营销部门同其他职能部门之间的关系，正确处理各个职能部门之间的矛盾。
第二节 企业的营销管理过程
企业营销管理的目的在于使企业的营销活动与复杂多变的市场营销环境相适应，这是企业经营成败的关键。战略规划是企业的总体规划，规定企业的基本任务和目标，企业的各职能部门、各项工作都必须以战略规划的要求为转移。那么，作为企业中心职能部门的营销部门，应如何管理市场营销活动呢？这个管理过程包括哪些步骤呢？所谓营销管理过程，就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会，目标市场的选择和市场定位、建立营销组合策略、编制营销计划、实施、评价、控制市场营销活动，以实现企业的战略任务和目标的管理过程，亦即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。这个过程包括以下4个步骤：①分析市场机会；②选择目标市场；③设计营销组合；④管理营销活动。本节将概括地说明以上这4个步骤，即概述企业营销管理的全过程，至于每一步骤的详尽具体的内容，将在以后各有关章节论述。
一、分析发现市场机会
1.前提：在一个既定的市场上，总是存在未被满足的需求。
2.方法：市场调研预测法、“产品——市场空白点”法。
3.市场机会和企业机会的区别。
某一产品—市场上（或营销环境中）存在的未被满足的需求，就是市场机会，也叫环境机会。
在市场机会中，符合企业资源优势和企业营销目标的市场机会，即企业机会。
分析市场机会是企业营销管理过程的第一个步骤。所谓市场机会，就是未满足的需要。哪里有未满足的需要，哪里就有做生意的机会。在我国过去所常见的卖方市场上，未满足的需要即营销机会俯拾皆是，往往不被人们所重视。但在西方国家生产过剩型的买方市场上，卖方竞争激烈，有利可图的营销机会是不易寻到的。这种情况，在我国也开始出现。所以，为了得到一个市场机会，企业的营销人员必须进行专门的调查研究，千方百计地寻找、发掘、识别，然后还要加以分析、评估，看是否对本企业适用，是否有利可图。因此，营销人员不但要善于发现和识别市场机会，而且还要善于分析和评估哪些只是环境机会，哪些才是适合于本企业的营销机会。市场上一切未满足的需要都是环境机会，但不是任何环境机会，都能成为某一企业的营销机会。例如，市场上需要快餐，这是一个环境机会，但它不一定能成为钢铁公司的营销机会。
所谓企业营销机会，就是对这个企业的营销具有吸引力的、在此能享有竞争优势的环境机会。市场上一切未满足的需要都是客观存在的环境机会，但是否能成为企业的营销机会，要看它是否适合于企业的目标和资源（资金、技术、设备等），是否能使企业扬长避短，发挥优势，比竞争者和可能的竞争者获得更大的超额利润。因此，企业营销人员对于已发现和识别的市场机会，还要根据自己的目标和资源进行分析评估，从中选出对本企业最适合的营销机会。
营错管理者要善于捕捉市场机会，不失时机地占领市场。对待“机会损失”应当有足够的重视，应当像对有形资产损失一样地重视机会损失。按商品经济的观点，企业在经营过程中，没有赚就是赔，赚得少也是赔（扣除“机会成本”）。
企业不仅要注意抓住市场机会，还要注意发现环境威胁，即对企业营销不利因素的挑战。机会和挑战常是同时并存的，如果不能及时发现市场上的各种威胁，并采取有效应变措施，将可能造成巨大损失。
为了发掘市场机会，企业不仅需要对自己的微观环境和宏观环境进行调研和分析，同时还要具体分析各类市场的需求特点，以及购买者行为。这一切都需要企业建立必要的营销信息系统，并开展营销调研工作。
所谓营销信息系统，就是专门从事收集、整理、分析和评估有关营销信息的一些机构。营销信息系统的任务是：首先确定营销管理人员需要哪些信息；然后通过企业内部报告系统、营销情报系统和营销调研、分析等手段获得这些信息；最后，以适当的形式将这些信息提供给有关的管理人员，作为决策的依据。
二、目标市场营销经过分析和评估，选定了符合企业目标和资源的营销机会以民，还要对这一产业的市场容量和市场结构做进一步的分析，以便缩小选择范围，选出本企业准备为之服务的目标市场。这包括4个步骤：测量和预测市场需求、进行市场细分、在市场细分的基础上选择目标市场和实行市场定位。
对所选定的市场机会，首先要仔细衡量其现有的和未来的市场容量。如果对市场前景的预测看好，就要决定如何进入这个市场。一个市场是由多种类型的顾客和需求构成的，这就需要进一步一分析市场结构，了解构成这一市场的各个部分，并确定哪个部分可提供达到目标的最佳机会。
市场上的顾客是复杂多样的，可从许多不同角度加以划分，每个顾客群都是根据地理、人口、心理和行为等方面的不同特征形成的。按照不同的需求特征把顾客分成若干部分，即把市场分成若干部分，称为市场细分化，或译“市场区隔”、“市场分割”等。市场的每一个细分部分或称子市场．都是由那些对一定的营销刺激具有相似反应的顾客群构成的，每个市场都可划分为若干子市场，但不是每一种细分都有实际意义，对不同产品来说，细分的依据往往不同。例如，洗衣粉就没有必要分男用女用。
一般说来，一个企业不可能为所有子市场都提供最佳的服务，而应该根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个子市场服务。
在市场细分的基础上，选择一个或几个子市场作为自己的服务对象，这些被选中的子市场称为目标市场。企业根据自己的资源条件选择一定的目标市场进行经营，称为市场目标化或目标市场营销。
企业选定了自己的目标市场后，还需要实行市场定位，采取适当的定位战略。
所谓市场定位，就是企业在目标顾客心目中为自己的产品确立一定位置，形成一定的特色，即在目标市场上树立一定的产品形象和企业形象，以区别于竞争者。为此，必须先分析竞争者的产品在市场上的地位和份额，充分了解目标市场上现有产品和品牌在质量、功能及广告形式、价格水平等方面有些什么特点，了解现有品牌之间的竞争关系，以及它们对顾客需要的满足程度等等，然后为自己选定一个适当的市场位置。一般地说，品牌之间的相似程度愈大，竞争愈激烈。
三、设计市场营销组合它包括制定营销策略和进行营销预算。其中，制定营销策略包括市场进入策略、营销组合策略和择时策略等三部分。
在选定了目标市场和确立市场定位以后，市场营销管理过程的下一个步骤是设计市场营销组合策略。
市场营销组合是现代营销学理论中一个十分重要的新概念，是本世纪50年代由美国哈佛大学的鲍敦教授首先提出来的，此后受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。
所谓市场营销组合，也就是企业的综合营销方案，即企业根据目标市场的需要和自己的市场定位，对自己可控制的各种营销因素（产品、价格、渠道、促销等）的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。搭配得好，可化平庸为神奇。所以说，营销策划也是一种艺术。
企业可控制的营销因素很多，可分成几大类，最常用的一种分类方法是E·J·麦卡锡提出的，即把各种营销因素自纳为4大类：产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）和促销（Promotion）。因这4个词的英文字首都是“P”，故简称“4P’s”。所谓市场营销组合，也就是这4个“P”的适当组合与搭配，它体现着现代市场营销观念中的整体营销思想。这些都是企业的可控因素，即企业根据目标市场的需要，可以决定自己的产品结构，确定产品价格，选择分销渠道（地点）和促销方法等。对这些营销手段的运用和搭配，企业有自主权，但这种自主权是相对的，是不能随心所欲的。因为企业营销过程中不但要受本身资源和目标的制约，而且还要受各种微观和宏观环境因素的影响和制约。这些是企业所不可控制的变量，即“不可控因素。
营销管理者的任务就是适当安排营销组合，使之与不可控制的环境因素相适应，这是企业营销能否成功的关键。
市场营销组合是一个多层次的复合结构。四个“P”之中又各自包含若干小的因素，形成各个“P”的亚组合。因此，市场营销组合是至少包括两个层次的复合结构。企业在设计营销组时，不但要求得 4个“p”之间的适当搭配，而且要注意安排好每个“P”内部的搭配，使所有这些因素达到灵活运用和有效组合。
市场营销组合又是一种动态的、整体性的组合。每一个组合因素都是不断变化的，是一个变量；同时，又是互相影响的，每个因素都是另一因素的潜在替代者。在4个大的变量中，又各自包含着若干小的变量，每一个变量的变动，都会引起整个营销组合的变化，形成一个新的组合。
由上可见，市场营销组合是企业可控因素多层次的、动态的、整体性的组合，即具有可控性、复合性、动态性和整体性的特点。它必须随着不可控的环境因素的变化和自身各个因素的变化，协调地组合与搭配。
企业营销管理者正确安排营销组合对企业营销的成败有重要作用：其一，可扬长避短，充分发挥企业的竞争优势，实现企业战略决策的要求；其二，可加强企业的竞争能力和应变能力，使企业立于不败之地；其三，还可加强企业内部凝聚力，实现整体营销，灵活有效地适应营销环境的变化。因此，营销组合是体现现代营销观念的一种重要手段。
把企业的营销因素分为可控因素与不可控因素，以及把可控因素概括为“4P’s”，这些传统理论，在西方已经有30多年之久。但是，近年来，在国际市场竞争激烈、许多国家政府干预加强和贸易保护主义盛行的新形势下，市场营销学理论有了新的发展。菲利普·科特勒从1984年以来提出一个新的理论，他认为，企业能够影响自己的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。因此，营销组合的“4P’s”之外，还应该再加上两个“P”，即“权力（Political Power）”与“公共关系（Public Relations）”，成为“6P’ s”。这就是说，要运用政治力量和公共关系的各种手段，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。他把这种新的战略思想，称之为“大市场营销”。此后，他又有一个10P’s和16P’s的新提法。
编制营销计划的内容有：1.营销计划是载明营销目标、营销战略和策略的文件；2.营销计划的主要目的在于指导企业营销活动，实现企业营销目标。3.营销计划的主要内容有：情况分析、设定营销目标、制定营销组合策略及其预算、执行与控制等。
四、管理市场营销活动（营销计划的实施、评价与控制）
上面已简要地阐述了营销环境分析，以及选择目标市场，设计营销组合，从而满足顾客需要的战略、策略和方法。然而，在市场营销管理过程中，管理者不仅要考虑顾客的需要，还要考虑企业在市场竞争中的地位。企业的营销战略和策略必须从自己的竞争实力地位出发，并根据自己同竞争者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自己的竞争地位相匹配。这种根据自己在市场上的竞争地位所制定的营销策略，称为“竞争性营销策略。
企业的各项营销活动，通常要按产品（或品牌）作出具体安排和规划，即市场营销计划。市场营销计划是企业整体战略规划在营销领域的具体化，是企业的一种职能计划。营销计划是在营销调研与分析的基础上制定的，营销计划的制定只是营销管理的开始，更重要的在于市场营销的实施与控制。营销的实施过程包括如下5个方面：制定详细的行动方案；建立合理有效的组织结构；设计相应的决策和报酬制度；开发并合理调配人力资源；建立适当的企业文化和管理风格。
为了实施营销计划，营销部门的组织必须与企业的规模和管理任务相适应，在实践中可以有多种不同的组织形式，并且应当根据客观需要随时调整。
在营销计划实施的过程中，可能出现很多意想不到的问题，需要一个控制系统来保证营销目标的实现，即营销控制。营销控制主要有年度计划控制、营利控制和战略控制。通过这些控制系统可及时发现计划执行中存在的问题或计划本身的问题，诊断产生问题的原因并及时反馈给有关的决策者和管理者，以便采取适当的纠正措施。
总之，以上4个步骤就是企业营销管理的全过程，这些内容本书将在以后各章分别论述。
思考·作业
1．什么是企业的战略规划？为什么要制定战略规划？战略规划一般包括几个步骤？
2．企业在规定自己的战略任务时，为什么应该是“市场导向”？试举例说明。
3．““明星”、“金牛”、“问题”和“狗”类战略业务单位的含义是什么？对这4类业务单位应分别采用何种投资策略？
4．什么是行业吸引力和企业业务实力？它们是由哪些因素构成的？
5．企业在什么情况下采用密集性增长、一体化增长和多角化增长战略？
6．举例说明什么是后向一体化、前向一体化和横向一体化增长战略。
7．企业的营销管理过程包括哪些步骤？
8．什么是市场细分化和目标市场？什么是市场定位？
9．什么是营销组合？正确制定营销组合方案有什么重要意义？
10．一个企业需要通过哪些系统来管理营销活动？各有什么职能？
