瑞典的索森公司（ 跨国公司）转移价格的制定
瑞典的索森公司是比利时最大的化学公司之一、罗吉特公司拥有100%股权的子公司。为进一步开拓在瑞典的工业,XL —4,粘合剂市场，索森公司总经理艾克在由瑞典工厂生产XL —4就近供应市场的建议被否决后，要求母公司把售给索森公司的XL —4的价格降低。因此，母公司和子公司共同面临了如何制定转移价格的难题。
一、罗吉特公司的组织结构
有40多年历史的罗吉特公司，原来只在比利时本国市场上销售自己生产的化工产品。现在，它不但在国内的规模扩大了，而且还收购了一些国外子公司，如索森公司。它拥有21个工厂，盛产8个产品，其组织结构如图1所示。
母公司：罗吉特公司总裁居弗
副总裁（调研） 副总裁（生产） 副总裁（财务） 副总裁（行政）
高级副总裁 高级副总裁 高级副总裁
（食用产品） （工业化工产品） （纺织化工产品）
吉洛
副总裁：国内和 总经理 总经理：索森公司
出口营业部 罗吉特公司 （斯堪的那维亚）
兰伯 （英国） 艾克
生产经理 销售经理 生产 市场调 财务 应用实验
拉伐 格奇 经理 研经理 经理 室 经 理
图1 罗吉特公司的组织结构图
罗吉特公司总裁居弗介绍说：“我们的公司是分散经营的，如工业化工产品分公司作为一个独立的公司，副总裁吉洛必须堆砌盈亏负责。吉洛手下的分部也采取类似的经营方法，其中之一是兰伯主管的国内和出口营业分部，它在国内市场销售工业化工产品，并出口到国外的子公司。该部拥有自己的工厂以保证市场供应，在国内也有自己的销售网。兰伯独立经营这个分部，就象艾克经营索森公司并负责盈亏一样。”
,像罗吉特这样的大公司能从分散经营的组织形式中获得好处。我们必须把管理工作进行内部分工，经理们对自己主管的部门盈亏负责，这样既便于总公司评价其经营情况，又能吸引和鼓励高质量的管理人才，使他们能够更加独立、更加刻苦地工作。我们的奖金制度是建立在分部的利润水平基础之上的，这也增加了人们工作的动力。”
二、索森（子）公司的背景情况
索森公司崽年前被罗吉特公司收购。由于它在瑞典的销售量减少、利润下降，罗吉特公司载年前聘用艾克出任总经理。当时38岁的艾克是瑞典皇家技术学院的毕业生，有11年的生产和市场调查的经验。他有很强的事业心，又十分熟悉现代财务和计划等业务。进入索森公司后，他致力于研制和引进新产品，积极推销，并为顾客提供一流的技术服务。在他到任的4 年内，索森公司的销售额从700万瑞典克朗上升道2000万瑞典克朗，利润额的上升幅度比这还高。
三、关于,XL—4”的情况
XL—4是一种用于造纸工业的粘合剂，艾克认为它在瑞典具有极大的市场潜力，而且由于它受专利保护，别的厂家无法供应类似的产品。
罗吉特公司在比利时的工厂总产量为600吨。艾克经过市场研究认为，索森公司每年可以向瑞典的造纸公司出售400吨，前提条件是价格再低一些，并且索森的工程服务人员帮助用户改进一下原有的设备。有资料表明，大型造纸公司由此可以降低原材料的加工成本，缩短干化时间，从而大大降低成本。
艾克和他的制造及销售经理们在用了6个月的时间进行一项可行性研究后，建议在瑞典建立一个工厂来生产XL—4。在一个月后的索森公司董事会上，艾克提交了这份报告。他解释道：“我们进行了一项全面的市场研究、工程建设眼就、和财务研究，认为应该在瑞典建立一个工厂，4年内可回收资金，投资收益率为15%。在斯德哥尔摩举行的索森公司董事会上，此项报告已获得一致通过。”
,我们建议初始售价为每吨2000瑞典克朗，在第一年年底降为每吨1850瑞典克朗。虽然没有对需求弹性做细致的计算，但是，400吨约占瑞典同类市场的50%，而且我们的成本计算表明：如果价格高于每吨1850瑞典克朗，我们就达不到50%这一市场占有率。”
,在后来的两个月内，吉洛先生通知我，反对该计划的有兰伯、拉伐和格奇。我们5人在布鲁塞尔会面商讨这一问题，但意见完全对立。他们认为索森回在生产中碰到许许多多困难，索森缺乏在粘合剂工业方面的生产能力和经验。最后，吉洛请比利时的经理们深入研究这一问题，并提交一份关于是否应在瑞典建厂的正式报告。”
四、瑞典方面的建议被否决
比利时的经理们在研究了所有关于“XL—4计划”的报告后，吉洛不同意在瑞典建厂的建议。他写信该艾克说：
,我很遗憾地通知你，你们的建议被否决。我知道你们在市场调研、工程计划、利润估算方面的工作十分出色，我们也能肯定如果你们拥有400吨的市场，这一工厂会带来较大利润。但是，现在进行这项投资是不合适的。第一，让比利时的工厂生产XL—4并向你们出口，看起来更为有利。在今后几年内我们会有足够的剩余能力向你们提供400吨的XL—4。利用这一生产能力所获得的好处能够弥补瑞典进口的关税。第二，这里的经理们确信XL—4应该在比利时生产，因为这里拥有经验和技术。他们也不大相信你们在瑞典每年的销售量能达到400吨。”
,但是，我想让您知道，母公司非常欣赏您在瑞典从事的这项工作。对建议的否决并不意味着母公司对您缺乏信任或者母公司没有注意到您作为最重要子公司之一的总经理的杰出表现。”
五、在瑞典市场上推出XL—4
得知建议被否决以后，艾克立即决定从罗吉特公司国内和出口营业部订购XL—4。他说：“在这种情况下，我只能靠自己来证明这里有很大的市场潜力。他们指定的交货价格为每吨2150瑞典克朗，而我不得不卖 2500瑞典克朗。”
总公司帐面价格 1700瑞典克朗
运费 50瑞典克朗
进口关税 400瑞典克朗
交货价 2150瑞典克朗
推销和工程开支等费用 350瑞典克朗
瑞典销售价格 2500瑞典克朗
,在这个价格上不可能达到400吨的年销售量，因为它高于这里市场上其他粘合剂的价格，而且瑞典造纸公司对称本是十分敏感的。虽然如此，我们也能以这一价格进入市场，并且使我们的工程师在改进用户设备以采取XL—4方面取得一些实践经验。随后，我们可以降价去扩大市场。”
,我写信给格奇（该部的销售经理）说明理由，请他降低母公司帐面转移价格，但他拒绝了。”
,在后来的几个月内，销量下降，此时我决定把售价降至2200瑞典克朗，以吸引造纸公司试用XL—4，并使他们相信这将大大降低他们的生产成本。但是，这一价格仅比我得到它的价格高50 瑞典克朗，我们不可能长期维持，这将不利于增加索森公司的利润。”
,销量在随后的4个月上升到150吨，而我认为在此价格上我们可以销售200吨，直到这时，我仍然想证明400吨的市场销量。”
,这一次我亲自去布鲁塞尔见格奇，要求他降价，他却仍然不同意。”
‘这时候，我决定采取一项大胆的行动，因为我相信现代财务计划方法的科学性。我把价格降到每吨1850瑞典克朗。我想，如果我认真解释并以有力的行动加以证明，布鲁塞尔的人会理解我的。“
,请不要把这仅仅看成是政治上的策略。如果我不相信这一行动会给我们的整体带来额外利润，我就不会这么干。我肯定销售量会上升到400吨的水平，那时我们将为罗吉特公司至少每年获得1133000瑞典克朗。如果在每吨2200瑞典克朗的价格水平上达到200吨的销售量，那么，利润就比上述数字少24000瑞典克朗。”
,我来解释一下这张表格（表1）。比利时的成本会计师所用的生产XL—4的总成本相当于每吨1250瑞典克朗，但生产热望能源告诉我，比利时工厂在不增加投资的情况下生产额外的400吨提供该瑞典，这 400吨的可变成本为每吨930瑞典克朗，这就是说固定成本不变，可以不予考虑。所以表中的生产成本是每吨930瑞典克朗。”
表1
项 目
销量为200吨
销量为400吨
每 吨
合 计
每 吨
合 计
销 价
2200
440000
1850
740000
可变成本 生产成本 （比 利 时）
运费（比利时至瑞典）
进口关税 （瑞 典）
930
50
400
——
——
——
930
50
400
——
——
——
可变成本总量
1380
276000
1380
552000
工 厂 利 润
——
164000
——
188000
销 售 成 本
——
75000
——
75000
对罗吉特公司的利润贡献
——
89000
——
1133000
,加上运费和关税，总的可变成本每吨为1380瑞典克朗。我自己的推销和工程改装服务成本在第一奶奶内达130000瑞典克朗，我们已经过了这一关。今年在这一方面仍需花费75000瑞典克朗，以后则每年花50000瑞典克朗。表中这一项成本暂且以75000为标准的。”
,结论是：罗吉特公司的利润比现在这种情况要上升 24000瑞典克朗。我的主要动机是要提高整个公司的利润水平。当然，我承认自己仍然希望吉洛让我在瑞典建立一个XL—4工厂。此项计划在销售量400吨，每吨售价1850瑞典克朗时是相当合算的，这也是我的真实想法。如果能向他表明400吨的年销售量并不是一个瑞典之梦，我认为他会同意建厂的。我们完全没有必要让进口关税占销售额的20%。如果14个月前我就说服他相信这一市场销量，也许现在我就有了自己的XL—4工厂。”
把价格降至每吨1850瑞典克朗的2个月内，XL—4销量上升到270吨的水平。艾克认为在将来的12个月内，销量将达到400吨的水平，但是，他也发现自己陷入了两难困境。
,索森公司每卖出1吨XL—4就损失300瑞典克朗，而且花费了大量的销售和工程服务时间，而这些时间本来可以花费在其他产品上，这一状况最终影响到公司的利润。我不再与格奇纠缠，上星期我写信给吉洛，要求他指示格奇以每吨1100瑞典克朗的帐面价格把XL—4买给我，我现在正等着回信。”
六、母公司的内部转移价格政策
吉洛现在没有作出如何来处理这一申请的决定。他说：“我们公司的转移价格没有一个系统的确定方法，每个分部的经理有权制定自己产品的价格，上级不能干预。我从来没有遇到过现在这种难题。所以，在决定之前我必须进行慎重的考虑。”
,我们对转移价格的态度源于最初开始向国外市场扩张的方式，即把产品卖给国外的独立代理商。这些独立代理商对他们能够卖出的产品的价格做一个估计，再与布鲁塞尔的出口销售经理谈判，以取得有利于自己的价格。”
,当我们开始在拥有较大市场的东道国设立自己的子公司时，仍采取了这一方式。当然，象索森这样的子公司不能转向另一个产品供应商，但他们在其它方面有很大的自由。例如，他们可以到总部来与我们谈判价格问题。母公司与子公司很敏感，当子公司认为太僵化时，他们可以拒绝继续在其所在国销售某种产品，或者如果他们能建立自己的生产工厂，他们就没有必要再与比利时母公司出口部门打交道。”
七、一个例子：挪威代理商
总部帐面转移价格的实行，也根据各个市场的不同而有较大的回旋余地。在某些情况下，独立代理商可能得到比子公司更低的价格。艾克举了一个例子：XL—4在挪威由一家独立代理商代销。代理商以相当于每吨1290瑞典克朗再加上挪威进口关税的价格把XL—4卖给用户，代理费相当于每吨65瑞典克朗。罗吉特公司还同意支付运费每吨52瑞典克朗。这就是说，罗吉特公司每吨仅获得1173瑞典克朗。这个数字低于平均生产成本（每吨1250瑞典克朗），更低于向索森公司转移的帐面价格（每吨1700瑞典克朗）。
艾克说：“在某种意义上，我甚至想到向挪威代理商购买XL—4。但这将引起与母公司的一场无谓的纷争，其结果既不利于罗吉特公司的整体利益，我也会因此而受母公司执行委员会的责难。”
八、其他应考虑的因素
罗吉特公司对分部经理业绩的考核主要是看他们在产品销售过程中创造了多少利润，包括对代理商和子公司的销售。董事会会依靠这一方法来鼓励经理们获得更多的利润。
对子公司业绩的考核，也采用了这一方法。例如，艾克知道，比利时的公司经理阶层判断自己业绩的基础是索森公司的利润额。由于过去4年的优秀的表现，母公司高层经理给予他比其他子公司经理更多的自由。但如果索森公司利润开始下降，局面就会发生不利于艾克的变化。
吉洛认为，在作出决定之前，他必须考虑以下三个附加因素：第一，必须对艾克的利润分析进行认真评估；第二，艾克作为瑞典子公司负责人的强烈的责任感和事业心不能受到挫伤；第三，他必须考虑兰伯和格奇的意见。兰伯告诉吉洛，如果艾克想破坏公司规定，并且不再在瑞典销售XL—4，我们当然可以在瑞典另找一个独立代理商。但我们不会那样做，因为艾克不会做得太过分，艾克把引进新产品看作是他成功的必由之路。如果我们立场坚定，艾克将会把价格从1100瑞典克朗提高到对双方都有利的水平。”
税收和外汇管理不会影响吉洛先生的决定。比利时的税率与瑞典的相差极小，索森公司在获取外汇以进口货物或支付红利方面也不受限制。事实上，罗吉特公司高级经理阶层一直要求每个子公司成为所在国的“模范公民”，子公司税前利润额便是母公司对它进行评价的基础。
艾克、兰伯和格奇都在等待吉洛的决定。
请回答以下两个问题：
（一）你对跨国公司操纵转移价格有何看法？
（二）你认为吉洛应如何对公司内部的转移价格问题进行决策？并说明理由。
参考答案：
1、转移价格的概念：转移价格是指跨国公司内部交易使用的，由母公司高级管理人员制定的价格，它不受价值规律和供求关系的影响，具有随意性和机密性，是实现全球战略目标的工具。
2、本案例说明了跨国公司出于控制市场，增强竞争地位而制定转移价格，其目的是为了实现公司全球利润最大化。
但是跨国公司并不能毫无顾忌地制定转移价格，要受到一系列内部因素和外部因素的制约。
就其外部因素的制约问题，比如有：跨国公司操纵转移价格的各种动机在复杂的国际经营环境中可能会相互抵触；各国政府会对跨国公司转移价格进行监督和管制；国际性会计师事务所的审计也使跨国公司在制定转移价格时有所顾忌。
就外部因素的制约而言，第一，跨国公司需要花费大量的时间和精力从事转移价格的研究制定和管理，就必然会增加跨国公司的内部管理成本。
第二，转移价格导致的利益纠纷会引起公司集团之间的矛盾，从而造成公司内部管理效率的降低。
第三，操纵转移价格会人为干扰跨国公司对附属机构进行客观公正的业绩评价，并可能使集团内部控制出现脱轨现象，挫伤集团成员追求利润的积极性，从而完全背离分权经营的主要目的。从理论上讲按照子公司对公司整体全球综合竞争地位的贡献大小，也就是按照子公司完成母公司指派下来的具体任务的实绩和效率，来进行业绩评价是最合理的，但在实践中如何确定子公司对集团整体的“贡献”，怎样衡量受转移价格的影响的关联公司之间贡献大小，却缺乏一个清晰明确的客观标准。
跨国公司制定转移价格的方法主要有：市场法、成本法、其他方法（如协商价格法、数学规划法）等方法。本案例中适宜成本法的运用。而成本计算法中的成本依据可以有全部成本、变动成本、边际成本。本案例由于“比利时的工厂可以在不增加投资的情况下生产额外的400吨XL —4,粘合剂提供给瑞典”，所以可根据变动成本确定转移价格。