第三章 跨国经营环境第一节 跨国经营的环境因素
一、经济因素
国民产出收入水平与消费水平价格水平及其变动产业的发展及特征
二,政治因素
东道国政府的政策国际组织影响
三、文化因素
我们与他们
鲁迪亚?基普林（Rudyard Kipling）
父亲，母亲和我，
姐姐和姑姑说;
所有和我们相似的人是我们，
而所有别的人都是他们。
他们生活在大洋彼岸，
而我们生活在这里。
但是—你是否相信？—他们却在蔑视我们。
我们用牛角刀，
吃猪肉和牛肉，
他们吞吃着种植的稻米。
他们的生活不令人惊恐吗？
他们居住在树上,，
在杂草和泥巴上享受盛宴，
却还蔑视我们。
他们是多么地令人憎恶！
我们吃烹熟的食物，
我们有个上锁的门。
他们却在饮牛奶和血，
在四无遮拦的茅屋顶下。
我们有收费的医生，
他们有赚钱的巫师。
可是他们却蔑视我们，
仅仅是因为他们完全不可能像我们一样，
仅仅是因为他们与我们不同。
所有的好人都这样认为，
所有的好人都这样说，
所有像我们这样的好人都是我们。
而所有其他的人都是他们，
但假如你们跨越到大海的彼岸，
而不是站在这一边，
你们可能就不会在蔑视我们。
他们仅仅是与我们不同！
（一）文化的定义人类学之父爱德华?泰勒在其代表作《原始文化》中从人类学的角度给文化下的定义：
文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯。
美国著名的组织行为学家薛恩在其名著《组织文化与领导》，把文化定义为：
文化就是某一特定的人群，在学会如何应付外界和整合内部中遇到的问题时，所发明发现或开发出的一套基本性架设的模式，这套模式一直运作良好，而被视为有效。因而它当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传播给该人群的新成员。
跨国公司管理所涉及的文化一般是指：
跨国经营所涉及的区域内人们所共同持有的思想、情感与行为的总和，包括语言、交流风格、价值观念、宗教信仰、教育、风俗习惯、工作态度、社会组织等基本要素。
（二）文化的构成要素
语言与沟通方式
语言与文化高情景语言与低情景语言
——低情景语言—直接陈述事物的语言。
——高情景语言—人们间接的、隐含的陈述事物的语言。
非语言沟通
——体态语言：指相互交往使得坐姿、站相、手势、眼神、行为、神态、表情等习惯动作。
——空间语言：指人们怎样利用空间来沟通。
典型的日本办公室在典型的日本办公室，空间是共用的，以便工人与管理者都在彼此接近的距离内，日本的办公室没有单独的房间或与生产区隔开的屏障。办公桌按背靠背肩并肩的标准放置，工人经常与管理者共用电话和计算机。
同事之间紧挨着办公会令很多西方人紧张不安，却给日被人带来了一种舒服的感觉。与大多数西方人不同，日被人认为，在电话交谈时、与同事讨论工作时或专注于其工作时是不存在隐私的。在相反的文化环境中，很多美国和欧洲外派任职的日本职员觉得房子被分成若干单间感觉很不舒服。
下图展示了一个日本办公室的典型布局，该办公室有一个管理者、一线监督人员和工人位置。
——接触：是与空间有关人际交往的一种基本形式，握手、拥抱等。
基本交流风格
——直接交流：
——间接交流：
——正式交流：
——非正式交流：
价值观
是人们对事物的看法、评价或所持有的态度。
关于人的本质的认识关于人和世界的关系关于人与他人之间的关系
3、宗教信仰
宗教禁忌与宗教信条宗教势力宗教节日
4、教育
教育理念教育水平和普及程度教育体系
5、风俗习惯
商业习俗消费习俗
6、工作态度
劳动观念时间观念对变革的态度
7、社会组织
以血缘关系为基础的社会组织以偶然的自然结合为基础的社会组织一个文化上的误解托姆?麦克安（Thom McAn）是孟加拉一家鞋业公司。当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致了50人受伤，这是为什么呢?
印在每只鞋底上的字迹十分模糊的托姆?麦克安的签名，看起来很像阿拉伯语种草写“Allah”(上帝)。在穆斯林世界，脚，特别是脚底被认为是不干净的。例如，你不能将鞋底视给客人看。在这种情况下，似乎该公司要通过让孟加拉人将上帝的名字踩在脚下来亵渎上帝。
（三）文化的层次
1、国家文化
国家文化是一个国家政治边界内战主导地位的文化。
加坡和印尼的华人企业文化在新加坡，汉文化是占主导地位的文化。华人控制着大多数企业，支配着商业交易。然而，政府做出很大的努力去同化少数民族文化。绝大多数的新加坡人是华人（77%），剩下的是马来人和印度人。大多数的华人是佛教徒和无神论者，而几乎所有的马来人都是回教徒。汉语、马来语、泰米尔语和英语都是官方语言。
印尼的情况就大不一样。尽管华人在印尼只是一个少数民族，但华人控制着企业文化。华人只占人口的5%左右，但控制着75%的财富。这种财富分配上的不平衡导致了民族关系紧张。
2、企业文化
企业文化：是与一个企业经营各个方面相关的准则、价值观和信念。
管理者怎样选拔和提升雇员怎样领导和激励下属怎样构造组织怎样选择和制定战略怎样与其他商人谈判
墨西哥的企业文化在墨西哥，绝大多是企业是小企业，并为家庭拥有和经营。甚至大公司也经常存在着强大的家庭纽带。由于这些组织具有传统的家长式特征，工作机会通常是给予家庭成员及其信任的朋友。尽管教育和训练确实是取得一份管理工作的重要因素，但是在很大程度上，职位的任命是基于与公司家族的关系，忠诚于上司也是决定晋升的一个重要因素。
产品生产的技术要求并不支配公司的管理和结构。对同事和下属需要保持敏感和联系是首要考虑的因素。管理者的决策通常是基于习惯和本能，而不是规范的分析，一个理想的工厂不会有竞争和冲突带来的过度紧张感。
在墨西哥的企业文化中，工作被认为是一种必要，而不是生活的核心。工作只是支持生活、家庭和闲暇的手段。与北美人不同，北美的“正常”人平衡工作和闲暇的需要。
德国和日本的一些商业规矩在德国和日本，商业规矩比美国更正式。暗色西服的保守穿着和正规礼貌的交往是他们的准则。人们几乎很少直呼其名，德国人喜欢表示尊敬的头衔（如“博士先生”），日本人喜欢用接尾语“San”,如Tanaka-San,作为一种礼貌的问候方式。
德国人喜欢得到名片，在日本互换名片是最基本的，日本人用名片作为自我介绍的一种方式。名片有助于将一个人摆到一个合适的位置，可以表明所在公司的声望及其在公司的职位。日本人可以端详你和你的名片好几分钟，而不进行任何交流。许多西方人发现这种利用时间的方式令人感到不安并怀疑会发生什么问题。
德国人将商务和家庭生活区分开来，他们很少在下午5：00以后做生意。相比之下，日本人的工作时间将持续到日落及更晚的时间，与同事或商业伙伴一起吃喝会持续到晚上10点或11点。由于这种文化期望，如果当管理者的丈夫每天6：00回家的话，他们的妻子就会很没面子，因为，这意味着其丈夫被他的同事所抛弃。在日本，人们希望在工作之后得到娱乐，在仪式化饮酒中，办公室里的正规就会被打破，因为，日本人认为这是在休息时间里真正认识你的一种方式。然而，第二天早上9点，一切都将恢复正规。
3、职业文化与组织文化
职业文化：是指同一职业群体人们的准则、价值观、信念以及期望的行为方式。
组织文化：Sathe将组织文化定义为“一个团体的成员所共享的一系列重要的理解”。
4、两点注意的问题
克服文化陈规：假定所有具有同一种文化的人们的行为、信念、感受和行动都相同克服民族中心主义：确信来自于自己文化的准则、价值观和信念是唯一正确的
文化会过度适应吗？
埃里克?鲍威尔（Eric Bouvier）是一家法韩合资企业的执行董事行政助理，该合资企业是由一家欧洲的主要制药公司和韩国的一家发展迅速但规模较小的制药公司合资建立的。埃里克?鲍威尔能讲一口流利的韩语，并作为执行董事帕斯卡莱?科蒙（Pascale Comont）及韩国之行董事Young Lim 之间沟通的桥梁，埃里克?鲍威尔为公司做出了出色的贡献。
工作两年后，科蒙开始注意到了鲍威尔的变化，鲍威尔的行为举止不再像一个法国人。自从他和一个韩国女人结婚以后，他不再与其法国的外派同事交往，却总是在工作之余与韩国管理者到当地酒吧去。而且，只要是科蒙与韩国管理者发生意见分歧，鲍威尔总是站在韩国人一边，他总是对科蒙讲，“这就是韩国的方式”。
尽管科蒙开始只是对这种行为有点恼火，但在发生一次人事决策后，该问题就达到了令科蒙无法容忍的地步。当科蒙解雇一位不胜任的韩国管理者时，鲍威尔和Lim 将那个人偷偷的转移到韩国母公司的另一个分部。面对这种情况，鲍威尔总是解释说，这是他“照顾下属的道义责任，即保护他们的家庭及其名声。”当科蒙考虑该怎么做时，他怀疑文化敏感性问题是过头了。
四、法律因素
反垄断法工业产权保护法关于外商投资的法律规定
五、自然因素地理位置气候条件资源状况第二节 文化差异与管理
一、霍夫斯蒂的模型
（一）基本描述荷兰科学家吉尔特?霍夫斯蒂德，20世纪80年代提出，霍夫斯蒂的国家文化模型—5维模型。
（二）因素分析
权力化程度
权力化程度的内涵
关于上司与下属地位的价值观和信念
高权力化程度国家的准则、价值观和信念不平等从根本上讲是好的每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低大多数人应依赖一位领导权力者被授予特权权力者不应隐藏其权力
墨西哥的尊敬和权力与美国的尊敬和公平竞争当描述墨西哥的企业文化是一种高权力文化程度的文化时，在墨西哥同美国人一起工作的心理学家Erlich发现：
在墨西哥社会，存在着尊重掌权者的倾向。对上司的尊重表现为保持一定的社会距离，上司不情愿授权给下属。
竞争与按规则办事是北美尊重的特征。尊重是赢得的，而不是给予的。
美国行政人员通常认为墨西哥人屈从权威是一种缺乏主见的表现……，墨西哥人把美国行政人员地坚持公平竞争和授权看成是没有能力接受与职位相联系的权利。
权力化程度与管理
权力化程度的管理内涵管理过程
低权力程度
高权力程度
人力资源管理
管理者选拔
受教育的成绩
社会阶层；名校教育
培训
针对自主能力
为了一致/服从
评价/晋升
业绩
服从；值得依赖
报酬
管理者与工人工资差别小
管理者与工人工资差别大
领导风格
参与；直接监督较少
X理论；权力主义、密切监视
激励假设
人们喜欢工作；固定的和额外的报酬
人们不喜欢工作；需要强制
决策/组织设计
分权化；扁平金字塔结构；监督者所占比例小
高大的金字塔结构；监督者所占的比例大
战略
多样的
支撑掌权者或政府
2、不确定性规避
不确定性规避的内涵
不确定性规避是指容忍含糊、对待风险的准则、价值观和信念。
高不确定性规避国家的准则、价值观和信念
避免冲突不能容忍不正常的人和思想法律非常重要、应被遵守专家和权威通常是重要的统一思想是重要的
不确定性规避与管理
不确定性规避的管理内涵管理过程
高不确定性规避
低不确定性规避
人力资源管理
管理者选拔
资深者；忠诚
过去的工作表现；教育
培训
专业化
适应性培训
评价/晋升
资历；专长；忠诚
个人表现的客观资料
报酬
根据资历和专长
根据表现
领导风格
任务导向
人员导向；灵活
激励假设
人们寻求安全，避免竞争
人们是自我激励，互相竞争
决策/组织设计
高等级关系；正规化；许多准则程序
扁平层级结构；缺乏规范性；成文的规章制度和标准化程序很少
战略
避免风险
承担风险
3、个人主义/集体主义
个人主义/集体主义的内涵指关于个人与群体关系的准则、价值观与信念。
高个人主义的准则、价值观和信念
人们对自己负责个人成就是理想人们不必动情的依赖组织和群体
高集体主义的准则、价值观和信念
个人的身份以全体成员关系为基础群体作决策是最好的群体保护个人来换取个人对群体的忠诚
中国的家庭经济被霍夫斯蒂德称为海外华人的中国商人在台湾地区、香港地区及新加坡乃至全世界商业活动中起着重要作用，然而，他们的公司中有很多都缺乏现代的管理方式。他们都倾向于封建型（即由创始人总管一切），为家庭所有，并且规模很小，有很少的专业管理者。大多数都仅限于生产一种产品，并与其他与本家庭有私人关系的小组织网络合作。
在公司内部和公司之间很少有正式的管理体系—通常仅仅是由儒家伦理道德引导人们。例如，在由父亲掌管的家庭工厂里，儒家伦理思想规定儿子必须尊重和服从父亲，父亲必须保护和关心儿子。从实际意义上来讲，这意味着父亲主宰着组织的决策。相似地，儿子在长大之后也必须考虑如何经营一个新公司。然而，在继承下来的家庭工厂里，兄弟间拥有更平等的决策权，因为他们的家庭级别并不是特浓。
个人主义/集体主义与管理
个人主义的管理内涵管理过程
低个人主义
高个人主义
人力资源管理
管理者选拔
群体成员
以个人特征为基础的，公认的标准
培训
集中于公司需要的技能
取得个人成就所需要的一般技能
评价/晋升
缓慢的；重群体；重资历
根据个人业绩
报酬
根据群体成员身份
以市场价值为基础
领导风格
体现于职责与承诺
基于业绩的个人奖惩
激励假设
道德；参与
精算的；个人的成本收益
决策/组织设计
群体；缓慢的；偏好较大的组织
个人职责；偏好较小的组织
4、男性主义
男性主义的内涵关于男人和女人的社会角色、地位的准则、价值观和信念
——高男性主义的准则、价值观和准则。
应该严格区别性别角色；
男人是专断的，占支配地位；
男性主义或在男性中夸大男权是好事；
男人应该是决策性的；
工作优先于其他职责，如家庭。
成就、成功和金钱都是重要的。
日本和瑞典的职业女：在男性主义文化上的对比在男性主义文化色彩最为浓厚的日本，有关传统的男性主义以及妇女角色的文化价值正面临正挑战。日本公司希望绝大多数的妇女，甚至是大学毕业生应到25岁时离开公司。妇女从事了绝大部分的短期临时性工作，获得固定的终身雇用的机会也要比男性少得多。然而，随着日本经济的滑坡，许多妇女并没有像预期的那样失去工作。广受人们欢迎的日本新闻界报道了与“面临妇女问题”的公司的相关新闻，这种措辞反映出日本男性主义价值观面临变化的冲突。虽然关于妇女在家庭与工作中“应该” 做什么仍然存在着传统的文化期望，但是，只要日本妇女选择继续被雇佣，就不存在合法的或可接受的办法迫使她们开工作。
或许是由于强烈的平等准则，北欧国家在男性主义方面的排名最低。在男性主义文化的日本，对职业妇女的支持比如照看小孩很少，然而与日本相反，瑞典政府提供所有所需的托儿服务。由于85%以上的瑞典妇女离家工作，因此托儿服务十分重要。此外，在生小孩时，父母双方均可得到一年的休假，大约20%的男人会利用这种机会。
男性主义与管理
男性主义的管理内涵管理过程
低男性主义
高男性主义
人力资源管理
管理者选拔
与性别无关；与学校的联系并不重要
工作以性别划分；学校的表现和联系重要
培训
工作取向
职业生涯取向
评价/晋升
工作表现；较小按性别指定
性别是重要因素
报酬
各种水平的薪金差别较小；更多的闲暇时间
宁愿工作时间加长，而不放弃任何薪资收入
领导风格
更富有参与性
更富有X理论特征；权力主义
激励假设
强调生活质量、闲暇、休假；工作不是中心
强调业绩和增长；追求卓越；工作是中心；工作认同感重要
决策/组织设计
本能的/群体的；较小的组织
果断的/个人的；较大的组织
5、长期取向
长期取向的内涵人们考虑事物的时间跨度和着眼点。
日本和美国公司的战略目标一项对日美主要大公司的研究表明，日美公司之间在目标上存在着本质的区别。虽然两个国家的公司都认为财务业绩很重要，但是日本公司更强调可能影响长期业绩的其他目标。此外，由于日本股东也重视长期投资，所以，日本公司在针对股东的直接收益进行反应所面临的压力很小。对财富500家公司美国和日本公司在战略目标上的排序如下：
目标
美国
日本
投资收益
1
2
股东收益
2
9
扩大市场份额
3
1
引进新产品
7
3
长期取向与管理长期取向的管理内涵管理过程
短期取向
长期取向
人力资源管理
管理者选拔
客观评价公司可以直接使用的技能
与个人及背景特征相适应
培训
限于公司目前的需要
投资于长期就业的技能
评价/晋升
快速的；基于技能贡献
缓慢的；培养技能和忠诚
报酬
工资、晋升
安全
领导风格
利用增加经济收入的刺激方式
建立社会责任
激励假设
必要的直接的奖酬
当前的报酬次于个人和公司的长期目标
决策/组织设计
对问题进行逻辑分析；根据公司环境的要求进行设计
综合分析以达到协调一致；为社会关系而设计
战略
快速的；可计量的回报
渐进方式；长期利润与增长
文化指标排序（霍夫斯蒂德）
文化群/国家及地区
权力化程度
不确定性规避
个人主义
男性主义
长期取向
英语：
澳大利亚
25
32
98
72
48
加拿大
28
24
93
57
19
英国
21
12
96
84
27
美国
30
21
100
74
35
阿拉伯：
阿拉伯
89
51
52
58
N/A
远东：
中国
89
44
39
54
100
中国香港地区
73
8
32
67
96
新加坡
77
2
26
49
69
中国台湾地区
46
53
19
41
92
日耳曼：
奥地利
2
56
68
98
N/A
德国
21
47
74
84
48
荷兰
26
36
93
6
65
瑞士
17
40
75
93
N/A
拉丁美洲
阿根廷
35
78
59
63
N/A
哥伦比亚
70
64
9
80
N/A
墨西哥
92
68
42
91
N/A
委内瑞拉
92
61
8
96
N/A
拉丁欧洲
比利时
64
92
87
60
N/A
法国
73
78
82
35
N/A
意大利
38
58
89
93
N/A
西班牙
43
78
64
31
N/A
近东：
希腊
50
100
45
67
N/A
伊朗
46
42
57
35
N/A
土耳其
67
71
49
41
N/A
北欧：
丹麦
6
6
85
8
N/A
芬兰
15
42
70
13
N/A
挪威
12
30
77
4
N/A
瑞典
12
8
82
2
58
其他：
巴西
75
61
52
51
81
印度
82
17
62
63
71
以色列
4
66
66
47
N/A
日本
32
89
55
100
N/A
二、Fons Trompennaars 模型
（一）基本描述
由Fons Trompennaars 创立，7维模型。
（二）因素分析
1、通用主义- 特定主义通用主义-特定主义的内涵
——是指来自某个文化的人彼此交往是根据普遍应用的规章制度还是个人关系。
通用主义-特定主义与管理
通用主义
特定主义
美国 英国 捷克
尼日利亚 墨西哥 韩国
文化差异
注重规章制度
注重关系
合同很难打破
合同易被修改
可信赖的人一言九鼎
可信赖的人基于信任改变自己的立场以适应彼此需要
“交易”是义务
“交易”据情况与人而定，具有很大灵活性
管理策略
一切按章办事
运用非正式关系网来创造理解
把业务做法正规化
按具体业务情况具体处理
同等对待所有事例
按具体情况具体对待
公开宣布改变
微妙的私下里做出改变
通用主义对特定主义：文化差异与管理策略
个人主义对集体主义
个人主义对集体主义的内涵
——与霍夫斯蒂德给出的概念类似。
个人主义
集体主义
捷克 英国
尼日利亚
埃及 日本
文化差异
注重“我”
注重关系
个人成就和责任
团体成就和责任
个人决策
团体决策
管理策略
运用个人激励手段（如工作表现奖）
注重团体斗志和凝聚力
计划人员变动
期待低的人事变动率
提供个人主动权
设立团体目标
个人主义对集体主义：文化差异和管理策略
3、中性文化-情感型文化
中性文化-情感型文化的内涵
——关于对表达情绪的可接受性。
中性文化-情感型文化与管理
中性文化
情感型文化
瑞典 捷克 英国
挪威 墨西哥 中国
文化差异
掩饰想法或情感
表露情感或想法
崇尚情感控制
自由表达情感
避免物理接触或有含义的手势
崇尚丰富的表情和手势，触摸对方很常见
管理策略
控制行为以表现身份
避免明显的冷淡，这会拉开距离
使对话正中要点
立场要坚定，忍受情感爆发
中性文化对发情感型文化：文化差异与管理策略
4、具体型文化- 扩散型文化
具体型文化- 扩散型文化的内涵
——关于个人生活与其工作相互关联的程度。
具体型文化- 扩散型文化与管理
具体型文化
发散型文化
瑞典 捷克 英国
挪威 墨西哥 中国
文化差异
人际关系直接
关系间接而微妙
交流率直而明确
交流含糊而拐弯抹角
基于原则的决策
基于情况的决策
管理策略
运用目标和标准
尝试不断改进
生活上公私分明
生活上公私不要太明显
给出清楚明确的指示
运用含糊的指示给予员工自由发挥的余地
具体型文化对发散型型文化：文化差异与管理策略
5、成就型文化-因袭型文化
成就型文化-因袭型文化的内涵
——关于某个社会接受或给予社会地位的方式。
成就型文化-因袭型文化与管理
成就型文化
因袭型文化
挪威 爱尔兰 奥地利
日本 中国香港 阿根廷
文化差异
只有相关时运用头衔
普遍运用头衔并为人所接受
上司通过工作表现赢得尊重
对上司的尊重表明对组织的义务
管理层年龄性别不限
背景与年龄是进入管理层的主要资格
管理策略
在技能和成就的基础上强调回报和尊重
强调资历，运用上司的权力来获得回报
高层管理者服从技术、运用专家
强调命令链
成就型文化对因袭型文化：文化差异与管理策略
在因袭文化中运用给予成就型的管理如果一群来自成就型倾向的西方社会的管理者，他们年轻有为，但身处一个因袭性的文化中，会发生什么样的情况呢？Moore女士，34岁，是美国一家公司一名成功的部门管理者，被调升为公司在土耳其安哥拉公司的市场部经理，她在英国干过，有一些国际经验，并自信能同样在安哥拉赢得下属和同事的支持和信任。
在几个月时间内，Moore女士发现她的权力开始慢慢丧失。Hasan,一名63岁的土耳其人，逐渐有意地接管了她作为老板的权力，成为市场营销计划背后的推动力量。虽然每个人都承认Moore女士的市场知识比Hasan 要丰富的多，但她在试着执行自己的职能时受到了越来越多的抵制。整个公司都听从Hasan 的指示，虽然其结果总是不尽人意。后来Moore女士得知她的前任，一名和她年纪相当的美国男人，就因为“没能命令当地管理者”而被解雇。
如果你要派一名年轻的女管理者执行这一任务，你会建议她采取什么策略？
6、时间定位：过去/现在-将来
时间定位的内涵
——指不同文化的人处理过去、现在、将来的方式。
时间定位与管理
过去/现在
未来
中国香港 以色列
俄罗斯
朝鲜 美国
文化差异
交流时提及国家、业务和家庭的历史与根源/享受现在
交流提到可能的成就
尊重过去的辉煌，尊重长辈/
计划很少付诸行动
计划很重要
历史为现在的行动提供参考/
此时的影响最重要
强调未来优势的可能性
管理策略
强调或慎重对待历史和传统
通过强调机遇来鼓励员工
避免为完成任务规定严格的界限
设定最后的具体期限
时间区间：文化差异与管理策略
7、内因控制-外因控制
内因控制-外因控制内涵
——关于控制人的命运的信仰，是自然支配我们还是我们支配自然？
内因控制-外因控制与管理
内因控制
外因控制
波兰 巴西 希腊
埃塞俄比亚 中国
文化差异
支配环境
顺应环境
表现可自信性
强调让步
关注自己的群体
和睦与适应就好
管理策略
强调权力
强调耐心
控制下属
与下属、同事和上司建立并维持关系
内因控制对外因控制：文化差异与管理策略
对一些国家按7 维模型指标排序国家
通用主义
个人主义
中性
具体型
成就型
过去导向
未来导向
内因控制
阿根廷
N/A
N/A
21
N/A
8
N/A
N/A
59
澳大利亚
N/A
71
69
73
84
32
N/A
78
奥地利
N/A
N/A
90
60
3
N/A
N/A
63
比利时
N/A
52
46
N/A
N/A
N/A
N/A
43
巴西
N/A
19
46
N/A
34
18
N/A
73
保加利亚
N/A
84
81
N/A
29
N/A
N/A
20
加拿大
95
74
77
80
92
N/A
47
88
中国
26
26
85
3
58
82
89
2
古巴
N/A
N/A
4
N/A
11
N/A
N/A
98
捷克
16
100
56
37
45
N/A
84
N/A
丹麦
N/A
61
33
70
82
N/A
N/A
80
埃及
N/A
10
2
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
埃塞俄比亚
N/A
N/A
100
97
37
N/A
N/A
24
芬兰
N/A
58
50
63
76
N/A
N/A
39
法国
63
N/A
25
53
71
77
74
90
德国
N/A
35
35
N/A
61
64
53
34
希腊
42
32
38
40
55
N/A
N/A
51
中国香港
N/A
N/A
92
87
13
100
100
29
匈牙利
79
94
58
23
47
N/A
N/A
N/A
印度
21
16
83
27
18
9
39
27
印尼
47
N/A
85
17
N/A
36
N/A
32
爱尔兰
84
48
23
N/A
95
N/A
N/A
71
意大利
N/A
N/A
31
N/A
66
N/A
16
43
日本
58
6
98
57
53
59
63
N/A
肯尼亚
N/A
N/A
N/A
N/A
26
N/A
N/A
17
马来西亚
N/A
29
25
43
N/A
N/A
N/A
N/A
墨西哥
N/A
13
50
N/A
63
N/A
N/A
N/A
荷兰
N/A
55
63
93
N/A
41
32
54
尼日利亚
53
81
69
13
N/A
N/A
N/A
76
挪威
N/A
N/A
44
50
100
23
N/A
95
巴基斯坦
N/A
42
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
菲律宾
N/A
N/A
15
33
21
N/A
N/A
N/A
波兰
37
87
96
90
39
27
N/A
100
葡萄牙
N/A
39
67
N/A
74
N/A
N/A
46
罗马尼亚
68
90
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
俄罗斯
5
97
17
10
42
50
11
12
韩国
11
N/A
N/A
N/A
24
91
79
61
新加坡
32
23
69
47
68
73
5
10
西班牙
N/A
68
4
N/A
32
55
N/A
93
瑞典
89
45
63
100
79
86
68
22
瑞士
100
N/A
29
67
50
68
58
49
泰国
N/A
N/A
58
N/A
16
N/A
N/A
56
英国
74
65
N/A
83
87
45
26
68
美国
N/A
77
54
77
97
14
21
66
第三节 应付政府干预的对策
一、讨价还价模式与讨价还价能力
跨国公司的讨价还价能力—当地子公司控制的资源情况、跨国公司竞争状况东道国讨价还价能力—东道国控制的资源、跨国公司竞争状况
二、应付东道国政府干预的对策
（一）增强子公司讨价还价的能力
1、增强讨价还价能力的渠道
保持与提高技术与管理水平提高技术复杂程度向东道国转移新产品扩大市场份额控制子公司原材料供应和产品市场
2、增强子公司讨价还价能力的具体实施对策
系统搜集东道国讨价还价能力的信息并作出预测制订保持和增强子公司讨价还价能力计划（时间、渠道）
(二)政治性策略
配合政府经济政策承担社会责任与当地政府机关员建立良好关系与当地行业协会建立良好关系
作业题：
比较霍夫斯蒂的模型和7位模型，你认为那种模型对管理者更有价值？为什么?
2、案例分析一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化
一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化
本案例考察了波兰的一家合资企业中波兰与美国管理者在文化价值和信仰方面的差异，本案例的资料来自于同波兰管理者与美国管理者的面谈。
一、背景
1、波兰与美国的公司该公司是由一家波兰公司与设在波兰的一家美国跨国公司的子公司组建的合资企业，该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资企业则是在1992年建立的。
这家合资企业是一个拥有140名雇员的小型非官僚性组织。每个雇员之间都互相了解，管理者之间存在着一种家庭式关系。尽管所有的高层管理职位都由美国人员占据，但是，无论是波兰当地管理者还是美国管理者都承认存在着一种友好的工作氛围。
2、波兰人对美国管理的态度尽管他们以前从没有机会同美国人一起工作，但当问及他们为什么选择为这家公司工作，波兰的管理者经常将美国企业描述为“实在的”、“健康的”、“坚强的”、“忠诚的”和“公平的”。他们认为，波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了最好的结合，这些文化特征包括“在不同环境下的工作能力”和“与困苦作斗争的经验”。此外，波兰管理者表示，为美国公司工作是对其未来成功及职业生涯的一种重要奖励。跨国公司由于其破产几率小而可以提供就业保障，与国有公司相比，人们认为跨国组织具有十分不同的组织设计，这种组织设计有助于提高效率和盈利。作为有国有经营经验的反应，一位来自顾客服务经营单位的波兰管理者提到：
国有公司与该公司的根本差别在于美国的公司组织包括许多必要的不可或缺的要素，然而，在波兰的公司，许多要素并不需要，甚至在某些情况下，这些要素会影响整体的有效功能。利润并不是一个主要目标，只是显而易见的行为。许多工作职位，甚至整个公司的设立都不一定是基于现实需要，因而，他们的生产率很低。而在这里，工作职位与部门的设立完全是根据公司有效运转的需要。
波兰的管理者对学习美国企业的专有技术表现出极大的热情与兴奋，波兰管理者感到，他们每天都在学习新的东西，这不仅来自正规培训，而且来自在岗培训。波兰的管理者经常描述该公司类似于一所大学，自进入市场经济以来，他们第一次感到，他们有机会了解企业的营销、分销及后勤等职能。这种亲美的态度在波兰管理者中产生了一种渴望，即渴望接受外来管理者有关新的工作重点的思想，这种态度也推进了美国人在公司的权力与领导地位的合法化。
波兰管理者相信，这种新的组织鼓励个人的发展。他们还相信，美国的管理制度激发了自我表现与自我成就感。它尊重个人及其特有人格，并坚信努力工作就会带来成功，愿意工作的有才能的人就会进步，就会成功。
对波兰的管理者而言，这些组织价值都是相当新颖的。在其以前国家控制的组织中，能力与好的业绩并不是决定晋升和报酬的主要基础，奖励与晋升取决于发挥政治作用，而非经济目标。
二、文化冲突
尽管波兰管理者对美国管理方式持有十分积极的态度，但是，在基于波兰文化传统的期望与基于美国文化的组织文化之间仍然存在许多冲突。
1、管理选拔许多波兰雇员希望直接被雇佣为管理者。由于对企业的基本职能没有经验，因此，在他们看来，具有魔力的“管理者”一词是与较高的地位及成功连在一起的。然而，美国的管理者认为职位是赢得的。一位美国的管理者回忆道：
申请销售部门职位的人们不想作为销售代表从事基层经营，他们希望直接成为管理者，我所面试的人们都只想当管理者。如果你并不了解他们做什么你怎样管理销售部呢？他们没有给我的问题做出具体回答。
2、品质、年龄与资历公司文化鼓励主要是根据在重要技能上的能力和以客观标准衡量的业绩来确定奖酬。波兰管理者和美国管理者都认为，个人的任命与晋升应基于知识与专业技能。这通常会导致许多年轻的管理者管理年长的下属。正如一位财务部的美国管理者所言：
公司很快将大量的权力授予年轻人，你可能从没想到，看似比你年轻的小伙子却早已作了副总经理。
尽管波兰管理者欣赏这种基于能力晋升的做法，但是，年龄因素则表现为适应上的某种问题。
传统的期望是，当一个人年轻时，它不可能知识渊博，不可能具备成功的管理所需具备的经验和能力。正如营销部的一位波兰助理所承认的：
我喜欢一个年长的上司，因为，如果我的上司比我还年轻，那样看来十分愚蠢。它缺乏生活经验，且婚史较短，他年轻，他对我没有权威性。我喜欢具有更多生活经验的人。我认为这很符合波兰的传统。
3、薪资体系
波兰的管理者在适应新的薪资体系的保密性方面出现了困难。在哪些信息是隐私哪些信息可以公开方面，波兰管理者与美国管理者具有不同看法，波兰管理者希望尽量知晓他人的薪资，他们轻而易举的就可以问清其他雇员的准确收入。对于波兰管理者来说，这是建立其相对地位的一种方式，正如一位波兰的品牌助理所言：
我喜欢这种体系，但我也想知道我相对于其他人的情况，如果我了解到与我一起工作的人挣得比我多，我就会很不高兴。
对于美国人员来说，明确公开薪资信息并不是公司文化的一部分，薪资信息被认为是隐私和应该保密。绝大多数人认为，公开薪资信息会瓦解组织的大家庭气氛。代之的是，美国人明确表示相信这一评价与报酬分配体系。例如财务部主任（美国）注意到：
当波兰人讲：“美国人并不在这一体系分享薪资”时，他们犯了一个错误。我要说这根本不是那么直截了当的，在美国的体系中，在公司的体系中，我们不可能在任何个人坚持的细节上取得一致意见。我们尽量争取使用这个体系以使你们获取更多的薪资，我们相当明确了薪资基于业绩这一点，如果你的业绩好，你就可以赚到很多的钱。
4、团队目标对于许多波兰管理者来说，不是为了个人利益而是为了团队或整个公司的成功而工作也构成一个挑战，特别是对于那些曾经有过国有经济管理经验的人来说，这一点特别正确。一位比兰管理者谈到：
美国人希望雇用最优秀的人，因为组织可以从他们身上获益，并且作为公司，你不会担心你所雇的人是否比你更聪明。公司由此受益，那么你也可以从中受益。而在国有公司，你就不得不通过不与作为你潜在敌人的更好的新雇员合作来保护自己。
另一位波兰的营销助理提到：
在国有公司，如果某人遇到了困难，其会基于自身的利益考虑来解决，而现在，我们是考虑公司的整体利益。如果犯了一个错误，我会认为是我自己的错，我要对此负责。但是，问题是被美国人断定为一个问题，就意味着会损害我们所有人的利益。这是一种不同的思维方式，这也是该公司的态度。无论成功还是失败，都属于每一个人，这总比无人对此负责要好得多。
5、心理契约从波兰管理者的观念看，组织要求他们接受组织与个人之间的一个新的心理契约。一方面，他们对于个人在公司日常活动中的参与程度和责任心持积极的态度；另一方面，他们又不清楚职业生活和私生活之间的界限所在。许多波兰管理者感到，他们作为雇员要取得成功，其组织要求他们在私生活上做出过多的牺牲。正如一位波兰营销管理人员所言：
美国人对公司的看法不同，他们将自己与公司紧紧地联系在一起，他们是公司的一部分。过去，我从未认识到与公司之间的这种联系。
另一位波兰地区管理者提到：
你必须与公司具有一种强烈的心理联系，这种新的思维方式令我吃惊。你必须表明你的兴趣，过去，你会尽量逃避你的工作。
6、信任令波兰雇员感到吃惊的是美国文化特征是一种对人们十分信任的基本意识。公司文化与美国管理者对于组织内人们的动机都有积极的评价，正如一位波兰的会计所言：
对我来说，新鲜的是美国人总是假定，你的行为服务于公司的利益，你是忠诚的，人们都是好的。如果你到餐馆去吃工作餐，没有人会说你是卑贱的，说你利用了公司的钱，说你动机不良。
另一位波兰的品牌助理补充到：
对人们的肯定态度，相信人们，这是一切事情的基础，美国人不愿意紧抓你的错误不放。而我们更多的是怀疑别人，我们的直接假定是人总是要做坏事的。
波兰管理者对于人的本性更多的表现出否定态度，在组织日常的经营生活的各个方面都可以找到佐证，在下属与上司之间的关系上，“我的上司总要伤害我”；在雇员与同事之间，“我的同事总是批评我”；在顾客与产品方面，“美国人总是力图向我们推销低劣的产品”；在雇员与产品方面，“我不相信这种产品的价值”。一位美国的品牌管理者是这样描述波兰管理者的：
我从来未见到比他们对未来更怀疑、更不信任的人，与我们做生意的每个人都认为我们以质量较差的产品在市场上倾销，波兰顾客顾虑重重，他们不相信他们得到的产品同世界上其他的人们得到的一样。
美国人员观察到，上司对雇员的不信任、担心与顾虑是很普遍的心态，一位来自顾客服务经营单位的美国人员谈到：
有时他们（波兰管理者）并不理解公司在做对个人来说都是正确的事情，有时，还存在认为雇主在利用他们和虐待当地人员的问题，认为如果他们遇到难题，公司和管理者不会努力帮助他们，这不是一种好的观念。
7、非正式性美国管理者看重直率的谈话，准确的表达你的意思被认为是道德的，而且美国管理者难以忍受含糊不清。因此，美国管理者要对表面的评价作出大量的解释。作为对此的反映，波兰管理者通常认为美国人在沟通中十分“开朗”、“直率”、“顺理成章”和“自然”。然而，这种类型的沟通与波兰雇员的间接沟通习惯相冲突。正如营销部的美国管理者所言：
与波兰雇员的沟通是很困难的，特别是雇员遇到问题时更是如此。波兰雇员普遍不愿意直接谈论自己及其遇到的问题，但是对其他人却是津津乐道。他们也不会谈论自己的要求，他们不愿被问询对他们重要的问题，也许这被认为是不礼貌、太唐突或不适合他们。
波兰管理者通过建立相互之间非正式的沟通网络来适应美国人的直率，这种非正式的网络在美国管理者与波兰管理者之间起缓冲作用。为应付美国上司，波兰管理者首先在他们中间谈论，然后再由一个人负责到美国管理者那里讲明其他人的问题。美国管理者认为需要沟通问题的下属求助于这种非正式渠道是很不正常的，但是，这种沟通上缓冲为波兰管理者提供了一个缓释区。正如波兰营销助理所发现的：
波兰人之间更易于批评事物，但是要他们当着美国人的面批评事物又很难，这似乎是他们对自己的力量没有信心，担心他们的观点不正确或者不合理，他们担心被取笑。
美国人也采用了一种非正式的沟通方式，即在办公室按姓氏与每个人单独谈话。美国管理者表达了这样一种信念：其组织文化在上司与下属之间的关系方面提供了一种以非正式性为主导的直接沟通机会。他们为其塑造企业关系上的坦率与公正而感到自豪。就美国管理者而言，抵制这种非正式性的波兰管理者似乎是冷酷的、不令人信任的，美国管理者将这解释为“主管综合症”，销售部的美国主管是这样阐述的：
我尊重他们的历史，我尊重文化特征，每一次他们称呼我“主管小姐”，我都提醒他们以我的名字来称呼。我总是告诉他们，我也有一种文化，公司也有一种文化，我也希望在此建立一种文化。我不希望孕育正规的环境，这是有效沟通的障碍。你的尊重有些过分，这样你就不会和我交谈，很快你就不会来告诉我“我有一个问题”。
绝大多数波兰管理者很快就适应了在与美国人打交道时称呼其名字的习惯，但是，这并不意味着他们希望在波兰管理者相互之间交谈时也以名字相称，特别是在与其波兰下属谈话时，更是如此。称呼年长者或上司的名字不是波兰人的习惯，一些波兰管理者担心，他们会失去接受如此非正式领导的能力，他们相信，上下级之间的距离有助于直接管理下属员工。人力资源的波兰主管谈到：
对于公司中的某些人，我永远也不会以名字称呼。对于某些人我以名字称呼；对于其他人，我以女士或先生称呼。我并不知道为什么，但我不会改变这种习惯。
波兰人认为管理者应具有表明其地位与成功的象征，非正式则与此形成鲜明的对比。波兰管理者更看重正规、头衔和地位的标志，如拥有名牌汽车。上司应具有这些包装以表明他们相对下属的权威。
与此相对，美国管理者将其中的许多地位象征视为具有形反作用的、无意义的，一位美国品牌管理者提到：
波兰人热衷于提高身份地位，人们喜欢穿戴证章标志，以便其他的老百姓都知道他的身份。我的上司一定坐一辆大轿车，“你开什么车？”，一位波兰人在波兰见到我的第一面就这样问我。
8、对工作的积极反馈波兰管理者与美国管理者在工作反馈类型上存在着巨大的差别。与美国的管理习惯相一致，美国管理者很快就会公开或私下肯定成绩，波兰管理者一般对此持肯定态度，并将其似为激励。然而，尽管存在这种反应，但积极的反馈在波兰管理者中还不是一种普遍的管理方法，他们倾向在下属与同事面前提出批评，一般是否定的反馈。作为美国方式的反应，一位波兰地区管理者描述了这种情况：
如果你好，美国人会送你一封祝贺信，我曾经从我的美国同事那里得到过这样一封信，尽管这位同事并非具体负责我的工作，他也不是我的上司。我从来不会想到这样做，这是一种自发的行动。
三、小结由于来自1989年以前缺乏与美国企业的接触与经验这样一种背景，波兰管理者一般对美国管理方式持有肯定的但是有偏见的观点。从短期看，这种态度在吸引管理者到合资企业工作具有极大的激励作用，然而，从长期看，尽管存在着最初的热情，但是，基本的文化差异仍会导致某些冲突。
四、供讨论的问题
1、这家合资企业的管理者怎样能够利用波兰管理者最初的热情？
2、你认为美国管理者在其管理方式上应做哪些文化方面的调整？
3、利用霍夫斯蒂德和7维模型来解释你在本案例中观察到的一些现象？
一、经济因素
国民产出收入水平与消费水平价格水平及其变动产业的发展及特征
二,政治因素
东道国政府的政策国际组织影响
三、文化因素
我们与他们
鲁迪亚?基普林（Rudyard Kipling）
父亲，母亲和我，
姐姐和姑姑说;
所有和我们相似的人是我们，
而所有别的人都是他们。
他们生活在大洋彼岸，
而我们生活在这里。
但是—你是否相信？—他们却在蔑视我们。
我们用牛角刀，
吃猪肉和牛肉，
他们吞吃着种植的稻米。
他们的生活不令人惊恐吗？
他们居住在树上,，
在杂草和泥巴上享受盛宴，
却还蔑视我们。
他们是多么地令人憎恶！
我们吃烹熟的食物，
我们有个上锁的门。
他们却在饮牛奶和血，
在四无遮拦的茅屋顶下。
我们有收费的医生，
他们有赚钱的巫师。
可是他们却蔑视我们，
仅仅是因为他们完全不可能像我们一样，
仅仅是因为他们与我们不同。
所有的好人都这样认为，
所有的好人都这样说，
所有像我们这样的好人都是我们。
而所有其他的人都是他们，
但假如你们跨越到大海的彼岸，
而不是站在这一边，
你们可能就不会在蔑视我们。
他们仅仅是与我们不同！
（一）文化的定义人类学之父爱德华?泰勒在其代表作《原始文化》中从人类学的角度给文化下的定义：
文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯。
美国著名的组织行为学家薛恩在其名著《组织文化与领导》，把文化定义为：
文化就是某一特定的人群，在学会如何应付外界和整合内部中遇到的问题时，所发明发现或开发出的一套基本性架设的模式，这套模式一直运作良好，而被视为有效。因而它当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传播给该人群的新成员。
跨国公司管理所涉及的文化一般是指：
跨国经营所涉及的区域内人们所共同持有的思想、情感与行为的总和，包括语言、交流风格、价值观念、宗教信仰、教育、风俗习惯、工作态度、社会组织等基本要素。
（二）文化的构成要素
语言与沟通方式
语言与文化高情景语言与低情景语言
——低情景语言—直接陈述事物的语言。
——高情景语言—人们间接的、隐含的陈述事物的语言。
非语言沟通
——体态语言：指相互交往使得坐姿、站相、手势、眼神、行为、神态、表情等习惯动作。
——空间语言：指人们怎样利用空间来沟通。
典型的日本办公室在典型的日本办公室，空间是共用的，以便工人与管理者都在彼此接近的距离内，日本的办公室没有单独的房间或与生产区隔开的屏障。办公桌按背靠背肩并肩的标准放置，工人经常与管理者共用电话和计算机。
同事之间紧挨着办公会令很多西方人紧张不安，却给日被人带来了一种舒服的感觉。与大多数西方人不同，日被人认为，在电话交谈时、与同事讨论工作时或专注于其工作时是不存在隐私的。在相反的文化环境中，很多美国和欧洲外派任职的日本职员觉得房子被分成若干单间感觉很不舒服。
下图展示了一个日本办公室的典型布局，该办公室有一个管理者、一线监督人员和工人位置。
——接触：是与空间有关人际交往的一种基本形式，握手、拥抱等。
基本交流风格
——直接交流：
——间接交流：
——正式交流：
——非正式交流：
价值观
是人们对事物的看法、评价或所持有的态度。
关于人的本质的认识关于人和世界的关系关于人与他人之间的关系
3、宗教信仰
宗教禁忌与宗教信条宗教势力宗教节日
4、教育
教育理念教育水平和普及程度教育体系
5、风俗习惯
商业习俗消费习俗
6、工作态度
劳动观念时间观念对变革的态度
7、社会组织
以血缘关系为基础的社会组织以偶然的自然结合为基础的社会组织一个文化上的误解托姆?麦克安（Thom McAn）是孟加拉一家鞋业公司。当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致了50人受伤，这是为什么呢?
印在每只鞋底上的字迹十分模糊的托姆?麦克安的签名，看起来很像阿拉伯语种草写“Allah”(上帝)。在穆斯林世界，脚，特别是脚底被认为是不干净的。例如，你不能将鞋底视给客人看。在这种情况下，似乎该公司要通过让孟加拉人将上帝的名字踩在脚下来亵渎上帝。
（三）文化的层次
1、国家文化
国家文化是一个国家政治边界内战主导地位的文化。
加坡和印尼的华人企业文化在新加坡，汉文化是占主导地位的文化。华人控制着大多数企业，支配着商业交易。然而，政府做出很大的努力去同化少数民族文化。绝大多数的新加坡人是华人（77%），剩下的是马来人和印度人。大多数的华人是佛教徒和无神论者，而几乎所有的马来人都是回教徒。汉语、马来语、泰米尔语和英语都是官方语言。
印尼的情况就大不一样。尽管华人在印尼只是一个少数民族，但华人控制着企业文化。华人只占人口的5%左右，但控制着75%的财富。这种财富分配上的不平衡导致了民族关系紧张。
2、企业文化
企业文化：是与一个企业经营各个方面相关的准则、价值观和信念。
管理者怎样选拔和提升雇员怎样领导和激励下属怎样构造组织怎样选择和制定战略怎样与其他商人谈判
墨西哥的企业文化在墨西哥，绝大多是企业是小企业，并为家庭拥有和经营。甚至大公司也经常存在着强大的家庭纽带。由于这些组织具有传统的家长式特征，工作机会通常是给予家庭成员及其信任的朋友。尽管教育和训练确实是取得一份管理工作的重要因素，但是在很大程度上，职位的任命是基于与公司家族的关系，忠诚于上司也是决定晋升的一个重要因素。
产品生产的技术要求并不支配公司的管理和结构。对同事和下属需要保持敏感和联系是首要考虑的因素。管理者的决策通常是基于习惯和本能，而不是规范的分析，一个理想的工厂不会有竞争和冲突带来的过度紧张感。
在墨西哥的企业文化中，工作被认为是一种必要，而不是生活的核心。工作只是支持生活、家庭和闲暇的手段。与北美人不同，北美的“正常”人平衡工作和闲暇的需要。
德国和日本的一些商业规矩在德国和日本，商业规矩比美国更正式。暗色西服的保守穿着和正规礼貌的交往是他们的准则。人们几乎很少直呼其名，德国人喜欢表示尊敬的头衔（如“博士先生”），日本人喜欢用接尾语“San”,如Tanaka-San,作为一种礼貌的问候方式。
德国人喜欢得到名片，在日本互换名片是最基本的，日本人用名片作为自我介绍的一种方式。名片有助于将一个人摆到一个合适的位置，可以表明所在公司的声望及其在公司的职位。日本人可以端详你和你的名片好几分钟，而不进行任何交流。许多西方人发现这种利用时间的方式令人感到不安并怀疑会发生什么问题。
德国人将商务和家庭生活区分开来，他们很少在下午5：00以后做生意。相比之下，日本人的工作时间将持续到日落及更晚的时间，与同事或商业伙伴一起吃喝会持续到晚上10点或11点。由于这种文化期望，如果当管理者的丈夫每天6：00回家的话，他们的妻子就会很没面子，因为，这意味着其丈夫被他的同事所抛弃。在日本，人们希望在工作之后得到娱乐，在仪式化饮酒中，办公室里的正规就会被打破，因为，日本人认为这是在休息时间里真正认识你的一种方式。然而，第二天早上9点，一切都将恢复正规。
3、职业文化与组织文化
职业文化：是指同一职业群体人们的准则、价值观、信念以及期望的行为方式。
组织文化：Sathe将组织文化定义为“一个团体的成员所共享的一系列重要的理解”。
4、两点注意的问题
克服文化陈规：假定所有具有同一种文化的人们的行为、信念、感受和行动都相同克服民族中心主义：确信来自于自己文化的准则、价值观和信念是唯一正确的
文化会过度适应吗？
埃里克?鲍威尔（Eric Bouvier）是一家法韩合资企业的执行董事行政助理，该合资企业是由一家欧洲的主要制药公司和韩国的一家发展迅速但规模较小的制药公司合资建立的。埃里克?鲍威尔能讲一口流利的韩语，并作为执行董事帕斯卡莱?科蒙（Pascale Comont）及韩国之行董事Young Lim 之间沟通的桥梁，埃里克?鲍威尔为公司做出了出色的贡献。
工作两年后，科蒙开始注意到了鲍威尔的变化，鲍威尔的行为举止不再像一个法国人。自从他和一个韩国女人结婚以后，他不再与其法国的外派同事交往，却总是在工作之余与韩国管理者到当地酒吧去。而且，只要是科蒙与韩国管理者发生意见分歧，鲍威尔总是站在韩国人一边，他总是对科蒙讲，“这就是韩国的方式”。
尽管科蒙开始只是对这种行为有点恼火，但在发生一次人事决策后，该问题就达到了令科蒙无法容忍的地步。当科蒙解雇一位不胜任的韩国管理者时，鲍威尔和Lim 将那个人偷偷的转移到韩国母公司的另一个分部。面对这种情况，鲍威尔总是解释说，这是他“照顾下属的道义责任，即保护他们的家庭及其名声。”当科蒙考虑该怎么做时，他怀疑文化敏感性问题是过头了。
四、法律因素
反垄断法工业产权保护法关于外商投资的法律规定
五、自然因素地理位置气候条件资源状况第二节 文化差异与管理
一、霍夫斯蒂的模型
（一）基本描述荷兰科学家吉尔特?霍夫斯蒂德，20世纪80年代提出，霍夫斯蒂的国家文化模型—5维模型。
（二）因素分析
权力化程度
权力化程度的内涵
关于上司与下属地位的价值观和信念
高权力化程度国家的准则、价值观和信念不平等从根本上讲是好的每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低大多数人应依赖一位领导权力者被授予特权权力者不应隐藏其权力
墨西哥的尊敬和权力与美国的尊敬和公平竞争当描述墨西哥的企业文化是一种高权力文化程度的文化时，在墨西哥同美国人一起工作的心理学家Erlich发现：
在墨西哥社会，存在着尊重掌权者的倾向。对上司的尊重表现为保持一定的社会距离，上司不情愿授权给下属。
竞争与按规则办事是北美尊重的特征。尊重是赢得的，而不是给予的。
美国行政人员通常认为墨西哥人屈从权威是一种缺乏主见的表现……，墨西哥人把美国行政人员地坚持公平竞争和授权看成是没有能力接受与职位相联系的权利。
权力化程度与管理
权力化程度的管理内涵管理过程
低权力程度
高权力程度
人力资源管理
管理者选拔
受教育的成绩
社会阶层；名校教育
培训
针对自主能力
为了一致/服从
评价/晋升
业绩
服从；值得依赖
报酬
管理者与工人工资差别小
管理者与工人工资差别大
领导风格
参与；直接监督较少
X理论；权力主义、密切监视
激励假设
人们喜欢工作；固定的和额外的报酬
人们不喜欢工作；需要强制
决策/组织设计
分权化；扁平金字塔结构；监督者所占比例小
高大的金字塔结构；监督者所占的比例大
战略
多样的
支撑掌权者或政府
2、不确定性规避
不确定性规避的内涵
不确定性规避是指容忍含糊、对待风险的准则、价值观和信念。
高不确定性规避国家的准则、价值观和信念
避免冲突不能容忍不正常的人和思想法律非常重要、应被遵守专家和权威通常是重要的统一思想是重要的
不确定性规避与管理
不确定性规避的管理内涵管理过程
高不确定性规避
低不确定性规避
人力资源管理
管理者选拔
资深者；忠诚
过去的工作表现；教育
培训
专业化
适应性培训
评价/晋升
资历；专长；忠诚
个人表现的客观资料
报酬
根据资历和专长
根据表现
领导风格
任务导向
人员导向；灵活
激励假设
人们寻求安全，避免竞争
人们是自我激励，互相竞争
决策/组织设计
高等级关系；正规化；许多准则程序
扁平层级结构；缺乏规范性；成文的规章制度和标准化程序很少
战略
避免风险
承担风险
3、个人主义/集体主义
个人主义/集体主义的内涵指关于个人与群体关系的准则、价值观与信念。
高个人主义的准则、价值观和信念
人们对自己负责个人成就是理想人们不必动情的依赖组织和群体
高集体主义的准则、价值观和信念
个人的身份以全体成员关系为基础群体作决策是最好的群体保护个人来换取个人对群体的忠诚
中国的家庭经济被霍夫斯蒂德称为海外华人的中国商人在台湾地区、香港地区及新加坡乃至全世界商业活动中起着重要作用，然而，他们的公司中有很多都缺乏现代的管理方式。他们都倾向于封建型（即由创始人总管一切），为家庭所有，并且规模很小，有很少的专业管理者。大多数都仅限于生产一种产品，并与其他与本家庭有私人关系的小组织网络合作。
在公司内部和公司之间很少有正式的管理体系—通常仅仅是由儒家伦理道德引导人们。例如，在由父亲掌管的家庭工厂里，儒家伦理思想规定儿子必须尊重和服从父亲，父亲必须保护和关心儿子。从实际意义上来讲，这意味着父亲主宰着组织的决策。相似地，儿子在长大之后也必须考虑如何经营一个新公司。然而，在继承下来的家庭工厂里，兄弟间拥有更平等的决策权，因为他们的家庭级别并不是特浓。
个人主义/集体主义与管理
个人主义的管理内涵管理过程
低个人主义
高个人主义
人力资源管理
管理者选拔
群体成员
以个人特征为基础的，公认的标准
培训
集中于公司需要的技能
取得个人成就所需要的一般技能
评价/晋升
缓慢的；重群体；重资历
根据个人业绩
报酬
根据群体成员身份
以市场价值为基础
领导风格
体现于职责与承诺
基于业绩的个人奖惩
激励假设
道德；参与
精算的；个人的成本收益
决策/组织设计
群体；缓慢的；偏好较大的组织
个人职责；偏好较小的组织
4、男性主义
男性主义的内涵关于男人和女人的社会角色、地位的准则、价值观和信念
——高男性主义的准则、价值观和准则。
应该严格区别性别角色；
男人是专断的，占支配地位；
男性主义或在男性中夸大男权是好事；
男人应该是决策性的；
工作优先于其他职责，如家庭。
成就、成功和金钱都是重要的。
日本和瑞典的职业女：在男性主义文化上的对比在男性主义文化色彩最为浓厚的日本，有关传统的男性主义以及妇女角色的文化价值正面临正挑战。日本公司希望绝大多数的妇女，甚至是大学毕业生应到25岁时离开公司。妇女从事了绝大部分的短期临时性工作，获得固定的终身雇用的机会也要比男性少得多。然而，随着日本经济的滑坡，许多妇女并没有像预期的那样失去工作。广受人们欢迎的日本新闻界报道了与“面临妇女问题”的公司的相关新闻，这种措辞反映出日本男性主义价值观面临变化的冲突。虽然关于妇女在家庭与工作中“应该” 做什么仍然存在着传统的文化期望，但是，只要日本妇女选择继续被雇佣，就不存在合法的或可接受的办法迫使她们开工作。
或许是由于强烈的平等准则，北欧国家在男性主义方面的排名最低。在男性主义文化的日本，对职业妇女的支持比如照看小孩很少，然而与日本相反，瑞典政府提供所有所需的托儿服务。由于85%以上的瑞典妇女离家工作，因此托儿服务十分重要。此外，在生小孩时，父母双方均可得到一年的休假，大约20%的男人会利用这种机会。
男性主义与管理
男性主义的管理内涵管理过程
低男性主义
高男性主义
人力资源管理
管理者选拔
与性别无关；与学校的联系并不重要
工作以性别划分；学校的表现和联系重要
培训
工作取向
职业生涯取向
评价/晋升
工作表现；较小按性别指定
性别是重要因素
报酬
各种水平的薪金差别较小；更多的闲暇时间
宁愿工作时间加长，而不放弃任何薪资收入
领导风格
更富有参与性
更富有X理论特征；权力主义
激励假设
强调生活质量、闲暇、休假；工作不是中心
强调业绩和增长；追求卓越；工作是中心；工作认同感重要
决策/组织设计
本能的/群体的；较小的组织
果断的/个人的；较大的组织
5、长期取向
长期取向的内涵人们考虑事物的时间跨度和着眼点。
日本和美国公司的战略目标一项对日美主要大公司的研究表明，日美公司之间在目标上存在着本质的区别。虽然两个国家的公司都认为财务业绩很重要，但是日本公司更强调可能影响长期业绩的其他目标。此外，由于日本股东也重视长期投资，所以，日本公司在针对股东的直接收益进行反应所面临的压力很小。对财富500家公司美国和日本公司在战略目标上的排序如下：
目标
美国
日本
投资收益
1
2
股东收益
2
9
扩大市场份额
3
1
引进新产品
7
3
长期取向与管理长期取向的管理内涵管理过程
短期取向
长期取向
人力资源管理
管理者选拔
客观评价公司可以直接使用的技能
与个人及背景特征相适应
培训
限于公司目前的需要
投资于长期就业的技能
评价/晋升
快速的；基于技能贡献
缓慢的；培养技能和忠诚
报酬
工资、晋升
安全
领导风格
利用增加经济收入的刺激方式
建立社会责任
激励假设
必要的直接的奖酬
当前的报酬次于个人和公司的长期目标
决策/组织设计
对问题进行逻辑分析；根据公司环境的要求进行设计
综合分析以达到协调一致；为社会关系而设计
战略
快速的；可计量的回报
渐进方式；长期利润与增长
文化指标排序（霍夫斯蒂德）
文化群/国家及地区
权力化程度
不确定性规避
个人主义
男性主义
长期取向
英语：
澳大利亚
25
32
98
72
48
加拿大
28
24
93
57
19
英国
21
12
96
84
27
美国
30
21
100
74
35
阿拉伯：
阿拉伯
89
51
52
58
N/A
远东：
中国
89
44
39
54
100
中国香港地区
73
8
32
67
96
新加坡
77
2
26
49
69
中国台湾地区
46
53
19
41
92
日耳曼：
奥地利
2
56
68
98
N/A
德国
21
47
74
84
48
荷兰
26
36
93
6
65
瑞士
17
40
75
93
N/A
拉丁美洲
阿根廷
35
78
59
63
N/A
哥伦比亚
70
64
9
80
N/A
墨西哥
92
68
42
91
N/A
委内瑞拉
92
61
8
96
N/A
拉丁欧洲
比利时
64
92
87
60
N/A
法国
73
78
82
35
N/A
意大利
38
58
89
93
N/A
西班牙
43
78
64
31
N/A
近东：
希腊
50
100
45
67
N/A
伊朗
46
42
57
35
N/A
土耳其
67
71
49
41
N/A
北欧：
丹麦
6
6
85
8
N/A
芬兰
15
42
70
13
N/A
挪威
12
30
77
4
N/A
瑞典
12
8
82
2
58
其他：
巴西
75
61
52
51
81
印度
82
17
62
63
71
以色列
4
66
66
47
N/A
日本
32
89
55
100
N/A
二、Fons Trompennaars 模型
（一）基本描述
由Fons Trompennaars 创立，7维模型。
（二）因素分析
1、通用主义- 特定主义通用主义-特定主义的内涵
——是指来自某个文化的人彼此交往是根据普遍应用的规章制度还是个人关系。
通用主义-特定主义与管理
通用主义
特定主义
美国 英国 捷克
尼日利亚 墨西哥 韩国
文化差异
注重规章制度
注重关系
合同很难打破
合同易被修改
可信赖的人一言九鼎
可信赖的人基于信任改变自己的立场以适应彼此需要
“交易”是义务
“交易”据情况与人而定，具有很大灵活性
管理策略
一切按章办事
运用非正式关系网来创造理解
把业务做法正规化
按具体业务情况具体处理
同等对待所有事例
按具体情况具体对待
公开宣布改变
微妙的私下里做出改变
通用主义对特定主义：文化差异与管理策略
个人主义对集体主义
个人主义对集体主义的内涵
——与霍夫斯蒂德给出的概念类似。
个人主义
集体主义
捷克 英国
尼日利亚
埃及 日本
文化差异
注重“我”
注重关系
个人成就和责任
团体成就和责任
个人决策
团体决策
管理策略
运用个人激励手段（如工作表现奖）
注重团体斗志和凝聚力
计划人员变动
期待低的人事变动率
提供个人主动权
设立团体目标
个人主义对集体主义：文化差异和管理策略
3、中性文化-情感型文化
中性文化-情感型文化的内涵
——关于对表达情绪的可接受性。
中性文化-情感型文化与管理
中性文化
情感型文化
瑞典 捷克 英国
挪威 墨西哥 中国
文化差异
掩饰想法或情感
表露情感或想法
崇尚情感控制
自由表达情感
避免物理接触或有含义的手势
崇尚丰富的表情和手势，触摸对方很常见
管理策略
控制行为以表现身份
避免明显的冷淡，这会拉开距离
使对话正中要点
立场要坚定，忍受情感爆发
中性文化对发情感型文化：文化差异与管理策略
4、具体型文化- 扩散型文化
具体型文化- 扩散型文化的内涵
——关于个人生活与其工作相互关联的程度。
具体型文化- 扩散型文化与管理
具体型文化
发散型文化
瑞典 捷克 英国
挪威 墨西哥 中国
文化差异
人际关系直接
关系间接而微妙
交流率直而明确
交流含糊而拐弯抹角
基于原则的决策
基于情况的决策
管理策略
运用目标和标准
尝试不断改进
生活上公私分明
生活上公私不要太明显
给出清楚明确的指示
运用含糊的指示给予员工自由发挥的余地
具体型文化对发散型型文化：文化差异与管理策略
5、成就型文化-因袭型文化
成就型文化-因袭型文化的内涵
——关于某个社会接受或给予社会地位的方式。
成就型文化-因袭型文化与管理
成就型文化
因袭型文化
挪威 爱尔兰 奥地利
日本 中国香港 阿根廷
文化差异
只有相关时运用头衔
普遍运用头衔并为人所接受
上司通过工作表现赢得尊重
对上司的尊重表明对组织的义务
管理层年龄性别不限
背景与年龄是进入管理层的主要资格
管理策略
在技能和成就的基础上强调回报和尊重
强调资历，运用上司的权力来获得回报
高层管理者服从技术、运用专家
强调命令链
成就型文化对因袭型文化：文化差异与管理策略
在因袭文化中运用给予成就型的管理如果一群来自成就型倾向的西方社会的管理者，他们年轻有为，但身处一个因袭性的文化中，会发生什么样的情况呢？Moore女士，34岁，是美国一家公司一名成功的部门管理者，被调升为公司在土耳其安哥拉公司的市场部经理，她在英国干过，有一些国际经验，并自信能同样在安哥拉赢得下属和同事的支持和信任。
在几个月时间内，Moore女士发现她的权力开始慢慢丧失。Hasan,一名63岁的土耳其人，逐渐有意地接管了她作为老板的权力，成为市场营销计划背后的推动力量。虽然每个人都承认Moore女士的市场知识比Hasan 要丰富的多，但她在试着执行自己的职能时受到了越来越多的抵制。整个公司都听从Hasan 的指示，虽然其结果总是不尽人意。后来Moore女士得知她的前任，一名和她年纪相当的美国男人，就因为“没能命令当地管理者”而被解雇。
如果你要派一名年轻的女管理者执行这一任务，你会建议她采取什么策略？
6、时间定位：过去/现在-将来
时间定位的内涵
——指不同文化的人处理过去、现在、将来的方式。
时间定位与管理
过去/现在
未来
中国香港 以色列
俄罗斯
朝鲜 美国
文化差异
交流时提及国家、业务和家庭的历史与根源/享受现在
交流提到可能的成就
尊重过去的辉煌，尊重长辈/
计划很少付诸行动
计划很重要
历史为现在的行动提供参考/
此时的影响最重要
强调未来优势的可能性
管理策略
强调或慎重对待历史和传统
通过强调机遇来鼓励员工
避免为完成任务规定严格的界限
设定最后的具体期限
时间区间：文化差异与管理策略
7、内因控制-外因控制
内因控制-外因控制内涵
——关于控制人的命运的信仰，是自然支配我们还是我们支配自然？
内因控制-外因控制与管理
内因控制
外因控制
波兰 巴西 希腊
埃塞俄比亚 中国
文化差异
支配环境
顺应环境
表现可自信性
强调让步
关注自己的群体
和睦与适应就好
管理策略
强调权力
强调耐心
控制下属
与下属、同事和上司建立并维持关系
内因控制对外因控制：文化差异与管理策略
对一些国家按7 维模型指标排序国家
通用主义
个人主义
中性
具体型
成就型
过去导向
未来导向
内因控制
阿根廷
N/A
N/A
21
N/A
8
N/A
N/A
59
澳大利亚
N/A
71
69
73
84
32
N/A
78
奥地利
N/A
N/A
90
60
3
N/A
N/A
63
比利时
N/A
52
46
N/A
N/A
N/A
N/A
43
巴西
N/A
19
46
N/A
34
18
N/A
73
保加利亚
N/A
84
81
N/A
29
N/A
N/A
20
加拿大
95
74
77
80
92
N/A
47
88
中国
26
26
85
3
58
82
89
2
古巴
N/A
N/A
4
N/A
11
N/A
N/A
98
捷克
16
100
56
37
45
N/A
84
N/A
丹麦
N/A
61
33
70
82
N/A
N/A
80
埃及
N/A
10
2
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
埃塞俄比亚
N/A
N/A
100
97
37
N/A
N/A
24
芬兰
N/A
58
50
63
76
N/A
N/A
39
法国
63
N/A
25
53
71
77
74
90
德国
N/A
35
35
N/A
61
64
53
34
希腊
42
32
38
40
55
N/A
N/A
51
中国香港
N/A
N/A
92
87
13
100
100
29
匈牙利
79
94
58
23
47
N/A
N/A
N/A
印度
21
16
83
27
18
9
39
27
印尼
47
N/A
85
17
N/A
36
N/A
32
爱尔兰
84
48
23
N/A
95
N/A
N/A
71
意大利
N/A
N/A
31
N/A
66
N/A
16
43
日本
58
6
98
57
53
59
63
N/A
肯尼亚
N/A
N/A
N/A
N/A
26
N/A
N/A
17
马来西亚
N/A
29
25
43
N/A
N/A
N/A
N/A
墨西哥
N/A
13
50
N/A
63
N/A
N/A
N/A
荷兰
N/A
55
63
93
N/A
41
32
54
尼日利亚
53
81
69
13
N/A
N/A
N/A
76
挪威
N/A
N/A
44
50
100
23
N/A
95
巴基斯坦
N/A
42
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
菲律宾
N/A
N/A
15
33
21
N/A
N/A
N/A
波兰
37
87
96
90
39
27
N/A
100
葡萄牙
N/A
39
67
N/A
74
N/A
N/A
46
罗马尼亚
68
90
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
俄罗斯
5
97
17
10
42
50
11
12
韩国
11
N/A
N/A
N/A
24
91
79
61
新加坡
32
23
69
47
68
73
5
10
西班牙
N/A
68
4
N/A
32
55
N/A
93
瑞典
89
45
63
100
79
86
68
22
瑞士
100
N/A
29
67
50
68
58
49
泰国
N/A
N/A
58
N/A
16
N/A
N/A
56
英国
74
65
N/A
83
87
45
26
68
美国
N/A
77
54
77
97
14
21
66
第三节 应付政府干预的对策
一、讨价还价模式与讨价还价能力
跨国公司的讨价还价能力—当地子公司控制的资源情况、跨国公司竞争状况东道国讨价还价能力—东道国控制的资源、跨国公司竞争状况
二、应付东道国政府干预的对策
（一）增强子公司讨价还价的能力
1、增强讨价还价能力的渠道
保持与提高技术与管理水平提高技术复杂程度向东道国转移新产品扩大市场份额控制子公司原材料供应和产品市场
2、增强子公司讨价还价能力的具体实施对策
系统搜集东道国讨价还价能力的信息并作出预测制订保持和增强子公司讨价还价能力计划（时间、渠道）
(二)政治性策略
配合政府经济政策承担社会责任与当地政府机关员建立良好关系与当地行业协会建立良好关系
作业题：
比较霍夫斯蒂的模型和7位模型，你认为那种模型对管理者更有价值？为什么?
2、案例分析一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化
一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化
本案例考察了波兰的一家合资企业中波兰与美国管理者在文化价值和信仰方面的差异，本案例的资料来自于同波兰管理者与美国管理者的面谈。
一、背景
1、波兰与美国的公司该公司是由一家波兰公司与设在波兰的一家美国跨国公司的子公司组建的合资企业，该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资企业则是在1992年建立的。
这家合资企业是一个拥有140名雇员的小型非官僚性组织。每个雇员之间都互相了解，管理者之间存在着一种家庭式关系。尽管所有的高层管理职位都由美国人员占据，但是，无论是波兰当地管理者还是美国管理者都承认存在着一种友好的工作氛围。
2、波兰人对美国管理的态度尽管他们以前从没有机会同美国人一起工作，但当问及他们为什么选择为这家公司工作，波兰的管理者经常将美国企业描述为“实在的”、“健康的”、“坚强的”、“忠诚的”和“公平的”。他们认为，波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了最好的结合，这些文化特征包括“在不同环境下的工作能力”和“与困苦作斗争的经验”。此外，波兰管理者表示，为美国公司工作是对其未来成功及职业生涯的一种重要奖励。跨国公司由于其破产几率小而可以提供就业保障，与国有公司相比，人们认为跨国组织具有十分不同的组织设计，这种组织设计有助于提高效率和盈利。作为有国有经营经验的反应，一位来自顾客服务经营单位的波兰管理者提到：
国有公司与该公司的根本差别在于美国的公司组织包括许多必要的不可或缺的要素，然而，在波兰的公司，许多要素并不需要，甚至在某些情况下，这些要素会影响整体的有效功能。利润并不是一个主要目标，只是显而易见的行为。许多工作职位，甚至整个公司的设立都不一定是基于现实需要，因而，他们的生产率很低。而在这里，工作职位与部门的设立完全是根据公司有效运转的需要。
波兰的管理者对学习美国企业的专有技术表现出极大的热情与兴奋，波兰管理者感到，他们每天都在学习新的东西，这不仅来自正规培训，而且来自在岗培训。波兰的管理者经常描述该公司类似于一所大学，自进入市场经济以来，他们第一次感到，他们有机会了解企业的营销、分销及后勤等职能。这种亲美的态度在波兰管理者中产生了一种渴望，即渴望接受外来管理者有关新的工作重点的思想，这种态度也推进了美国人在公司的权力与领导地位的合法化。
波兰管理者相信，这种新的组织鼓励个人的发展。他们还相信，美国的管理制度激发了自我表现与自我成就感。它尊重个人及其特有人格，并坚信努力工作就会带来成功，愿意工作的有才能的人就会进步，就会成功。
对波兰的管理者而言，这些组织价值都是相当新颖的。在其以前国家控制的组织中，能力与好的业绩并不是决定晋升和报酬的主要基础，奖励与晋升取决于发挥政治作用，而非经济目标。
二、文化冲突
尽管波兰管理者对美国管理方式持有十分积极的态度，但是，在基于波兰文化传统的期望与基于美国文化的组织文化之间仍然存在许多冲突。
1、管理选拔许多波兰雇员希望直接被雇佣为管理者。由于对企业的基本职能没有经验，因此，在他们看来，具有魔力的“管理者”一词是与较高的地位及成功连在一起的。然而，美国的管理者认为职位是赢得的。一位美国的管理者回忆道：
申请销售部门职位的人们不想作为销售代表从事基层经营，他们希望直接成为管理者，我所面试的人们都只想当管理者。如果你并不了解他们做什么你怎样管理销售部呢？他们没有给我的问题做出具体回答。
2、品质、年龄与资历公司文化鼓励主要是根据在重要技能上的能力和以客观标准衡量的业绩来确定奖酬。波兰管理者和美国管理者都认为，个人的任命与晋升应基于知识与专业技能。这通常会导致许多年轻的管理者管理年长的下属。正如一位财务部的美国管理者所言：
公司很快将大量的权力授予年轻人，你可能从没想到，看似比你年轻的小伙子却早已作了副总经理。
尽管波兰管理者欣赏这种基于能力晋升的做法，但是，年龄因素则表现为适应上的某种问题。
传统的期望是，当一个人年轻时，它不可能知识渊博，不可能具备成功的管理所需具备的经验和能力。正如营销部的一位波兰助理所承认的：
我喜欢一个年长的上司，因为，如果我的上司比我还年轻，那样看来十分愚蠢。它缺乏生活经验，且婚史较短，他年轻，他对我没有权威性。我喜欢具有更多生活经验的人。我认为这很符合波兰的传统。
3、薪资体系
波兰的管理者在适应新的薪资体系的保密性方面出现了困难。在哪些信息是隐私哪些信息可以公开方面，波兰管理者与美国管理者具有不同看法，波兰管理者希望尽量知晓他人的薪资，他们轻而易举的就可以问清其他雇员的准确收入。对于波兰管理者来说，这是建立其相对地位的一种方式，正如一位波兰的品牌助理所言：
我喜欢这种体系，但我也想知道我相对于其他人的情况，如果我了解到与我一起工作的人挣得比我多，我就会很不高兴。
对于美国人员来说，明确公开薪资信息并不是公司文化的一部分，薪资信息被认为是隐私和应该保密。绝大多数人认为，公开薪资信息会瓦解组织的大家庭气氛。代之的是，美国人明确表示相信这一评价与报酬分配体系。例如财务部主任（美国）注意到：
当波兰人讲：“美国人并不在这一体系分享薪资”时，他们犯了一个错误。我要说这根本不是那么直截了当的，在美国的体系中，在公司的体系中，我们不可能在任何个人坚持的细节上取得一致意见。我们尽量争取使用这个体系以使你们获取更多的薪资，我们相当明确了薪资基于业绩这一点，如果你的业绩好，你就可以赚到很多的钱。
4、团队目标对于许多波兰管理者来说，不是为了个人利益而是为了团队或整个公司的成功而工作也构成一个挑战，特别是对于那些曾经有过国有经济管理经验的人来说，这一点特别正确。一位比兰管理者谈到：
美国人希望雇用最优秀的人，因为组织可以从他们身上获益，并且作为公司，你不会担心你所雇的人是否比你更聪明。公司由此受益，那么你也可以从中受益。而在国有公司，你就不得不通过不与作为你潜在敌人的更好的新雇员合作来保护自己。
另一位波兰的营销助理提到：
在国有公司，如果某人遇到了困难，其会基于自身的利益考虑来解决，而现在，我们是考虑公司的整体利益。如果犯了一个错误，我会认为是我自己的错，我要对此负责。但是，问题是被美国人断定为一个问题，就意味着会损害我们所有人的利益。这是一种不同的思维方式，这也是该公司的态度。无论成功还是失败，都属于每一个人，这总比无人对此负责要好得多。
5、心理契约从波兰管理者的观念看，组织要求他们接受组织与个人之间的一个新的心理契约。一方面，他们对于个人在公司日常活动中的参与程度和责任心持积极的态度；另一方面，他们又不清楚职业生活和私生活之间的界限所在。许多波兰管理者感到，他们作为雇员要取得成功，其组织要求他们在私生活上做出过多的牺牲。正如一位波兰营销管理人员所言：
美国人对公司的看法不同，他们将自己与公司紧紧地联系在一起，他们是公司的一部分。过去，我从未认识到与公司之间的这种联系。
另一位波兰地区管理者提到：
你必须与公司具有一种强烈的心理联系，这种新的思维方式令我吃惊。你必须表明你的兴趣，过去，你会尽量逃避你的工作。
6、信任令波兰雇员感到吃惊的是美国文化特征是一种对人们十分信任的基本意识。公司文化与美国管理者对于组织内人们的动机都有积极的评价，正如一位波兰的会计所言：
对我来说，新鲜的是美国人总是假定，你的行为服务于公司的利益，你是忠诚的，人们都是好的。如果你到餐馆去吃工作餐，没有人会说你是卑贱的，说你利用了公司的钱，说你动机不良。
另一位波兰的品牌助理补充到：
对人们的肯定态度，相信人们，这是一切事情的基础，美国人不愿意紧抓你的错误不放。而我们更多的是怀疑别人，我们的直接假定是人总是要做坏事的。
波兰管理者对于人的本性更多的表现出否定态度，在组织日常的经营生活的各个方面都可以找到佐证，在下属与上司之间的关系上，“我的上司总要伤害我”；在雇员与同事之间，“我的同事总是批评我”；在顾客与产品方面，“美国人总是力图向我们推销低劣的产品”；在雇员与产品方面，“我不相信这种产品的价值”。一位美国的品牌管理者是这样描述波兰管理者的：
我从来未见到比他们对未来更怀疑、更不信任的人，与我们做生意的每个人都认为我们以质量较差的产品在市场上倾销，波兰顾客顾虑重重，他们不相信他们得到的产品同世界上其他的人们得到的一样。
美国人员观察到，上司对雇员的不信任、担心与顾虑是很普遍的心态，一位来自顾客服务经营单位的美国人员谈到：
有时他们（波兰管理者）并不理解公司在做对个人来说都是正确的事情，有时，还存在认为雇主在利用他们和虐待当地人员的问题，认为如果他们遇到难题，公司和管理者不会努力帮助他们，这不是一种好的观念。
7、非正式性美国管理者看重直率的谈话，准确的表达你的意思被认为是道德的，而且美国管理者难以忍受含糊不清。因此，美国管理者要对表面的评价作出大量的解释。作为对此的反映，波兰管理者通常认为美国人在沟通中十分“开朗”、“直率”、“顺理成章”和“自然”。然而，这种类型的沟通与波兰雇员的间接沟通习惯相冲突。正如营销部的美国管理者所言：
与波兰雇员的沟通是很困难的，特别是雇员遇到问题时更是如此。波兰雇员普遍不愿意直接谈论自己及其遇到的问题，但是对其他人却是津津乐道。他们也不会谈论自己的要求，他们不愿被问询对他们重要的问题，也许这被认为是不礼貌、太唐突或不适合他们。
波兰管理者通过建立相互之间非正式的沟通网络来适应美国人的直率，这种非正式的网络在美国管理者与波兰管理者之间起缓冲作用。为应付美国上司，波兰管理者首先在他们中间谈论，然后再由一个人负责到美国管理者那里讲明其他人的问题。美国管理者认为需要沟通问题的下属求助于这种非正式渠道是很不正常的，但是，这种沟通上缓冲为波兰管理者提供了一个缓释区。正如波兰营销助理所发现的：
波兰人之间更易于批评事物，但是要他们当着美国人的面批评事物又很难，这似乎是他们对自己的力量没有信心，担心他们的观点不正确或者不合理，他们担心被取笑。
美国人也采用了一种非正式的沟通方式，即在办公室按姓氏与每个人单独谈话。美国管理者表达了这样一种信念：其组织文化在上司与下属之间的关系方面提供了一种以非正式性为主导的直接沟通机会。他们为其塑造企业关系上的坦率与公正而感到自豪。就美国管理者而言，抵制这种非正式性的波兰管理者似乎是冷酷的、不令人信任的，美国管理者将这解释为“主管综合症”，销售部的美国主管是这样阐述的：
我尊重他们的历史，我尊重文化特征，每一次他们称呼我“主管小姐”，我都提醒他们以我的名字来称呼。我总是告诉他们，我也有一种文化，公司也有一种文化，我也希望在此建立一种文化。我不希望孕育正规的环境，这是有效沟通的障碍。你的尊重有些过分，这样你就不会和我交谈，很快你就不会来告诉我“我有一个问题”。
绝大多数波兰管理者很快就适应了在与美国人打交道时称呼其名字的习惯，但是，这并不意味着他们希望在波兰管理者相互之间交谈时也以名字相称，特别是在与其波兰下属谈话时，更是如此。称呼年长者或上司的名字不是波兰人的习惯，一些波兰管理者担心，他们会失去接受如此非正式领导的能力，他们相信，上下级之间的距离有助于直接管理下属员工。人力资源的波兰主管谈到：
对于公司中的某些人，我永远也不会以名字称呼。对于某些人我以名字称呼；对于其他人，我以女士或先生称呼。我并不知道为什么，但我不会改变这种习惯。
波兰人认为管理者应具有表明其地位与成功的象征，非正式则与此形成鲜明的对比。波兰管理者更看重正规、头衔和地位的标志，如拥有名牌汽车。上司应具有这些包装以表明他们相对下属的权威。
与此相对，美国管理者将其中的许多地位象征视为具有形反作用的、无意义的，一位美国品牌管理者提到：
波兰人热衷于提高身份地位，人们喜欢穿戴证章标志，以便其他的老百姓都知道他的身份。我的上司一定坐一辆大轿车，“你开什么车？”，一位波兰人在波兰见到我的第一面就这样问我。
8、对工作的积极反馈波兰管理者与美国管理者在工作反馈类型上存在着巨大的差别。与美国的管理习惯相一致，美国管理者很快就会公开或私下肯定成绩，波兰管理者一般对此持肯定态度，并将其似为激励。然而，尽管存在这种反应，但积极的反馈在波兰管理者中还不是一种普遍的管理方法，他们倾向在下属与同事面前提出批评，一般是否定的反馈。作为美国方式的反应，一位波兰地区管理者描述了这种情况：
如果你好，美国人会送你一封祝贺信，我曾经从我的美国同事那里得到过这样一封信，尽管这位同事并非具体负责我的工作，他也不是我的上司。我从来不会想到这样做，这是一种自发的行动。
三、小结由于来自1989年以前缺乏与美国企业的接触与经验这样一种背景，波兰管理者一般对美国管理方式持有肯定的但是有偏见的观点。从短期看，这种态度在吸引管理者到合资企业工作具有极大的激励作用，然而，从长期看，尽管存在着最初的热情，但是，基本的文化差异仍会导致某些冲突。
四、供讨论的问题
1、这家合资企业的管理者怎样能够利用波兰管理者最初的热情？
2、你认为美国管理者在其管理方式上应做哪些文化方面的调整？
3、利用霍夫斯蒂德和7维模型来解释你在本案例中观察到的一些现象？
