第二章 跨国公司对外直接投资
对外直接投资的含义、动因和条件一、对外直接投资的定义
国际货币基金组织的定义：
一国投资者为获得持久利益而在其他国家进行的长期投资，直接投资者的目的是在国外企业的管理中施加显著影响。
美国商务部的定义：
对外直接投资指某一个人在某一个国家对位于另一个国家的企业具有持续性的利益或某种程度的影响。
邓宁的定义：
一个企业在其母国以外进行投资，这种投资包括资本、技术、管理技能、进入市场的优势以及企业家的声誉。投资者对投资资金的拥有控制权。
教材的定义：
对外直接投资是一国投资者为取得国外企业经营管理上的控制权而输出资本、技术和管理技能等资产的行为。
核心：拥有控制权
二、对外直接投资的动因
获取生产资源开拓新市场提高效率其他动机
为什么“奈克”公司不生产“奈克”球鞋奈克公司是1964 年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼合伙组织的。自1958 年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教练抱怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费而出成绩，波曼教练根据长跑运动员的特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。于是，费尔和波曼在1964 年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图纸试制了300双球鞋。球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“奈克”为名，商标图案是花35 美元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，费尔和波曼就带带田径场去推销。
1972 年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松运动员穿奈克运动鞋参赛。结果，其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波曼乘机大作广告，耐克球鞋从此名声大振，不断发展壮大。奈克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81 个国家。但是奈克公司本身不制造奈克鞋。从奈克的最初发迹，事实上奈克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。绝大多数的奈克鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包，加工返销的形式进行，然后由奈克公司收购，独家销售。
奈克公司赖以成长壮大的秘密在其对产品的设计和广告营销环节。原因主要是高档球鞋行业关键环节产品设计和营销控制，而制造环节相对简单，创造价值主要取决于新产品开发和营销组织管理。奈克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，成功的塑造和保持了奈克球鞋的高档名牌形象。
三、对外直接投资的前提条件
要具备能够与东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势要具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力东道国能够提供一些有利条件，吸引跨国公司的直接投资
第二节 对外直接投资的理论解释
回答两个问题为什么到国外去投资为什么有能力到国外去投资
一、追求高额股息论
最早的跨国公司理论，把跨国投资看作是追求高额股息的活动，如果国外国外投资的利润高于投资者在本国市场所能获得的利润，资本家作为人格化的资本，自然会到国外市场区投资，由此产生的便是跨国投资现象。
世界20家最大跨国公司国内外销售、利润比例（1990）
排名
公司/国家
总销售额（万美元）
国外销售百分比（%）
国外利润百分比（%）
1
通用汽车/美国
126947
18.6
69.7
2
福特汽车/美国
96933
15.4
57.6
3
埃克森石油/美国
86565
74.7
85.6
4
壳牌石油/英国
85528
47.6
61.3
5
IBM/美国
63438
58.9
109.3
6
丰田汽车/日本
60444
38.8
NA
7
通用电气/美国
55264
25.5
71.1
8
莫比尔石油/美国
50976
66.1
66.6
9
日立电器/日本
50894
22.9
NA
10
大英石油/英国
49484
65
73.6
11
IRI/意大利
49077
NA
NA
12
松下电器/日本
43086
43.7
NA
13
奔驰汽车/德国
40616
61.3
NA
14
飞利浦香烟/美国
39069
30.2
13.9
15
菲亚特汽车/意大利
36741
33.0
24.9
16
克莱斯勒/汽车/美国
36156
11.9
49.5
17
日产汽车/日本
36078
47.0
NA
18
尤尼莱佛/荷兰-英国
35284
40.1
45.9
19
杜邦化工/美国
35209
39.8
31.1
20
三星/韩国
35189
NA
NA
二、眼界开阔论
眼界开阔论认为，经营者的视野是随着其经营活动规模的扩大而扩大的，企业起初总是在已特定的地方市场诞生，随着销售活动的发展，经验的增长，创业者的眼界也拓宽了，区域性市场、国家市场乃至海外市场不再显得那么可怕，等各方面条件成熟，其投资活动也就自然而然走出国界，形成跨国投资现象。
三、垄断优势论
垄断优势理论认为，跨国公司之所以能在一个陌生的客地环境中直接投资，关键在于跨国公司具有某种垄断优势，具有当地企业不具备的某种特殊资产。
最初是由斯蒂芬?海默海模60年代提出，给出了三种垄断优势，其导师金德尔伯格进一步研究，形成了较完整的理论体系。
跨国公司的垄断优势主要表现在：
市场垄断优势—海尔的服务生产垄断优势—可口可乐秘方规模经济优势—沃尔马政府的课税、关税等贸易限制措施产使得市场进入或退出障碍，导致苦果公司通过对外直接投资利用其垄断优势
四、内部化理论
市场内化理论的主要观点是：如果技术（知识）转让的“交易费用”太高，利用市场来实现技术（知识）的价值会很困难，只能把技术（知识）在交易双方之间的转让纳入统一组织体系之内，把市场内化。
五、区位优势论（产地优势论）
区位优势理论的基本观点是：造成跨国直接投资的一个重大原因就是，在很多情况下，跨国公司内化了的垄断优势，需要到国外市场上与某些当地资源联合使用才能最有效的发挥，形成区位优势，这种区位优势主要来自于自然和人为两个方面。
六、国际生产折衷理论
英国学者邓宁综合了垄断优势理论、内部化理论的区位优势理论提出的。
企业跨国经营可选择的途径经营方式
所有权优势
内部化优势
区位优势
直接投资
∨
∨
∨
出口
∨
∨
技术转移
∨
第三节 对外投资的形式一、创建新企业
（一）独资企业
是指某一外国投资者依据东道国的法律，在东道国设立的有外国投资者全部控股的企业。
优势具有经营灵活性控制技术独享经营成果具有财务灵活性类型国外子公司国外分公司
（二）合资企业
由不同国家的投资者共同出资在东道国设立的共同管理、共担风险、共享收益的企业。
优势：
利用合作对象的资源获得优惠待遇分担风险缓解东道国的民族意识
类型股权式合资企业契约式合资企业
二、收购与兼并
（一）购并的含义与类型
含义国际企业购并是指外国投资者通过一定程序和渠道依法取得东道国某企业部分或全部所有权的行为。
部分收购（参股收购）—合资企业全部收购—独资企业
类型直接收购：收购公司直接与目标公司接触，双方通过一定的程序进行磋商，共同商定条件，根据双方商定的协议完成所有权转移的做法。协议收购、友好接管间接收购：收购公司并不想目标公司直接提出收购的要求，而是通过在市场是收购目标公司已发行和流动的具有表决权的普通股票，从而取得目标公司控制权的行为。敌意收购
（二）跨国购并的利弊
优势进入市场快获取市场上不易得到的资源降低经营风险
缺陷受到东道国政府及社会的限制较难缩小文化差距购并过程中价值评估困难
（三）跨国购并的成功要素
在所熟悉的行业寻找目标寻求有较强竞争地位和较好也记得企业作为目标根据企业经营系统的优势和特点进行购并注重通过管理技能的转移或购并的增值注重跨国经营特别是跨国购并经验的积累
第四节 参股形式的选择
一、参股形式的类型
全部控股—95%以上多数控股—51%-94%
对等控股—50%
少数控股—49%以内
二、参股形式的选择
内部因素跨国经营战略竞争优势管理风格跨国经营经验
外部因素东道国的有关法律和政策东道国合资伙伴的适宜性跨国公司所处行业的特征
案例分析
PBS公司：运作中ABB PBS 合资公司
决定是否接受ABB公司提议建立合资公司的PBS公司董事会会议已经开了18个小时。最后PBS公司董事会投票赞成并认可了合资公司。很快就解决了法律、合同问题。1992年12月底签订了这项合资合同。
1 组织机构
ABB PBS公司是一家ABB拥有67%股权、PBS拥有33%股权的合资公司。PBS公司的投资部分主要是土地、工厂、设备和公司商誉的价值。ABB公司投资现金和特定技术，并承担了PBS公司的一些债务。新公司1993年4月15 日开始营业。
ABB PBS公司是一家合资公司，具有正式的组织结构和管理结构。PBS公司在董事会拥有若干席位，拥有部分所有权，并且是合资企业的供应商。PBS公司的核心业务是以布尔诺为基地的发电行业、承包工程以及基于顾客需求基础之上的设备安装工程。合资公司的业务包括承建电厂、锅炉和涡轮机。所有在布尔诺的PBS公司设施和在Mikulov的远离中心的制造涡轮机机罩的工厂都是合资公司的组成部分。总之，PBS公司的大约4000名员工都并入的合资公司，剩下的大约3400人还留在PBS公司。PBS公司约80%的收益都变为合资公司的一部分。
取得利润时，按照所有权份额以2/3、1/3的比例分配。最初的利润将用来再投资而不是向合资公司双方的母公司派发红利。
ABB PBS公司按产品线设置组织机构：电厂、涡轮机、锅炉和外围设备（后者为1995年项目）。集权的职能部门例如营销、财务、人力资源、质量控制和信息系统，直接向总裁汇报，业务单元或产品事业部水平地呈矩阵排列。内部服务部（维修）服务于四个产品事业部。每一个产品事业部也拥有一些相同的功能如下图：
ABB PBS公司按照其市场领域被划分为地理性区域，即ABB公司发电细分市场区域。在这些领域使用ABB公司的销售网络。在相同业务线上的其他ABB公司拥有其他领地。所以服务相同的消费者的ABB姐妹公司之间的竞争情况被缩减到最小。
ABB公司利用地域性的销售网络来帮助ABB PBS公司鉴别商业机会。ABB PBS公司时所获得项目的主要承包商，也就是说，他们不是承包项目的一部分，或者在另一个ABB公司的子公司是主要合同商的情况下，ABB PBS公司以分包商的身份参与。ABB PBS公司有自己的负责出口销售和管理直接出口的队伍，以及协调ABB公司地区性网络合作销售的副总裁。
在国内市场，ABB PBS公司继续使用自己的销售力量和与消费者交往的方式。ABB PBS公司在国内有两个竞争对手：Skoda Turbiny 公司 和Vitkovice公司，他们的主要业务是钢铁。
2 业绩合资公司的经营在其最初的两个年度里，从总的方面讲运行良好。从1994年接到的订单看，在第一个整年度里，合资公司的生产比PBS公司的历史最高水平要高。1995年接到的订单，比1994年的名义价值又增长了7%。1995年的收益是1994年的2.5倍。公司在1995年盈利丰厚，超过了了1994年。其资产回报率为2.3%，销售回报率为4.5%。
ABB PBS公司在1994年和1995年的订单与收益业务
1994年
1995年
百万克朗
占总额百分比
百万克朗
占总额百分比
电厂
收入
490
23
3 062
52
订单
3 230
49
3 687
47
涡轮机
收入
707
34
1 118
19
订单
938
14
1 389
18
锅炉
收入
900
43
1353
23
订单
2 439
37
2452
31
服务
未单独报告
收入
314
5
订单
381
5
总计
2 097
100
5 847
100
6 607
100
7 909
100
ABB PBS 公司1994年和1995年的有关经营数据变量
1994年
1995年
收入
1 999
5 015
接受的订单
6 208
7 088
研究开发支出
29
64
投资
435
388
总资产
5 115
9 524
固定资产
1 773
2 186
应收货款
451
509
应付货款
197
817
银行贷款
690
710
股本
1 130
1 110
出口
16%
28%
雇员
3 600
3 235
1995年的业绩表明，合资公司在争取实现1994年修订的五年计划战略目标中以取得了实质性进展。其中目标之一是到1999年出口应达到全部订单的一半（在1989年之前出口已经超过PBS公司业务的1/4，但当前苏联解体后这些业务大部分消失了）。1995年出口达到全部订单的28%，大大超过了上一年16%的水平。
在1995年第一次被作为独立的业务来组织运营的外围设备经营并没有达到预期的目标。1995年它只占全部订单和收入的5%，低于10%的目标，也令ABB PBS 公司失望。本来预计成为服务业务主要部分的配套减速服务，也令ABB PBS 公司失望，部分原因是有许多其他小公司在1994年开始提供此项服务，包括由原来的PBS公司员工创立的公司，他们在PBS公司电厂建造中掌握了一些知识。但无论怎样，ABB PBS 公司管理者希望随着公司引进新的技术，这些原先的员工将逐渐失去承揽业务的能力，最终ABB PBS 公司将夺回配套减速和修理服务市场。
ABB PBS 公司控制着捷克的锅炉经营，在1995年占据70%的捷克市场。但是管理者预测，随着新的国内外竞争者的出现，这一份额将来会下降。而且由于环境法掀起了20世纪80年代中期的生产减速配套设备的浪潮，西欧锅炉市场实际上正在滑坡，使20世纪90年代的业务减少。因此，ABB PBS 公司的锅炉订单在1995年持平。
ABB PBS 公司的高层管理者认为到现在为止的业务成果是巨大的。但是他们对公司的业绩并不满意，现金流动并不像预计的那么好，还需要进一步降低成本。“我们取得的成功越多，就越能看到我们的不足。”一位官员如是说。
3 组织重建第一轮的组织重建于1995年基本完成，这一年也是三年组织重建计划的最后一年。工厂后勤、信息系统和其他物质资本的改进正在进行。组织重建包括：
修复和重建厂房和工程场所使ABB PBS公司的四个部分达到ISO9001认证标准（1995年达到）
从ABB公司的技术转移（正在进行项目）
信息系统安装管理培训，尤其在全面质量保证和英语方面实施项目管理方法
1995年对高级管理层来讲，一个很重要的显著成就就是以人均增加值衡量的劳动生产率增加了50%。然而，ABB PBS公司预测将来其工资比率上升得要比西欧快（捷克的工资以每年15%的速度增长），所以在单位成本方面，很难保持对西欧的优势。
4 ABB PBS 公司的技术发展从一开始就希望合资公司能在ABB公司全世界发电业务一部分的技术开中发挥作用。PBS公司拥有在燃煤蒸汽锅炉方面的工程能力，而起随着越来越多的国家开始关心空气质量，这种能力对ABB公司来说尤其有价值（当问及PBS公司是否真正拥有领先技术时，一位锅炉工程管理者评价道：“我们当然有，我们在这个国家烧了这么多脏煤，我们必须有较好的技术。”）。
然而，对ABB PBS 公司来讲，富有想象力的技术领先作用到1996年中期也没有实现。ABB PBS公司的管理总裁理查德?库巴意识到推动技术方面的缓慢，他对此解释道：
ABB 公司并未承诺要使合资公司成为蒸汽锅炉行业的领先者。我们在合资协议中想要达到的主要一点是要让ABB PBS公司被认可为一个有经验的公司，而不仅仅是一个工厂。我们的技术规划因为我们在保持优良年轻工程师方面存在的问题而减慢。在捷克，公司每年员工的流失率为15-20%，失业率为零。我们的工程师有很多其他好的创业机会。现在我们已经开始稳定我们的工程队伍。组织重建工作助了一臂之力。我们有良好的设备和整洁、安全的工作环境。我们还有另一个问题，一个好的问题。因为国内发电业务比我们预计的要好，所以仅仅满足我们常规的消费者的需求便延迟了技术创新。
ABB PBS 公司已经从与ABB公司的关系中获得了技术上的好处。一个例子就是一种新型涡轮机生产线的开发。这个项目是ABB PBS公司和ABB公司的两个分公司合作完成的，这两个公司一个在瑞典，一个在德国。然而，技术转移并不是与ABB关系最重要的早期收益，其中最重要的收益之一是生产率、库存和应收款项等方面为合资公司绩效提供了与在西部建立的ABB子公司进行标杆瞄准的机会。
5 管理问题
ABB PBS 合资公司在早些时候所遇到的最棘手的问题是管理问题，包括两个方面：怎样处理与在其他国家的ABB姐妹公司的关系以及怎样转化公司的人力资本。
与ABB其他公司的关系管理一家合资公司总是困难的，加入一家全球公司更会加重挑战。ABB PBS 公司的捷克管理者们不得不快速的学习。一系列问题的发生是源于ABB PBS公司和ABB姐妹公司的关系上。理查德?库巴和他的同事习惯于在大项目上与其它公司一起工作。以前，PBS公司已经和Skoda集团的其他公司一起合作。但是ABB公司却不同，竞争与合作共存。这些都超出了理查德的经验范围。他发现公司间兄弟般的竞争是商业活动中非常普遍的事实。库巴叙述了一段他的公司不熟悉这些商业关系的不愉快的插曲。他写道：
我们低估了捷克和其他西欧人民之间的文化差异。我们不得不学习怎样说“不”。我们不得不在债权管理中做得更好。我们不得不为在这种环境中获胜而更加努力。
这一公司生活的事实被ABB公司在捷克的区域经理Erik Fougner所证实。他指出，在欧洲过渡的生产能力导致老的ABB公司特别担心捷克新手的到来。一些人担心将来在欧洲是否能容纳三家ABB发电行业的公司存在。
人力资本的转化
ABB PBS 公司于1996年基本完成了物质的和组织的重建。员工思想和行为的转化刚刚开始。在计划经济下是合适的或至少是可以容忍的行为方式在竞争性的市场经济中是不会取得成功的。用一位捷克管理者的话来说，人力资本重建是指改变员工的“心智”。它被证明实施起来非常困难，而且进展缓慢。
为完成人力资本的重建，从几方面进行了很好的工作。合资公司的高级管理层稳定，完全由捷克人组成，但他们对心智问题有一些敏感的察觉。ABB公司母公司也尽量提供各种方式的帮助。有两到三位从事项目管理、供应管理和车间规划工作的不占据主管位置的外派人员支持捷克的管理工作。
ABB PBS 公司的管理者认为，拥有当地历史知识背景、文化背景和商务活动的知识是必要的。这些捷克管理者，如同在大多数捷克公司里一样，知道他们必须改变员工的态度和行为。理查德?库巴说：
改变公司的结构很容易，改变设施也很容易，但是改变人们的观点是不容易的。员工们不理解其行为的后果。他们不用承担责任。这里失业率很低，所以他们能够离开这里去另找一份轻松一点的工作，而不必承担这里的责任。
ABB PBS 公司从不因工作量不足而解雇员工。管理者赞美它带给公司的好声誉。但是他们也想知道这样是否会打消员工勤奋工作的积极性。没有被解雇的威胁，他们愿意遵从管理者的人力资源创新吗？
Fougner，一位从1992年就居住在布拉格的挪威人，也遇到相同的心智问题。
这是一个比我想象的大得多的挑战。在捷克第一层次的改变很容易。建造好的新办公室和新工厂的设计工作是十分简单的。但是真正的人力资源转变非常缓慢。缺乏责任和创新，因为在以前计划经济下成长的两代人中都没有因此受到奖励。在计划经济下，你被分配一项任务，你完成了，对你就没什么坏处。任务本身是条块分割的—你做你的，我做我的，我完成我的任务就行了。甚至连管理者也看不到全局，也不必为此负责。公司的职能组织使问题变得更遭。
能做些什么呢？公司采取了三种方法。在公司层，ABB PBS 公司尽量灌输一种使命思想。1995年的年度报告提及了公司高级管理层为了加强员工与公司的统一，努力寻求在公司目标和价值方面达成共识。
ABB母公司虽尽量帮助，但不想派太多的人员到ABB PBS 公司，而是当地管理者必须自己带来心智的改变。ABB公司从内部咨询单位调来一些人员到合资公司去兼职，他们的工作是培训当地培训者，并带着有关态度转变的材料与生产、工程管理者以及上级主管共同生活工作。生产线管理者而不是人事管理者是实施人力资本重建的人员。
报酬系统是第三条攻击路线。在过去，PBS是基于一套在捷克非常流行的工资系统制定工厂工人的报酬。但它的运作很糟糕，所以没有起到激励员工提高产出的作用。真的或假的设备故障或部件短缺（这两者频繁发生）成为工人不能完成定额产出率的借口，或者工人将多产出来的产品堆藏起来然后偷懒。这种系统在工人中形成了这种观点：“你得到的工资是让你出勤的，再做别的工作就要另给报酬。”这种态度反映了工资是给予的权利，而不是出卖劳动力的所得。
ABB PBS公司引入一套新的激励付薪计划，但这套计划也不是没有问题。员工习惯于收入的稳定和可预测性。另一个问题是，激励性报酬的时间太长，对生产工人来讲，以年计的利润分享计划太遥远，因为他们看不到他们的业绩和在这之后的奖励的联系。1996年修正了这项计划，有引入了一些小额的、可自由决定的奖金，可在做出了与这项奖金相称的工作后给予。
6 未来到1996年春季，ABB PBS合资公司的经营才刚刚进入了第三年。那时，捷克以根本上完成了对工业的合法私有化。对捷克公司而言，从计划经济向市场经济转型的头五年已经结束。这意味着一些对公司最极端的外部压力如市场的损失和缺乏资金已经消失，捷克经济重新增长和壮大。
捷克的经济状况1993年至1995年变量
1993年
1994年
1995年
实际GDP(%)
-0.9
2.6
4.6
实际工业产值（%）
-5.3
2.3
9.0
通货膨胀指数（%）
20.8
10.0
8.9
利率（%）
14.1
13.1
12.8
年均汇率（克朗/美元）
29.3
28.8
26.3
失业率（%）
3.5
3.2
3.0
到1996年，ABB PBS 公司的大部分主要重建已经完成。大部分较容易的内容改变已经结束。工厂和设备得到改进，产品质量得到提高。理查德?库巴和他的同事们收获不小，但他们并不满意，还要进行一些困难的改变，公司的前景是复杂的。
在竞争性的西方市场中经营比库巴预料的更麻烦。虽然公司面临困难的商务境况，财务结果显示还是有效率的。但是，对一个成熟的市场经济而言，这些结果并不让人乐观。库巴知道全世界此行业生产能力过剩，有10家和他的公司相似的小公司，它们中的一些将不会再生存下去。从属于ABB公司的网络具有优势，但也带来问题。来自库巴和他的同事所不熟悉的文化中的公司竞争和兄弟般的竞争，与在营销和技术上与ABB姐妹公司的合作交织在一起。从内部讲，ABB PBS 公司大量人力资本的转化需要重新加以重视，库巴还丝毫不能松懈。
7 讨论题
ABB PBS合资公司满足了投资双方哪些方面的需要？
ABB PBS 公司的高级管理层有必要采取哪些措施以保证公司的长期成功？
就一般而言，对合资公司可能面临那些大的挑战？
对外直接投资的含义、动因和条件一、对外直接投资的定义
国际货币基金组织的定义：
一国投资者为获得持久利益而在其他国家进行的长期投资，直接投资者的目的是在国外企业的管理中施加显著影响。
美国商务部的定义：
对外直接投资指某一个人在某一个国家对位于另一个国家的企业具有持续性的利益或某种程度的影响。
邓宁的定义：
一个企业在其母国以外进行投资，这种投资包括资本、技术、管理技能、进入市场的优势以及企业家的声誉。投资者对投资资金的拥有控制权。
教材的定义：
对外直接投资是一国投资者为取得国外企业经营管理上的控制权而输出资本、技术和管理技能等资产的行为。
核心：拥有控制权
二、对外直接投资的动因
获取生产资源开拓新市场提高效率其他动机
为什么“奈克”公司不生产“奈克”球鞋奈克公司是1964 年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼合伙组织的。自1958 年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教练抱怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费而出成绩，波曼教练根据长跑运动员的特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。于是，费尔和波曼在1964 年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图纸试制了300双球鞋。球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“奈克”为名，商标图案是花35 美元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，费尔和波曼就带带田径场去推销。
1972 年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松运动员穿奈克运动鞋参赛。结果，其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波曼乘机大作广告，耐克球鞋从此名声大振，不断发展壮大。奈克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81 个国家。但是奈克公司本身不制造奈克鞋。从奈克的最初发迹，事实上奈克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。绝大多数的奈克鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包，加工返销的形式进行，然后由奈克公司收购，独家销售。
奈克公司赖以成长壮大的秘密在其对产品的设计和广告营销环节。原因主要是高档球鞋行业关键环节产品设计和营销控制，而制造环节相对简单，创造价值主要取决于新产品开发和营销组织管理。奈克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，成功的塑造和保持了奈克球鞋的高档名牌形象。
三、对外直接投资的前提条件
要具备能够与东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势要具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力东道国能够提供一些有利条件，吸引跨国公司的直接投资
第二节 对外直接投资的理论解释
回答两个问题为什么到国外去投资为什么有能力到国外去投资
一、追求高额股息论
最早的跨国公司理论，把跨国投资看作是追求高额股息的活动，如果国外国外投资的利润高于投资者在本国市场所能获得的利润，资本家作为人格化的资本，自然会到国外市场区投资，由此产生的便是跨国投资现象。
世界20家最大跨国公司国内外销售、利润比例（1990）
排名
公司/国家
总销售额（万美元）
国外销售百分比（%）
国外利润百分比（%）
1
通用汽车/美国
126947
18.6
69.7
2
福特汽车/美国
96933
15.4
57.6
3
埃克森石油/美国
86565
74.7
85.6
4
壳牌石油/英国
85528
47.6
61.3
5
IBM/美国
63438
58.9
109.3
6
丰田汽车/日本
60444
38.8
NA
7
通用电气/美国
55264
25.5
71.1
8
莫比尔石油/美国
50976
66.1
66.6
9
日立电器/日本
50894
22.9
NA
10
大英石油/英国
49484
65
73.6
11
IRI/意大利
49077
NA
NA
12
松下电器/日本
43086
43.7
NA
13
奔驰汽车/德国
40616
61.3
NA
14
飞利浦香烟/美国
39069
30.2
13.9
15
菲亚特汽车/意大利
36741
33.0
24.9
16
克莱斯勒/汽车/美国
36156
11.9
49.5
17
日产汽车/日本
36078
47.0
NA
18
尤尼莱佛/荷兰-英国
35284
40.1
45.9
19
杜邦化工/美国
35209
39.8
31.1
20
三星/韩国
35189
NA
NA
二、眼界开阔论
眼界开阔论认为，经营者的视野是随着其经营活动规模的扩大而扩大的，企业起初总是在已特定的地方市场诞生，随着销售活动的发展，经验的增长，创业者的眼界也拓宽了，区域性市场、国家市场乃至海外市场不再显得那么可怕，等各方面条件成熟，其投资活动也就自然而然走出国界，形成跨国投资现象。
三、垄断优势论
垄断优势理论认为，跨国公司之所以能在一个陌生的客地环境中直接投资，关键在于跨国公司具有某种垄断优势，具有当地企业不具备的某种特殊资产。
最初是由斯蒂芬?海默海模60年代提出，给出了三种垄断优势，其导师金德尔伯格进一步研究，形成了较完整的理论体系。
跨国公司的垄断优势主要表现在：
市场垄断优势—海尔的服务生产垄断优势—可口可乐秘方规模经济优势—沃尔马政府的课税、关税等贸易限制措施产使得市场进入或退出障碍，导致苦果公司通过对外直接投资利用其垄断优势
四、内部化理论
市场内化理论的主要观点是：如果技术（知识）转让的“交易费用”太高，利用市场来实现技术（知识）的价值会很困难，只能把技术（知识）在交易双方之间的转让纳入统一组织体系之内，把市场内化。
五、区位优势论（产地优势论）
区位优势理论的基本观点是：造成跨国直接投资的一个重大原因就是，在很多情况下，跨国公司内化了的垄断优势，需要到国外市场上与某些当地资源联合使用才能最有效的发挥，形成区位优势，这种区位优势主要来自于自然和人为两个方面。
六、国际生产折衷理论
英国学者邓宁综合了垄断优势理论、内部化理论的区位优势理论提出的。
企业跨国经营可选择的途径经营方式
所有权优势
内部化优势
区位优势
直接投资
∨
∨
∨
出口
∨
∨
技术转移
∨
第三节 对外投资的形式一、创建新企业
（一）独资企业
是指某一外国投资者依据东道国的法律，在东道国设立的有外国投资者全部控股的企业。
优势具有经营灵活性控制技术独享经营成果具有财务灵活性类型国外子公司国外分公司
（二）合资企业
由不同国家的投资者共同出资在东道国设立的共同管理、共担风险、共享收益的企业。
优势：
利用合作对象的资源获得优惠待遇分担风险缓解东道国的民族意识
类型股权式合资企业契约式合资企业
二、收购与兼并
（一）购并的含义与类型
含义国际企业购并是指外国投资者通过一定程序和渠道依法取得东道国某企业部分或全部所有权的行为。
部分收购（参股收购）—合资企业全部收购—独资企业
类型直接收购：收购公司直接与目标公司接触，双方通过一定的程序进行磋商，共同商定条件，根据双方商定的协议完成所有权转移的做法。协议收购、友好接管间接收购：收购公司并不想目标公司直接提出收购的要求，而是通过在市场是收购目标公司已发行和流动的具有表决权的普通股票，从而取得目标公司控制权的行为。敌意收购
（二）跨国购并的利弊
优势进入市场快获取市场上不易得到的资源降低经营风险
缺陷受到东道国政府及社会的限制较难缩小文化差距购并过程中价值评估困难
（三）跨国购并的成功要素
在所熟悉的行业寻找目标寻求有较强竞争地位和较好也记得企业作为目标根据企业经营系统的优势和特点进行购并注重通过管理技能的转移或购并的增值注重跨国经营特别是跨国购并经验的积累
第四节 参股形式的选择
一、参股形式的类型
全部控股—95%以上多数控股—51%-94%
对等控股—50%
少数控股—49%以内
二、参股形式的选择
内部因素跨国经营战略竞争优势管理风格跨国经营经验
外部因素东道国的有关法律和政策东道国合资伙伴的适宜性跨国公司所处行业的特征
案例分析
PBS公司：运作中ABB PBS 合资公司
决定是否接受ABB公司提议建立合资公司的PBS公司董事会会议已经开了18个小时。最后PBS公司董事会投票赞成并认可了合资公司。很快就解决了法律、合同问题。1992年12月底签订了这项合资合同。
1 组织机构
ABB PBS公司是一家ABB拥有67%股权、PBS拥有33%股权的合资公司。PBS公司的投资部分主要是土地、工厂、设备和公司商誉的价值。ABB公司投资现金和特定技术，并承担了PBS公司的一些债务。新公司1993年4月15 日开始营业。
ABB PBS公司是一家合资公司，具有正式的组织结构和管理结构。PBS公司在董事会拥有若干席位，拥有部分所有权，并且是合资企业的供应商。PBS公司的核心业务是以布尔诺为基地的发电行业、承包工程以及基于顾客需求基础之上的设备安装工程。合资公司的业务包括承建电厂、锅炉和涡轮机。所有在布尔诺的PBS公司设施和在Mikulov的远离中心的制造涡轮机机罩的工厂都是合资公司的组成部分。总之，PBS公司的大约4000名员工都并入的合资公司，剩下的大约3400人还留在PBS公司。PBS公司约80%的收益都变为合资公司的一部分。
取得利润时，按照所有权份额以2/3、1/3的比例分配。最初的利润将用来再投资而不是向合资公司双方的母公司派发红利。
ABB PBS公司按产品线设置组织机构：电厂、涡轮机、锅炉和外围设备（后者为1995年项目）。集权的职能部门例如营销、财务、人力资源、质量控制和信息系统，直接向总裁汇报，业务单元或产品事业部水平地呈矩阵排列。内部服务部（维修）服务于四个产品事业部。每一个产品事业部也拥有一些相同的功能如下图：
ABB PBS公司按照其市场领域被划分为地理性区域，即ABB公司发电细分市场区域。在这些领域使用ABB公司的销售网络。在相同业务线上的其他ABB公司拥有其他领地。所以服务相同的消费者的ABB姐妹公司之间的竞争情况被缩减到最小。
ABB公司利用地域性的销售网络来帮助ABB PBS公司鉴别商业机会。ABB PBS公司时所获得项目的主要承包商，也就是说，他们不是承包项目的一部分，或者在另一个ABB公司的子公司是主要合同商的情况下，ABB PBS公司以分包商的身份参与。ABB PBS公司有自己的负责出口销售和管理直接出口的队伍，以及协调ABB公司地区性网络合作销售的副总裁。
在国内市场，ABB PBS公司继续使用自己的销售力量和与消费者交往的方式。ABB PBS公司在国内有两个竞争对手：Skoda Turbiny 公司 和Vitkovice公司，他们的主要业务是钢铁。
2 业绩合资公司的经营在其最初的两个年度里，从总的方面讲运行良好。从1994年接到的订单看，在第一个整年度里，合资公司的生产比PBS公司的历史最高水平要高。1995年接到的订单，比1994年的名义价值又增长了7%。1995年的收益是1994年的2.5倍。公司在1995年盈利丰厚，超过了了1994年。其资产回报率为2.3%，销售回报率为4.5%。
ABB PBS公司在1994年和1995年的订单与收益业务
1994年
1995年
百万克朗
占总额百分比
百万克朗
占总额百分比
电厂
收入
490
23
3 062
52
订单
3 230
49
3 687
47
涡轮机
收入
707
34
1 118
19
订单
938
14
1 389
18
锅炉
收入
900
43
1353
23
订单
2 439
37
2452
31
服务
未单独报告
收入
314
5
订单
381
5
总计
2 097
100
5 847
100
6 607
100
7 909
100
ABB PBS 公司1994年和1995年的有关经营数据变量
1994年
1995年
收入
1 999
5 015
接受的订单
6 208
7 088
研究开发支出
29
64
投资
435
388
总资产
5 115
9 524
固定资产
1 773
2 186
应收货款
451
509
应付货款
197
817
银行贷款
690
710
股本
1 130
1 110
出口
16%
28%
雇员
3 600
3 235
1995年的业绩表明，合资公司在争取实现1994年修订的五年计划战略目标中以取得了实质性进展。其中目标之一是到1999年出口应达到全部订单的一半（在1989年之前出口已经超过PBS公司业务的1/4，但当前苏联解体后这些业务大部分消失了）。1995年出口达到全部订单的28%，大大超过了上一年16%的水平。
在1995年第一次被作为独立的业务来组织运营的外围设备经营并没有达到预期的目标。1995年它只占全部订单和收入的5%，低于10%的目标，也令ABB PBS 公司失望。本来预计成为服务业务主要部分的配套减速服务，也令ABB PBS 公司失望，部分原因是有许多其他小公司在1994年开始提供此项服务，包括由原来的PBS公司员工创立的公司，他们在PBS公司电厂建造中掌握了一些知识。但无论怎样，ABB PBS 公司管理者希望随着公司引进新的技术，这些原先的员工将逐渐失去承揽业务的能力，最终ABB PBS 公司将夺回配套减速和修理服务市场。
ABB PBS 公司控制着捷克的锅炉经营，在1995年占据70%的捷克市场。但是管理者预测，随着新的国内外竞争者的出现，这一份额将来会下降。而且由于环境法掀起了20世纪80年代中期的生产减速配套设备的浪潮，西欧锅炉市场实际上正在滑坡，使20世纪90年代的业务减少。因此，ABB PBS 公司的锅炉订单在1995年持平。
ABB PBS 公司的高层管理者认为到现在为止的业务成果是巨大的。但是他们对公司的业绩并不满意，现金流动并不像预计的那么好，还需要进一步降低成本。“我们取得的成功越多，就越能看到我们的不足。”一位官员如是说。
3 组织重建第一轮的组织重建于1995年基本完成，这一年也是三年组织重建计划的最后一年。工厂后勤、信息系统和其他物质资本的改进正在进行。组织重建包括：
修复和重建厂房和工程场所使ABB PBS公司的四个部分达到ISO9001认证标准（1995年达到）
从ABB公司的技术转移（正在进行项目）
信息系统安装管理培训，尤其在全面质量保证和英语方面实施项目管理方法
1995年对高级管理层来讲，一个很重要的显著成就就是以人均增加值衡量的劳动生产率增加了50%。然而，ABB PBS公司预测将来其工资比率上升得要比西欧快（捷克的工资以每年15%的速度增长），所以在单位成本方面，很难保持对西欧的优势。
4 ABB PBS 公司的技术发展从一开始就希望合资公司能在ABB公司全世界发电业务一部分的技术开中发挥作用。PBS公司拥有在燃煤蒸汽锅炉方面的工程能力，而起随着越来越多的国家开始关心空气质量，这种能力对ABB公司来说尤其有价值（当问及PBS公司是否真正拥有领先技术时，一位锅炉工程管理者评价道：“我们当然有，我们在这个国家烧了这么多脏煤，我们必须有较好的技术。”）。
然而，对ABB PBS 公司来讲，富有想象力的技术领先作用到1996年中期也没有实现。ABB PBS公司的管理总裁理查德?库巴意识到推动技术方面的缓慢，他对此解释道：
ABB 公司并未承诺要使合资公司成为蒸汽锅炉行业的领先者。我们在合资协议中想要达到的主要一点是要让ABB PBS公司被认可为一个有经验的公司，而不仅仅是一个工厂。我们的技术规划因为我们在保持优良年轻工程师方面存在的问题而减慢。在捷克，公司每年员工的流失率为15-20%，失业率为零。我们的工程师有很多其他好的创业机会。现在我们已经开始稳定我们的工程队伍。组织重建工作助了一臂之力。我们有良好的设备和整洁、安全的工作环境。我们还有另一个问题，一个好的问题。因为国内发电业务比我们预计的要好，所以仅仅满足我们常规的消费者的需求便延迟了技术创新。
ABB PBS 公司已经从与ABB公司的关系中获得了技术上的好处。一个例子就是一种新型涡轮机生产线的开发。这个项目是ABB PBS公司和ABB公司的两个分公司合作完成的，这两个公司一个在瑞典，一个在德国。然而，技术转移并不是与ABB关系最重要的早期收益，其中最重要的收益之一是生产率、库存和应收款项等方面为合资公司绩效提供了与在西部建立的ABB子公司进行标杆瞄准的机会。
5 管理问题
ABB PBS 合资公司在早些时候所遇到的最棘手的问题是管理问题，包括两个方面：怎样处理与在其他国家的ABB姐妹公司的关系以及怎样转化公司的人力资本。
与ABB其他公司的关系管理一家合资公司总是困难的，加入一家全球公司更会加重挑战。ABB PBS 公司的捷克管理者们不得不快速的学习。一系列问题的发生是源于ABB PBS公司和ABB姐妹公司的关系上。理查德?库巴和他的同事习惯于在大项目上与其它公司一起工作。以前，PBS公司已经和Skoda集团的其他公司一起合作。但是ABB公司却不同，竞争与合作共存。这些都超出了理查德的经验范围。他发现公司间兄弟般的竞争是商业活动中非常普遍的事实。库巴叙述了一段他的公司不熟悉这些商业关系的不愉快的插曲。他写道：
我们低估了捷克和其他西欧人民之间的文化差异。我们不得不学习怎样说“不”。我们不得不在债权管理中做得更好。我们不得不为在这种环境中获胜而更加努力。
这一公司生活的事实被ABB公司在捷克的区域经理Erik Fougner所证实。他指出，在欧洲过渡的生产能力导致老的ABB公司特别担心捷克新手的到来。一些人担心将来在欧洲是否能容纳三家ABB发电行业的公司存在。
人力资本的转化
ABB PBS 公司于1996年基本完成了物质的和组织的重建。员工思想和行为的转化刚刚开始。在计划经济下是合适的或至少是可以容忍的行为方式在竞争性的市场经济中是不会取得成功的。用一位捷克管理者的话来说，人力资本重建是指改变员工的“心智”。它被证明实施起来非常困难，而且进展缓慢。
为完成人力资本的重建，从几方面进行了很好的工作。合资公司的高级管理层稳定，完全由捷克人组成，但他们对心智问题有一些敏感的察觉。ABB公司母公司也尽量提供各种方式的帮助。有两到三位从事项目管理、供应管理和车间规划工作的不占据主管位置的外派人员支持捷克的管理工作。
ABB PBS 公司的管理者认为，拥有当地历史知识背景、文化背景和商务活动的知识是必要的。这些捷克管理者，如同在大多数捷克公司里一样，知道他们必须改变员工的态度和行为。理查德?库巴说：
改变公司的结构很容易，改变设施也很容易，但是改变人们的观点是不容易的。员工们不理解其行为的后果。他们不用承担责任。这里失业率很低，所以他们能够离开这里去另找一份轻松一点的工作，而不必承担这里的责任。
ABB PBS 公司从不因工作量不足而解雇员工。管理者赞美它带给公司的好声誉。但是他们也想知道这样是否会打消员工勤奋工作的积极性。没有被解雇的威胁，他们愿意遵从管理者的人力资源创新吗？
Fougner，一位从1992年就居住在布拉格的挪威人，也遇到相同的心智问题。
这是一个比我想象的大得多的挑战。在捷克第一层次的改变很容易。建造好的新办公室和新工厂的设计工作是十分简单的。但是真正的人力资源转变非常缓慢。缺乏责任和创新，因为在以前计划经济下成长的两代人中都没有因此受到奖励。在计划经济下，你被分配一项任务，你完成了，对你就没什么坏处。任务本身是条块分割的—你做你的，我做我的，我完成我的任务就行了。甚至连管理者也看不到全局，也不必为此负责。公司的职能组织使问题变得更遭。
能做些什么呢？公司采取了三种方法。在公司层，ABB PBS 公司尽量灌输一种使命思想。1995年的年度报告提及了公司高级管理层为了加强员工与公司的统一，努力寻求在公司目标和价值方面达成共识。
ABB母公司虽尽量帮助，但不想派太多的人员到ABB PBS 公司，而是当地管理者必须自己带来心智的改变。ABB公司从内部咨询单位调来一些人员到合资公司去兼职，他们的工作是培训当地培训者，并带着有关态度转变的材料与生产、工程管理者以及上级主管共同生活工作。生产线管理者而不是人事管理者是实施人力资本重建的人员。
报酬系统是第三条攻击路线。在过去，PBS是基于一套在捷克非常流行的工资系统制定工厂工人的报酬。但它的运作很糟糕，所以没有起到激励员工提高产出的作用。真的或假的设备故障或部件短缺（这两者频繁发生）成为工人不能完成定额产出率的借口，或者工人将多产出来的产品堆藏起来然后偷懒。这种系统在工人中形成了这种观点：“你得到的工资是让你出勤的，再做别的工作就要另给报酬。”这种态度反映了工资是给予的权利，而不是出卖劳动力的所得。
ABB PBS公司引入一套新的激励付薪计划，但这套计划也不是没有问题。员工习惯于收入的稳定和可预测性。另一个问题是，激励性报酬的时间太长，对生产工人来讲，以年计的利润分享计划太遥远，因为他们看不到他们的业绩和在这之后的奖励的联系。1996年修正了这项计划，有引入了一些小额的、可自由决定的奖金，可在做出了与这项奖金相称的工作后给予。
6 未来到1996年春季，ABB PBS合资公司的经营才刚刚进入了第三年。那时，捷克以根本上完成了对工业的合法私有化。对捷克公司而言，从计划经济向市场经济转型的头五年已经结束。这意味着一些对公司最极端的外部压力如市场的损失和缺乏资金已经消失，捷克经济重新增长和壮大。
捷克的经济状况1993年至1995年变量
1993年
1994年
1995年
实际GDP(%)
-0.9
2.6
4.6
实际工业产值（%）
-5.3
2.3
9.0
通货膨胀指数（%）
20.8
10.0
8.9
利率（%）
14.1
13.1
12.8
年均汇率（克朗/美元）
29.3
28.8
26.3
失业率（%）
3.5
3.2
3.0
到1996年，ABB PBS 公司的大部分主要重建已经完成。大部分较容易的内容改变已经结束。工厂和设备得到改进，产品质量得到提高。理查德?库巴和他的同事们收获不小，但他们并不满意，还要进行一些困难的改变，公司的前景是复杂的。
在竞争性的西方市场中经营比库巴预料的更麻烦。虽然公司面临困难的商务境况，财务结果显示还是有效率的。但是，对一个成熟的市场经济而言，这些结果并不让人乐观。库巴知道全世界此行业生产能力过剩，有10家和他的公司相似的小公司，它们中的一些将不会再生存下去。从属于ABB公司的网络具有优势，但也带来问题。来自库巴和他的同事所不熟悉的文化中的公司竞争和兄弟般的竞争，与在营销和技术上与ABB姐妹公司的合作交织在一起。从内部讲，ABB PBS 公司大量人力资本的转化需要重新加以重视，库巴还丝毫不能松懈。
7 讨论题
ABB PBS合资公司满足了投资双方哪些方面的需要？
ABB PBS 公司的高级管理层有必要采取哪些措施以保证公司的长期成功？
就一般而言，对合资公司可能面临那些大的挑战？
