第四章 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略管理概述
企业战略的概念
（一）企业战略的定义企业战略是指在特定时期内，为了实现某一个或某一组目标，企业家或企业经理在安排他们可以支配的资源和能力上精心做出的选择。（邓宁）
企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对于任何企业，这一个选择是一个不断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所处的状态和所具备的条件的认识。（汉德森）
战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系的总体当中。周密制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营环境的变化以及竞争对手的反应，因而能够帮助企业把资源的使用调整到一个唯一可行状态。（奎恩）
战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式，它确定了企业目前在那个行业经营和将在那个行业经营，还确定了目前是什么类型和将来是什么类型。（安德鲁斯）
（二）与战略有关的关键术语
战略制定者目标与任务陈述外部机会与威胁内部优势与弱点长期目标战略年度目标政策
（三）企业战略的特征
竞争性长期性动态性创新性全局性
二、战略的类型
（一）按战略的层次分
公司战略经营战略职能战略
（二）按战略内容分
一般战略跨国战略参与战略
三、战略管理的内容制定、实施、评价是企业能够达到目标的，跨功能决策艺术与科学。
战略制定战略实施战略评价
第二节 跨国公司的一般战略
一、一般战略内容
（一）基本战略
1、基本战略的类型
低成本战略（成本领先）
差异化战略（标岐立异）
波特的一般战略竞争目标范围
竞争优势来源
低成本
差异化
宽泛市场
一般成本领先者
一般差异化者
核心市场
集中成本领先者
集中差异化者
NCR 的核心与差异化战略
NCR是建在美国俄亥俄州戴顿（Dayton）的一家办公设备与电脑制造商，其设在苏格兰的一家小型子公司运用集中与差异化相结合的战略将IBM公司彻底地赶出了自动柜员机（ATM）市场。当詹姆斯?亚当森（James）接手NCR在苏格兰Dundee的经营时，NCR 给他六个月的时间扭转工厂的局面，否则就面临倒闭的危险。詹姆斯每天将客户带到Dundee运转中的工厂，要求工程师、管理者和营销人员每天都要会见顾客。可靠性和质量是顾客所期望的关键因素。一旦詹姆斯认识到了市场需要什么，他便向工程师们提出了更高的要求，要求他们生产出可靠性为竞争对手两倍的设备，结果，工程师们生产出了可靠性维对手三倍的设备。
在三年内，NCR在美国停止生产自动柜员机，将所有生产转移到苏格兰。在此后不到五年的时间里，NCR 在安装的总数量上超过了两个竞争对手—Diebold 和 IBM.
1、价值链与竞争优势
价值链
丰田价值链上的独特优势
丰田公司是日本的头号汽车制造商，与其它来自日本、欧洲、美国的汽车制造商相比，其竞争优势是公司成本减少、高质量原材料和服务方面的独特优势。为了加快价值链的上游活动，即更加迅速的把新型号带入市场且成本更低，丰田把制造和生产管理结合起来，它消除了生产设计的错误同时又降低了成本。丰田设计一架新型号汽车只要18个月，而它的很多竞争对手往往要花30个月。丰田在设计汽车时有一个目标：使用更少的零部件和生产机器，花费更短的生产时间。丰田把它的1997型Corolla改良成了1998型Corolla，这一新型号比原来型号的车少了25%的零部件，轻了10%，而且更加节能。在设计一个新型号并建立工厂来对它投入生产所必需的10亿美元中，工具和机器的配置可能有花掉3/4。
对及时生产体系（Just-in-time）的精通为成本减少和客户服务提供了基础，不仅供应商提供原材料及时，而且整个价值链的运作也很及时。
下游活动包括价值链上的营销和销售等活动，在这一方面日本的经销商，通过互联网直接向厂家订购汽车，一般说来，提交订单后两个星期之内就能到货，而特殊订单5天内就可以到货。不管其设计如何灵活，丰田组装一辆车只需14小时，而本田和福特则需22个小时。
竞争优势—资源与能力
（二）竞争战略
1、进攻性竞争战略
直接进攻规避进攻先发展略收购
索尼和Sega 在影像游戏战的攻击与反击
1999年上半年，Sega直接攻击了索尼在影像游戏市场上的主导地位。Sega 的Dreamcast 游戏操纵台，即128位影像游戏机获得了强烈反响。在1999年的头三个月中，Sega 在日本的销售量为100万套，在美国发行该游戏的量也差不多是这个数量。
索尼觉得有必要对此作一个答复。影像软件和硬件占索尼集团经营利润的42%。同年三月上旬，索尼宣布它的PS2将取代其高度成功的PlayStation。这一宣布使人们对Sega的Dreamcast 操纵台的热情大为降低，但是索尼为此面临一个大难题：PS2在当时根本就不存在。
然而一年后索尼在PS2发行的第一个星期内售出100万台，当PS2引入美国后在美国售出50万台。虽然仍在领先地位，索尼并不能放松分毫。Sega计划投资4500万美元来锁定网上游戏和影像机的关口和传输。Nintendo正在研制新的机器，同时Microsoft也可能以它的“X-box”打入这一市场。
2、防御性战略
谈判在价值链上设防宣布接受挑战以攻为守
联合利华与宝洁
联合利华是一家在世界范围内生产消费品的德国-荷兰的跨国公司，它拥有一千个品牌，30万雇员和420多亿美元的销售额。联合利华不断遭遇到各种类型公司的攻击，从像美国的竞争对手宝洁那样的跨国公司到来自不同国家的当地强大的商店品牌。联合利华在冰激凌、香皂、人造奶油、香波和沙司等领域面临着争夺市场份额的强大攻势。
在对联合利华的一次进攻中，宝洁在美国市场降低其竞争产品20%的价格。同时宝洁加大了广告花销，集中在液态洗涤用品市场打击联合利华。结果是：联合利华在洗涤用品市场的份额一年之内从35%降到了27%。
联合利华为反击宝洁在欧洲的进攻，推出了一种新的一流洗涤用品，在英国被称作“珀赛强力”，在其他地方被称作“奥妙强力”的洗涤用品。一开始，消费者就喜欢该产品，因为它能在很低的水温下对衣物产生强的去污力。
但是，宝洁的防御系统很有效，同时也很残酷。宝洁在欧洲的研究实验室发现，这种新产品含有锰。尽管这种化学物质使该产品具有高效的去污力，但是，只要同一衣物用它洗过15次，就会减弱衣物纤维的强度，通常导致衣物被撕破和产生裂口。宝洁立即向公众公布实验室检验结果，包括受损衣物的照片。当独立的消费者组织支持宝洁的这一发现时，联合利华的这种新产品就被淘汰出市场。
（三）多样化战略
1、相关多样化
共享销售力量共享技术相关相似产品辅助性业务
2、非相关多样化
2000年全球《财富》500家多样化跨公司的例证公司
主要业务范围
职工人数
收益
利润
通用电器
（美国）
飞机发动机、航天器、机械、通信与服务、电子分配与控制、金融服务、工业与动力系统、照明、医疗系统、汽车、塑料、运输
340 000
111 630.00
10 717.00
西门子
（德国）
自动化和驱动装置、自动系统、计算机、工业工程和技术服务、移动信息和通信、信息和通讯网络、医学工程、能源分销与输送、能源生产、生产与物流体系，建立技术、商业服务、设计与展览，金融服务、房地产管理、运输体系
443 000
75 336.99
1 773.71
雀巢
（瑞士）
饮料、乳制品、巧克力和糖果、烹饪产品、冷冻食品和冰激凌、食品服务产品、快餐和节食品、宠物食品、药品、化妆品、冷冻产品
230 929
49 694.12
3 144.32
宝洁
（美国）
保健、女士化妆品、工业化学品、饮料和食品、衣物和清洁用洗涤剂、食品服务和旅馆、纸张
110 000
38 125.00
3 763.00
Mitsui
（日本）
钢铁、不含亚铁的金属制品、财产、服务、建筑、机器、化学制品、能源、食品、织物、一般商品
38 454
11 855.00
320.50
飞利浦
（荷兰）
照明、零部件、消费电器、家用器械和个人保健、医疗系统、工业和电子传声系统、信息系统、通信系统、半导体、办公设备
229 341
33 556.60
1 919.00
二、一般战略的制定方法
（一）行业分析
1、竞争结构分析
新进入者威胁规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势
现有竞争者之间的竞争企业数量与规模产业增长产品差异程度周期性过剩固定成本行业对企业的重要性转换成本退出障碍
替代品的威胁替代品价格转换成本
买方讨价还价能力买方集中度买方数量转换成本替代品买方信息
卖方讨价还价能力转换成本替代品卖方集中度投入对成本和特色的影响
行业关键因素分析
技术产品线分销渠道价格促销物质设施经营经验原材料成本研究与开发财务资产产品质量人力资源
深谙当地KSF的SAB
SAB 主导着南非啤酒市场并不是因为它的啤酒有独特的味道和质量，而是因为他们有独特优势来迎合当地市场复杂的需求。
SAB在南非销售啤酒的主要成功因素是对分销渠道了如指掌。在南非，大多数啤酒的销售是通过无执照酒吧，这些地下就把还是在种族隔离时向黑人售酒犯法这一时期留下来的产物，这些酒吧大多数在贫穷偏远地区，交通不便，连供电也不稳定。
SAB 并不直接把酒售给这些酒吧，而是与当地分销商和独立卡车司机打交道。很多卡车司机都曾受雇于SAB，是SAB 帮助他们开始的运输业务。所以这些人对SAB 很忠心，另外，SAB 还为偏远的小镇和乡村提供冰箱和发电机以确保他们的啤酒冷藏。
外国酿酒商总是想要试着打断SAB 在南非的垄断地位，然而，他们必须发展起优势来在这一特殊地区建立一个有竞争力的渠道。SAB 的成本在其同行中最低，而生产率又很高，这就使得他们在过去的十年中把价格降低50%，从而能服务于广大贫穷且对价格很敏感的顾客。
英国航空公司尝试差别化
在航空业两大主要KSF 是价格与服务。大多数公司采用低成本战略，开展价格战，但通常这样做的利润很低。英国航空公司决定采用差别化战略，在服务方面展开竞争。虽然英国航空公司的总收入在2000年《财富》排名的全球500强排行榜上名列第四，但它却是全球九大航空公司在那一年亏损榜上有名的两家航空公司之一，英国航空公司宣称亏损3300万美元。
CEO Bob Ayling 的反应是：停止与低成本竞争者的价格战，减少运输力，把重点放在为高级国际旅客提供差别化服务上。现在英国航空公司在“经济舱”上多加了一等“经济正舱”，提供8英寸多的放脚处，同时椅子也加宽了，在从伦敦飞往纽约的航班上他们在商业舱中置入全倾斜式椅子使乘客可以在一个平面上睡觉。
这些改变将耗费英国航空公司 6亿英镑，可以说BA下了一个大赌注，赌的是乘客愿意为获得更好的座位、食物和享受这些奢侈的服务而支付昂贵的价格。英国航空公司在欧洲其他航班上也退出了低成本竞争，来对准更为有利可图的海外市场，并不是所有的分析家都有把握这一计划可行，因为他们认为真正的KSF还是价格。
为了在这一差别化战略上留些余地，英国航空公司打算收购KLM来提供低利润航班，这主要为服务那些寻求廉价机票的游客，然而，这要求KLM要大量裁员以保证盈利。
3、竞争对手分析战略目标基本战略竞争战略当前位置
例子对竞争对手进行逐个国家和地区的竞争分析对手
战略问题
国家及地区
加拿大
墨西哥
法国
中国台湾
A公司
（美国）
战略意图基本战略竞争战略当前位置
主导领先者低成本基于报复威胁的防卫市场领导者
保持地位低成本无中间
主导领先者低成本进攻性降价逐渐增长份额：第二位
进入前五名基于外国形象的差异化进攻性降价新进入者
B公司
（比利时）
战略意图基本战略竞争战略当前位置
赶上领先者基于品牌名称的差异化以攻为守的降价保持在第三位
上移一个档次基于品牌名称的差异化以攻为守的降价市场领先者
主导领先者基于品牌名称的差异化新进入者，不变过早定论新进入者，不变过早定论
生存基于品牌名称的差异化以攻为守的降价保持在第二位
C公司
（新加坡）
战略意图基本战略竞争战略当前位置
获得和保持市场份额基于高品质的差异化通过比较性广告进攻中层
获得和保持市场份额基于高品质的差异化通过比较性广告进攻中层但正在上升
获得和保持市场份额基于高品质的差异化防御，锁定长期合同市场领先者
获得和保持市场份额基于高品质的差异化防御，锁定长期合同市场领先者
D公司
（日本）
战略意图基本战略竞争战略当前位置
赶超领先者基于廉价劳动的低成本给大量购买者大量折扣新进入者，快速上升
赶超领先者基于廉价劳动的低成本给大量购买者大量折扣新进入者，快速上升
赶超领先者基于廉价劳动的低成本给大量购买者大量折扣预计本年进入
赶超领先者基于廉价劳动的低成本给大量购买者大量折扣新进入者，快速上升
（二）SWOT 分析
识别外部机会与威胁—识别内部长处于弱点—内外部因素匹配
关键内部因素
关键外部因素
所的战略
财务优势
（内部长处）
有线电视产业20%的年增长率（外部机会）
收购有线电视公司
生产能力不足
（内部弱点）
两家国外竞争者退出本产业（外部机会）
收购竞争者设施
较强的研究开发能力
（内部优势）
青少年人口减少
（外部威胁）
为成年人开发新产品
雇员士气低下
（内部弱点）
工会活动增加
（外部威胁）
提供新的雇员福利或迁移
例子
优势—S
1,位于人口稠密地区
2.连续三年现金流量状况良好
3.通过降低票价而是观众数量达到产业平均水平的两倍
4.采取了很多削减成本的措施
5.将多处的音响设备升级
6.在加拿大盈利
弱点—W
1.劳资关系不好
2.流动比率为0.25
3.收入下降时运营成本不变
4.管理费用水平为产业平均水平的3 倍
5.在美国大量亏损
6.集中于市场份额的管理
7.债权人制定的限制性契约
机会—O
1,一些主要的连锁公司提出了潜在和并的可能性
2.东欧经济的开放
3.观众数量的回升（上升6.4%）
4.录像带产业估计价值为180 亿美元，电影院产业为64 亿美元
5.外国人均收入增长高于美国
SO战略
1,在东欧设点（S1,O2,O5）
WO战略
1,与美国电影源合并
（O1,O2,W3,W4,W5,W6）
威胁—T
1.80%的家庭拥有录像机
2.人口老龄化
3.对成功电影的依赖
4.执照发放方法由投标改为分配
5.电影发行的季节性
6.竞争的加剧
ST战略
1.在10 个市场开设50家录像带出租店
（S1,S6,T1,T3,T5）
2.建立20 个多功能娱乐中心
（S1,T3,T5,T6）
WT战略
1,减少公司管理费用
（W3,W4,T3,T5,T6）
2.剥离美国电影院
（W2,W3,W4,W5,W6,T6）
（三）BCG矩阵分析
分部
业务收入
收入百分比
利润
利润百分比
相对市场份额
产业销售增长率
1
60 000
37
10 000
39
0.8
+15
2
40 000
24
5 000
20
0.4
+10
3
40 000
24
2 000
8
0.1
+1
4
20 000
12
8 000
31
0.6
-20
5
5 000
3
500
2
0.5
-10
6
165 000
100
25 500
100
三、一般战略选择决策
战略决策矩阵
关键因素
权重
备选战略
战略1
……
战略n
关键外部因素
经济
政治
文化
法律
技术
竞争
关键内部因素
管理
市场营销
财务会计
生产运作
研究与开发
计算及信息系统
第二节 跨国战略
解决全球化-当地化两难问题
跨国战略内容
（一）多地战略
当地市场当地资源、母国资源
（二）跨国战略
全球市场全球资源
—全球平台：最适应进行某些价值链活动的地区
曼谷：“欢迎来到东方的底特律”
在泰国曼谷东海岸工业区的入口你可以看到这样的标志：“欢迎来到东方的底特律”。福特和通用汽车公司占有泰国汽车出口市场的几近三分之一，丰田汽车、本田汽车、三菱汽车和五十铃在泰国也有生产。
在泰国制造并非只为当地市场服务，泰国是全球和区域制造平台。五十铃和三菱公司利用泰国作为全球制造平台来制造敞篷小型载货卡车。通用公司启用价值6.5亿美元的工厂生产出口产品，为欧洲、非洲、南美、中东和亚洲其他国家服务。宝马规划了其新公司的三个发展阶段，第一阶段，只为泰国制造汽车，第二阶段，开始出口亚洲国家，第三阶段，向各地出口。
泰国的一个吸引力是低廉的劳动力成本。每月薪水120美元（仍高于当地平均水平），制造商也大有劳动力可以选择。通用公司的650个职位竟有20 000个申请者。另一个吸引力是，泰国接近南亚潜在增长的市场。
（三）国际战略
全球市场上游与辅助性活动集中在母国
（四）地区战略
区域市场区域资源
汤姆逊电子消费品公司的地区战略汤姆逊电子公司在两个地区生产和销售电视机——北美和欧洲。尽管这两个地区所需的部分元器件来自远东的低成本供应商，但是这两个地区是自主经营的。
为利用德国高质量的技术工人的优势，汤姆逊公司在其德国的工厂生产大型高保真和高质量的电视机；为利用低成本劳动优势，设在西班牙萨多萨的汤姆逊公司的子公司生产低成本小屏幕的电视机。
在北美，汤姆逊公司利用地区供应商和低成本组装商（主要是在墨西哥）来服务这一市场，北美的产品采用RCA和通用电器公司的品牌。
跨国战略内容战略内容
跨国战略
国际战略
多地战略
地区战略
全球市场
是，具有尽可能适应当地条件的灵活性
是，保留少许灵活性以适应当地条件
不，视每个国家为独立的市场
不，但主要地被作为相似市场来对待（例如，欧洲）
单个价值链活动的世界地位
是，对公司具有价值的任何地方——低成本、高质量
不，或仅限于复制总部的销售或当地生产情况
不，全部或大部分价值来活动定位于生产或销售国
不，但地区可以提供一些活动的不同国家区位
全球产品
是，达到最高可能的程度，必要时有一些当地产品，公司依赖于世界范围的品牌认同
是，达到最高可能的程度，几乎没有当地性改变；公司依赖世界范围的品牌认同
不，产品在当地生产，遵循当地口味以最好地服务于当地顾客需要
不，但在一个主要的经济区域内提供相似的产品
全球营销
是，与全球产品发展相似的战略
是，尽可能
不，营销集中于当地国家
不，但整个地区常有相似战略
全球竞争活动
用任何国家的资源来攻击和防卫
在所有国家进攻和防卫，但资源来自总部
不，以国家为单位计划竞争活动并为其融资
不，但从地区内来的资源可用于进攻和防卫
二、跨国战略的制定方法
市场是否存在共同的顾客需求？
是否存在全球顾客？
是否可以共享营销体系？
成本是否存在全球规模经济？
是否存在低成本原材料来源？
是否有高质量的低廉劳动力？
开发成本是否很高？
政府目标国家具有有利的贸易政策吗？
目标国家具有限制外国经营的规定吗？
竞争竞争对手采取什么战略？
行业的进口规模有多大？
战略极少采用纯粹的形式，也并不总是有效在1996年6月，福特公司将其持有的马自达公司的股权比例提高到33.4%，足以实施对该公司的有效控制，其目的是要利用马自达公司的技术与工程能力，降低开发成本，向东南亚和日本拓展福特公司的势力。福特公司希望将马自达公司纳入其“2000年福特”战略并成为其中的一部分。2000年福特战略作为转向更高水平的跨国战略的一个步骤，目的在于利用世界各地的设计队伍，设计和开发所有类型的轿车和卡车。
然而，事实证明，将马自达公司纳入福特公司是很困难的。马自达公司具备生产比如著名并取得相当成功的的Miata这样的优秀设计的技术能力，但是马自达公司和福特公司都不能确定马自达公司对福特公司设计的贡献。福特在欧洲已经拥有了高质量的工程技术人员，他们能够为欧洲市场生产体积小的经济型轿车。福特面临着拥有两支设计队伍的难题，难以实现其设计的全球一体化，而设计的全球一体化却是福特2000年战略的一个基石。
在欧洲某些样式产品的滞销使福特公司重新考虑福特2000这一更加跨国性的全球一体化生产策略。
公司
竞争优势的来源
跨国战略、竞争优势的价值链区位配置、全球化压力和当地反应全球/当地反应压力
价值链中竞争优势的主要来源
上游
下游
全球化压力高
跨国战略或国际战略
地区战略
当地反应压力
地区战略
多地区战略
三、跨国战略选择因素
权重
备选战略
战略1
……
战略n
市场
成本
政府
竞争
公司
第三节 参与战略
一、参与战略的内容
（一）出口
1、方式
间接出口直接出口
2、决策
风险与投入公司能力
（二）技术转让
1、方式
技术许可合同特许合同
管理合同交钥匙工程
麦当劳在欧洲的特许经营在世界范围内麦当劳公司的所有快餐店中，大约70%是采用特许经营方式。在欧洲，建立一家特许经营店需要为期两年的考察与选择过程，特许经营的候选者必须在麦当劳店工作两年，并接受指定的培训。这些被选中的个人须对一项20年的合同支付45 000美元。作为回报，麦当劳取得销售额的4%的特许权使用费，另有销售额的8.5%作为公司所有店铺的租金，4%为广告特许贡献费。所有这些都来源于总销售收入，而非利润。尽管，麦当劳似乎太庞大，但其一般的欧洲店平均每年可获得20万美元的利润。主要城市的大型店可以达到上述利润的三倍。
许可协议的内容许可内容
使用条件
补偿
其他条款
专有技术：特别的知识或技术
谁：那个公司可以使用许可专利时间：许可持续多长时间地点：在哪些国家可以使用保密性：保护商业机密或设计的条款业绩：被许可方要做什么改进：与许可产权的改进有关的许可方与被许可方的权利
货币：以何种货币日期：何时必须支付补偿方式：支付可以是一次性支付、分期付款最小支付款：有关支付最小使用费的协议其他：技术服务、产品改进和培训的费用
终止：怎样终止协议争议：采用什么类型的争端解决机制语言：合同的官方语言是什么法律：合同使用哪个国家的法律惩罚：达不到业绩要求有何种惩罚报告：被许可方何时及报告什么检查与审计：许可方有什么权利
专利：使用发明的权力
商标：品牌名称
设计：复制生产设计或最终产品的权利
版权：知识产权的使用
2、决策
产品—老化产品、替代技术目标国家—进口限制、运输成本、其他因素公司—资源、能力不利因素失去控制创造新的竞争者收入低
（三）战略联盟
1、定义邓宁的定义：
战略联盟是参加企业为获得持久竞争优势的精心设计的企业联盟。
巴特里特的定义：
战略联盟企业之间的各种合作形式，包括非正式的合作研究开发、少数控股、正式的合资经营，等等。
林奇的定义：
战略联盟是非正式的商业关系，是所有企业之间联盟地最简单、最基本的形式，其主要特征包括：紧密的经营关系、长期互惠利益、共同战略目标、高层管理的支持、优势互补、管理以合作为基础。
简单定义：
战略联盟潜在的或实际的竞争对手之间达成的一种长期合作协议。
2、动因
技术共享风险共担市场知识原材料与劳动力
通用汽车公司与大宇集团的战略联盟
1984 年6月，通用汽车公司和大宇集团签署一项协议，双方同意各出资一亿美元，在韩国建立一家双方拥有平等股权的合资企业，即大宇汽车公司。这家公司将生产一种名为“蓬提亚莱曼斯”的小型汽车。这种汽车是一通用汽车公司在德国设计的、广受人们欢迎的欧宝Kadett 型汽车为蓝本的（欧宝公司是通用汽车公司在德国的全资子公司）。合资企业的大部分日常管理工作由大宇公司的管理人员负责，少数几名通用汽车公司的管理人员则为合资企业提供技术和管理咨询。那时候，人们盛赞这种联盟是双方的聪明之举。由于当时美国国内劳动力成本高，通用汽车公司对于美国生产这种小汽车能否获利心存疑虑。因此，它认为把德国技术和韩国廉价劳动力结合起来能够产生巨大的优势。通用汽车公司的总裁罗杰斯史密斯曾经向韩国记者说，通用汽车公司的北美工厂每年将从大宇汽车公司定购8万到10 万辆汽车。对于大宇集团而言，它希望能够获得通用汽车公司优秀的工程技术并且能够打入世界最大的汽车市场——美国。
在经历了八年亏损之后，这家合资企业在大宇集团和通用汽车公司的互相指责声中终于崩溃。在通用汽车公司看来，从1987 年第一辆莱曼斯汽车从韩国大宇生产线上走下来时，事情已经出错了。那时候韩国开始走向民主，全国各地的工人都要求得到更高的薪酬。一系列严重的罢工事件使大宇汽车公司一再中断莱曼斯汽车的生产。为了平息劳资纠纷，大雨汽车公司把工人的工资增加了一倍还多。在这种情况下，在德国生产欧宝汽车忽然之间比在韩国生产这种汽车还要便宜（虽然德国的工资仍旧比韩国的工资高，但是德国的生产率却更高，因此相对而言德国的劳动力成本就更低）。
大于工厂生产的汽车质量也同样有问题。莱曼斯汽车的电气系统经常瘫痪，而且当汽车仅仅行驶及前盈利之后刹车系统就有失灵的倾向。莱曼斯随即有了质量差的坏名胜。1991年，这种汽车在美国的销售量跌至37 000辆，比1998年的销售量下降86%。由于受这种汽车坏名声的影响，大宇公司在飞速发展的韩国汽车市场上的份额也从1987 年的21.4%下降到1991 年12.3%.
如果说通用汽车公司对大宇公司感到失望的话，那么这种失望比起大宇公司对通用汽车公司的不满而言则算不上什么了。大宇集团总裁金宇中曾经公开抱怨通用汽车公司的管理人员太傲慢，而且对他无理。金先生曾经生气的指出，通用汽车公司曾经试图阻止大宇公司扩大大宇汽车的市场份额。1998 年晚期，金先生曾经做成了一笔在东欧销售7 000辆大宇小汽车的交易。通用汽车公司的管理人员立即扼杀了这笔生意。他们对金先生说，欧洲是通用汽车德国子公司的地盘。大宇公司最终同意把汽车销售量限制在3 000辆并且答应以后不再向欧洲销售。更糟的是，党大宇公司开发出一种新的家用轿车并且要求通用公司在美国销售时，通用公司没有答应。与此同时，大宇公司的管理人员认为莱曼斯汽车在美国销售量不佳并不是由于质量问题，而是由于通用汽车公司销售不力。
1991年，双方的冲突达到了高潮。在这一年，大宇公司要求通用汽车公司同意扩大合资企业的生产设施。这项计划要求双方为合资企业在分别注资一亿美元，并且允许大宇汽车公司把它的产量翻一番。通用汽车公司的管理层否决了这个计划。他们的理由是，在大宇汽车公司改进汽车质量之前增加产量将不会有任何帮助。这件事情备长久搁置起来，直到1991年通用汽车公司的管理层向大宇公司直言不讳的建议说——要么尤通用汽车公司购买大宇公司的股权，要么由大宇公司购买通用汽车公司的股权。另通用汽车公司吃惊的是，打宇公司同意购买通用汽车公司手中的股份。1992年11月，双方的联盟结束了。大宇公司同意分三年向通用汽车公司支付1.7亿美元，购买大宇汽车公司的另一半股权。
（四）外国直接投资
外国直接投资的优劣势优势
劣势
对战略和经营更大的控制以较低的成本向东道国供应产品避开对原材料供应与最终产品的进口配额调整产品适应当地市场更好的售后服务更大的利润潜力
增大投资管理人才流失增加协调成本更大的政治风险
二、参与战略的制定方法
战略目的公司能力当地政府规定目标市场特征文化差异地理距离控制要求风险期望
制定参与战略的决策矩阵
制定参与战略决策矩阵因素
参与战略
间接出口
直接出口
技术许可
战略联盟
直接投资
战略目的
了解市场目前利润
∨∨∨
∨∨∨
∨
∨∨
∨∨
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公司资源
资金充足国际专长
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目标市场
难以运输易于适应
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地理距离
远
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文化差异
大
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控制需要
高
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风险要求
低
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∨
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∨-对参与战略有利条件
∨∨-对参与战略更有利条件
∨∨∨-对参与战略最有利条件
三、参与战略的选择
因素
权重
备选战略
战略1
……
战略n
战略目的
公司能力
当地政府规定
目标市场特征
文化差异
地理距离
控制需要
风险期望
三、参与战略与跨国战略
参与战略与跨国战略参与战略
跨国战略
多地区战略
地区战略
国际战略
跨国战略
出口
出口适应不同国家的产品
向每个地区出口相似的产品
在世界范围内出口母国生产的全球产品
向任何其他国家或地区出口在最有利的区位生产的全球产品
许可
许可当地公司生产按当地条件做出改变的产品
许可当地公司生产按地区条件做出改变的产品
仅在出口壁垒和其他当地要求限制了从母国进口时进行许可
仅在出口壁垒或当地要求限制了从最优生产区位进口时或当地风险因素或其他壁垒限制了直接投资时才进行许可。
战略合作联盟
当产品或服务的当地适应需要合作者的知识才使用
当产品或服务的地区适应需要合作者的知识时才使用
当受自己资源的要求时，对价值链上游活动进行联盟；在与许可条件相同时，采用下游环节的联盟。
当受自己资源所有求时（如投资成本或知识），对价值链上游活动进行联盟；在与许可条件相同时，采用采用下游环节的联盟
直接投资
在每个国家拥有全部价值链活动—从原材料到服务
在地区内拥有全部价值链活动—在地区内安区位优势分配活动
对下游销售和售后服务使用
按区位优势将研究开发、生产或销售投入世界各地
KNP公司
一、KNP公司与世界造纸业造纸业的进步与现代欧洲经济体系的形成孕育了KNP公司的发展。在二战后的一段时间里，Maastricnt的工厂虽然受破坏程度较小，但已大大贬值，当时只生产1万吨的纸张。到1960年，该公司率先生产镀膜纸(coated paper)，KNP公司是欧洲第一家生产这种纸的厂家，其利用的技术是通过许可交易从美国的联合速纸公司获得的。该公司的另一家工厂生产用于制作手册、画册和目录的高级涂渍纸张，位于瓦尔瓦河畔的Nijmegen；还有一家工厂设在Maastricnt城外的Meersen镇，生产彩纸和水印纸。
1973年的石油价格冲击使该公司重新考虑其基本战略和在生产涂渍高级纸张方面的进一步专业化，以便在国际市场上占据主导地位。该公在专门生产高级涂渍纸方面已闻名于世，但它仍试图进一步拓展这一领域。该公司在阿尔伯特运河的北面的Lanaken建立了一家工厂，生产轻型的涂渍纸，这种纸用于杂志、手册、目录和促销印刷品。
KNP公司独立的包装分部拥有9家工厂，生产包装业及其它行业使用的各种类型的纸箱纸板，这些产品包括用于制作纸箱的瓦楞纸板及其它类型的纸板。另外，奥德佩卡拉的Sappemeer 的家工厂还生产一种灰色纸板，用来制作拼板玩具、书籍及各种类型的高级包装。
设在奥德佩卡拉的另一家工厂还生产硬纸板，用来制造可装运花卉、蔬菜、水果和各种出口产品的箱盒。制造这种纸板产品的设备与造纸设备相似，但在生产过程中，制板设备使用的原材料是废纸而不是纸浆。该公司拥有和经营8家废纸回收公司，每年可以处理25 万吨的原材料，在1986 年收购了其他两家公司后，处理能力扩大了3万吨。
设在Eerbeek 镇的一家工厂生产可折叠纸板，主要用于医药业和食品业，这种产品也是利用废纸制造的。
在1986 年，KNP收购了名为Herzberger Papierfabrik 的德国公司，该德国公司在前联邦德国的四个地方生产纸箱。通过收购使KNP公司包装分部的生产能力扩大了60%。除在德国的4家工厂外，KNP公司在意大利和西班牙还设立了纸箱生产单位，每个单位都由该公司其它部门提供纸板原料。KNP公司还与Buhrmann Tetterode,N,V,公司合资经营一家工厂，该工厂可以生产35 万吨用来制造瓦楞纸板的纸张，由于在1986 年添置了第四台机器，这家合资企业已成为欧洲包装纸市场的主要供应商。
自20 世纪70 年代以来，KNP公司收购了一系列的造纸厂，每次收购都是基于一种防御策略，防止竞争者抢占KNP公司产品现有的分销渠道。KNP公司在比利时、法国和英国都有造纸厂，此外公司还拥有作为荷兰两家最大的造纸厂之一的Proost en Brandt 公司35的股权，及内Nijmegen的Scaldia Paper B V 公司51 %的股份。
图1表明了KNP公司的集团结构情况，图2和图3说明了公司主要部门的生产能力。
二、公司国际化
KNP 公司在荷兰以外的经营活动并没什么惊人之举，同大多数荷兰制造商一样，该公司一直是一家出口商并保持一种国际战略眼光。荷兰的纸业市场容量有限，不足以支持一家造纸厂，因此，欧洲是KNP公司的主要市场。在1986年，该公司75%的纸张和45%的包装材料销往荷兰以外的市场。
纸制品的现代化生产依赖于大规模生产的机器设备，KNP公司拥有可以实现这种规模化生产的最新技术。
荷兰的总人口为1 500万，这一人口规模几乎无法支持一家现代化的造纸厂。另一方面，欧洲联盟拥有27 500万的人口和现代经济，因而完全足以支持一些竞争的造纸公司。
在大多数欧洲国家，传统上纸张都是由纸张经销商销售给纸箱加工商和印刷商的，这些经销商服务于全国或地方性市场。
有时市场的发展并非一帆风顺。当美国市场出现对轻型机器涂渍纸的需求时，KNP公司在大陆的两岸都拥有一家纸张经销商经销公司的其它产品，然而，这种轻型机器涂渍纸要求对印刷业客户采用一种更为直接的经销方式。KNP公司仍然局限于传统的分销商，并与美国费城的一家纸张经销商——Wilcox Walter Furlong 纸业公司保持一种排他性联系，而该经销商的功能仅仅是在美国的东海岸存储KNP公司的产品。在美国的西部，KNP公司通过MacMillian Bloedel 公司的办事处经销其产品，KNP拥有这家公司拥有30%的股权。
KNP公司的国外经营活动可以分为两个部分和两个阶段，第一阶段始于该公司在19 世纪中期开始向邻国出口产品。
第二阶段始于对KNP公司成长至关重要的欧共体的发展。该公司二战后的发展代表了在欧洲其他制造商发展的一个典型，而要抓住欧洲经济复苏时的发展机遇，管理经验和技能是必要的前提。
欧共体的目标是扫除阻碍经济活动的壁垒。随着共同体的诞生，造纸商及其它行业的公司开始利用那些有技能并精晓新市场的销售代理商，这些公司通过满足各国需求成功的扩大了他们的市场。
语言对于KNP公司并不构成一种障碍，公司的行政管理者一般都讲几种欧洲语言，所以语言、文化差异业构不成一个阻碍因素。
在欧洲以外的地区，KNP 公司最初是将专门产品出口到非洲和中东地区。在20世纪80 年代初，该公司开始对澳大利亚和远东出口，并开始在美国和加拿大市场试销。由于KNP公司积累了以前向欧洲国家出口的经验，因此不存在特别的文化和语言障碍。
通过一家涉足印刷业贸易的代理商，KNP公司进入了英国市场。而后，该公司又通过雇佣一家英国纸张经销商Contract Paper Limited 来销售其产品，进一步巩固了其在英国市场的地位。现在，KNP 公司已拥有这家经销商45%的股权。
现在KNP 公司已经成为欧洲最大的涂渍纸张出口商和纸板产品的主要生产商。根据KNP 公司1986年的年度报告，31%的销售集中在荷兰，55%是在欧共体其它国家，14%分布在世界其它地区。
三、KNP 公司的全球化
KNP 还不是一个完全全球化的公司。尽管KNP公司的专业纸制品是全球性产品，但其制造并未符合国际商务专家所提出的全球一体化战略，因此最恰当地讲，KNP公司所实施的是一种多地区的跨国经营战略。
欧洲与北美的造纸业具有不同的结构。美国公司一般在广泛的林业产品范围内实现了较高水平的横向和纵向一体化；而欧洲公司几乎没有机会在本国买到大面积的森林。由于北美公司拥有森林和广阔的国内市场，因此欧洲同行很难在美国市场立足。另一方面，虽然瑞典和芬兰的公司拥有森林资源，但其发展却由于最终纸产品的狭小市场而受到阻碍。
KNP公司收购了一些与世界各市场相联系的国外纸张经销商，它拥有巴黎的Papetries Libert S A公司，持有比利时的Sapdiaa Papier 公司51 %的股权，以及伦敦的Contract Paper Limited 公司45 %的股权。在荷兰，KNP 公司拥有Proost en Bandt 和Scaldia Papier B V 公司35%和51%的股权。
上述收购活动都是在1978年和1979年进行的，均是其抵御欧共体竞争者的防御性战略行为。其竞争者也开始收购经销KNP公司产品的经销商，并利用它们经销其产品。与此同时，有些KNP公司收购的经销商继续其竞争者生产的产品。
现在没有得到有关KNP公司国外收入的准确数据。从总体上看，分销部门提供2%的利润；而造纸部门则提供了26.3%的利润。这些数字忽略了内部转移的影响，该部分占公司全部经营活动的8.2%.
四、全球化的其他方面
从许多方面看，Lanaken工厂建立是开展跨国经营的典范。Lanaken造纸厂建于KNP公司经营战略转向为印刷业生产特级涂渍纸张之际，这项决策发生在20 世纪70 年代初期的能源危机之前，它使该公司利用具有高生产附加值的特级纸，支持了带有进攻性的欧洲核心战略，然而，在法国、比利时和英国收购纸张经销商则是一种防御性措施，目的在于防止瓦解现在支持KNP公司广泛产品范围的现有分销渠道。
Lanaken工厂设置在欧洲西北部的重工业三角地带的目的在于，降低服务于欧洲主要市场的运输成本。莱格—林堡—亚琛地区接近这个三角地带中心，并具备生产纸产品所必需的基础设施，邻近的阿尔伯特河提供了利用安特卫普港运输来自世界各地纸浆的直接通道。
这种情况在某种程度上与KNP公司在德国、意大利和西班牙的包装材料经营不同，其原材料来自于荷兰和德国，这种分布在战略上有利于降低运输成本。
五、未来全球化
由于荷兰生产纸浆的机会十分有限，因此，KNP 公司面临一个更重要的决策是它是否应该考虑获取森林资源。相比之下，一些美国和日本公司则被吸引到发展中国家开发森林资源，从而得到有保障的纸浆资源，这是全球化的一个例证。另一个例证是将过时的造纸机器设备转移到劳动和能源成本较低的发展中国家。
六、未来的战略性发展
KNP 公司的管理高层了解世界造纸业的这些发展趋势，并在规划KNP公司的未来发展时将考虑到这些因素，在销售与生产战略已经出现了变化的苗头。例如，该公司于1987年初在Lanaken工厂建立了7万吨生产能力的化学热机生产线，这是KNP 最初的一体化经营，它利用获自Ardennes 的软木材来代替购自国际市场的化学纸浆。该公司正考虑在未来几年内建立第二条纸浆生产线，从而使公司一体化的生产能力翻一番。
在欧洲生产特殊纸张的一体化过程中，KNP 将加剧世界各市场的竞争。由于美元贬值和某些欧洲纸制品质量上乘，因此这些公司成功地进入了美国市场。然而，进入美国市场的任何公司都必须考虑到运输成本问题和拥有森林资源的美国厂商优势。
七、供讨论的案例
1、KNP 公司是否应该在其他国家从事生产活动，以便获得在原材料和最终产品运输方面的效益？
2、竞争压力是否要求KNP公司实现向前一体化，从事造纸机械的经营？
第一节 跨国公司战略管理概述
企业战略的概念
（一）企业战略的定义企业战略是指在特定时期内，为了实现某一个或某一组目标，企业家或企业经理在安排他们可以支配的资源和能力上精心做出的选择。（邓宁）
企业战略是为了建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择。对于任何企业，这一个选择是一个不断重复、修正的过程。过程的起点是对企业目前所处的状态和所具备的条件的认识。（汉德森）
战略是计划的方式，它把企业的主要目标、政策和行动次序综合到一个有内在联系的总体当中。周密制定的战略考虑到了企业的优势和弱点、未来经营环境的变化以及竞争对手的反应，因而能够帮助企业把资源的使用调整到一个唯一可行状态。（奎恩）
战略是目标和为达到目标而制定的计划的形式，它确定了企业目前在那个行业经营和将在那个行业经营，还确定了目前是什么类型和将来是什么类型。（安德鲁斯）
（二）与战略有关的关键术语
战略制定者目标与任务陈述外部机会与威胁内部优势与弱点长期目标战略年度目标政策
（三）企业战略的特征
竞争性长期性动态性创新性全局性
二、战略的类型
（一）按战略的层次分
公司战略经营战略职能战略
（二）按战略内容分
一般战略跨国战略参与战略
三、战略管理的内容制定、实施、评价是企业能够达到目标的，跨功能决策艺术与科学。
战略制定战略实施战略评价
第二节 跨国公司的一般战略
一、一般战略内容
（一）基本战略
1、基本战略的类型
低成本战略（成本领先）
差异化战略（标岐立异）
波特的一般战略竞争目标范围
竞争优势来源
低成本
差异化
宽泛市场
一般成本领先者
一般差异化者
核心市场
集中成本领先者
集中差异化者
NCR 的核心与差异化战略
NCR是建在美国俄亥俄州戴顿（Dayton）的一家办公设备与电脑制造商，其设在苏格兰的一家小型子公司运用集中与差异化相结合的战略将IBM公司彻底地赶出了自动柜员机（ATM）市场。当詹姆斯?亚当森（James）接手NCR在苏格兰Dundee的经营时，NCR 给他六个月的时间扭转工厂的局面，否则就面临倒闭的危险。詹姆斯每天将客户带到Dundee运转中的工厂，要求工程师、管理者和营销人员每天都要会见顾客。可靠性和质量是顾客所期望的关键因素。一旦詹姆斯认识到了市场需要什么，他便向工程师们提出了更高的要求，要求他们生产出可靠性为竞争对手两倍的设备，结果，工程师们生产出了可靠性维对手三倍的设备。
在三年内，NCR在美国停止生产自动柜员机，将所有生产转移到苏格兰。在此后不到五年的时间里，NCR 在安装的总数量上超过了两个竞争对手—Diebold 和 IBM.
1、价值链与竞争优势
价值链
丰田价值链上的独特优势
丰田公司是日本的头号汽车制造商，与其它来自日本、欧洲、美国的汽车制造商相比，其竞争优势是公司成本减少、高质量原材料和服务方面的独特优势。为了加快价值链的上游活动，即更加迅速的把新型号带入市场且成本更低，丰田把制造和生产管理结合起来，它消除了生产设计的错误同时又降低了成本。丰田设计一架新型号汽车只要18个月，而它的很多竞争对手往往要花30个月。丰田在设计汽车时有一个目标：使用更少的零部件和生产机器，花费更短的生产时间。丰田把它的1997型Corolla改良成了1998型Corolla，这一新型号比原来型号的车少了25%的零部件，轻了10%，而且更加节能。在设计一个新型号并建立工厂来对它投入生产所必需的10亿美元中，工具和机器的配置可能有花掉3/4。
对及时生产体系（Just-in-time）的精通为成本减少和客户服务提供了基础，不仅供应商提供原材料及时，而且整个价值链的运作也很及时。
下游活动包括价值链上的营销和销售等活动，在这一方面日本的经销商，通过互联网直接向厂家订购汽车，一般说来，提交订单后两个星期之内就能到货，而特殊订单5天内就可以到货。不管其设计如何灵活，丰田组装一辆车只需14小时，而本田和福特则需22个小时。
竞争优势—资源与能力
（二）竞争战略
1、进攻性竞争战略
直接进攻规避进攻先发展略收购
索尼和Sega 在影像游戏战的攻击与反击
1999年上半年，Sega直接攻击了索尼在影像游戏市场上的主导地位。Sega 的Dreamcast 游戏操纵台，即128位影像游戏机获得了强烈反响。在1999年的头三个月中，Sega 在日本的销售量为100万套，在美国发行该游戏的量也差不多是这个数量。
索尼觉得有必要对此作一个答复。影像软件和硬件占索尼集团经营利润的42%。同年三月上旬，索尼宣布它的PS2将取代其高度成功的PlayStation。这一宣布使人们对Sega的Dreamcast 操纵台的热情大为降低，但是索尼为此面临一个大难题：PS2在当时根本就不存在。
然而一年后索尼在PS2发行的第一个星期内售出100万台，当PS2引入美国后在美国售出50万台。虽然仍在领先地位，索尼并不能放松分毫。Sega计划投资4500万美元来锁定网上游戏和影像机的关口和传输。Nintendo正在研制新的机器，同时Microsoft也可能以它的“X-box”打入这一市场。
2、防御性战略
谈判在价值链上设防宣布接受挑战以攻为守
联合利华与宝洁
联合利华是一家在世界范围内生产消费品的德国-荷兰的跨国公司，它拥有一千个品牌，30万雇员和420多亿美元的销售额。联合利华不断遭遇到各种类型公司的攻击，从像美国的竞争对手宝洁那样的跨国公司到来自不同国家的当地强大的商店品牌。联合利华在冰激凌、香皂、人造奶油、香波和沙司等领域面临着争夺市场份额的强大攻势。
在对联合利华的一次进攻中，宝洁在美国市场降低其竞争产品20%的价格。同时宝洁加大了广告花销，集中在液态洗涤用品市场打击联合利华。结果是：联合利华在洗涤用品市场的份额一年之内从35%降到了27%。
联合利华为反击宝洁在欧洲的进攻，推出了一种新的一流洗涤用品，在英国被称作“珀赛强力”，在其他地方被称作“奥妙强力”的洗涤用品。一开始，消费者就喜欢该产品，因为它能在很低的水温下对衣物产生强的去污力。
但是，宝洁的防御系统很有效，同时也很残酷。宝洁在欧洲的研究实验室发现，这种新产品含有锰。尽管这种化学物质使该产品具有高效的去污力，但是，只要同一衣物用它洗过15次，就会减弱衣物纤维的强度，通常导致衣物被撕破和产生裂口。宝洁立即向公众公布实验室检验结果，包括受损衣物的照片。当独立的消费者组织支持宝洁的这一发现时，联合利华的这种新产品就被淘汰出市场。
（三）多样化战略
1、相关多样化
共享销售力量共享技术相关相似产品辅助性业务
2、非相关多样化
2000年全球《财富》500家多样化跨公司的例证公司
主要业务范围
职工人数
收益
利润
通用电器
（美国）
飞机发动机、航天器、机械、通信与服务、电子分配与控制、金融服务、工业与动力系统、照明、医疗系统、汽车、塑料、运输
340 000
111 630.00
10 717.00
西门子
（德国）
自动化和驱动装置、自动系统、计算机、工业工程和技术服务、移动信息和通信、信息和通讯网络、医学工程、能源分销与输送、能源生产、生产与物流体系，建立技术、商业服务、设计与展览，金融服务、房地产管理、运输体系
443 000
75 336.99
1 773.71
雀巢
（瑞士）
饮料、乳制品、巧克力和糖果、烹饪产品、冷冻食品和冰激凌、食品服务产品、快餐和节食品、宠物食品、药品、化妆品、冷冻产品
230 929
49 694.12
3 144.32
宝洁
（美国）
保健、女士化妆品、工业化学品、饮料和食品、衣物和清洁用洗涤剂、食品服务和旅馆、纸张
110 000
38 125.00
3 763.00
Mitsui
（日本）
钢铁、不含亚铁的金属制品、财产、服务、建筑、机器、化学制品、能源、食品、织物、一般商品
38 454
11 855.00
320.50
飞利浦
（荷兰）
照明、零部件、消费电器、家用器械和个人保健、医疗系统、工业和电子传声系统、信息系统、通信系统、半导体、办公设备
229 341
33 556.60
1 919.00
二、一般战略的制定方法
（一）行业分析
1、竞争结构分析
新进入者威胁规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势
现有竞争者之间的竞争企业数量与规模产业增长产品差异程度周期性过剩固定成本行业对企业的重要性转换成本退出障碍
替代品的威胁替代品价格转换成本
买方讨价还价能力买方集中度买方数量转换成本替代品买方信息
卖方讨价还价能力转换成本替代品卖方集中度投入对成本和特色的影响
行业关键因素分析
技术产品线分销渠道价格促销物质设施经营经验原材料成本研究与开发财务资产产品质量人力资源
深谙当地KSF的SAB
SAB 主导着南非啤酒市场并不是因为它的啤酒有独特的味道和质量，而是因为他们有独特优势来迎合当地市场复杂的需求。
SAB在南非销售啤酒的主要成功因素是对分销渠道了如指掌。在南非，大多数啤酒的销售是通过无执照酒吧，这些地下就把还是在种族隔离时向黑人售酒犯法这一时期留下来的产物，这些酒吧大多数在贫穷偏远地区，交通不便，连供电也不稳定。
SAB 并不直接把酒售给这些酒吧，而是与当地分销商和独立卡车司机打交道。很多卡车司机都曾受雇于SAB，是SAB 帮助他们开始的运输业务。所以这些人对SAB 很忠心，另外，SAB 还为偏远的小镇和乡村提供冰箱和发电机以确保他们的啤酒冷藏。
外国酿酒商总是想要试着打断SAB 在南非的垄断地位，然而，他们必须发展起优势来在这一特殊地区建立一个有竞争力的渠道。SAB 的成本在其同行中最低，而生产率又很高，这就使得他们在过去的十年中把价格降低50%，从而能服务于广大贫穷且对价格很敏感的顾客。
英国航空公司尝试差别化
在航空业两大主要KSF 是价格与服务。大多数公司采用低成本战略，开展价格战，但通常这样做的利润很低。英国航空公司决定采用差别化战略，在服务方面展开竞争。虽然英国航空公司的总收入在2000年《财富》排名的全球500强排行榜上名列第四，但它却是全球九大航空公司在那一年亏损榜上有名的两家航空公司之一，英国航空公司宣称亏损3300万美元。
CEO Bob Ayling 的反应是：停止与低成本竞争者的价格战，减少运输力，把重点放在为高级国际旅客提供差别化服务上。现在英国航空公司在“经济舱”上多加了一等“经济正舱”，提供8英寸多的放脚处，同时椅子也加宽了，在从伦敦飞往纽约的航班上他们在商业舱中置入全倾斜式椅子使乘客可以在一个平面上睡觉。
这些改变将耗费英国航空公司 6亿英镑，可以说BA下了一个大赌注，赌的是乘客愿意为获得更好的座位、食物和享受这些奢侈的服务而支付昂贵的价格。英国航空公司在欧洲其他航班上也退出了低成本竞争，来对准更为有利可图的海外市场，并不是所有的分析家都有把握这一计划可行，因为他们认为真正的KSF还是价格。
为了在这一差别化战略上留些余地，英国航空公司打算收购KLM来提供低利润航班，这主要为服务那些寻求廉价机票的游客，然而，这要求KLM要大量裁员以保证盈利。
3、竞争对手分析战略目标基本战略竞争战略当前位置
例子对竞争对手进行逐个国家和地区的竞争分析对手
战略问题
国家及地区
加拿大
墨西哥
法国
中国台湾
A公司
（美国）
战略意图基本战略竞争战略当前位置
主导领先者低成本基于报复威胁的防卫市场领导者
保持地位低成本无中间
主导领先者低成本进攻性降价逐渐增长份额：第二位
进入前五名基于外国形象的差异化进攻性降价新进入者
B公司
（比利时）
战略意图基本战略竞争战略当前位置
赶上领先者基于品牌名称的差异化以攻为守的降价保持在第三位
上移一个档次基于品牌名称的差异化以攻为守的降价市场领先者
主导领先者基于品牌名称的差异化新进入者，不变过早定论新进入者，不变过早定论
生存基于品牌名称的差异化以攻为守的降价保持在第二位
C公司
（新加坡）
战略意图基本战略竞争战略当前位置
获得和保持市场份额基于高品质的差异化通过比较性广告进攻中层
获得和保持市场份额基于高品质的差异化通过比较性广告进攻中层但正在上升
获得和保持市场份额基于高品质的差异化防御，锁定长期合同市场领先者
获得和保持市场份额基于高品质的差异化防御，锁定长期合同市场领先者
D公司
（日本）
战略意图基本战略竞争战略当前位置
赶超领先者基于廉价劳动的低成本给大量购买者大量折扣新进入者，快速上升
赶超领先者基于廉价劳动的低成本给大量购买者大量折扣新进入者，快速上升
赶超领先者基于廉价劳动的低成本给大量购买者大量折扣预计本年进入
赶超领先者基于廉价劳动的低成本给大量购买者大量折扣新进入者，快速上升
（二）SWOT 分析
识别外部机会与威胁—识别内部长处于弱点—内外部因素匹配
关键内部因素
关键外部因素
所的战略
财务优势
（内部长处）
有线电视产业20%的年增长率（外部机会）
收购有线电视公司
生产能力不足
（内部弱点）
两家国外竞争者退出本产业（外部机会）
收购竞争者设施
较强的研究开发能力
（内部优势）
青少年人口减少
（外部威胁）
为成年人开发新产品
雇员士气低下
（内部弱点）
工会活动增加
（外部威胁）
提供新的雇员福利或迁移
例子
优势—S
1,位于人口稠密地区
2.连续三年现金流量状况良好
3.通过降低票价而是观众数量达到产业平均水平的两倍
4.采取了很多削减成本的措施
5.将多处的音响设备升级
6.在加拿大盈利
弱点—W
1.劳资关系不好
2.流动比率为0.25
3.收入下降时运营成本不变
4.管理费用水平为产业平均水平的3 倍
5.在美国大量亏损
6.集中于市场份额的管理
7.债权人制定的限制性契约
机会—O
1,一些主要的连锁公司提出了潜在和并的可能性
2.东欧经济的开放
3.观众数量的回升（上升6.4%）
4.录像带产业估计价值为180 亿美元，电影院产业为64 亿美元
5.外国人均收入增长高于美国
SO战略
1,在东欧设点（S1,O2,O5）
WO战略
1,与美国电影源合并
（O1,O2,W3,W4,W5,W6）
威胁—T
1.80%的家庭拥有录像机
2.人口老龄化
3.对成功电影的依赖
4.执照发放方法由投标改为分配
5.电影发行的季节性
6.竞争的加剧
ST战略
1.在10 个市场开设50家录像带出租店
（S1,S6,T1,T3,T5）
2.建立20 个多功能娱乐中心
（S1,T3,T5,T6）
WT战略
1,减少公司管理费用
（W3,W4,T3,T5,T6）
2.剥离美国电影院
（W2,W3,W4,W5,W6,T6）
（三）BCG矩阵分析
分部
业务收入
收入百分比
利润
利润百分比
相对市场份额
产业销售增长率
1
60 000
37
10 000
39
0.8
+15
2
40 000
24
5 000
20
0.4
+10
3
40 000
24
2 000
8
0.1
+1
4
20 000
12
8 000
31
0.6
-20
5
5 000
3
500
2
0.5
-10
6
165 000
100
25 500
100
三、一般战略选择决策
战略决策矩阵
关键因素
权重
备选战略
战略1
……
战略n
关键外部因素
经济
政治
文化
法律
技术
竞争
关键内部因素
管理
市场营销
财务会计
生产运作
研究与开发
计算及信息系统
第二节 跨国战略
解决全球化-当地化两难问题
跨国战略内容
（一）多地战略
当地市场当地资源、母国资源
（二）跨国战略
全球市场全球资源
—全球平台：最适应进行某些价值链活动的地区
曼谷：“欢迎来到东方的底特律”
在泰国曼谷东海岸工业区的入口你可以看到这样的标志：“欢迎来到东方的底特律”。福特和通用汽车公司占有泰国汽车出口市场的几近三分之一，丰田汽车、本田汽车、三菱汽车和五十铃在泰国也有生产。
在泰国制造并非只为当地市场服务，泰国是全球和区域制造平台。五十铃和三菱公司利用泰国作为全球制造平台来制造敞篷小型载货卡车。通用公司启用价值6.5亿美元的工厂生产出口产品，为欧洲、非洲、南美、中东和亚洲其他国家服务。宝马规划了其新公司的三个发展阶段，第一阶段，只为泰国制造汽车，第二阶段，开始出口亚洲国家，第三阶段，向各地出口。
泰国的一个吸引力是低廉的劳动力成本。每月薪水120美元（仍高于当地平均水平），制造商也大有劳动力可以选择。通用公司的650个职位竟有20 000个申请者。另一个吸引力是，泰国接近南亚潜在增长的市场。
（三）国际战略
全球市场上游与辅助性活动集中在母国
（四）地区战略
区域市场区域资源
汤姆逊电子消费品公司的地区战略汤姆逊电子公司在两个地区生产和销售电视机——北美和欧洲。尽管这两个地区所需的部分元器件来自远东的低成本供应商，但是这两个地区是自主经营的。
为利用德国高质量的技术工人的优势，汤姆逊公司在其德国的工厂生产大型高保真和高质量的电视机；为利用低成本劳动优势，设在西班牙萨多萨的汤姆逊公司的子公司生产低成本小屏幕的电视机。
在北美，汤姆逊公司利用地区供应商和低成本组装商（主要是在墨西哥）来服务这一市场，北美的产品采用RCA和通用电器公司的品牌。
跨国战略内容战略内容
跨国战略
国际战略
多地战略
地区战略
全球市场
是，具有尽可能适应当地条件的灵活性
是，保留少许灵活性以适应当地条件
不，视每个国家为独立的市场
不，但主要地被作为相似市场来对待（例如，欧洲）
单个价值链活动的世界地位
是，对公司具有价值的任何地方——低成本、高质量
不，或仅限于复制总部的销售或当地生产情况
不，全部或大部分价值来活动定位于生产或销售国
不，但地区可以提供一些活动的不同国家区位
全球产品
是，达到最高可能的程度，必要时有一些当地产品，公司依赖于世界范围的品牌认同
是，达到最高可能的程度，几乎没有当地性改变；公司依赖世界范围的品牌认同
不，产品在当地生产，遵循当地口味以最好地服务于当地顾客需要
不，但在一个主要的经济区域内提供相似的产品
全球营销
是，与全球产品发展相似的战略
是，尽可能
不，营销集中于当地国家
不，但整个地区常有相似战略
全球竞争活动
用任何国家的资源来攻击和防卫
在所有国家进攻和防卫，但资源来自总部
不，以国家为单位计划竞争活动并为其融资
不，但从地区内来的资源可用于进攻和防卫
二、跨国战略的制定方法
市场是否存在共同的顾客需求？
是否存在全球顾客？
是否可以共享营销体系？
成本是否存在全球规模经济？
是否存在低成本原材料来源？
是否有高质量的低廉劳动力？
开发成本是否很高？
政府目标国家具有有利的贸易政策吗？
目标国家具有限制外国经营的规定吗？
竞争竞争对手采取什么战略？
行业的进口规模有多大？
战略极少采用纯粹的形式，也并不总是有效在1996年6月，福特公司将其持有的马自达公司的股权比例提高到33.4%，足以实施对该公司的有效控制，其目的是要利用马自达公司的技术与工程能力，降低开发成本，向东南亚和日本拓展福特公司的势力。福特公司希望将马自达公司纳入其“2000年福特”战略并成为其中的一部分。2000年福特战略作为转向更高水平的跨国战略的一个步骤，目的在于利用世界各地的设计队伍，设计和开发所有类型的轿车和卡车。
然而，事实证明，将马自达公司纳入福特公司是很困难的。马自达公司具备生产比如著名并取得相当成功的的Miata这样的优秀设计的技术能力，但是马自达公司和福特公司都不能确定马自达公司对福特公司设计的贡献。福特在欧洲已经拥有了高质量的工程技术人员，他们能够为欧洲市场生产体积小的经济型轿车。福特面临着拥有两支设计队伍的难题，难以实现其设计的全球一体化，而设计的全球一体化却是福特2000年战略的一个基石。
在欧洲某些样式产品的滞销使福特公司重新考虑福特2000这一更加跨国性的全球一体化生产策略。
公司
竞争优势的来源
跨国战略、竞争优势的价值链区位配置、全球化压力和当地反应全球/当地反应压力
价值链中竞争优势的主要来源
上游
下游
全球化压力高
跨国战略或国际战略
地区战略
当地反应压力
地区战略
多地区战略
三、跨国战略选择因素
权重
备选战略
战略1
……
战略n
市场
成本
政府
竞争
公司
第三节 参与战略
一、参与战略的内容
（一）出口
1、方式
间接出口直接出口
2、决策
风险与投入公司能力
（二）技术转让
1、方式
技术许可合同特许合同
管理合同交钥匙工程
麦当劳在欧洲的特许经营在世界范围内麦当劳公司的所有快餐店中，大约70%是采用特许经营方式。在欧洲，建立一家特许经营店需要为期两年的考察与选择过程，特许经营的候选者必须在麦当劳店工作两年，并接受指定的培训。这些被选中的个人须对一项20年的合同支付45 000美元。作为回报，麦当劳取得销售额的4%的特许权使用费，另有销售额的8.5%作为公司所有店铺的租金，4%为广告特许贡献费。所有这些都来源于总销售收入，而非利润。尽管，麦当劳似乎太庞大，但其一般的欧洲店平均每年可获得20万美元的利润。主要城市的大型店可以达到上述利润的三倍。
许可协议的内容许可内容
使用条件
补偿
其他条款
专有技术：特别的知识或技术
谁：那个公司可以使用许可专利时间：许可持续多长时间地点：在哪些国家可以使用保密性：保护商业机密或设计的条款业绩：被许可方要做什么改进：与许可产权的改进有关的许可方与被许可方的权利
货币：以何种货币日期：何时必须支付补偿方式：支付可以是一次性支付、分期付款最小支付款：有关支付最小使用费的协议其他：技术服务、产品改进和培训的费用
终止：怎样终止协议争议：采用什么类型的争端解决机制语言：合同的官方语言是什么法律：合同使用哪个国家的法律惩罚：达不到业绩要求有何种惩罚报告：被许可方何时及报告什么检查与审计：许可方有什么权利
专利：使用发明的权力
商标：品牌名称
设计：复制生产设计或最终产品的权利
版权：知识产权的使用
2、决策
产品—老化产品、替代技术目标国家—进口限制、运输成本、其他因素公司—资源、能力不利因素失去控制创造新的竞争者收入低
（三）战略联盟
1、定义邓宁的定义：
战略联盟是参加企业为获得持久竞争优势的精心设计的企业联盟。
巴特里特的定义：
战略联盟企业之间的各种合作形式，包括非正式的合作研究开发、少数控股、正式的合资经营，等等。
林奇的定义：
战略联盟是非正式的商业关系，是所有企业之间联盟地最简单、最基本的形式，其主要特征包括：紧密的经营关系、长期互惠利益、共同战略目标、高层管理的支持、优势互补、管理以合作为基础。
简单定义：
战略联盟潜在的或实际的竞争对手之间达成的一种长期合作协议。
2、动因
技术共享风险共担市场知识原材料与劳动力
通用汽车公司与大宇集团的战略联盟
1984 年6月，通用汽车公司和大宇集团签署一项协议，双方同意各出资一亿美元，在韩国建立一家双方拥有平等股权的合资企业，即大宇汽车公司。这家公司将生产一种名为“蓬提亚莱曼斯”的小型汽车。这种汽车是一通用汽车公司在德国设计的、广受人们欢迎的欧宝Kadett 型汽车为蓝本的（欧宝公司是通用汽车公司在德国的全资子公司）。合资企业的大部分日常管理工作由大宇公司的管理人员负责，少数几名通用汽车公司的管理人员则为合资企业提供技术和管理咨询。那时候，人们盛赞这种联盟是双方的聪明之举。由于当时美国国内劳动力成本高，通用汽车公司对于美国生产这种小汽车能否获利心存疑虑。因此，它认为把德国技术和韩国廉价劳动力结合起来能够产生巨大的优势。通用汽车公司的总裁罗杰斯史密斯曾经向韩国记者说，通用汽车公司的北美工厂每年将从大宇汽车公司定购8万到10 万辆汽车。对于大宇集团而言，它希望能够获得通用汽车公司优秀的工程技术并且能够打入世界最大的汽车市场——美国。
在经历了八年亏损之后，这家合资企业在大宇集团和通用汽车公司的互相指责声中终于崩溃。在通用汽车公司看来，从1987 年第一辆莱曼斯汽车从韩国大宇生产线上走下来时，事情已经出错了。那时候韩国开始走向民主，全国各地的工人都要求得到更高的薪酬。一系列严重的罢工事件使大宇汽车公司一再中断莱曼斯汽车的生产。为了平息劳资纠纷，大雨汽车公司把工人的工资增加了一倍还多。在这种情况下，在德国生产欧宝汽车忽然之间比在韩国生产这种汽车还要便宜（虽然德国的工资仍旧比韩国的工资高，但是德国的生产率却更高，因此相对而言德国的劳动力成本就更低）。
大于工厂生产的汽车质量也同样有问题。莱曼斯汽车的电气系统经常瘫痪，而且当汽车仅仅行驶及前盈利之后刹车系统就有失灵的倾向。莱曼斯随即有了质量差的坏名胜。1991年，这种汽车在美国的销售量跌至37 000辆，比1998年的销售量下降86%。由于受这种汽车坏名声的影响，大宇公司在飞速发展的韩国汽车市场上的份额也从1987 年的21.4%下降到1991 年12.3%.
如果说通用汽车公司对大宇公司感到失望的话，那么这种失望比起大宇公司对通用汽车公司的不满而言则算不上什么了。大宇集团总裁金宇中曾经公开抱怨通用汽车公司的管理人员太傲慢，而且对他无理。金先生曾经生气的指出，通用汽车公司曾经试图阻止大宇公司扩大大宇汽车的市场份额。1998 年晚期，金先生曾经做成了一笔在东欧销售7 000辆大宇小汽车的交易。通用汽车公司的管理人员立即扼杀了这笔生意。他们对金先生说，欧洲是通用汽车德国子公司的地盘。大宇公司最终同意把汽车销售量限制在3 000辆并且答应以后不再向欧洲销售。更糟的是，党大宇公司开发出一种新的家用轿车并且要求通用公司在美国销售时，通用公司没有答应。与此同时，大宇公司的管理人员认为莱曼斯汽车在美国销售量不佳并不是由于质量问题，而是由于通用汽车公司销售不力。
1991年，双方的冲突达到了高潮。在这一年，大宇公司要求通用汽车公司同意扩大合资企业的生产设施。这项计划要求双方为合资企业在分别注资一亿美元，并且允许大宇汽车公司把它的产量翻一番。通用汽车公司的管理层否决了这个计划。他们的理由是，在大宇汽车公司改进汽车质量之前增加产量将不会有任何帮助。这件事情备长久搁置起来，直到1991年通用汽车公司的管理层向大宇公司直言不讳的建议说——要么尤通用汽车公司购买大宇公司的股权，要么由大宇公司购买通用汽车公司的股权。另通用汽车公司吃惊的是，打宇公司同意购买通用汽车公司手中的股份。1992年11月，双方的联盟结束了。大宇公司同意分三年向通用汽车公司支付1.7亿美元，购买大宇汽车公司的另一半股权。
（四）外国直接投资
外国直接投资的优劣势优势
劣势
对战略和经营更大的控制以较低的成本向东道国供应产品避开对原材料供应与最终产品的进口配额调整产品适应当地市场更好的售后服务更大的利润潜力
增大投资管理人才流失增加协调成本更大的政治风险
二、参与战略的制定方法
战略目的公司能力当地政府规定目标市场特征文化差异地理距离控制要求风险期望
制定参与战略的决策矩阵
制定参与战略决策矩阵因素
参与战略
间接出口
直接出口
技术许可
战略联盟
直接投资
战略目的
了解市场目前利润
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公司资源
资金充足国际专长
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目标市场
难以运输易于适应
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地理距离
远
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文化差异
大
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控制需要
高
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风险要求
低
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∨
∨-对参与战略有利条件
∨∨-对参与战略更有利条件
∨∨∨-对参与战略最有利条件
三、参与战略的选择
因素
权重
备选战略
战略1
……
战略n
战略目的
公司能力
当地政府规定
目标市场特征
文化差异
地理距离
控制需要
风险期望
三、参与战略与跨国战略
参与战略与跨国战略参与战略
跨国战略
多地区战略
地区战略
国际战略
跨国战略
出口
出口适应不同国家的产品
向每个地区出口相似的产品
在世界范围内出口母国生产的全球产品
向任何其他国家或地区出口在最有利的区位生产的全球产品
许可
许可当地公司生产按当地条件做出改变的产品
许可当地公司生产按地区条件做出改变的产品
仅在出口壁垒和其他当地要求限制了从母国进口时进行许可
仅在出口壁垒或当地要求限制了从最优生产区位进口时或当地风险因素或其他壁垒限制了直接投资时才进行许可。
战略合作联盟
当产品或服务的当地适应需要合作者的知识才使用
当产品或服务的地区适应需要合作者的知识时才使用
当受自己资源的要求时，对价值链上游活动进行联盟；在与许可条件相同时，采用下游环节的联盟。
当受自己资源所有求时（如投资成本或知识），对价值链上游活动进行联盟；在与许可条件相同时，采用采用下游环节的联盟
直接投资
在每个国家拥有全部价值链活动—从原材料到服务
在地区内拥有全部价值链活动—在地区内安区位优势分配活动
对下游销售和售后服务使用
按区位优势将研究开发、生产或销售投入世界各地
KNP公司
一、KNP公司与世界造纸业造纸业的进步与现代欧洲经济体系的形成孕育了KNP公司的发展。在二战后的一段时间里，Maastricnt的工厂虽然受破坏程度较小，但已大大贬值，当时只生产1万吨的纸张。到1960年，该公司率先生产镀膜纸(coated paper)，KNP公司是欧洲第一家生产这种纸的厂家，其利用的技术是通过许可交易从美国的联合速纸公司获得的。该公司的另一家工厂生产用于制作手册、画册和目录的高级涂渍纸张，位于瓦尔瓦河畔的Nijmegen；还有一家工厂设在Maastricnt城外的Meersen镇，生产彩纸和水印纸。
1973年的石油价格冲击使该公司重新考虑其基本战略和在生产涂渍高级纸张方面的进一步专业化，以便在国际市场上占据主导地位。该公在专门生产高级涂渍纸方面已闻名于世，但它仍试图进一步拓展这一领域。该公司在阿尔伯特运河的北面的Lanaken建立了一家工厂，生产轻型的涂渍纸，这种纸用于杂志、手册、目录和促销印刷品。
KNP公司独立的包装分部拥有9家工厂，生产包装业及其它行业使用的各种类型的纸箱纸板，这些产品包括用于制作纸箱的瓦楞纸板及其它类型的纸板。另外，奥德佩卡拉的Sappemeer 的家工厂还生产一种灰色纸板，用来制作拼板玩具、书籍及各种类型的高级包装。
设在奥德佩卡拉的另一家工厂还生产硬纸板，用来制造可装运花卉、蔬菜、水果和各种出口产品的箱盒。制造这种纸板产品的设备与造纸设备相似，但在生产过程中，制板设备使用的原材料是废纸而不是纸浆。该公司拥有和经营8家废纸回收公司，每年可以处理25 万吨的原材料，在1986 年收购了其他两家公司后，处理能力扩大了3万吨。
设在Eerbeek 镇的一家工厂生产可折叠纸板，主要用于医药业和食品业，这种产品也是利用废纸制造的。
在1986 年，KNP收购了名为Herzberger Papierfabrik 的德国公司，该德国公司在前联邦德国的四个地方生产纸箱。通过收购使KNP公司包装分部的生产能力扩大了60%。除在德国的4家工厂外，KNP公司在意大利和西班牙还设立了纸箱生产单位，每个单位都由该公司其它部门提供纸板原料。KNP公司还与Buhrmann Tetterode,N,V,公司合资经营一家工厂，该工厂可以生产35 万吨用来制造瓦楞纸板的纸张，由于在1986 年添置了第四台机器，这家合资企业已成为欧洲包装纸市场的主要供应商。
自20 世纪70 年代以来，KNP公司收购了一系列的造纸厂，每次收购都是基于一种防御策略，防止竞争者抢占KNP公司产品现有的分销渠道。KNP公司在比利时、法国和英国都有造纸厂，此外公司还拥有作为荷兰两家最大的造纸厂之一的Proost en Brandt 公司35的股权，及内Nijmegen的Scaldia Paper B V 公司51 %的股份。
图1表明了KNP公司的集团结构情况，图2和图3说明了公司主要部门的生产能力。
二、公司国际化
KNP 公司在荷兰以外的经营活动并没什么惊人之举，同大多数荷兰制造商一样，该公司一直是一家出口商并保持一种国际战略眼光。荷兰的纸业市场容量有限，不足以支持一家造纸厂，因此，欧洲是KNP公司的主要市场。在1986年，该公司75%的纸张和45%的包装材料销往荷兰以外的市场。
纸制品的现代化生产依赖于大规模生产的机器设备，KNP公司拥有可以实现这种规模化生产的最新技术。
荷兰的总人口为1 500万，这一人口规模几乎无法支持一家现代化的造纸厂。另一方面，欧洲联盟拥有27 500万的人口和现代经济，因而完全足以支持一些竞争的造纸公司。
在大多数欧洲国家，传统上纸张都是由纸张经销商销售给纸箱加工商和印刷商的，这些经销商服务于全国或地方性市场。
有时市场的发展并非一帆风顺。当美国市场出现对轻型机器涂渍纸的需求时，KNP公司在大陆的两岸都拥有一家纸张经销商经销公司的其它产品，然而，这种轻型机器涂渍纸要求对印刷业客户采用一种更为直接的经销方式。KNP公司仍然局限于传统的分销商，并与美国费城的一家纸张经销商——Wilcox Walter Furlong 纸业公司保持一种排他性联系，而该经销商的功能仅仅是在美国的东海岸存储KNP公司的产品。在美国的西部，KNP公司通过MacMillian Bloedel 公司的办事处经销其产品，KNP拥有这家公司拥有30%的股权。
KNP公司的国外经营活动可以分为两个部分和两个阶段，第一阶段始于该公司在19 世纪中期开始向邻国出口产品。
第二阶段始于对KNP公司成长至关重要的欧共体的发展。该公司二战后的发展代表了在欧洲其他制造商发展的一个典型，而要抓住欧洲经济复苏时的发展机遇，管理经验和技能是必要的前提。
欧共体的目标是扫除阻碍经济活动的壁垒。随着共同体的诞生，造纸商及其它行业的公司开始利用那些有技能并精晓新市场的销售代理商，这些公司通过满足各国需求成功的扩大了他们的市场。
语言对于KNP公司并不构成一种障碍，公司的行政管理者一般都讲几种欧洲语言，所以语言、文化差异业构不成一个阻碍因素。
在欧洲以外的地区，KNP 公司最初是将专门产品出口到非洲和中东地区。在20世纪80 年代初，该公司开始对澳大利亚和远东出口，并开始在美国和加拿大市场试销。由于KNP公司积累了以前向欧洲国家出口的经验，因此不存在特别的文化和语言障碍。
通过一家涉足印刷业贸易的代理商，KNP公司进入了英国市场。而后，该公司又通过雇佣一家英国纸张经销商Contract Paper Limited 来销售其产品，进一步巩固了其在英国市场的地位。现在，KNP 公司已拥有这家经销商45%的股权。
现在KNP 公司已经成为欧洲最大的涂渍纸张出口商和纸板产品的主要生产商。根据KNP 公司1986年的年度报告，31%的销售集中在荷兰，55%是在欧共体其它国家，14%分布在世界其它地区。
三、KNP 公司的全球化
KNP 还不是一个完全全球化的公司。尽管KNP公司的专业纸制品是全球性产品，但其制造并未符合国际商务专家所提出的全球一体化战略，因此最恰当地讲，KNP公司所实施的是一种多地区的跨国经营战略。
欧洲与北美的造纸业具有不同的结构。美国公司一般在广泛的林业产品范围内实现了较高水平的横向和纵向一体化；而欧洲公司几乎没有机会在本国买到大面积的森林。由于北美公司拥有森林和广阔的国内市场，因此欧洲同行很难在美国市场立足。另一方面，虽然瑞典和芬兰的公司拥有森林资源，但其发展却由于最终纸产品的狭小市场而受到阻碍。
KNP公司收购了一些与世界各市场相联系的国外纸张经销商，它拥有巴黎的Papetries Libert S A公司，持有比利时的Sapdiaa Papier 公司51 %的股权，以及伦敦的Contract Paper Limited 公司45 %的股权。在荷兰，KNP 公司拥有Proost en Bandt 和Scaldia Papier B V 公司35%和51%的股权。
上述收购活动都是在1978年和1979年进行的，均是其抵御欧共体竞争者的防御性战略行为。其竞争者也开始收购经销KNP公司产品的经销商，并利用它们经销其产品。与此同时，有些KNP公司收购的经销商继续其竞争者生产的产品。
现在没有得到有关KNP公司国外收入的准确数据。从总体上看，分销部门提供2%的利润；而造纸部门则提供了26.3%的利润。这些数字忽略了内部转移的影响，该部分占公司全部经营活动的8.2%.
四、全球化的其他方面
从许多方面看，Lanaken工厂建立是开展跨国经营的典范。Lanaken造纸厂建于KNP公司经营战略转向为印刷业生产特级涂渍纸张之际，这项决策发生在20 世纪70 年代初期的能源危机之前，它使该公司利用具有高生产附加值的特级纸，支持了带有进攻性的欧洲核心战略，然而，在法国、比利时和英国收购纸张经销商则是一种防御性措施，目的在于防止瓦解现在支持KNP公司广泛产品范围的现有分销渠道。
Lanaken工厂设置在欧洲西北部的重工业三角地带的目的在于，降低服务于欧洲主要市场的运输成本。莱格—林堡—亚琛地区接近这个三角地带中心，并具备生产纸产品所必需的基础设施，邻近的阿尔伯特河提供了利用安特卫普港运输来自世界各地纸浆的直接通道。
这种情况在某种程度上与KNP公司在德国、意大利和西班牙的包装材料经营不同，其原材料来自于荷兰和德国，这种分布在战略上有利于降低运输成本。
五、未来全球化
由于荷兰生产纸浆的机会十分有限，因此，KNP 公司面临一个更重要的决策是它是否应该考虑获取森林资源。相比之下，一些美国和日本公司则被吸引到发展中国家开发森林资源，从而得到有保障的纸浆资源，这是全球化的一个例证。另一个例证是将过时的造纸机器设备转移到劳动和能源成本较低的发展中国家。
六、未来的战略性发展
KNP 公司的管理高层了解世界造纸业的这些发展趋势，并在规划KNP公司的未来发展时将考虑到这些因素，在销售与生产战略已经出现了变化的苗头。例如，该公司于1987年初在Lanaken工厂建立了7万吨生产能力的化学热机生产线，这是KNP 最初的一体化经营，它利用获自Ardennes 的软木材来代替购自国际市场的化学纸浆。该公司正考虑在未来几年内建立第二条纸浆生产线，从而使公司一体化的生产能力翻一番。
在欧洲生产特殊纸张的一体化过程中，KNP 将加剧世界各市场的竞争。由于美元贬值和某些欧洲纸制品质量上乘，因此这些公司成功地进入了美国市场。然而，进入美国市场的任何公司都必须考虑到运输成本问题和拥有森林资源的美国厂商优势。
七、供讨论的案例
1、KNP 公司是否应该在其他国家从事生产活动，以便获得在原材料和最终产品运输方面的效益？
2、竞争压力是否要求KNP公司实现向前一体化，从事造纸机械的经营？
