第五章 跨国公司的组织管理
第一节 企业组织结构的基本形式
一、组织结构的含义机构设置、权责划分、控制与协调机制。
二、组织结构的基本形式
（一）职能结构
职能规模经济产生效率对环境反映较慢适用于产品、地区少的小型企业
（二）产品结构
跨职能协调效率职能规模经济丧失适用于存在产品全球市场
（三）地区结构
跨职能协调效率职能规模经济丧失适用于跨国经营区域分散，各地区对产品要求的差异性较大
第二节 跨国公司的组织结构
一、出口部
二、国际分部
三、地区结构
四、产品结构
六、矩阵结构
五、矩阵结构
壳牌石油公司的激进变革
公司主席格尼路斯 A,J,赫斯特拉特尔（Cornelius A,J,Herkstruter）宣布了一项对皇家荷兰壳牌石油集团进行改组的激进方案。他在伦敦和海牙的公司总部发表的讲话中，宣布矩阵组织结构已经成为过去，取而代之的将向高级主管小组报告的诸如勘探、生产与化学等全球产品分部。这些主管将拥有集中的决策权，不再与国家或职能部门经理分享这种权力。
壳牌公司旧的矩阵组织是相当复杂的。对于跨国公司来讲，大部分矩阵组织将两种（通常为地区和产品）组织设计结合在一起，而壳牌公司的矩阵结构是多维的。比如，一个财务主管有一个职能分部上司（如财务执行总裁CFO）、一个国家层次的上司和一个产品分部上司（如化学制剂产品上司）。
现在，该公司主席确信，过去的几年里，壳牌公司复杂的矩阵组织导致了其严重的官僚作风。因为矩阵结构需要的管理人员太多，并且，矩阵组织的会议与意见统一的决策方式降低了决策的速度。为在石油行业中保持竞争力，行业分析专家认为，壳牌公司必须取消许多管理职位，尽快找到商业机会。
六、跨国网络结构
ABB公司的组织结构
ABB公司是一家总部设在瑞士的电器设备公司。虽然总部在瑞士苏黎世，但公司的13位高级管理者在开会时只用英语交谈。英语是一种通用语言，但他对决大多是管理者（只有一名管理者除外），却是一门外国语言。这种会议语言的选择使ABB公司的全球文化人格化了。
按照ABB公司前首席执行官柏西?巴尼维克（Percy Barnevik）的观点，ABB公司的组织是一种松散的、分权式的矩阵组织。ABB公司有大约100名国家管理者，其中大部分来自东道国；65名全球管理者领导若干产品细分而成的产品分部：运输、工艺自动化、环保设备、财务服务、电器设备以及发电及传输设备。矩阵结构在1100家当地公司层次产生具有两个上司的管理者，这些当地公司的管理者必须面对负责当地经营的国家层次的上司和负责世界效率的全球管理者。
由于矩阵是不平衡的，并且下属单位的职能也不一致，所以，组织是跨国性的。根据实际情况，国家层次的或负责全球产品的上司可以拥有控制权。ABB公司的组织文化鼓励在产品线内共享技术和产品。比如，ABB公司的美国蒸汽涡轮经营就采用由瑞士公司开发的技术修理。对于“不是这里发明” 的事物，并不存在抵制倾向，管理层希望当地管理的工厂参与到全球合作中来。例如，坐落在16个国家的31个变压器工厂每月通过设在德国的地区总部来共享所有的业绩数据，一个工厂出现问题，全球总部希望可以从所有的工厂得到解决方案。
七、组织结构的演变
第二节 跨国公司的内部管理体系
一、管理体系设计控制体系
产出控制政策控制决策控制文化控制
跨国结构
控制体系
产出控制
政策控制
决策控制
文化控制
国际分部结构
最可能是利润控制
必须遵循公司的政策
有一些集中化的可能
与对待其他分部一样
世界地理结构
利润中心最为普遍
由一些必要的政策和程序
当地单位有自主权
当地子公司的文化经常更重要
世界产品结构
生产经营规模控制
对产品质量和一致性进行严格的过程控制
生产分部的总部决策集中化
对一些公司是可能的但并不总是必要
矩阵结构
产品的地区单位共同分担利润责任
不太重要
在地区和产品单位之间进行平衡
文化必须支持共享决策
跨国网络结构
独立的利润中心
不太重要
几乎没有总部决策集中化，更多的决策集中于网络关键点
组织文化凌驾于国家文化之上，支持共享与学习，时最重要的控制机制
（二）协调体系
日常文书直接交流联络官任务组团队
二、子公司角色识别
战略领袖：处于重要战略区域、有强大内部能力的子公司，总部的战略伙伴
贡献者：能力很强、所处市场的战略地位有限的子公司，其能力可以用于全球经营。
执行者：所处市场的战略地位有限、仅有能力维持当地经营的子公司。
黑洞：处于重要战略区域、能力有限的子公司。
三、对子公司的控制模式
（一）分权联盟
（二）协调联盟模式
(三)集权中心模式
第三节 战略联盟管理与设计
一、何处联接价值链
通用汽车和雷诺公司—一个面向规模小但有盈利的核心市场的联盟
通用汽车公司和雷诺公司的SA汽车公司结成联盟来开发和营销瞄准轻型商用卡车市场的运输车和敞篷车。这个市场虽然只占全部轻型卡车市场的10%左右，但它却是利润最高的市场之一。通用汽车欧洲公司的目标是每年销售60万到70万台轻型车，一位通用汽车公司的发言人指出：“雷诺公司具有这一领域的知识和经验，所以，这是一个好机遇—这要比将并不适应欧洲市场的美国汽车销到欧洲好得多。”
二,选择伙伴
战略互补技能互补管理风格相似适当相互依赖避免抛锚伙伴警惕“象—蚁”复合体
选错合作商
当美国的钢铁制造商，Carpenter Technology投资4500万美元与台北的Walsin Lihwa 公司合作建一合资企业并参股19%时，生产高科技的不锈钢，CarTech对此合资公司的利润是满怀信心的。但是不幸的是，台湾合作商没有分销能力，建厂计划也遇到了来自台湾的阻力。当地农场主反对工厂所在的位置，拖延了电力系统的安装，使得工厂晚开工两年，与此同时，竞争对手引入了类似的产品，使得他们没获得任何利润。在三年之内他们的利润率下降到了5%，两年之后，他们放弃了这个合资公司。CarTech的CEO罗伯特?卡蒂说过：“公司不可能按预定的方式运营……台湾人更多的是想获得投资利润，并不像我们想象的那么好。”
在中欧和东欧的联盟
很多跨国公司在转型经济中寻找联盟，并以此作为进入新市场的机会，在接近欧洲消费者的同事，找到低成本的生产平台。数据表明，这些联盟中四分之三的公司达到或超过期望值。下面是一些例子：
Interbrew,这家比利时公司是全球第四大酿酒厂，它与匈牙利Borsodijiuchang酒厂的合资企业使得它扩大了在欧洲的市场份额，增加了在当地大型啤酒饮料市场的销售额，同时避免了向匈牙利政府缴纳高额进口税，还了解如何在这一领域相类似的国家进军。
Kalon,这家来自英国的涂料制造商用它与波兰Polifarb涂料公司的联盟设立了一个分销网络来销售它在其国内生产的产品。
ARCO,这家美国的石油公司借助它与俄罗斯石油公司LukOil的联盟开始在俄罗斯立足，并通过这一联盟克服了一些国际竞争者先入为主的优势，因为早在俄罗斯还是前苏联一部分的时候，一些其他国家就相继涌入了俄罗斯。
Wedel,这家波兰糖果糕点公司与PepsiCo的联盟使得它增加了新产品的门类和资金，更多的了解了世界范围的副食品行业，同时对管理层给予了更多的培训。
Zetor,这家捷克斯洛伐克拖拉机公司与John Deer 的联盟使得它不断地提高其产品的价值、客户服务以及技术能力。
三、选择联盟类型非正式国际联盟正式国际联盟国际合资企业
国际战略联盟的类型与特征联盟类型
参与程度
解散难易
对竞争者的清晰度
合同
法律实体
非正式国际联盟
通常参与范围和时间有限，是一种便利的结合
容易，任何一方都可以轻易解决
通常竞争对手不清楚
否
无
正式国际联盟
更深入的参与，要求交换知识和资源
在合同到期以前，由于公司的法律责任和做出的资源承诺，因此较难解散
常通过商业出版物对竞争者有一定了解，但细节是保密的
是
无
国际合资企业
深入的参与，要求投资、交换知识和管理资源
由于公司投入了大量资源并对独立的法律实体有所有权，因此很难解散
由于合资公司是一个独立的法律实体，因此双方情况都很清楚
是
是
四、协商协议
战略联盟协议中选择问题对IJV 和 ICA
联盟生产什么产品或提供什么服务联盟坐落在那里协议的执行遵守哪一国家的法律每个合作方的基本义务是什么各方高层管理者的责任是什么其他雇员的责任是什么许可费用和利润如何确定应该怎样控制公司怎样组织公司谁拥有新公司开发的新产品或新技术战略联盟的产品卖给谁？卖到什么地方联盟怎样解散主要对IJV
新的合资企业的名称是什么双方的投入是什么董事会的构成怎样
五、管理设计
（一）决策控制
经营决策战略决策
（二）管理结构
主导母公司分享管理分开控制独立管理轮流管理
六、战略联盟绩效评估
战略联盟可选择的绩效标准管理过程合作关系员工士气社会责任人力资源开发与当地政府打交道组织学习了解新市场学习新技术开发新的管理方法开发创新技术带来其他的潜在机会
竞争力扩大市场份额影响竞争对手营销销售额顾客满意度促进其他产品销售财务投资回报率资产回报率
国际虚拟团队
1 概述随着科技通讯工具越来越先进，市场越来越全球化，跨过虚拟队伍显得越来越流行。对一支致力于一种创新的视频游戏的开发和生产的国际化虚拟队伍，这一虚构案例揭示了其中试验和苦难。这支队伍的管理者必须制定关键的决策以控制其队伍照着既定目标迈进，并在接近成功的样机的终点线时加速快进。
2 公司背景
Haute Innovations 成立于1984年12月3日，创书认识罗伯特?歌瑞迪，生产视频游戏软件以与早期的视频游戏开发公司如Atari公司进行抗衡。由于起步时资金很少，鲍伯决定在德克萨斯州的东部城市休斯敦租赁一家房子，房屋的第一层为办公室，而他住在楼上。他雇佣了两个大学期间的亲密兄弟来设计和开发视频游戏软件。当他们向一个拱廊制造商卖出其概念游戏软件设计后，他们获得了短期成功。
鲍伯将起初是的商业方向定位于与实验相关即游戏编程和制造乐趣的边缘地带。他雇佣年轻有发展前途的程序员，这些程序员是非“商业型”的，但是他们具有最狂人的想象力，这些想象力是用来制造强烈视觉图形和刺激游戏的源泉。他们将电脑和设计主板放置在他的房间里，常常整夜的进行编程工作。他们认为这是一种挑战性的乐趣，而不是一个真正的“工作”。通过观察这个游戏市场，鲍伯对自己的事业有着更宏伟的计划，并且开始考虑他自己的选择。
开始的时候，公司仅仅是进行视频游戏幕后的编程工作而与电脑生产商签订转包合同，让他们进行真正的游戏生产和包装销售。就这样公司运行三年后，鲍伯认为，如果公司自己生产产品，可以达到扩张、提高质量管理和高效率的目的，浙江给公司的发展带来好处。从往年的盈利中再次投资，从Wang 电脑公司买下在阿拉巴马州的蒙哥马利城的一个小车间，用现成的但是非常简陋的房间进行技术硬件开发。就这样他们不费吹灰之力就转向到生产方面，并且很快发现需要更进一步扩大生产，以满足他们的要求。
1989年在斯堪的纳维亚的度假是一个不可多得的假期，在此鲍伯决定在挪威的首都奥斯陆开创一个欧洲总部，给公司一个绝妙的时机走在游戏行业的前列。这个讲英语的人口占绝对优势地位的国家拥有两个大的优势：他们乐意和美国人合作，并且这些公司都是从边缘科技中兴旺发达起来的。鲍伯买下一个小的工作办公室建立其欧洲总部，并且雇佣一批编程人员和同心协力的员工开始运行它的公司。
1994年，他决定在欧洲开设一个车间，以加速产品生产和降低在欧洲市场销售产品的成本。若从土地和修建费考虑，在挪威新建一个生产车间基本上市不可能的。他考虑过欧洲的许多其它地方，最后考虑到斯德哥尔摩的先进科技和前卫的思考环境，决定买下这里的现成的生产车间会是他们最好的赌注成本。它可以重组这个车间，然后按照他们自己的产品质量规范来训练这些瑞典的雇佣工人进行产品生产。他聘用Ingrid Hans 作为其产品开发者和管理者，来监督Haute Innovations 公司的产品质量保证和良好的发展方向。也就是这一年，经过收购在哥本哈根新成立了一个R&D 工作点。
由于鲍伯个人既懂技术又知道如何把握生意经营的投资金融管理，使得Haute Innovations 在创建初期就取得了巨大成功。他经历险境无数，并且总是考虑着如何在实质上扩大经营。他们也对所聘用的员工和编程人员给予了大量的信任—他不希望管理他们，而是让他们对个人行为进行自我监督和互助调整。它的编程人员会经常地提出更多的具有挑战性的目标，这些目标是鲍伯自己所没有想到的。当然也会有挫折和失败，但是只要每个人都能从失败中学到有用的东西，保博士不会介意进行这些冒险的。薄薄已经退居二线，只要他的编程人员或者接近预算之前生产出合格质量的产品，他就感到欣慰。在他不熟悉的一些专业知识方面，他依靠组员们协同工作并处理事务。在大多数部门和大部分时间，他们的商业时间运作得非常好。
公司概要名称：Haute Innovation
公司创建日期：1984年12月3日公司规模：世界范围内员工人数接近1000人
1998年公司纯收入：16亿，其中有5亿致力于新产品研究与开发主要产品：视频游戏和视频游戏编程总部：德克萨斯州休斯敦分部地址：
德克萨斯州休斯敦—公司总部阿拉巴马州蒙哥马利—公司在美国的加工工厂
挪威的首都奥斯陆—欧洲总部丹麦首都哥本哈根—研究与开发部门瑞典首都斯德哥尔摩—公司在欧洲的加工工厂组成成员：Bob Grady,Nan King,George Lonson,Carl Jensen,Ingrid Hans
目标：创建声音交互式视频游戏样机预算：极富慷慨富余的，是会长先生的宠物工程项目样机上交最终期限：1999年7月1日现今日期：1999年6月10日
3 工程构成
1998年10月1日，鲍伯要来公司内部成员简历，以成立一个一个创造声音交互式视频游戏的开发小组。这一技术已经发展应用到即将在圣诞节发布的交互式游戏的玩具商。预感到这一产品将会极广泛的流行，他冒出一个想法，他要超越这个虚拟现实而真正生产出一种能够应用于这个手控的视频游戏的声音控制指令。这个初始的产品将会是很昂贵的，但是这也是Haute Innovation 公司的一个机会，真正打出自己的关键产品品牌。鲍伯将这个工程作为它的宠物项目，并且将会给出慷慨的预算来进行开发，以尽快使得这个项目达到一个初始的样机状态。
上交简历的最终期限是1998年11月15日，他总共收到15份简历从中进行选择。之前他从来没有像这样来建立一个团体，但是他希望通过挑选一些最渴望也是最聪明最好的员工获得一些队伍素质优势。他也非常高兴他所有的国际分部都递交了一些成员的简历，从中它可以挑选出合格的人选。但是当面对挑选出来的专家定居在不同的国家着一难题时，他陷入了沉思，但是他马上又想，既然他拥有这些由专业资格的人群，自然可以解决出现在面前的任何问题。他设想这些年来的经验可以减少队伍培训的需要。这样生产出来的产品无可置疑的适应全球市场，并且他希望他的这支队伍也理解这一理念，并按照这个要求进行设计工作。致力于这样一个规模的工程，这是他的第一支国际化虚拟队伍（团体）。
该团体于1998年11月1日宣布成立，1998年11月2日进行了首次电话会议。在第一次电话会议上，鲍伯强调，这个团体将会不断的开放的信息交流并致力于达到有效的决议，最终目标是生产出这个产品样机。因为这个产品定位于科技的边缘地带，遵从于鲍伯的决定，将在瑞典生产该项产品，提出其中的美国因素。这项设计将在美国缔造并进行测试，但是实际的样机成品将在斯德哥尔摩的工厂由欧洲的开发商完成。团体成员交换了相互的电子邮件地址，白天和晚上的电话号码，个人简历信息，并且迅速决定了他们个人的工作任务。
工作在德克萨斯州休斯敦公司总部的南是这样定为自己的团队领导者的角色的：用一只眼睛总是盯着日立，它需要时刻留心确认团队的每个成员都各守岗位。她在队伍中的主要任务是保证团队成员能及时收到需要的东西，是样机如期上缴，此乃合理的预算内。她经常不得不收回自己的微观管理方法，但是仍然坚持定期更新和市场进行信息交流，尽管通常可能感觉到这些是多余的。在文书工作和整理设计文档时，她总是坚持己见。
George Lonson 工作在欧洲总部挪威首都奥斯陆，是一个设计玩具包装小分队的创意总监。他的任务是保证他的小分队所设计的玩具包装满足卡尔?延森的要求规范，并且具有吸引力，从而使得顾客前来购买。这项工作在制造游戏玩具中尤其重要，因为小孩和年轻人都喜欢外表引人注目的玩具。他还必须跟那些外面的塑料和金属经纪人打交道。
卡尔?延森作为在丹麦首都哥本哈根的设计顾问，使设计工程师5人小组的头头，他们的任务是计划、设计和制作视频游戏的内部零件。他是一个经过高级培训的工程师，相对于关注小组的进步，他更倾向于自己个人的成功。之所以留在小组里当小组的头头，是因为他能激发小组中每个人的设计潜能创造力。公司销售出的一批最受欢迎的产品是他早期事业成功的证明。
Ingrrid Hans 是一个样机专家，工作在瑞典首都斯德哥尔摩的公司欧洲之在工厂，他的工作任务是将设计制造工作整合，然后开发进行批量化生产。在于材料供应商们打交道方面他的经验比较有限，但是车间生产线及其生产能力方面却是耳熟能详，经验丰富。他抱怨说他宁肯与这些自动化的生产线打交道，而不愿跟人说话。他在单独工作并且工作压力较小时，工作非常出色。南非常清楚他的特点，但是与鲍伯一样，她相信对该样机的开发工作他能很好的处理生产输入工作。南计划增加一些团队成员面对面交流的机会以哦极一些团队成员的培训工作，以让他们更好的适应这种“虚拟”工作形式，但是所有的人都觉得他们希望立即去工作，组建自己的工作小组。时机会面推迟了。
初始化设计工作开始了。虚拟团队的所有成员都组建了自己的工作小组，并且请求适当超前于和测试人员，秘密的从外面供应商购买原材料输入。团队的所有成员都赞成并遵守并行的设计原则。每个工作点都制定了各自的具体工作计划。南制作出一整套从设计到样机的进程稳当以方便开发，稳当中记录了虚拟团队所有的重要的界面，工作的交割，里程碑式的成功。在每个界面逆流而上和顺流而下的流程都记录在档案列表里。南论述了一些至关重要的界面，安排团队成员具体的交割日期，保证每个人都赞同他们。她并不知道当每个人都口头上赞同时，质疑也如潮水汹涌。当团队成员将文档拿回家与各自的小组讨论时，这些最终期限被认为是几乎不可能的。他们计划在一月的最后一个星期召开电话会议，讨论这项初始设计事物。
这次电话会议让他们清醒的认识到，他们几乎每个人都有自己心仪的设计特色，做出去设施非常困难的，但是有时不可避免的。幸好在公司内部的局域网上有各种各样的计算机辅助设计软件工具，捕捉了设计项目的方方面面并相应建立了文档。当每个人都能访问所有的信息资源时，某些决策的做出也就相应更为容易。但是其他一些决策的做出看起来是不可能的—每个人都坚持他们自己认为最好的解决方法，这些天来争吵冲突不断。某些马上就解决的争吵提高了设计的质量。其他的一些争吵发展成为个人攻击。他们认为是该面对面交流的时候了。
在三月的第一个周末，小组召开了他们的第一次也是仅有的一次在公司年会上召开面对面交流会议。在鲍伯的庄园上，小组成员们增加了相互之间私人的了解，心情也得到了极大的放松。他们进行规划好的小组建设活动，相互取笑在小组成功后的日子里，他们浪费了多少时间才达到最后的相互了解。他们谈论自己的家庭，大家在一起时其乐融融。在野外钓鱼和野餐聚会时，这个团队重新审视了最初的设计，做出了艰难的决定（一些一周以前还认为是不可能达到的一致决定），并上交鲍伯。鲍伯格哦出自己对修改稿的建议和认同程度。接下来时效率最高速度最快得的三个月，团队合作良好，没有发生什么严重的问题。然而，他们知道现在到了最艰难的时候。从设计发展成为样机将会是最严重的考验。在一年一度的公司会议上提出了任务角色更改的议案，他们具体怎样实现这样一个项目进度表以及鲍伯辞职后由谁来接任这个管理领导者的地位。团队的某些成员表示希望继续有鲍伯来担任他们的领导者。他们感觉大她会给他们的事业按计划进行而不是越轨带来真正需要的推动力。他们邀请他参观他们各自组建的项目小组。然而遗憾的是，薄薄推举幕后的坚决态度和本身缺少项目第一手认知对于他继续管理是不合时宜的。鲍伯向他们保证，南将会继续作为他们的项目主任，也会及时提供所需要的资料和小组调和。对于鲍伯的认同，南感到非常高兴，然后开始考虑怎样是的信息交流路线公开化，创造力源源不断以及将冲突减少到最低限度。她知道这对项目的成功发展是至关重要的，周末的闲暇时间她都在考虑这个问题。她列出了一个关于虚拟团队缺点的清单，感觉到不管怎样，这个团队都是易受到破坏的。每个人都享受周末的乐趣，然后返回到自己的工作岗位。前进的步伐加快了。
开始工作有了一个良好的步伐，但是随之而来的是实践进度表变得然不能忍受。“我告诉努们我们不可能在这个时间做这项工作”之类的抱怨淹没了每个小组的日常工作。虚拟团队开始拒绝用电子邮件、电话互通信息，甚至看到标明为紧急处理的传真也开始视而不见。在这些电话会议上，他们对交流信息显得并不友善。南现在更加需要和强化他们信息交流的友善度要求，而团队成员也变得越来越自卫和沉默寡言。他们对自己小组的问题过于紧张，并及其希望有小组内部成员没来解决自己的问题，而不让虚拟团队的其他成员知道。
当一个地区一个小的变化引发了对其他地区大的问题发生时，小组爆发了较大的冲突。而更为严重的是：变化范围的沟通过程是日复一日。比如说：当一个设计陷阱被发现时，原材料供应者就会将为什么主办测试失败的责任推卸的一干二净。重新设计包装草料的规格变化导致原来买的材料损失，但是供应商有拒绝退还这些材料。一些最新的装备被运往瑞典的工厂进行样机试验，生产出的新的产品运行功能欠佳，而供应商又在度假中。最后，在遭受极度的失败之后，他们整天向南相互抱怨。他们都认为自己小组内部的问题是非常小的—问题的出现都是因为其他小组的错误。
品尝异常冷静和镇定的南此时开始彻夜难眠，健康也受到影响。当他真正考虑到每个成员小组向她汇报的问题时，她认为她只是听到了冰山一角。她知道项目时间进度表和综合问题所在，但是对各个成员小组内部的问题几乎是一无所知。当她询问英格里德关于她的小组的问题的时候，她说她并不想拿自己小组的问题麻烦其他人，并且她相信自己能很好的处理它们。南才想起她的小组也隐瞒了类似的东西。南认为在这个虚拟团体中，她需要做一个更深入关心项目进程的管理者。她怀疑是否还存在其她更为严重的问题，她开始寻找更多的问题。
团体队伍概要罗伯特?格瑞迪（Robert Grady），头衔：队长在该工程中的角色任务：资金提供者，意见肯定者地理位置：德克萨斯休斯敦概要：罗伯特是一个38岁的企业家，从阿拉巴马州立大学毕业并获得金融学学士学位，之后建立了这个公司。他有着惊人的船毛利并被誉为“浑身充满精力”。印他的宠物计划而闻名，但石油部真正对这些项目计划第一手参与—这是管理好自己公司的优势所在。只要他在幕后，他的公司就经营运作良好足以使他满意。但是尽管他不在乎管理，他还是希望时刻知道最新消息。他在德克萨斯经营有一个农场，在这里召开公司每年的年会。
南?金（Nan King）,MBA,头衔：研究与开发部主任在该工程中的角色任务：队伍领导者，R&D专家，基准分析员地理位置：德克萨斯休斯敦概要：南是一个35岁的“行动家”，1995年在德克萨斯达拉斯南部卫理公会教派大学获得工商管理硕士后加入到Haute Innovations 公司。其工作背景包括在德克萨器械公司和sega有限公司担任R&D顾问职务。她熟悉领导工作并能时员工忠于职守。
乔治?兰森（George Lonson）,头衔：创意总监在该工程中的角色任务：灵感产生，创造点子地理位置：挪威首都奥斯陆概要：乔治是一个29岁的程序员，曾进行过卡通漫画设计。以其幽默和提出无数疯狂点子而著称。鲍伯是在一个挪威的乡土酒吧遇见乔治的。在SMUGET它们的个性发生碰撞。乔治将他的漫画设计拿给鲍伯看，随后鲍伯知道他会将他招入设计队伍中来。
卡尔?延森（Carl Jensen）,头衔：设计顾问在该工程中的角色任务：设计，质量保证地理位置：丹麦首都哥本哈根概要：卡尔是一个35岁的设计工程师。他总是很安静而且相当害羞，特别是党在重要的事物问题上做出决策时，但是他能用以想不到的创造力解决每一项设计问题。他能熟练的应用CAD软件将自己的想法绘于图纸。他希望能与团队队员面对面交流。他对先进的软件使用并不是很上手—宁可将没想设计都绘于设计蓝图，而不总是对着计算机屏幕观看。
英格里德?汉斯（Ingrid Hans）,头衔：样机专家在该工程中的角色任务：监督样机的开发地理位置：瑞典首都斯德哥尔摩概要：英格里德42岁，是一个在小的/手工控制的视频产品方面的样机专家，她是斯德哥尔摩本地居民，并与鲍伯签订合同—鲍伯对她在控制欧洲生产方面给予了很大的信任和希望。偶尔她的英语交流技能倾向于放弃—特别时与团队产生摩擦的时候。鲍伯希望这不会带来麻烦。
4 事情越来越复杂当南开始更深入的挖掘团队的健康问题时，他发现在他的团队李她还有很不了解的地方。他从未领导过一个如此完全国际化的虚拟团队，，特别时向这样一个从事开发边缘性样机的团队。其中出现的某些问题并不值得惊讶，因为这毕竟是一个典型的虚拟化团队。但是这个国际化德距离仅仅时强调了问题带来的消极影响。
英格里德抱怨说因工作时间不同，他与阿拉巴马州加工工厂对话存在困难。美国基地的工厂工作时间是16个小时，两班倒。英格里德在瑞典本地时间下午4点打电话，总是联系不上工厂的管理者。她会留言，等到对方的响应总是直到接近傍晚。因为Hautes Innovations 公司是一个开放信息共享的环境，美国基地的工厂有他家里的电话，并在午夜跟她大电话联系。开始的时候她还是很高兴得能收到问题的应答，但是后来电话打得太频繁了，而起总是没什么重要的原因。
Hautes Innovations 公司的员工不仅要处理时差问题，而且还收到工作时间不同和生活水平相异的直接影响。在斯堪的纳维亚标准的工作时间是从早上9点到下午4点，然后其余的时间用来预科任何能有在一起。因为他们高的生活水平和深厚的家庭价值观念，他们严格执行自己的休假和个人休息时间。在美国，标准的工作时间是从早上8点到下午5点，尽管几乎没有人来遵守这个标准。美国的自由职业者工作时间更长，以驱使自己获得更高的银行账户存款。他们在节假日和家庭时间也进行工作，为的是爬上众所周知的职位提升的梯子。这导致了美国地区的烟很，因为他们认为欧洲德公司管理太松而且工作太不努力。而在斯堪的纳维亚的工作者认为他们工作的更为巧妙，更高效率的达到每日工作目标，而美国人更习惯于浪费时间，浪费公司的资源。
卡尔抱怨美国的标准操作程序太严格。因而当南将这样的标准来要求他的工作小组时，她感到非常受限制。他们的部分文化是坐在咖啡厅外面，拿着啤酒杯，享受很长的工作午餐时间。这在南看来这是极不合适的，因此她建议欧洲方面在每个工作日中午的喝啤酒和闲聊时间，取而代之为在午餐时间开会。这个决定让所有的欧洲小组感到愤怒，但是他们并不直接向她反映。他们成立了一个抗议联盟，嘲笑美国的工作标准并以此为乐，使彼此感到心理上的舒服。这使得美国小组和欧洲小组之间的关系产生了巨大的隔阂，而美国人甚至都不知道这一点。
对整个虚拟开发小组来说，压力因素来自于在7月1日之前将样机投入生产准备就绪，对于这一点每个人都有着清醒的认识。最终期限接近了，他们感觉普遍缺少社会大众支持。南疆责任归咎于自己身上，因为每个小组都出现了这样的问题，而她却不知道怎样来帮助他们。她相：鲍伯建立了一个可靠的高智商团体，他们能够团结协作，但是他们缺少关键的团体意识来帮助释放压力（即一种幽默诙谐）和社会人群交际。因为他们来自不同国家，能够相处融洽互不生气还是很困难的。他们也相互之间发送幽默诙谐的电子邮件增进友谊，但是因为语言障碍，表达出来的意思就不一样。乔治抱怨英格里德表态生硬，电话里面总是力不从心，而且他的电子邮件总是被翻译得非常简短，导致的后果就是增加了她的工作压力。
在瑞典的加工工厂里，随着工作压力越来越大，英格里德切断了与其他小组成员的联系，她不会电子邮件，并且选择在他知道对方办公室没有人的时候会电话。在外界事物和工厂困难上，她深陷这些问题的泥潭。南知道，这种行为的出现对一个有着深切压力的团体小组成员来说是非常典型的，但是英格利德的这种对跟自己没有直接关系的事情默然忽视的态度是不能接受的。最终的问题是英格里德拒绝使用英语。她说她需要独立思考，但是她具体思考什么又是很难相其他人解释。他请了一名翻译，但是经过这种信息过滤后的东西又带来了卡尔理解上的困难。卡尔的母语是丹麦语，但是他又能很好的应用英语、法语和德语来进行商业会谈。英格里德就没有这么幸运了，她只能用自己的母语瑞典语与人交流。在她的家庭里，英语并没有优先位置，尽管在瑞典的学校李她也经过5年的英语学习，但实际应用英语时还是非常吃力。英格里德是将整个工程综合推进到最终期限的关键人物，而且整个团队越来越意识到，这个样机不能如期交付。尽管南尽力去参与样机的进程工作，他们还是向她掩饰着什么。她总是一个传递管理者，这就意味着她总是要为一些至关重要的人员见面交流跑来跑去，她知道这是重要的，但是时间总是显得不那么切合。
设计初期的一个设计瑕疵导致了危机最后的爆发。这个缺陷除非样机设计阶段被解决，否则毫无疑问会给主要设计带来无可避免的变化。每个人都有自己解决问题的意见。每个人都希望用一个迅速便捷的方法来解决这个问题，以避免主要设计的改变。每个人都知道，这个开发深入阶段进行主要设计的修改付出的代价是惨痛的。然而他们也非常清楚，随着项目的不断推进，主要设计修改带来的成本也是指数级增长的。现在就解决，不然以后的危险系数更高。
5 目前情况样机上交南的办公室的规定日期只有三个星期了，但是团队好事困难重重。南面临着需要再次巩固团队建设，抓紧推进截止日期前的工作。她走进鲍伯的办公室，一屁股坐在他的皮革沙发上，深呼吸。
南：“鲍伯，我需要你的帮助。”
鲍伯：“你认为是哪里出了错？”
南：“我不知道,我以前认为我控制了设计现状，但是发生这么多事情，而且他们也不告诉我。我们时不是可以将杨交付的最终期限延迟两个星期？”
鲍伯：“这是绝对不可能的！参丹姐的销售活动在10月开始，我们必须在8月底以前将样机付诸最终的成品生产。我们已经没有时间来延期了，我们现在必须精诚合作达到项目最终的成功目标。”
南：“鲍伯，你知道你这样决定可能会有些不合情理吗？队员们工作都很努力，他们只需要一些帮助是的小组的进程回到正确的轨道上来。你的一些激励以及对他们工作的褒奖，这会使团队走得更远更长久。”
鲍伯：“南，我真的希望你能处理这些事情……”
南回到自己的办公室，坐下来凝思着她的下一步计划。她撕下一张公司便签，迅速列举出一张团队事物表（见表）以便更清楚的感觉现在的情形。她应该怎么做？南想，如果他们有一个很好的开始，有面对面的团队情感纽带，按照她试图保持的信息交流线，这些情况都不会发生。那么她现在该怎么做？
表 团队事物国内与国际事务小组的不同 国际化小组成功必须
管理特征管理方式信息通讯工具—技术上的交叉文化团队构成和编制预算管理冲突
6 讨论题
（1）对虚拟团队，你的观点是什么？列出一些虚拟团队的关键特征。现在给出一个对Haute Innovations 公司团队的整体描述。看看这个团队是否符合你关于虚拟团队的整体特征描述]。
（2）对于他们来说，这个虚拟团队的趋向是什么？对在这个案例以及在普遍意义上的国际化虚拟团队，其竞争优势是什么“？
（3）他们存在什么问题？（抓住你认为在这个案例种的问题所在）提出你的解决方案？
（4）完成表（团队事物）来帮助南。团队成员应该怎样来利用它们在一起的时间和各自的时间来最大程度的提高成功的机会？
（5）一个虚拟团队应该用什么类型的信息交流工具？这些工具中那些使得小组的产品设计任务简便化了？再看一边上面表中列出的团队信息交流事物栏。作为一个国际化的虚拟团队，怎样使得小组或者任务能从这些交流和工作中获益？团队领导者该怎样做来解决这个信息交流问题，使得任务简便化？
（6）列出一些虚拟团队获得成功的障碍所在。你觉得在这个团队中障碍是什么？团队应该怎样跨过障碍解决问题？
第一节 企业组织结构的基本形式
一、组织结构的含义机构设置、权责划分、控制与协调机制。
二、组织结构的基本形式
（一）职能结构
职能规模经济产生效率对环境反映较慢适用于产品、地区少的小型企业
（二）产品结构
跨职能协调效率职能规模经济丧失适用于存在产品全球市场
（三）地区结构
跨职能协调效率职能规模经济丧失适用于跨国经营区域分散，各地区对产品要求的差异性较大
第二节 跨国公司的组织结构
一、出口部
二、国际分部
三、地区结构
四、产品结构
六、矩阵结构
五、矩阵结构
壳牌石油公司的激进变革
公司主席格尼路斯 A,J,赫斯特拉特尔（Cornelius A,J,Herkstruter）宣布了一项对皇家荷兰壳牌石油集团进行改组的激进方案。他在伦敦和海牙的公司总部发表的讲话中，宣布矩阵组织结构已经成为过去，取而代之的将向高级主管小组报告的诸如勘探、生产与化学等全球产品分部。这些主管将拥有集中的决策权，不再与国家或职能部门经理分享这种权力。
壳牌公司旧的矩阵组织是相当复杂的。对于跨国公司来讲，大部分矩阵组织将两种（通常为地区和产品）组织设计结合在一起，而壳牌公司的矩阵结构是多维的。比如，一个财务主管有一个职能分部上司（如财务执行总裁CFO）、一个国家层次的上司和一个产品分部上司（如化学制剂产品上司）。
现在，该公司主席确信，过去的几年里，壳牌公司复杂的矩阵组织导致了其严重的官僚作风。因为矩阵结构需要的管理人员太多，并且，矩阵组织的会议与意见统一的决策方式降低了决策的速度。为在石油行业中保持竞争力，行业分析专家认为，壳牌公司必须取消许多管理职位，尽快找到商业机会。
六、跨国网络结构
ABB公司的组织结构
ABB公司是一家总部设在瑞士的电器设备公司。虽然总部在瑞士苏黎世，但公司的13位高级管理者在开会时只用英语交谈。英语是一种通用语言，但他对决大多是管理者（只有一名管理者除外），却是一门外国语言。这种会议语言的选择使ABB公司的全球文化人格化了。
按照ABB公司前首席执行官柏西?巴尼维克（Percy Barnevik）的观点，ABB公司的组织是一种松散的、分权式的矩阵组织。ABB公司有大约100名国家管理者，其中大部分来自东道国；65名全球管理者领导若干产品细分而成的产品分部：运输、工艺自动化、环保设备、财务服务、电器设备以及发电及传输设备。矩阵结构在1100家当地公司层次产生具有两个上司的管理者，这些当地公司的管理者必须面对负责当地经营的国家层次的上司和负责世界效率的全球管理者。
由于矩阵是不平衡的，并且下属单位的职能也不一致，所以，组织是跨国性的。根据实际情况，国家层次的或负责全球产品的上司可以拥有控制权。ABB公司的组织文化鼓励在产品线内共享技术和产品。比如，ABB公司的美国蒸汽涡轮经营就采用由瑞士公司开发的技术修理。对于“不是这里发明” 的事物，并不存在抵制倾向，管理层希望当地管理的工厂参与到全球合作中来。例如，坐落在16个国家的31个变压器工厂每月通过设在德国的地区总部来共享所有的业绩数据，一个工厂出现问题，全球总部希望可以从所有的工厂得到解决方案。
七、组织结构的演变
第二节 跨国公司的内部管理体系
一、管理体系设计控制体系
产出控制政策控制决策控制文化控制
跨国结构
控制体系
产出控制
政策控制
决策控制
文化控制
国际分部结构
最可能是利润控制
必须遵循公司的政策
有一些集中化的可能
与对待其他分部一样
世界地理结构
利润中心最为普遍
由一些必要的政策和程序
当地单位有自主权
当地子公司的文化经常更重要
世界产品结构
生产经营规模控制
对产品质量和一致性进行严格的过程控制
生产分部的总部决策集中化
对一些公司是可能的但并不总是必要
矩阵结构
产品的地区单位共同分担利润责任
不太重要
在地区和产品单位之间进行平衡
文化必须支持共享决策
跨国网络结构
独立的利润中心
不太重要
几乎没有总部决策集中化，更多的决策集中于网络关键点
组织文化凌驾于国家文化之上，支持共享与学习，时最重要的控制机制
（二）协调体系
日常文书直接交流联络官任务组团队
二、子公司角色识别
战略领袖：处于重要战略区域、有强大内部能力的子公司，总部的战略伙伴
贡献者：能力很强、所处市场的战略地位有限的子公司，其能力可以用于全球经营。
执行者：所处市场的战略地位有限、仅有能力维持当地经营的子公司。
黑洞：处于重要战略区域、能力有限的子公司。
三、对子公司的控制模式
（一）分权联盟
（二）协调联盟模式
(三)集权中心模式
第三节 战略联盟管理与设计
一、何处联接价值链
通用汽车和雷诺公司—一个面向规模小但有盈利的核心市场的联盟
通用汽车公司和雷诺公司的SA汽车公司结成联盟来开发和营销瞄准轻型商用卡车市场的运输车和敞篷车。这个市场虽然只占全部轻型卡车市场的10%左右，但它却是利润最高的市场之一。通用汽车欧洲公司的目标是每年销售60万到70万台轻型车，一位通用汽车公司的发言人指出：“雷诺公司具有这一领域的知识和经验，所以，这是一个好机遇—这要比将并不适应欧洲市场的美国汽车销到欧洲好得多。”
二,选择伙伴
战略互补技能互补管理风格相似适当相互依赖避免抛锚伙伴警惕“象—蚁”复合体
选错合作商
当美国的钢铁制造商，Carpenter Technology投资4500万美元与台北的Walsin Lihwa 公司合作建一合资企业并参股19%时，生产高科技的不锈钢，CarTech对此合资公司的利润是满怀信心的。但是不幸的是，台湾合作商没有分销能力，建厂计划也遇到了来自台湾的阻力。当地农场主反对工厂所在的位置，拖延了电力系统的安装，使得工厂晚开工两年，与此同时，竞争对手引入了类似的产品，使得他们没获得任何利润。在三年之内他们的利润率下降到了5%，两年之后，他们放弃了这个合资公司。CarTech的CEO罗伯特?卡蒂说过：“公司不可能按预定的方式运营……台湾人更多的是想获得投资利润，并不像我们想象的那么好。”
在中欧和东欧的联盟
很多跨国公司在转型经济中寻找联盟，并以此作为进入新市场的机会，在接近欧洲消费者的同事，找到低成本的生产平台。数据表明，这些联盟中四分之三的公司达到或超过期望值。下面是一些例子：
Interbrew,这家比利时公司是全球第四大酿酒厂，它与匈牙利Borsodijiuchang酒厂的合资企业使得它扩大了在欧洲的市场份额，增加了在当地大型啤酒饮料市场的销售额，同时避免了向匈牙利政府缴纳高额进口税，还了解如何在这一领域相类似的国家进军。
Kalon,这家来自英国的涂料制造商用它与波兰Polifarb涂料公司的联盟设立了一个分销网络来销售它在其国内生产的产品。
ARCO,这家美国的石油公司借助它与俄罗斯石油公司LukOil的联盟开始在俄罗斯立足，并通过这一联盟克服了一些国际竞争者先入为主的优势，因为早在俄罗斯还是前苏联一部分的时候，一些其他国家就相继涌入了俄罗斯。
Wedel,这家波兰糖果糕点公司与PepsiCo的联盟使得它增加了新产品的门类和资金，更多的了解了世界范围的副食品行业，同时对管理层给予了更多的培训。
Zetor,这家捷克斯洛伐克拖拉机公司与John Deer 的联盟使得它不断地提高其产品的价值、客户服务以及技术能力。
三、选择联盟类型非正式国际联盟正式国际联盟国际合资企业
国际战略联盟的类型与特征联盟类型
参与程度
解散难易
对竞争者的清晰度
合同
法律实体
非正式国际联盟
通常参与范围和时间有限，是一种便利的结合
容易，任何一方都可以轻易解决
通常竞争对手不清楚
否
无
正式国际联盟
更深入的参与，要求交换知识和资源
在合同到期以前，由于公司的法律责任和做出的资源承诺，因此较难解散
常通过商业出版物对竞争者有一定了解，但细节是保密的
是
无
国际合资企业
深入的参与，要求投资、交换知识和管理资源
由于公司投入了大量资源并对独立的法律实体有所有权，因此很难解散
由于合资公司是一个独立的法律实体，因此双方情况都很清楚
是
是
四、协商协议
战略联盟协议中选择问题对IJV 和 ICA
联盟生产什么产品或提供什么服务联盟坐落在那里协议的执行遵守哪一国家的法律每个合作方的基本义务是什么各方高层管理者的责任是什么其他雇员的责任是什么许可费用和利润如何确定应该怎样控制公司怎样组织公司谁拥有新公司开发的新产品或新技术战略联盟的产品卖给谁？卖到什么地方联盟怎样解散主要对IJV
新的合资企业的名称是什么双方的投入是什么董事会的构成怎样
五、管理设计
（一）决策控制
经营决策战略决策
（二）管理结构
主导母公司分享管理分开控制独立管理轮流管理
六、战略联盟绩效评估
战略联盟可选择的绩效标准管理过程合作关系员工士气社会责任人力资源开发与当地政府打交道组织学习了解新市场学习新技术开发新的管理方法开发创新技术带来其他的潜在机会
竞争力扩大市场份额影响竞争对手营销销售额顾客满意度促进其他产品销售财务投资回报率资产回报率
国际虚拟团队
1 概述随着科技通讯工具越来越先进，市场越来越全球化，跨过虚拟队伍显得越来越流行。对一支致力于一种创新的视频游戏的开发和生产的国际化虚拟队伍，这一虚构案例揭示了其中试验和苦难。这支队伍的管理者必须制定关键的决策以控制其队伍照着既定目标迈进，并在接近成功的样机的终点线时加速快进。
2 公司背景
Haute Innovations 成立于1984年12月3日，创书认识罗伯特?歌瑞迪，生产视频游戏软件以与早期的视频游戏开发公司如Atari公司进行抗衡。由于起步时资金很少，鲍伯决定在德克萨斯州的东部城市休斯敦租赁一家房子，房屋的第一层为办公室，而他住在楼上。他雇佣了两个大学期间的亲密兄弟来设计和开发视频游戏软件。当他们向一个拱廊制造商卖出其概念游戏软件设计后，他们获得了短期成功。
鲍伯将起初是的商业方向定位于与实验相关即游戏编程和制造乐趣的边缘地带。他雇佣年轻有发展前途的程序员，这些程序员是非“商业型”的，但是他们具有最狂人的想象力，这些想象力是用来制造强烈视觉图形和刺激游戏的源泉。他们将电脑和设计主板放置在他的房间里，常常整夜的进行编程工作。他们认为这是一种挑战性的乐趣，而不是一个真正的“工作”。通过观察这个游戏市场，鲍伯对自己的事业有着更宏伟的计划，并且开始考虑他自己的选择。
开始的时候，公司仅仅是进行视频游戏幕后的编程工作而与电脑生产商签订转包合同，让他们进行真正的游戏生产和包装销售。就这样公司运行三年后，鲍伯认为，如果公司自己生产产品，可以达到扩张、提高质量管理和高效率的目的，浙江给公司的发展带来好处。从往年的盈利中再次投资，从Wang 电脑公司买下在阿拉巴马州的蒙哥马利城的一个小车间，用现成的但是非常简陋的房间进行技术硬件开发。就这样他们不费吹灰之力就转向到生产方面，并且很快发现需要更进一步扩大生产，以满足他们的要求。
1989年在斯堪的纳维亚的度假是一个不可多得的假期，在此鲍伯决定在挪威的首都奥斯陆开创一个欧洲总部，给公司一个绝妙的时机走在游戏行业的前列。这个讲英语的人口占绝对优势地位的国家拥有两个大的优势：他们乐意和美国人合作，并且这些公司都是从边缘科技中兴旺发达起来的。鲍伯买下一个小的工作办公室建立其欧洲总部，并且雇佣一批编程人员和同心协力的员工开始运行它的公司。
1994年，他决定在欧洲开设一个车间，以加速产品生产和降低在欧洲市场销售产品的成本。若从土地和修建费考虑，在挪威新建一个生产车间基本上市不可能的。他考虑过欧洲的许多其它地方，最后考虑到斯德哥尔摩的先进科技和前卫的思考环境，决定买下这里的现成的生产车间会是他们最好的赌注成本。它可以重组这个车间，然后按照他们自己的产品质量规范来训练这些瑞典的雇佣工人进行产品生产。他聘用Ingrid Hans 作为其产品开发者和管理者，来监督Haute Innovations 公司的产品质量保证和良好的发展方向。也就是这一年，经过收购在哥本哈根新成立了一个R&D 工作点。
由于鲍伯个人既懂技术又知道如何把握生意经营的投资金融管理，使得Haute Innovations 在创建初期就取得了巨大成功。他经历险境无数，并且总是考虑着如何在实质上扩大经营。他们也对所聘用的员工和编程人员给予了大量的信任—他不希望管理他们，而是让他们对个人行为进行自我监督和互助调整。它的编程人员会经常地提出更多的具有挑战性的目标，这些目标是鲍伯自己所没有想到的。当然也会有挫折和失败，但是只要每个人都能从失败中学到有用的东西，保博士不会介意进行这些冒险的。薄薄已经退居二线，只要他的编程人员或者接近预算之前生产出合格质量的产品，他就感到欣慰。在他不熟悉的一些专业知识方面，他依靠组员们协同工作并处理事务。在大多数部门和大部分时间，他们的商业时间运作得非常好。
公司概要名称：Haute Innovation
公司创建日期：1984年12月3日公司规模：世界范围内员工人数接近1000人
1998年公司纯收入：16亿，其中有5亿致力于新产品研究与开发主要产品：视频游戏和视频游戏编程总部：德克萨斯州休斯敦分部地址：
德克萨斯州休斯敦—公司总部阿拉巴马州蒙哥马利—公司在美国的加工工厂
挪威的首都奥斯陆—欧洲总部丹麦首都哥本哈根—研究与开发部门瑞典首都斯德哥尔摩—公司在欧洲的加工工厂组成成员：Bob Grady,Nan King,George Lonson,Carl Jensen,Ingrid Hans
目标：创建声音交互式视频游戏样机预算：极富慷慨富余的，是会长先生的宠物工程项目样机上交最终期限：1999年7月1日现今日期：1999年6月10日
3 工程构成
1998年10月1日，鲍伯要来公司内部成员简历，以成立一个一个创造声音交互式视频游戏的开发小组。这一技术已经发展应用到即将在圣诞节发布的交互式游戏的玩具商。预感到这一产品将会极广泛的流行，他冒出一个想法，他要超越这个虚拟现实而真正生产出一种能够应用于这个手控的视频游戏的声音控制指令。这个初始的产品将会是很昂贵的，但是这也是Haute Innovation 公司的一个机会，真正打出自己的关键产品品牌。鲍伯将这个工程作为它的宠物项目，并且将会给出慷慨的预算来进行开发，以尽快使得这个项目达到一个初始的样机状态。
上交简历的最终期限是1998年11月15日，他总共收到15份简历从中进行选择。之前他从来没有像这样来建立一个团体，但是他希望通过挑选一些最渴望也是最聪明最好的员工获得一些队伍素质优势。他也非常高兴他所有的国际分部都递交了一些成员的简历，从中它可以挑选出合格的人选。但是当面对挑选出来的专家定居在不同的国家着一难题时，他陷入了沉思，但是他马上又想，既然他拥有这些由专业资格的人群，自然可以解决出现在面前的任何问题。他设想这些年来的经验可以减少队伍培训的需要。这样生产出来的产品无可置疑的适应全球市场，并且他希望他的这支队伍也理解这一理念，并按照这个要求进行设计工作。致力于这样一个规模的工程，这是他的第一支国际化虚拟队伍（团体）。
该团体于1998年11月1日宣布成立，1998年11月2日进行了首次电话会议。在第一次电话会议上，鲍伯强调，这个团体将会不断的开放的信息交流并致力于达到有效的决议，最终目标是生产出这个产品样机。因为这个产品定位于科技的边缘地带，遵从于鲍伯的决定，将在瑞典生产该项产品，提出其中的美国因素。这项设计将在美国缔造并进行测试，但是实际的样机成品将在斯德哥尔摩的工厂由欧洲的开发商完成。团体成员交换了相互的电子邮件地址，白天和晚上的电话号码，个人简历信息，并且迅速决定了他们个人的工作任务。
工作在德克萨斯州休斯敦公司总部的南是这样定为自己的团队领导者的角色的：用一只眼睛总是盯着日立，它需要时刻留心确认团队的每个成员都各守岗位。她在队伍中的主要任务是保证团队成员能及时收到需要的东西，是样机如期上缴，此乃合理的预算内。她经常不得不收回自己的微观管理方法，但是仍然坚持定期更新和市场进行信息交流，尽管通常可能感觉到这些是多余的。在文书工作和整理设计文档时，她总是坚持己见。
George Lonson 工作在欧洲总部挪威首都奥斯陆，是一个设计玩具包装小分队的创意总监。他的任务是保证他的小分队所设计的玩具包装满足卡尔?延森的要求规范，并且具有吸引力，从而使得顾客前来购买。这项工作在制造游戏玩具中尤其重要，因为小孩和年轻人都喜欢外表引人注目的玩具。他还必须跟那些外面的塑料和金属经纪人打交道。
卡尔?延森作为在丹麦首都哥本哈根的设计顾问，使设计工程师5人小组的头头，他们的任务是计划、设计和制作视频游戏的内部零件。他是一个经过高级培训的工程师，相对于关注小组的进步，他更倾向于自己个人的成功。之所以留在小组里当小组的头头，是因为他能激发小组中每个人的设计潜能创造力。公司销售出的一批最受欢迎的产品是他早期事业成功的证明。
Ingrrid Hans 是一个样机专家，工作在瑞典首都斯德哥尔摩的公司欧洲之在工厂，他的工作任务是将设计制造工作整合，然后开发进行批量化生产。在于材料供应商们打交道方面他的经验比较有限，但是车间生产线及其生产能力方面却是耳熟能详，经验丰富。他抱怨说他宁肯与这些自动化的生产线打交道，而不愿跟人说话。他在单独工作并且工作压力较小时，工作非常出色。南非常清楚他的特点，但是与鲍伯一样，她相信对该样机的开发工作他能很好的处理生产输入工作。南计划增加一些团队成员面对面交流的机会以哦极一些团队成员的培训工作，以让他们更好的适应这种“虚拟”工作形式，但是所有的人都觉得他们希望立即去工作，组建自己的工作小组。时机会面推迟了。
初始化设计工作开始了。虚拟团队的所有成员都组建了自己的工作小组，并且请求适当超前于和测试人员，秘密的从外面供应商购买原材料输入。团队的所有成员都赞成并遵守并行的设计原则。每个工作点都制定了各自的具体工作计划。南制作出一整套从设计到样机的进程稳当以方便开发，稳当中记录了虚拟团队所有的重要的界面，工作的交割，里程碑式的成功。在每个界面逆流而上和顺流而下的流程都记录在档案列表里。南论述了一些至关重要的界面，安排团队成员具体的交割日期，保证每个人都赞同他们。她并不知道当每个人都口头上赞同时，质疑也如潮水汹涌。当团队成员将文档拿回家与各自的小组讨论时，这些最终期限被认为是几乎不可能的。他们计划在一月的最后一个星期召开电话会议，讨论这项初始设计事物。
这次电话会议让他们清醒的认识到，他们几乎每个人都有自己心仪的设计特色，做出去设施非常困难的，但是有时不可避免的。幸好在公司内部的局域网上有各种各样的计算机辅助设计软件工具，捕捉了设计项目的方方面面并相应建立了文档。当每个人都能访问所有的信息资源时，某些决策的做出也就相应更为容易。但是其他一些决策的做出看起来是不可能的—每个人都坚持他们自己认为最好的解决方法，这些天来争吵冲突不断。某些马上就解决的争吵提高了设计的质量。其他的一些争吵发展成为个人攻击。他们认为是该面对面交流的时候了。
在三月的第一个周末，小组召开了他们的第一次也是仅有的一次在公司年会上召开面对面交流会议。在鲍伯的庄园上，小组成员们增加了相互之间私人的了解，心情也得到了极大的放松。他们进行规划好的小组建设活动，相互取笑在小组成功后的日子里，他们浪费了多少时间才达到最后的相互了解。他们谈论自己的家庭，大家在一起时其乐融融。在野外钓鱼和野餐聚会时，这个团队重新审视了最初的设计，做出了艰难的决定（一些一周以前还认为是不可能达到的一致决定），并上交鲍伯。鲍伯格哦出自己对修改稿的建议和认同程度。接下来时效率最高速度最快得的三个月，团队合作良好，没有发生什么严重的问题。然而，他们知道现在到了最艰难的时候。从设计发展成为样机将会是最严重的考验。在一年一度的公司会议上提出了任务角色更改的议案，他们具体怎样实现这样一个项目进度表以及鲍伯辞职后由谁来接任这个管理领导者的地位。团队的某些成员表示希望继续有鲍伯来担任他们的领导者。他们感觉大她会给他们的事业按计划进行而不是越轨带来真正需要的推动力。他们邀请他参观他们各自组建的项目小组。然而遗憾的是，薄薄推举幕后的坚决态度和本身缺少项目第一手认知对于他继续管理是不合时宜的。鲍伯向他们保证，南将会继续作为他们的项目主任，也会及时提供所需要的资料和小组调和。对于鲍伯的认同，南感到非常高兴，然后开始考虑怎样是的信息交流路线公开化，创造力源源不断以及将冲突减少到最低限度。她知道这对项目的成功发展是至关重要的，周末的闲暇时间她都在考虑这个问题。她列出了一个关于虚拟团队缺点的清单，感觉到不管怎样，这个团队都是易受到破坏的。每个人都享受周末的乐趣，然后返回到自己的工作岗位。前进的步伐加快了。
开始工作有了一个良好的步伐，但是随之而来的是实践进度表变得然不能忍受。“我告诉努们我们不可能在这个时间做这项工作”之类的抱怨淹没了每个小组的日常工作。虚拟团队开始拒绝用电子邮件、电话互通信息，甚至看到标明为紧急处理的传真也开始视而不见。在这些电话会议上，他们对交流信息显得并不友善。南现在更加需要和强化他们信息交流的友善度要求，而团队成员也变得越来越自卫和沉默寡言。他们对自己小组的问题过于紧张，并及其希望有小组内部成员没来解决自己的问题，而不让虚拟团队的其他成员知道。
当一个地区一个小的变化引发了对其他地区大的问题发生时，小组爆发了较大的冲突。而更为严重的是：变化范围的沟通过程是日复一日。比如说：当一个设计陷阱被发现时，原材料供应者就会将为什么主办测试失败的责任推卸的一干二净。重新设计包装草料的规格变化导致原来买的材料损失，但是供应商有拒绝退还这些材料。一些最新的装备被运往瑞典的工厂进行样机试验，生产出的新的产品运行功能欠佳，而供应商又在度假中。最后，在遭受极度的失败之后，他们整天向南相互抱怨。他们都认为自己小组内部的问题是非常小的—问题的出现都是因为其他小组的错误。
品尝异常冷静和镇定的南此时开始彻夜难眠，健康也受到影响。当他真正考虑到每个成员小组向她汇报的问题时，她认为她只是听到了冰山一角。她知道项目时间进度表和综合问题所在，但是对各个成员小组内部的问题几乎是一无所知。当她询问英格里德关于她的小组的问题的时候，她说她并不想拿自己小组的问题麻烦其他人，并且她相信自己能很好的处理它们。南才想起她的小组也隐瞒了类似的东西。南认为在这个虚拟团体中，她需要做一个更深入关心项目进程的管理者。她怀疑是否还存在其她更为严重的问题，她开始寻找更多的问题。
团体队伍概要罗伯特?格瑞迪（Robert Grady），头衔：队长在该工程中的角色任务：资金提供者，意见肯定者地理位置：德克萨斯休斯敦概要：罗伯特是一个38岁的企业家，从阿拉巴马州立大学毕业并获得金融学学士学位，之后建立了这个公司。他有着惊人的船毛利并被誉为“浑身充满精力”。印他的宠物计划而闻名，但石油部真正对这些项目计划第一手参与—这是管理好自己公司的优势所在。只要他在幕后，他的公司就经营运作良好足以使他满意。但是尽管他不在乎管理，他还是希望时刻知道最新消息。他在德克萨斯经营有一个农场，在这里召开公司每年的年会。
南?金（Nan King）,MBA,头衔：研究与开发部主任在该工程中的角色任务：队伍领导者，R&D专家，基准分析员地理位置：德克萨斯休斯敦概要：南是一个35岁的“行动家”，1995年在德克萨斯达拉斯南部卫理公会教派大学获得工商管理硕士后加入到Haute Innovations 公司。其工作背景包括在德克萨器械公司和sega有限公司担任R&D顾问职务。她熟悉领导工作并能时员工忠于职守。
乔治?兰森（George Lonson）,头衔：创意总监在该工程中的角色任务：灵感产生，创造点子地理位置：挪威首都奥斯陆概要：乔治是一个29岁的程序员，曾进行过卡通漫画设计。以其幽默和提出无数疯狂点子而著称。鲍伯是在一个挪威的乡土酒吧遇见乔治的。在SMUGET它们的个性发生碰撞。乔治将他的漫画设计拿给鲍伯看，随后鲍伯知道他会将他招入设计队伍中来。
卡尔?延森（Carl Jensen）,头衔：设计顾问在该工程中的角色任务：设计，质量保证地理位置：丹麦首都哥本哈根概要：卡尔是一个35岁的设计工程师。他总是很安静而且相当害羞，特别是党在重要的事物问题上做出决策时，但是他能用以想不到的创造力解决每一项设计问题。他能熟练的应用CAD软件将自己的想法绘于图纸。他希望能与团队队员面对面交流。他对先进的软件使用并不是很上手—宁可将没想设计都绘于设计蓝图，而不总是对着计算机屏幕观看。
英格里德?汉斯（Ingrid Hans）,头衔：样机专家在该工程中的角色任务：监督样机的开发地理位置：瑞典首都斯德哥尔摩概要：英格里德42岁，是一个在小的/手工控制的视频产品方面的样机专家，她是斯德哥尔摩本地居民，并与鲍伯签订合同—鲍伯对她在控制欧洲生产方面给予了很大的信任和希望。偶尔她的英语交流技能倾向于放弃—特别时与团队产生摩擦的时候。鲍伯希望这不会带来麻烦。
4 事情越来越复杂当南开始更深入的挖掘团队的健康问题时，他发现在他的团队李她还有很不了解的地方。他从未领导过一个如此完全国际化的虚拟团队，，特别时向这样一个从事开发边缘性样机的团队。其中出现的某些问题并不值得惊讶，因为这毕竟是一个典型的虚拟化团队。但是这个国际化德距离仅仅时强调了问题带来的消极影响。
英格里德抱怨说因工作时间不同，他与阿拉巴马州加工工厂对话存在困难。美国基地的工厂工作时间是16个小时，两班倒。英格里德在瑞典本地时间下午4点打电话，总是联系不上工厂的管理者。她会留言，等到对方的响应总是直到接近傍晚。因为Hautes Innovations 公司是一个开放信息共享的环境，美国基地的工厂有他家里的电话，并在午夜跟她大电话联系。开始的时候她还是很高兴得能收到问题的应答，但是后来电话打得太频繁了，而起总是没什么重要的原因。
Hautes Innovations 公司的员工不仅要处理时差问题，而且还收到工作时间不同和生活水平相异的直接影响。在斯堪的纳维亚标准的工作时间是从早上9点到下午4点，然后其余的时间用来预科任何能有在一起。因为他们高的生活水平和深厚的家庭价值观念，他们严格执行自己的休假和个人休息时间。在美国，标准的工作时间是从早上8点到下午5点，尽管几乎没有人来遵守这个标准。美国的自由职业者工作时间更长，以驱使自己获得更高的银行账户存款。他们在节假日和家庭时间也进行工作，为的是爬上众所周知的职位提升的梯子。这导致了美国地区的烟很，因为他们认为欧洲德公司管理太松而且工作太不努力。而在斯堪的纳维亚的工作者认为他们工作的更为巧妙，更高效率的达到每日工作目标，而美国人更习惯于浪费时间，浪费公司的资源。
卡尔抱怨美国的标准操作程序太严格。因而当南将这样的标准来要求他的工作小组时，她感到非常受限制。他们的部分文化是坐在咖啡厅外面，拿着啤酒杯，享受很长的工作午餐时间。这在南看来这是极不合适的，因此她建议欧洲方面在每个工作日中午的喝啤酒和闲聊时间，取而代之为在午餐时间开会。这个决定让所有的欧洲小组感到愤怒，但是他们并不直接向她反映。他们成立了一个抗议联盟，嘲笑美国的工作标准并以此为乐，使彼此感到心理上的舒服。这使得美国小组和欧洲小组之间的关系产生了巨大的隔阂，而美国人甚至都不知道这一点。
对整个虚拟开发小组来说，压力因素来自于在7月1日之前将样机投入生产准备就绪，对于这一点每个人都有着清醒的认识。最终期限接近了，他们感觉普遍缺少社会大众支持。南疆责任归咎于自己身上，因为每个小组都出现了这样的问题，而她却不知道怎样来帮助他们。她相：鲍伯建立了一个可靠的高智商团体，他们能够团结协作，但是他们缺少关键的团体意识来帮助释放压力（即一种幽默诙谐）和社会人群交际。因为他们来自不同国家，能够相处融洽互不生气还是很困难的。他们也相互之间发送幽默诙谐的电子邮件增进友谊，但是因为语言障碍，表达出来的意思就不一样。乔治抱怨英格里德表态生硬，电话里面总是力不从心，而且他的电子邮件总是被翻译得非常简短，导致的后果就是增加了她的工作压力。
在瑞典的加工工厂里，随着工作压力越来越大，英格里德切断了与其他小组成员的联系，她不会电子邮件，并且选择在他知道对方办公室没有人的时候会电话。在外界事物和工厂困难上，她深陷这些问题的泥潭。南知道，这种行为的出现对一个有着深切压力的团体小组成员来说是非常典型的，但是英格利德的这种对跟自己没有直接关系的事情默然忽视的态度是不能接受的。最终的问题是英格里德拒绝使用英语。她说她需要独立思考，但是她具体思考什么又是很难相其他人解释。他请了一名翻译，但是经过这种信息过滤后的东西又带来了卡尔理解上的困难。卡尔的母语是丹麦语，但是他又能很好的应用英语、法语和德语来进行商业会谈。英格里德就没有这么幸运了，她只能用自己的母语瑞典语与人交流。在她的家庭里，英语并没有优先位置，尽管在瑞典的学校李她也经过5年的英语学习，但实际应用英语时还是非常吃力。英格里德是将整个工程综合推进到最终期限的关键人物，而且整个团队越来越意识到，这个样机不能如期交付。尽管南尽力去参与样机的进程工作，他们还是向她掩饰着什么。她总是一个传递管理者，这就意味着她总是要为一些至关重要的人员见面交流跑来跑去，她知道这是重要的，但是时间总是显得不那么切合。
设计初期的一个设计瑕疵导致了危机最后的爆发。这个缺陷除非样机设计阶段被解决，否则毫无疑问会给主要设计带来无可避免的变化。每个人都有自己解决问题的意见。每个人都希望用一个迅速便捷的方法来解决这个问题，以避免主要设计的改变。每个人都知道，这个开发深入阶段进行主要设计的修改付出的代价是惨痛的。然而他们也非常清楚，随着项目的不断推进，主要设计修改带来的成本也是指数级增长的。现在就解决，不然以后的危险系数更高。
5 目前情况样机上交南的办公室的规定日期只有三个星期了，但是团队好事困难重重。南面临着需要再次巩固团队建设，抓紧推进截止日期前的工作。她走进鲍伯的办公室，一屁股坐在他的皮革沙发上，深呼吸。
南：“鲍伯，我需要你的帮助。”
鲍伯：“你认为是哪里出了错？”
南：“我不知道,我以前认为我控制了设计现状，但是发生这么多事情，而且他们也不告诉我。我们时不是可以将杨交付的最终期限延迟两个星期？”
鲍伯：“这是绝对不可能的！参丹姐的销售活动在10月开始，我们必须在8月底以前将样机付诸最终的成品生产。我们已经没有时间来延期了，我们现在必须精诚合作达到项目最终的成功目标。”
南：“鲍伯，你知道你这样决定可能会有些不合情理吗？队员们工作都很努力，他们只需要一些帮助是的小组的进程回到正确的轨道上来。你的一些激励以及对他们工作的褒奖，这会使团队走得更远更长久。”
鲍伯：“南，我真的希望你能处理这些事情……”
南回到自己的办公室，坐下来凝思着她的下一步计划。她撕下一张公司便签，迅速列举出一张团队事物表（见表）以便更清楚的感觉现在的情形。她应该怎么做？南想，如果他们有一个很好的开始，有面对面的团队情感纽带，按照她试图保持的信息交流线，这些情况都不会发生。那么她现在该怎么做？
表 团队事物国内与国际事务小组的不同 国际化小组成功必须
管理特征管理方式信息通讯工具—技术上的交叉文化团队构成和编制预算管理冲突
6 讨论题
（1）对虚拟团队，你的观点是什么？列出一些虚拟团队的关键特征。现在给出一个对Haute Innovations 公司团队的整体描述。看看这个团队是否符合你关于虚拟团队的整体特征描述]。
（2）对于他们来说，这个虚拟团队的趋向是什么？对在这个案例以及在普遍意义上的国际化虚拟团队，其竞争优势是什么“？
（3）他们存在什么问题？（抓住你认为在这个案例种的问题所在）提出你的解决方案？
（4）完成表（团队事物）来帮助南。团队成员应该怎样来利用它们在一起的时间和各自的时间来最大程度的提高成功的机会？
（5）一个虚拟团队应该用什么类型的信息交流工具？这些工具中那些使得小组的产品设计任务简便化了？再看一边上面表中列出的团队信息交流事物栏。作为一个国际化的虚拟团队，怎样使得小组或者任务能从这些交流和工作中获益？团队领导者该怎样做来解决这个信息交流问题，使得任务简便化？
（6）列出一些虚拟团队获得成功的障碍所在。你觉得在这个团队中障碍是什么？团队应该怎样跨过障碍解决问题？
