Human Resource Management
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曲庆编,人力资源管理阅读资料 （ 英文 ）,清华大学教务处教材发行组
曲庆编,人力资源管理案例与资料,清华大学教务处教材发行组
张德主编,人力资源开发与管理,清华大学出版社,2001年 10月第二版
加里?德斯勒,人力资源管理,中国人民大学出版社,1999年 6月第一版
雷蒙德 ·A·诺伊等,人力资源管理：赢得竞争优势,中国人民大学出版社,2001年 4月第一版
劳伦斯 S,克雷曼,人力资源管理：获取竞争优势的工具,机械 工业出版社,1999年
9月第一版
彭剑锋,付亚和,许玉林等编著,,现代管理制度,程序,方法范例全集,之 劳动人事管理实务卷,工资管理卷,招聘与培训卷,考核卷,中国人民大学出版社,1993年
9月第一版
袁乐乐,周春彦,张作华等编,,管理表格,原理制度,之 人事组织结构管理制度,
管理表格,办公事务管理制度,管理表格,伊犁人民出版社,2000年 3月第一版
Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT,清华大学出版社 Prentice-Hall
International,Inc.,1997年 10月第一版
中国人力资源开发 （ 杂志,学院图书情报中心阅览室编号 7-16）
中国劳动 （ 杂志,学院图书情报中心阅览室编号 4-30）
课程要求
评分方法：
课堂表现 30% 作业 30% 期末考试 40%
积极参与
保证出勤
认真完成作业
广泛阅读作 业个 人
1,根据自己的经历、见闻写一个案例，包括案例情节内容及相应分析
2,案例分析报告：杨村煤矿，字数不限
3,案例分析报告：迈向战略角色 ——一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型，字数不限小 组命题综合论文，字数不限，在最后一节课报告。
分 组
互相认识
给小组命名
确定小组精神
讨论小组成员间的合作方法小组合作如何卓有成效
共同承诺
明确目标
积极贡献 —— 准备、参与
有效组织
组织者职责
掌握时间和进度
发现闪光点
关注每个人
决策方式杰出经理的行为个人差 =绝对值（个人 -研究）
小组差 =绝对值（小组 -研究）
个人得分 =?
个人差小组得分 =?
小组差小组平均 =?
小组个人得分 /小组人数小组改进比率 =（小组平均 -小组得分）
/小组平均行 为 研究
1,创造一个让员工有成就感的工作环境 2
2,会问问题，真正倾听，并努力理解 4-6
3,友好，易亲近 9
4,召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题
3
5,密切监督团队每个成员的动态 12
6,在解决团队问题方面有创造性 11
7,使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 1
8,庆祝团队的成功 7-8
9,愿意妥协 10
10,实践 MBWA （走动式管理） 7-8
11,从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突 15
12,确保团队成员有足够的资源 4-6
13,征求和给予员工反馈意见 4-6
14,知道每个员工的工作和员工的表现 14
15,善于抚平争端 13
组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率小组表现人力资源广义 智力正常的人狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力 。 （ 清华大学 张德 ）
包含在人体内的一种生产能力,它是表现在劳动者身上的,以劳动者的数量和质量表示的资源,它对经济起着生产性的作用,使国民收入持续增长 。 它是最活跃最积极的主动性的生产要素,是积累和创造物质资本,开发和利用自然资源,促进和发展国民经济,推动和促进社会变革的主要力量 。 （ 南京大学 赵曙明 ）
企业组织内外具有劳动能力的人的总和 。 （ 复旦大学 郑绍濂等 ）
一个国家或地区有劳动能力 （ 体力劳动或脑力劳动 ） 的人的总和 。
企业全体员工的能力 。
概念概念 —— 人力资源的特征
能动性,唯一能起到创造作用的因素
自我强化
选择职业
积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者
高增值性
挪威 1900年到 1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加 1%，则与其相对应的社会生产量分别增加 0.2%、
0.76%和 1.8%
时效性,人的生命周期各阶段体能和智能不同
再生性
有形磨损和无形磨损
自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
社会性,受民族文化和社会环境影响。
人力资本 （ Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能 。
对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式 。
人力资本指凝聚在劳动者身上的知识,技能及其表现出来的能力 。
概念 —— 人力资本理论创始人
西奥多 ·舒尔茨（ Theodore W,Schultz）
加里 ·S·贝克尔 (Gary S,Becker)
概念 —— 人力资本理论人力资本理论产生的历史背景
两个阵营：西方与东方的对峙
战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
,具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人,
是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战：求解,经济之谜,
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的
工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜概念 —— 人力资本理论人力资本理论的产生
亚当 ·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的
舒尔茨：,人力资本的投资,(Investment in Human Capital)
完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面
人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多
1929到 1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是 33%
贝克尔：,人力资本：特别关于教育的理论与经验分析,（ 1964）
现代人力资本理论最终确立的标志概念 —— 人力资本理论
60年代和 70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善
人力资本投资形式与途径的研究；
人力资本投资收益研究；
人力资本投资与收益微观模型研究；
人力资本与经济增长关系研究；
人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；
人力资本与个人收入分配关系研究。
80年代后期以来人力资本理论的发展：,内生性经济增长,,,新发展经济学,
概念 —— 人力资本理论人力资本理论的发展人力资本理论的理论价值与贡献
使人在物质生产中的决定性作用得到复归 。
把消费真正纳入了生产过程 。
传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出,输入最终产品和劳动力 。 消费过程的生产性质及其经济意义也因此被弱化到近似于无的地步 。
人力资本理论则把人的消费视为一种重要的投资,因而把消费过程还原到生产过程之中 。
带来了资本理论,增长理论和收入分配理论的革命性变化 。 分配依据从先天差别变为后天能力变化 。
作为一种有力的分析工具,促进了许多领域研究的发展和新理论的生成 。 如微观人口经济学和家庭经济学 。
概念 —— 人力资本理论实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；
使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性,从而使经济发展规划制定得更为科学；
极大地促进了国家,社会和家庭对教育的投入,推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；
有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；
推动了人力资源管理的发展 。
概念 —— 人力资本理论基本观点
有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；
人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；
教育投资是人力资本投资的主要部分；
人力资本的理论是经济学的重大问题等概念 —— 人力资本理论人力资源与人力资本相同?理论渊源
研究对象
分析目的不同?理论视角
分析内容概念人力资源管理运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织,培训和调配,使人力,物力经常保持最佳比例,同时对人的思想,心理和行为进行恰当的诱导,控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标 。
概念概念人 事 管 理 人力资源管理环 境国内内部
全球外部管理导向 注重成果? 注重过程管理视角 视人力为成本? 视人力为资源机 构 事务性、实际操作性、执行层? 战略性、决策层部门性质 非生产、非效益部门? 生产与效益部门与其它部门 职能式? 合作关系人 员 专家? 通才
HRM 实践集中于个人范围狭窄
集中于群体范围广泛管理活动性质 被动反应型? 主动开发型管理焦点 以事为中心的绩效考核? 强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象 员工? 劳资双方管理深度 注重管好现有人员? 更注重开发企业人员的潜在才能管理方案 例行的、规范的? 变化的、挑战的劳资关系 从属的、对立的? 平等的、和谐的职能人力资源规划 甄选招聘解聘定向 培训绩效考评 职业发展 满意的劳 资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境企业管理发展的必然
1,所有权与经营权合一
2,缺乏合理的规章制度
3,缺乏合理的分工
4,靠经验,直觉决策
5,缺乏科学的管理手段
6,管理稳定性差
7,管理效果：效率低下,
士气低落
1,所有权与经营权分开
2,建立科学的规章制度
3,控制方式 ——严格的外部监督
4,管理的人性假设前提 ——
以经济人为主的多种人性假设
5,管理特色 ——纯理性管理,
排除感情因素
6,依靠科学手段进行决策
7,管理稳定性好
8,管理效果 ——高效率,低士气
1,管理中心：以物为中心? 以人为中心
2,管理特色：理性管理? 非理性管理
3,管理重点：直接管理行为?
管理思想,靠思想影响行为
4,管理的人性假设前提：经济人
观念人
5,控制方法：外部控制为主?
自我控制为主
6,管理手段：硬管理为主? 软硬结合,以软管理为主
7,管理稳定性好
8,管理效果：高效率,高士气经验管理阶段
（ 1769—1910）
科学管理阶段
（ 1911—1980）
文化管理阶段
（ 1981—）
管理新实践
金字塔形组织正被其它组织形态取代
员工被授权作更多的决策,,金字塔,颠倒
组织扁平化
工作本身越来越多地以团队 （ 小组 ） 或过程来组织而不再以特定的职能来组织
权力的基础发生了变化
管理人员不再,管理,
今天的经理必须建立承诺关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理
60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间杰出企业成功企业的特质
以人为本,尊重个人的企业文化
对员工需求经常进行评估,定期做员工满意度调查
重视企业内部沟通,包括上级与下属之间,同事与同事之间
重视员工发展的长远计划
重视优秀人才的选拔与训练
中国人
全球 500强
全球 1000强集团
跨国公司
中国集团公司
中国企业平均寿命
71岁
3.5岁
30岁
11-12岁
7-8岁
40-50岁长寿公司
1,斯多拉 (stora)公司 1288
2,苏米托莫公司 1590
3,杜邦公司 伊雷内?杜邦 1802
4,纽约时报 亨利?雷蒙 1851
5,李威?施特劳斯公司 李威?施特劳斯 1853
6,摩根财团 约翰?爱尔 1861
庞特?摩根
7,西尔斯?罗巴克公司 西尔斯?罗巴克 1866
8,三菱集团 岩奇弥太郎 1870
9,标准石油公司 约翰?D?洛克菲勒 1870
(洛克菲勒石油公司 )
10,塔塔工业集团 詹姆谢特吉?塔塔 1877
11,华盛顿邮报 尤金?麦耶 1877
12,可口可乐公司 彭伯顿 1886
13,壳牌公司 小马科斯?萨缪尔 1890
14,施乐公司 理查德?施乐 1893
15,百事可乐公司 1899
16,福特汽车公司 亨利?福特 1903
17,吉列剃刀公司 吉利特 1903
18,通用汽车公司 William Durant 1908
19,住友集团 吉左卫门 1912
20,IBM公司 托马斯?沃森 1912
21,波音公司 波音 1916
22,盖蒂石油公司 保罗?盖蒂 1916
23,松下电器公司 松下幸之助 1917
24,西方石油公司 哈默 1866
25,时代华纳公司 戈莱德?雷文 1918
26,迪斯尼公司 沃尔特?迪斯尼 1919
27,希尔顿公司 唐拉德?希尔顿 1919
28,西屋企业集团 堤义明 1920
29,雅普公司 麦肯尼尔 1920
30,克莱斯勒汽车公司 1923
31,肯德基 桑德士 1930
32,三星集团 李秉哲 1938
33,惠普公司 休略特、帕卡德 1939
34,麦当劳公司 雷?克鲁克 1954
排行 公司名称 创始人 创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间长寿公司的共同的关键要素
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感 。
长寿公司要有凝聚力,员工有较强的认同感 。
长寿公司是宽容的 。
长寿公司在财政上是比较保守的 。
提高职业生活质量职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。
1,劳动报酬
2,福利
3,工作的安全性
4,灵活的工作时间
5,工作紧张程度
6,参与有关决策的程度
7,工作的民主性
8,利润分享
9,退休金权利
10,能力的提高
11,工作时间的缩短
12,舒适的工作环境
13,融洽的人际关系
14,开明的上司
15,工作的挑战性
16,良好的培训
17,公平的对待
1,就业安全感 (Employment Security)
2,招聘时的挑选 (Selectivity in Recruiting)
一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高
3,高工资 (High Wages)
吸引更加合格的求职者,减少流动
发出信息：公司珍视它的雇员
4,激励工资 (Incentive Pay)
5,雇员所有权 (Employee Ownership)
6,信息分享 (Information Sharing)
7,参与和授权 (Participation and Employment)
8,团队和工作再设计 (Teams and Job Redesign)
人力资源管理是竞争优势的源泉
9,培训和技能开发 (Training and Skill Development)
10.交叉使用和交叉培训 (Cross-utilization and Cross-training)
11.象征性的平等主义 (Symbolic Egalitarianism)
12.工资浓缩 (Wage Compression)
13.内部晋升 (Promotion From Within)
14.长期观点 (Long-term Perspective)
15.对实践的测量 (Measurement of Practices)
16.贯穿性的哲学 (Overarching Philosophy)
例：,持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越 。”
人力资源管理是企业竞争优势的源泉
HRM为什么重要
企业管理发展的必然
做长寿公司
提高职业生活质量
提高企业竞争力
People is firm's only
sustainable
competitive
advantage
全球总裁调查（ 3000人）
吸引、保留和发展骨干人员
建设和维持高绩效文化氛围
从战略角度思考问题和计划
改进与发展客户服务与满意
改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 。
——（美）汤姆 ·彼得斯 小罗伯特 ·沃特曼
你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建 IBM公司 。 ——（ 美 ） IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂,设备,市场,资金全夺去,但只要保留我的组织,人员,
四年以后,我仍将是一个钢铁大王 。 ——（ 美 ） 钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才,发现一大批人才 。 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 。 这些一流的人物在 GE如鱼得水 。
——（美）通用电气公司 CEO杰克 ·韦尔奇
所谓企业管理,最终就是人事管理 。 人事管理,就是企业管理的代名词 。
——（美）德鲁克
为政之要,惟在得人 。
凡事皆须务本,国以人为本 。 ——李世民
间于天地之间,莫贵于人 。 ——孙膑真知灼见第一本书 (1920)
Personnel
Administration,Its
Principles and
Practice
“高级打杂”
期
,Staff Office
Boy” Stage
“明日之星,期
,Rising Star”
Stage
专业化及地位提高
Professionalizatio
n and Elevation
of Status
“如日中天,
期
,Corporate
Hero” Stage
1880-1930 1931-1959 1960-1970 1971-
大规模企业
工业心理学及社会学
人群关系论
需要层次论
双因素理论
工作改良及工作民主
日本兴起
人力为资源历史
1,解放初 -50年代中期
废除了封建的包工制度
实行,低工资,高就业,制度
1955年将供给制改为工资制
学习苏联先进经验：班组管理,劳动定额,定编定员等
2,1958-1961
企业增员过多,劳动计划管理和定员定额制度失效
取消了计件工资制和奖励制度
3,1961-1966
1961年,,工业七十条,
精简职工
恢复计件工资制度并健全了奖励制度
4,1966-1978
定编定员遭否定,职工人数大膨胀
废除计件工资和奖金制度
教育受到严重破坏历史 —— 中国的情况
5.1978-1992
用工形式多样化
发展职业教育、成人教育、继续教育
管理方法趋于标准化
工资奖金管理逐步合理化等
6.1992年至今
1992年,全民所有制工业企业转变经营机制条例,
劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权
十四大：社会主义市场经济体制
现代企业制度，下岗分流
劳动法
十五大、十五届四中全会历史 —— 中国的情况内部环境
高层管理者的目标和价值观
企业战略
企业文化
技术
结构
规模外部环境
人口
经济 /市场
法律
技术
价值观
竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用
与经营联系
促成者
监控者
创新者
改造者谁负有责任？
高层管理者
业务经理
人力资源管理部门
雇员一般目标
吸引
留住
激励
再培训特定目标
生产力
工作环境的质量
遵循法律
获得竞争优势
工人的灵活性与利润有关的
生存
竞争力
成长
盈利能力
适应能力目标与环境
Demographics
Economics
Legal and Regulatory Issues
Technology
Attitudes and Values
Workforce makeup,age,education,gender
Migration,immigration,birthrates
Wage rates,inflation,competition,M&A
Globalization,growth,level of development,shift
Equal opportunity,safety,benefits
Labor relations,plant closings,dismissals
Communications and transportation
Computers,lasers,fiber optics,and breakthroughs
Work ethic,business conduct guidelines
Loyalty to company,career views
环境 —— DELTA
International Multinational Global
环 境
Globalization
Expanding overseas
from a domestic base
Cloning new versions
of themselves in other
countries
Products are made by
global teams for
global customers
More than ever,organizations are likely to be fluid,continually
changing,and have many new relationships,from joint ventures,
alliances,and partnerships to use of vendors and subcontractors.
Embattled organizations are continually under pressure to increase
outputs,improve cycle time,enhance competitiveness.
A focus on short-term achievements is an imperative,Corporate
acquisitions may often seen as a better bet than undertaking long-
term product development.
Important skills and talent are to be hired as needed rather than
developed internally over a long period,Conversely,unneeded
employees should be quickly converted or disposed of.
环 境
Organizations shifts
Expect few long-term commitments from employers.
Accept that career development is mostly your own
responsibility.
It is a good idea to keep a,parachute” handy (through an up-
to-date resume and a network of contacts).
When it comes to job skills and experiences,there is a need for
continuous development.
In general,a certain amount of distrust and suspicion about
employers is probably wise.
Expect and seek quicker advancement when you merit it and
don’t depend on mere length of service or employer
beneficence.
Assumptions that many workers now operate (or
should operate) with
环 境部门经理与人力资源部门的作用
开发绩效考核工具
组织考核,汇总处理考核结果
保存考核记录
开展招聘活动,不断扩大应聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作
甄选技术的开发
汇总并协调各部门的人力资源计划
制定企业的人力资源总体计划
运用公司的评估表格对员工进行绩效考核
绩效考核面谈
说明工作对人员的要求,为人力资源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划
对所讨论的工作的职责范围作出说明,
为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
工作分析的组织协调
根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用
根据公司及工作要求安排员工,对新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估,推荐管理人员
进行领导和授权,建立高效的工作团队
对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
决定公司要提供给员工的福利和服务
准备培训材料和定向文件
根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议
在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源
实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值
开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
开发福利,服务项目,并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用
营造相互尊重,相互信任的氛围,维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
保持员工与经理之间沟通渠道畅通,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满
确保职工在纪律,解雇,职业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地提供报告
分析导致员工不满的深层原因
对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议
向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通
开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序
分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、
就事故预防提出意见并向,职业安全与健康管理,组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能人力资源管理的角色总经理或总裁 负责企业行政管理 的副总裁全球性任务，长期性目标，创新
制定人力资源规划
跟踪不断变动的法律与规则
分析劳动力变化趋势和有关问题
参与社区经济发展
协助企业进行改组和裁员
提供公司合并和收购方面的建议
制定报酬计划和实施策略
招聘或选拔人员填补当前空缺
向新员工进行情况介绍
审核安全和事故报告
处理员工的抱怨和申诉
实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，
以日常工作为目的战略性的 经营性的角色侧重点汇报对象常规工作
X理论,经济人假设与荀子的性恶论
,人之性恶,其善者伪也 。,
,若夫目好色,耳好声,口好味,心好利,骨体肤理好愉逸,是皆生于人之情性者也 。,
人力资源管理基本原理
懒惰,尽可能逃避工作
没有雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让人领导
个人目标与组织目标都是矛盾的,为达到组织目标须靠外力管制
缺乏理智,不能自制,易受他人影响
目标是满足基本的生理及安全需要,选择经济上获利最大的事去做
少数能克制自己的人应负起管理责任社会人假设与孟子的性善论
“人皆有不忍人之心 。 …… 所以谓人皆有不忍人之心者,令人乍见孺子将入于井,皆有怵惕恻隐之心 ——非所以内交于孺子之父母也,非所以要誉于乡党朋友也,非恶其声而怨也 。 由是观之,无恻隐之心,非人也；无羞恶之心,非人也；无辞让之心,非人也；无是非之心,非人也 。 恻隐之心,仁之端也；羞恶之心,义之端也；辞让之心,礼之端也；是非之心,智之端也 。 人之有四端也,犹其兴奶逡病 ！
交往的需要是人们行为的主要动机
专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义,也使人失去了工作的动力,应从工作的社会意义上寻求安慰
工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
应满足工人归属,交往和友谊的需要,工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高人力资源管理基本原理
工作可能是一种满足,也可能是一种惩罚,具体视环境而定 。 厌恶工作不是人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标
如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来
逃避责任,缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性
多数人在解决困难问题时,都能发挥较高想象力,聪明才智和创造性
普通人的智能潜力只得到了部分发挥
Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义
尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。
人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理复杂人与告子的性无善恶论
,性无善无不善也。”
,性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”
人的需要不仅是复杂的,而且会随不同的发展阶段,不同的生活条件和环境而改变
人在同一时间有多种需要和动机
人在组织中生活,可以产生新的需要和动机
人在不同组织或同一组织的不同部门,不同岗位会形成不同的动机
一个人是否感到满足或是否表现出献身精神,决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系
由于人的需要,能力上的差别,对同一管理方式各个人的反应是不一样的,
没有一套普遍适用的管理方法人事矛盾一般规律
事的总量与人的总量的矛盾
事的结构与人的结构的矛盾
岗位要求与个人素质的矛盾人力资源管理基本原理
以人为本原理
要素有用原理
个体差异原理
互补增值原理
同素异构原理
能级层序原理
激励强化原理
公平竞争原理
文化凝聚原理
信息催化原理
动态适应原理人力资源管理基本原理
西北农林科技大学经济管理学院刘超电话,7082109 传真,62785876
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曲庆编,人力资源管理阅读资料 （ 英文 ）,清华大学教务处教材发行组
曲庆编,人力资源管理案例与资料,清华大学教务处教材发行组
张德主编,人力资源开发与管理,清华大学出版社,2001年 10月第二版
加里?德斯勒,人力资源管理,中国人民大学出版社,1999年 6月第一版
雷蒙德 ·A·诺伊等,人力资源管理：赢得竞争优势,中国人民大学出版社,2001年 4月第一版
劳伦斯 S,克雷曼,人力资源管理：获取竞争优势的工具,机械 工业出版社,1999年
9月第一版
彭剑锋,付亚和,许玉林等编著,,现代管理制度,程序,方法范例全集,之 劳动人事管理实务卷,工资管理卷,招聘与培训卷,考核卷,中国人民大学出版社,1993年
9月第一版
袁乐乐,周春彦,张作华等编,,管理表格,原理制度,之 人事组织结构管理制度,
管理表格,办公事务管理制度,管理表格,伊犁人民出版社,2000年 3月第一版
Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT,清华大学出版社 Prentice-Hall
International,Inc.,1997年 10月第一版
中国人力资源开发 （ 杂志,学院图书情报中心阅览室编号 7-16）
中国劳动 （ 杂志,学院图书情报中心阅览室编号 4-30）
课程要求
评分方法：
课堂表现 30% 作业 30% 期末考试 40%
积极参与
保证出勤
认真完成作业
广泛阅读作 业个 人
1,根据自己的经历、见闻写一个案例，包括案例情节内容及相应分析
2,案例分析报告：杨村煤矿，字数不限
3,案例分析报告：迈向战略角色 ——一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型，字数不限小 组命题综合论文，字数不限，在最后一节课报告。
分 组
互相认识
给小组命名
确定小组精神
讨论小组成员间的合作方法小组合作如何卓有成效
共同承诺
明确目标
积极贡献 —— 准备、参与
有效组织
组织者职责
掌握时间和进度
发现闪光点
关注每个人
决策方式杰出经理的行为个人差 =绝对值（个人 -研究）
小组差 =绝对值（小组 -研究）
个人得分 =?
个人差小组得分 =?
小组差小组平均 =?
小组个人得分 /小组人数小组改进比率 =（小组平均 -小组得分）
/小组平均行 为 研究
1,创造一个让员工有成就感的工作环境 2
2,会问问题，真正倾听，并努力理解 4-6
3,友好，易亲近 9
4,召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题
3
5,密切监督团队每个成员的动态 12
6,在解决团队问题方面有创造性 11
7,使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 1
8,庆祝团队的成功 7-8
9,愿意妥协 10
10,实践 MBWA （走动式管理） 7-8
11,从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突 15
12,确保团队成员有足够的资源 4-6
13,征求和给予员工反馈意见 4-6
14,知道每个员工的工作和员工的表现 14
15,善于抚平争端 13
组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率小组表现人力资源广义 智力正常的人狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力 。 （ 清华大学 张德 ）
包含在人体内的一种生产能力,它是表现在劳动者身上的,以劳动者的数量和质量表示的资源,它对经济起着生产性的作用,使国民收入持续增长 。 它是最活跃最积极的主动性的生产要素,是积累和创造物质资本,开发和利用自然资源,促进和发展国民经济,推动和促进社会变革的主要力量 。 （ 南京大学 赵曙明 ）
企业组织内外具有劳动能力的人的总和 。 （ 复旦大学 郑绍濂等 ）
一个国家或地区有劳动能力 （ 体力劳动或脑力劳动 ） 的人的总和 。
企业全体员工的能力 。
概念概念 —— 人力资源的特征
能动性,唯一能起到创造作用的因素
自我强化
选择职业
积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者
高增值性
挪威 1900年到 1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加 1%，则与其相对应的社会生产量分别增加 0.2%、
0.76%和 1.8%
时效性,人的生命周期各阶段体能和智能不同
再生性
有形磨损和无形磨损
自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
社会性,受民族文化和社会环境影响。
人力资本 （ Human Capital）
人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能 。
对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式 。
人力资本指凝聚在劳动者身上的知识,技能及其表现出来的能力 。
概念 —— 人力资本理论创始人
西奥多 ·舒尔茨（ Theodore W,Schultz）
加里 ·S·贝克尔 (Gary S,Becker)
概念 —— 人力资本理论人力资本理论产生的历史背景
两个阵营：西方与东方的对峙
战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
,具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人,
是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战：求解,经济之谜,
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的
工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜概念 —— 人力资本理论人力资本理论的产生
亚当 ·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的
舒尔茨：,人力资本的投资,(Investment in Human Capital)
完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面
人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多
1929到 1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是 33%
贝克尔：,人力资本：特别关于教育的理论与经验分析,（ 1964）
现代人力资本理论最终确立的标志概念 —— 人力资本理论
60年代和 70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善
人力资本投资形式与途径的研究；
人力资本投资收益研究；
人力资本投资与收益微观模型研究；
人力资本与经济增长关系研究；
人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；
人力资本与个人收入分配关系研究。
80年代后期以来人力资本理论的发展：,内生性经济增长,,,新发展经济学,
概念 —— 人力资本理论人力资本理论的发展人力资本理论的理论价值与贡献
使人在物质生产中的决定性作用得到复归 。
把消费真正纳入了生产过程 。
传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出,输入最终产品和劳动力 。 消费过程的生产性质及其经济意义也因此被弱化到近似于无的地步 。
人力资本理论则把人的消费视为一种重要的投资,因而把消费过程还原到生产过程之中 。
带来了资本理论,增长理论和收入分配理论的革命性变化 。 分配依据从先天差别变为后天能力变化 。
作为一种有力的分析工具,促进了许多领域研究的发展和新理论的生成 。 如微观人口经济学和家庭经济学 。
概念 —— 人力资本理论实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；
使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性,从而使经济发展规划制定得更为科学；
极大地促进了国家,社会和家庭对教育的投入,推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；
有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；
推动了人力资源管理的发展 。
概念 —— 人力资本理论基本观点
有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；
人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；
教育投资是人力资本投资的主要部分；
人力资本的理论是经济学的重大问题等概念 —— 人力资本理论人力资源与人力资本相同?理论渊源
研究对象
分析目的不同?理论视角
分析内容概念人力资源管理运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织,培训和调配,使人力,物力经常保持最佳比例,同时对人的思想,心理和行为进行恰当的诱导,控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标 。
概念概念人 事 管 理 人力资源管理环 境国内内部
全球外部管理导向 注重成果? 注重过程管理视角 视人力为成本? 视人力为资源机 构 事务性、实际操作性、执行层? 战略性、决策层部门性质 非生产、非效益部门? 生产与效益部门与其它部门 职能式? 合作关系人 员 专家? 通才
HRM 实践集中于个人范围狭窄
集中于群体范围广泛管理活动性质 被动反应型? 主动开发型管理焦点 以事为中心的绩效考核? 强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象 员工? 劳资双方管理深度 注重管好现有人员? 更注重开发企业人员的潜在才能管理方案 例行的、规范的? 变化的、挑战的劳资关系 从属的、对立的? 平等的、和谐的职能人力资源规划 甄选招聘解聘定向 培训绩效考评 职业发展 满意的劳 资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境企业管理发展的必然
1,所有权与经营权合一
2,缺乏合理的规章制度
3,缺乏合理的分工
4,靠经验,直觉决策
5,缺乏科学的管理手段
6,管理稳定性差
7,管理效果：效率低下,
士气低落
1,所有权与经营权分开
2,建立科学的规章制度
3,控制方式 ——严格的外部监督
4,管理的人性假设前提 ——
以经济人为主的多种人性假设
5,管理特色 ——纯理性管理,
排除感情因素
6,依靠科学手段进行决策
7,管理稳定性好
8,管理效果 ——高效率,低士气
1,管理中心：以物为中心? 以人为中心
2,管理特色：理性管理? 非理性管理
3,管理重点：直接管理行为?
管理思想,靠思想影响行为
4,管理的人性假设前提：经济人
观念人
5,控制方法：外部控制为主?
自我控制为主
6,管理手段：硬管理为主? 软硬结合,以软管理为主
7,管理稳定性好
8,管理效果：高效率,高士气经验管理阶段
（ 1769—1910）
科学管理阶段
（ 1911—1980）
文化管理阶段
（ 1981—）
管理新实践
金字塔形组织正被其它组织形态取代
员工被授权作更多的决策,,金字塔,颠倒
组织扁平化
工作本身越来越多地以团队 （ 小组 ） 或过程来组织而不再以特定的职能来组织
权力的基础发生了变化
管理人员不再,管理,
今天的经理必须建立承诺关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理
60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间杰出企业成功企业的特质
以人为本,尊重个人的企业文化
对员工需求经常进行评估,定期做员工满意度调查
重视企业内部沟通,包括上级与下属之间,同事与同事之间
重视员工发展的长远计划
重视优秀人才的选拔与训练
中国人
全球 500强
全球 1000强集团
跨国公司
中国集团公司
中国企业平均寿命
71岁
3.5岁
30岁
11-12岁
7-8岁
40-50岁长寿公司
1,斯多拉 (stora)公司 1288
2,苏米托莫公司 1590
3,杜邦公司 伊雷内?杜邦 1802
4,纽约时报 亨利?雷蒙 1851
5,李威?施特劳斯公司 李威?施特劳斯 1853
6,摩根财团 约翰?爱尔 1861
庞特?摩根
7,西尔斯?罗巴克公司 西尔斯?罗巴克 1866
8,三菱集团 岩奇弥太郎 1870
9,标准石油公司 约翰?D?洛克菲勒 1870
(洛克菲勒石油公司 )
10,塔塔工业集团 詹姆谢特吉?塔塔 1877
11,华盛顿邮报 尤金?麦耶 1877
12,可口可乐公司 彭伯顿 1886
13,壳牌公司 小马科斯?萨缪尔 1890
14,施乐公司 理查德?施乐 1893
15,百事可乐公司 1899
16,福特汽车公司 亨利?福特 1903
17,吉列剃刀公司 吉利特 1903
18,通用汽车公司 William Durant 1908
19,住友集团 吉左卫门 1912
20,IBM公司 托马斯?沃森 1912
21,波音公司 波音 1916
22,盖蒂石油公司 保罗?盖蒂 1916
23,松下电器公司 松下幸之助 1917
24,西方石油公司 哈默 1866
25,时代华纳公司 戈莱德?雷文 1918
26,迪斯尼公司 沃尔特?迪斯尼 1919
27,希尔顿公司 唐拉德?希尔顿 1919
28,西屋企业集团 堤义明 1920
29,雅普公司 麦肯尼尔 1920
30,克莱斯勒汽车公司 1923
31,肯德基 桑德士 1930
32,三星集团 李秉哲 1938
33,惠普公司 休略特、帕卡德 1939
34,麦当劳公司 雷?克鲁克 1954
排行 公司名称 创始人 创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间长寿公司的共同的关键要素
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感 。
长寿公司要有凝聚力,员工有较强的认同感 。
长寿公司是宽容的 。
长寿公司在财政上是比较保守的 。
提高职业生活质量职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。
1,劳动报酬
2,福利
3,工作的安全性
4,灵活的工作时间
5,工作紧张程度
6,参与有关决策的程度
7,工作的民主性
8,利润分享
9,退休金权利
10,能力的提高
11,工作时间的缩短
12,舒适的工作环境
13,融洽的人际关系
14,开明的上司
15,工作的挑战性
16,良好的培训
17,公平的对待
1,就业安全感 (Employment Security)
2,招聘时的挑选 (Selectivity in Recruiting)
一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高
3,高工资 (High Wages)
吸引更加合格的求职者,减少流动
发出信息：公司珍视它的雇员
4,激励工资 (Incentive Pay)
5,雇员所有权 (Employee Ownership)
6,信息分享 (Information Sharing)
7,参与和授权 (Participation and Employment)
8,团队和工作再设计 (Teams and Job Redesign)
人力资源管理是竞争优势的源泉
9,培训和技能开发 (Training and Skill Development)
10.交叉使用和交叉培训 (Cross-utilization and Cross-training)
11.象征性的平等主义 (Symbolic Egalitarianism)
12.工资浓缩 (Wage Compression)
13.内部晋升 (Promotion From Within)
14.长期观点 (Long-term Perspective)
15.对实践的测量 (Measurement of Practices)
16.贯穿性的哲学 (Overarching Philosophy)
例：,持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越 。”
人力资源管理是企业竞争优势的源泉
HRM为什么重要
企业管理发展的必然
做长寿公司
提高职业生活质量
提高企业竞争力
People is firm's only
sustainable
competitive
advantage
全球总裁调查（ 3000人）
吸引、保留和发展骨干人员
建设和维持高绩效文化氛围
从战略角度思考问题和计划
改进与发展客户服务与满意
改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 。
——（美）汤姆 ·彼得斯 小罗伯特 ·沃特曼
你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建 IBM公司 。 ——（ 美 ） IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂,设备,市场,资金全夺去,但只要保留我的组织,人员,
四年以后,我仍将是一个钢铁大王 。 ——（ 美 ） 钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才,发现一大批人才 。 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 。 这些一流的人物在 GE如鱼得水 。
——（美）通用电气公司 CEO杰克 ·韦尔奇
所谓企业管理,最终就是人事管理 。 人事管理,就是企业管理的代名词 。
——（美）德鲁克
为政之要,惟在得人 。
凡事皆须务本,国以人为本 。 ——李世民
间于天地之间,莫贵于人 。 ——孙膑真知灼见第一本书 (1920)
Personnel
Administration,Its
Principles and
Practice
“高级打杂”
期
,Staff Office
Boy” Stage
“明日之星,期
,Rising Star”
Stage
专业化及地位提高
Professionalizatio
n and Elevation
of Status
“如日中天,
期
,Corporate
Hero” Stage
1880-1930 1931-1959 1960-1970 1971-
大规模企业
工业心理学及社会学
人群关系论
需要层次论
双因素理论
工作改良及工作民主
日本兴起
人力为资源历史
1,解放初 -50年代中期
废除了封建的包工制度
实行,低工资,高就业,制度
1955年将供给制改为工资制
学习苏联先进经验：班组管理,劳动定额,定编定员等
2,1958-1961
企业增员过多,劳动计划管理和定员定额制度失效
取消了计件工资制和奖励制度
3,1961-1966
1961年,,工业七十条,
精简职工
恢复计件工资制度并健全了奖励制度
4,1966-1978
定编定员遭否定,职工人数大膨胀
废除计件工资和奖金制度
教育受到严重破坏历史 —— 中国的情况
5.1978-1992
用工形式多样化
发展职业教育、成人教育、继续教育
管理方法趋于标准化
工资奖金管理逐步合理化等
6.1992年至今
1992年,全民所有制工业企业转变经营机制条例,
劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权
十四大：社会主义市场经济体制
现代企业制度，下岗分流
劳动法
十五大、十五届四中全会历史 —— 中国的情况内部环境
高层管理者的目标和价值观
企业战略
企业文化
技术
结构
规模外部环境
人口
经济 /市场
法律
技术
价值观
竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用
与经营联系
促成者
监控者
创新者
改造者谁负有责任？
高层管理者
业务经理
人力资源管理部门
雇员一般目标
吸引
留住
激励
再培训特定目标
生产力
工作环境的质量
遵循法律
获得竞争优势
工人的灵活性与利润有关的
生存
竞争力
成长
盈利能力
适应能力目标与环境
Demographics
Economics
Legal and Regulatory Issues
Technology
Attitudes and Values
Workforce makeup,age,education,gender
Migration,immigration,birthrates
Wage rates,inflation,competition,M&A
Globalization,growth,level of development,shift
Equal opportunity,safety,benefits
Labor relations,plant closings,dismissals
Communications and transportation
Computers,lasers,fiber optics,and breakthroughs
Work ethic,business conduct guidelines
Loyalty to company,career views
环境 —— DELTA
International Multinational Global
环 境
Globalization
Expanding overseas
from a domestic base
Cloning new versions
of themselves in other
countries
Products are made by
global teams for
global customers
More than ever,organizations are likely to be fluid,continually
changing,and have many new relationships,from joint ventures,
alliances,and partnerships to use of vendors and subcontractors.
Embattled organizations are continually under pressure to increase
outputs,improve cycle time,enhance competitiveness.
A focus on short-term achievements is an imperative,Corporate
acquisitions may often seen as a better bet than undertaking long-
term product development.
Important skills and talent are to be hired as needed rather than
developed internally over a long period,Conversely,unneeded
employees should be quickly converted or disposed of.
环 境
Organizations shifts
Expect few long-term commitments from employers.
Accept that career development is mostly your own
responsibility.
It is a good idea to keep a,parachute” handy (through an up-
to-date resume and a network of contacts).
When it comes to job skills and experiences,there is a need for
continuous development.
In general,a certain amount of distrust and suspicion about
employers is probably wise.
Expect and seek quicker advancement when you merit it and
don’t depend on mere length of service or employer
beneficence.
Assumptions that many workers now operate (or
should operate) with
环 境部门经理与人力资源部门的作用
开发绩效考核工具
组织考核,汇总处理考核结果
保存考核记录
开展招聘活动,不断扩大应聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作
甄选技术的开发
汇总并协调各部门的人力资源计划
制定企业的人力资源总体计划
运用公司的评估表格对员工进行绩效考核
绩效考核面谈
说明工作对人员的要求,为人力资源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划
对所讨论的工作的职责范围作出说明,
为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
工作分析的组织协调
根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用
根据公司及工作要求安排员工,对新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估,推荐管理人员
进行领导和授权,建立高效的工作团队
对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
决定公司要提供给员工的福利和服务
准备培训材料和定向文件
根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议
在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源
实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值
开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
开发福利,服务项目,并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用
营造相互尊重,相互信任的氛围,维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
保持员工与经理之间沟通渠道畅通,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满
确保职工在纪律,解雇,职业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地提供报告
分析导致员工不满的深层原因
对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议
向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通
开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序
分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、
就事故预防提出意见并向,职业安全与健康管理,组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能人力资源管理的角色总经理或总裁 负责企业行政管理 的副总裁全球性任务，长期性目标，创新
制定人力资源规划
跟踪不断变动的法律与规则
分析劳动力变化趋势和有关问题
参与社区经济发展
协助企业进行改组和裁员
提供公司合并和收购方面的建议
制定报酬计划和实施策略
招聘或选拔人员填补当前空缺
向新员工进行情况介绍
审核安全和事故报告
处理员工的抱怨和申诉
实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，
以日常工作为目的战略性的 经营性的角色侧重点汇报对象常规工作
X理论,经济人假设与荀子的性恶论
,人之性恶,其善者伪也 。,
,若夫目好色,耳好声,口好味,心好利,骨体肤理好愉逸,是皆生于人之情性者也 。,
人力资源管理基本原理
懒惰,尽可能逃避工作
没有雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让人领导
个人目标与组织目标都是矛盾的,为达到组织目标须靠外力管制
缺乏理智,不能自制,易受他人影响
目标是满足基本的生理及安全需要,选择经济上获利最大的事去做
少数能克制自己的人应负起管理责任社会人假设与孟子的性善论
“人皆有不忍人之心 。 …… 所以谓人皆有不忍人之心者,令人乍见孺子将入于井,皆有怵惕恻隐之心 ——非所以内交于孺子之父母也,非所以要誉于乡党朋友也,非恶其声而怨也 。 由是观之,无恻隐之心,非人也；无羞恶之心,非人也；无辞让之心,非人也；无是非之心,非人也 。 恻隐之心,仁之端也；羞恶之心,义之端也；辞让之心,礼之端也；是非之心,智之端也 。 人之有四端也,犹其兴奶逡病 ！
交往的需要是人们行为的主要动机
专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义,也使人失去了工作的动力,应从工作的社会意义上寻求安慰
工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
应满足工人归属,交往和友谊的需要,工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高人力资源管理基本原理
工作可能是一种满足,也可能是一种惩罚,具体视环境而定 。 厌恶工作不是人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标
如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来
逃避责任,缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性
多数人在解决困难问题时,都能发挥较高想象力,聪明才智和创造性
普通人的智能潜力只得到了部分发挥
Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义
尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。
人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理复杂人与告子的性无善恶论
,性无善无不善也。”
,性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”
人的需要不仅是复杂的,而且会随不同的发展阶段,不同的生活条件和环境而改变
人在同一时间有多种需要和动机
人在组织中生活,可以产生新的需要和动机
人在不同组织或同一组织的不同部门,不同岗位会形成不同的动机
一个人是否感到满足或是否表现出献身精神,决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系
由于人的需要,能力上的差别,对同一管理方式各个人的反应是不一样的,
没有一套普遍适用的管理方法人事矛盾一般规律
事的总量与人的总量的矛盾
事的结构与人的结构的矛盾
岗位要求与个人素质的矛盾人力资源管理基本原理
以人为本原理
要素有用原理
个体差异原理
互补增值原理
同素异构原理
能级层序原理
激励强化原理
公平竞争原理
文化凝聚原理
信息催化原理
动态适应原理人力资源管理基本原理
