《电子商务导论》综合案例集 目 录 案例1：海尔电子商务模式分析……………………………….（2） 案例二：戴尔电子商务模式分析……………………………..（9） 案例三：IBM公司电子商务…………………………………..（20） 案例四：阿里巴巴——定位于中小企业的网络经纪模式….（25） 案例五：美国思科电子商务模式分析……………………….（32） 案例六：宝洁”润妍”洗润发产品在线推广……………...（40） 案例七：网易虚拟社区的电子商务模式分析……………...（45） 案例八：上海盛大—新兴的互联网游戏内容提供商……….（51） 案例九：搜狐网的网络广告………………………..……...（58） 案例10：易趣网的电子商务…………………………….....（64） - 1 - 案例1：海尔电子商务模式分析 一、 海尔电子商务的基本框架和功能 （1） 基本情况 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技 术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思 想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大 成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。2000年实现全球营业额406亿元，实现利税30亿， 品牌价值达到300亿元，目前已拥有包括白色家电，黑色家电，米色家电在内的69大门类 10800多个规格品种的产品群，在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160 多个国家和地区。 当海尔产品在国内市场风光无限和1999-2000年在欧洲市场销量连年翻番的大好形势 下，总裁张瑞敏敏锐地意识到企业信息化是海尔国际化战略的基本呢手段，否则就无法参与 竞争，他从经济全球化与“网络革命”的高度，自1999年起对海尔运用电子商务的典型， 通过建立自己的网站（www.haier.com参见图1），一方面宣传海尔的企业形象；另一方面利 用电子商务整合了各个业务单位，加大自己产品市场营销的力度。 图1 海尔集团网站 (2)海尔电子商务的功能结构 海尔电子商务具有集成性，其功能结构如图2所示。 海尔电子商务主要在以下几个方面进行了应用： - 2 - 图2 海尔电子商务功能结构图 1）以定制服务为主的网上商城 海尔网上商城（www.haier.com 参见图3）是2002年正式开通的。通过电子网上商城， 为消费提供了“个性化定制服务”，为商家推出了“商家定做”服务，有效地缩短了海尔与 用户之间的距离，提高了顾客对海尔的满意度何种程度，提高了海尔的竞争力。 2）以优化供应链为目标的在线采购招标 海尔采用了在线采购招标的供应方式（www.ihaier.com参看图4），要求希望为海尔供 货的供应商在网上注册，当海尔需要采购时，就把采购产品的信息在网上公布获通知供应商， 再由供应商报假竞标，海尔从中选择最合适的供应商。 3）以顾客满意为目标的客户关系管理 海尔电子商务非常重视客户关系管理，在网上商城设置了顾客服务中心，采购常见文体、 购物指南等功能，为客户提供了方便。 图3 海尔电子商务网站首页 - 3 - 图4 海尔物流及B2B采购网站首页 二、海尔电子商务的商业模式 从海尔电子商务的功能以及其相应的基本策略可见，海尔电子商务的商业模式表现在以 下几个方面： （1）战略目标 海尔电子商务的战略目标与海尔基团的战略目标是一致的,其对客户的价值集中体现在 速度、创新、战略事业单位(SBU,Strategy Business Unit)。因为在网络时代，企业必须是 沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如 何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。速度创造用户资源。 通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。创造是在创造用户资源的前提下，再创 造用户的价值。每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 1）速度创造用户资源 互联网的速度使我们体会到：没有速度地企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系道 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。海尔坚信， 有速的才能有生存权。大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用 户资源。产品开发要有第一速度;销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。海尔电子 商务就是要为这一目标服务。 2）创新创造用户价值 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 另外组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员 工有什么反映，很难传到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现 实。现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场在一起，流程全部围绕着用户来转，这样 - 4 - 就可以实现创新的需求。 如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创新的价值。在网 络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。在市场供大于求的 环境中，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。海尔电子商务 的个性化定制、全球化策略正是通过创新创造客户价值的体现。 3）SUB创造用户忠诚度 SUB通俗地解释为“人人做老板”。要求海尔的每一个人都代表做一个SUB,每一个人 都是市场，每一个人都是要订单，每一个人都要为自身的资源升值。有了每一个人具体的 SUB，无论外部环境如何让变化，海尔都有胜算。集团总的战略就会落实到每一个员工，而 每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 可以说SUB具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化 到每个人身上，每个人都在创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SUB。对外 “一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 （2） 目标客户群 海尔电子商务面对的不仅仅是中国的客户，还有全世界的客户，主要是文化知识水平较 高的具备网上购物客观条件的工薪阶层以及大众网络用户，包括大学生，高级知识分子等等。 海尔主要在线销售冰箱，空调，洗衣机，彩电，手机，电脑等各种家用电器。提供实物 图片，文字介绍，在线查询，客户热线咨询，网上讨论留言，以及各种付款方式和售后服务 等。 顾客只需要轻点鼠标，即可实现构陷购物过程。海尔建造了整套电子商务系统，以及强 大的物流系统，能够在较短的时间里，将顾客订单的商品送至家门口。海尔还在产品售后服 务上下大工夫，崇尚顾客至上原则，顾客的不满意就是我们的财富。海尔的服务理念为：用 户永远是对的，您的满意就是我们的工作标准，海尔人就是要创造感动。 （3） 价值来源 海尔电子商务的价值来源不仅包括在线销售取得的直接销售收入，而且还包括一系列由 于网络化而带来的无形价值。 1）品牌价值 通过电子商务，整合了海尔的企业形象，极大地提升了海尔的品牌价值。 2）成本价值 通过与电子商务相适应的强大的物流系统和营运流程重组，使海尔取得了明显的成本优 势。 3）服务价值 让顾客永远满意是海尔的服务理念。海尔电子商务的重要内容之一就是客户关系管理， 通过客户关系管理，取得了巨大的客户服务价值，提高了客户种程度。 4）技术价值 海尔在技术在始终保持领先地位，并且凭借其技术优势在全球范围内进行了进行了兼并 与扩张，在美国、欧洲等地初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。海尔电子 商务有效地保证了这一战略的事实。 （4） 价值链 海尔电子商务的成功依赖于通过信息化对价值链的改造，成功地建立了物流管理系统， 实施了ERP和BBP系统（原材料网上采购系统）。 实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物 流的特征：“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用 - 5 - 户资源网络和计算机信息网络。整个系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支 机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同 步运动，为订单信息流的增值提供支持。 海尔ERP系统的实施，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供 应链的响应速度。实施ERP后订单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓库—采购— 供应商”的过程，而且准确率极高。 另外，对于眉笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货 的同时自动生成入库凭证，使财政人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管 理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。 通过BBP系统建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功 能有：通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有 与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清淡、 配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自 己的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。 三、海尔电子商务的技术模式 海尔集团基于IBM解决方案建立的新的电子商务系统,实现具有客户关系管理、身份认 证、定制订单管理、个性化服务、标准订单管理、网上支付等功能，并实现与商流系统、资 金流系统以及物流系统信息的全面整合。 其中，海尔CRM方案将实现集团管理系统与客户管理系统的统一，实现数字化管理。通 过CRM系统，客户可以通过上网查询与之相关的信息。 海尔集团电子商务系统采用三层结构。电子商务系统硬件平台采用了高性能的IBM RS/6000 M80产品；软件方面，采用了IBM电子商务软件WebSphere Commmerce Suite V4.1,IBM Firewall V7.1防火墙软件，IBM DB2 V7.1数据库。IBM DB2 UDB是业界最优秀的企业级数 据库系统之一，并且与电子商务服务器IBM WebSphere Commerce Suite 具有很好的集成性。 同时，IBM联合北京深思系统集成技术有限公司为海尔集团提供服务。 其他专用系统，如商品扫描系统，支付刷卡系统等也是海尔电子商务技术系统的组成部 分。 四、尔电子商务的经营模式 海尔电子商务的成功运作是建立在科学的经营模式基础上的,其经营模式主要内容包括 以下几个方面： （1） 商品的采购方式 海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的 管理、19个事业部中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的 原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应 链。 （2） 商品的储存方式 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来 生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前，海尔集团每个月平均接到6000多个订单，这些订单的定制产品品种达7000多个， 需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降 - 6 - 低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米， 但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10 个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百个。 （3） 商品的运输方式 海尔有自己的运输体系，包括汽车、轮船、飞机等专业性交通工具。而青岛市发达的陆 路交通系统和海上运输系统以及航空运输都无疑为海尔提供了最有利的运输便利，使海尔拥 有十分健全的运输能力。 （4） 商品的配送方式 海尔的商品配送有送货上门和邮寄两种方式。除了医药产品、智能宠物、《海尔兄弟》 等采用邮寄以外，其他都采取免费送货上门的配送方式。 （5） 商品的结算方式 海尔电子商务货到付款、在线支付和邮政汇款三种商品结算方式。货到付款指海尔把用 户订购的商品运送到用户家中之后再收取货款；在线支付指用户使用银行信用卡在网上通过 在线支付平台直接支付给海尔集团电子商务有限公司，海尔收到货款后安排送货；邮政汇款 指用户先通过邮局把货款寄给海尔指定的公司账户，海尔收到汇款后发货。 五、管理模式 海尔的管理模式具有一定的特色，海尔电子商务的成功也得益于海尔成功的管理模式， 在海尔的管理模式中，以下几种管理理念与方法是非常重要的： （1） 海尔的斜坡球体论 海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力， 也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。 （2） OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”的内容包括：O-Overall：全方位； E-Everyone ：每人；Everyday:每天； Everything ：每件事；C-Control：控制； Clear清理。 OEC管理法的主要目的是，“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”，每天 的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系--日清体系--激励机制。首先确立目标；日 清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。具体地讲，就是企业每 天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均由管理控制内容，并依据工作标准对各 自所控制的事项按计划执行，且每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物 发展过程自控和事事控制的目的，确保企业计划目标的实现。 （3） 市场链 市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金 流的运行，实施“三个零”目标（零库存，零距离。零营运资本）的业务流程再造。通过市 场链同步流程的速度和SST（索酬、索赔、跳闸）的强度，以市场链工资激励员工将其价值 取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造 市场。 市场链流程再造分三个阶段：第一阶段为准备筹建阶段，整合内部资源，构筑市场链流 程再造框架；第二阶段为提出流程再造阶段，整合外部资源，获取有价值订单；第三阶段为 创造订单的根高价值阶段，整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。 市场链的表现形式是SST。即索酬，就是通过建立市场链为服务对象服务好，从市场中 - 7 - 取得报酬；索赔，体现出来市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合 的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不 索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 六、海尔电子商务的资本模式 海尔集团的快速扩张成功地运用了资本运营模式，在资本市场及企业兼并重组方面，取 得了巨大成功。海尔进入资本市场的目的不是简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的 资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值，使投资者的利益从根本上得到 保证：在企业兼并重组方面，成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管 理模式。 但是，海尔电子商务的资本模式则主要采用传统投资型的资本模式，其电子商务网站主 要采取自建方式。尤其是投资较大的在线采购招标，没有像许多企业一样利用公共的交易平 台，而是自建采购平台，要求所有希望为其供货的供应商都在网上注册，有效地保证了海尔 全球供应链战略的实施。 七、结论和建议 在海尔开展电子商务过程中，有以下几点是值得关注的： 1)电子商务战略与企业集团战略的高度一致是海尔电子商务成功的前提 通过研究海尔集团的发展可以看出，海尔打的是名牌、质量和服务战，以名牌战略为向 导，靠质量和服务抓客户，树名牌，眼光放在全球范围内。海尔电子商务正式围绕这一目标 开展起来的。 2)面向应用是海尔电子商务成功的关键 海尔的网络策略不是为了上网而上网，他们始终坚持面向应用，通过电子商务，为顾客 提供便利和个性化服务，为集团内部的业务单位以及合作伙伴服务，以优化内外部供应链。 3)管理创新和业务流程重组是海尔电子商务成功的保证 海尔在实施电子商务的同时，对内部的组织结构、管理模式进行了变革，对业务流程和 业务模式进行了重组和创新，有效地保证了电子商务的正常实施。 - 8 - 案例二：戴尔电子商务模式分析 一、戴尔电子商务的基本框架与功能 （1）戴尔的基本情况 总部设在得克萨斯州奥斯汀（Austin）的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商， 其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根 本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的 客户体验。戴尔公司目前在全球共有41 800个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总 营业额达到382亿美元。图1显示的是戴尔在中国内地的主页。 图1 戴尔在中国内地的首页 （2）戴尔电子商务的框架与功能 通过戴尔的电子商务网上平台，客户可以很轻松的完成资料查询、服务咨询、提交购 物单、提出问题或建议，当然还有投诉。如果把电话接受业务——这一更广义的电子商务包 括在内，戴尔提供了各种服务热线的800免费服务电话，用户同样可以用电话和戴尔联系业 务，取得服务等等，这也是戴尔在全力推广基于Internet电子直销业务的同时与传统的商业 运行模式保持一定联系的体现。 基于戴尔电子商务的网上系统与电话业务，客户户与戴尔的沟通可以用图2这个简单 的框架图反映出来。 - 9 - 后台储存数据及 相关数据处理操作 呼叫中心 响应客户要求以接受 客户指示 客户终端： 电话、浏览器 直接接受客户请求 电信部门： 电话交换机、互联网 图2 戴尔的客户沟通模式 二、戴尔的商业模式 （1）战略目标 为客户量体裁衣的直销模式是戴尔一向提倡的主线，直接与顾客打交道，了解他们的 需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一地与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客 保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是 贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程，而是通过电话拜 访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应， 及时获得知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的 新产品。其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样 的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客订单，再进行产品制造。这样就能 够保证按照顾客需求提供产品。 戴尔公司一成立，他们就确定了“提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉”的目标。 而且戴尔一直坚持直接与顾客接触来达到这一目标。他们首先通过电话拜访来与潜在顾客取 得联系，接着是面对面的交流。同时他们开通了热线电话随时接受顾客的反馈住处但是，正 如我们上在所说，要在企业规模不断增长，顾客日益增多的同时要保持直接模需要“庞大的 组织架构”，这是一般公司所无法承受的。戴尔采取了比较务实的方法：一方面，对大客户 采取电话联系，面对面接触等方法，尽可能提供优质服务，如：戴尔公司首创了“上门服务”。 另一方面，则充分运用现代通信技术，为中小型客户提供优质服务，这样保证了在不提高成 本基础上的直接模式。 （2）目标客户 戴尔是一个遍及世界的电脑经销商，其客户分布在全球的各个角落，一方面戴尔接受 个人、家庭的订单，但更主要的业务来源于各大企业、跨国公司、大的组织如政府机构、学 校等。在个人与大的企业之间戴尔对客户做了详细的划分。 在客户细分中，戴尔的具体做法 ：不单单将产品细分，更主要的是分析顾客不断变化 的需求之间的微小差别，达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵两个要点： - 10 - ①戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求， 根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。 ②这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细 分”。这是和计算机行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈 佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些 商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾 客市场中细分出大型公司、中型公司、政府坏蛋教育机构三块市场，同年公司资产升到78 亿美元；而到了19974年，戴尔又进一步分解为小型公司和一般消费者两导体业务，当年公 司资产攀升到120亿美元。 在戴尔的销售网站上，可以看到按客户人数为标准对不同规模的企业，提供了不同的 联系方式。其实戴尔95%以上的收入来自他们所圈定的大公司。这些客户是戴尔最主要的 目标客户，当然这不意味着为个人提供的服务不周到。 （3）收入和利润来源 戴尔的收入和利润，主要有以下几个领域： 1）商用计算机领域 戴尔现在的收入还主要来自笔记本电脑和台式电脑，尤其是来自大企业的订单，“企业 客户、政府机关和机构团体才是我们的大客户，占到我们业务的90%，只有10%是个人消 费者。我们现在就是要着力扩张企业级市场，这是主要的利润来源”。 商用计算机领域一直是IT企业沉浮的主战场。1994年以前，戴尔公司基本上没有涉足 这一领域，而这一规模庞大的市场一直接被IBM、惠普、SUN等少数几家大公司所垄断。 但1995年至1998年3年间，戴尔便在这一领域“小有斩获”，收入占到了戴尔全部收入的 13%。随后，戴尔开始由低到高地向服务器市场地军，其低端服务器市场份额在短短3年的 时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首。 2）存储系统领域 戴尔并不只是希望领跑笔记本电脑、台式机，当戴尔电脑公司改名为戴尔的时候，就 可以看出戴尔的扩张信念。现在的戴尔公司将触角伸向了更多更广的领域包装总公司，开始 了其大小通吃的扩军过程。打印机、掌上电脑、投影仪等产品早就出现在戴尔直销网站的首 页上，服务器、存储系网络设备的产品图标已取代笔记本和台式机，摆在了首要位置。现在 公司的业务范围大大增加，已经成为一家服务器、存储系统以及其他技术产品和服务的销售 商。在期截至2003年1月31日的年度财务报告中，针对企业的服务器、数据存储系统相关 技术的服务已占到公司营收总额的20%。 3）转销利润 这对于戴尔也是一笔不小的收入，比如仅每年转销的打印机一项利润就达10亿美元。 而且戴尔公司在自己觉得合适的时机可以选择通过收购或者结盟合作的方式推出自有品牌， 这样就可以赚到更多的钱。分析人士测算，如果戴尔公司生产自有品牌的打印机，成本可能 仅为惠普公司的1/2。除了转销，戴尔公司甚至考虑过为那些生产成本和库存控制较差的公 司提供代工服务，以发挥戴尔公司在这一方面的优势。 4）网络交换产品领域 该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、 Enterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机， 由于这一领域的产品通用性较并，产品科技含量非常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中 在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步变得更加谨慎。 - 11 - 5）物流利润 在与物流服务商的合作过程中，戴尔公司由于可以控制物流定价，同样可以与物流公 司分享利润，对物流业务量庞大的戴尔公司来说，这也可以产生一笔不小的收入。以上这些 额外收入，为戴尔公司贡献了大约9%的总收入，接近30亿美元。 6）服务领域 销售支撑起的大量企业级用户，是戴尔公司开展高利润服务业务的基石。一直以来， 戴尔公司都有转型服务业的计划，但是对于商业的戴尔公司来说，服务不是当作一人产业来 做，而是当作一个产品来卖。就像沃尔玛在超市里提供的中销服务同样能够赚取丰厚利润一 样，戴尔公司的服务收入更多是基于产品销售的捆绑收费服务。目前，戴尔公司拥有8000 多雇员从事服务业，但高达3500亿美元的市场规模实在诱人，许多电脑界巨头都拼全力竞 争，戴尔显然没有明显的优势，“戴尔公司的生产效率是无可挑剔的，”得州大学的加里·查 普曼教育授说“但管理服务行业毕竟是另一码事儿。”但迈克尔·戴尔的第一副手凯文·罗 林斯却充满信心地说，戴尔公司将抓住这一机遇，而且能成功地将他们的“服务”兜售给他 们的客户。 如此广泛的业务，使戴尔有了可靠的利润收入，并且其收入来源还在不断扩大着，其 实一家企业的成功运行最直接的标志就是收入和利润，而戴尔正是高速的收入增长，迅速赢 得了人们的关注，很多人用“戴尔奇迹”来说明戴尔的增长。 （4）价值链 所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用 的各种活动的集合。 以直销模式为主的戴尔，相对于以前的各种商业模式有了显著的变化，在戴尔的价值 链中，客户是永远的核心，当客户提出要求，戴尔马上要做出反应，根据客户的要求戴尔开 始满足客户的一系列活动，当然在满足客户的同时，戴尔实现了利润。 戴尔接到订单，根据订单的来源、内容、特殊要求等马上和上游提供商联系，并对下 面的相关部门指示，围绕客户订单去实现一系列的活动，在这个过程中，包括了订单处理、 供应链调度、订单组装、物流配送调度、销售后建立客户数据、提供售后服务、增值服务等 等很多。正是通过这一些核心活动和各种各样的辅助活动，如建立完善的硬件设备、企业基 础设备，人力资源的管理等。 总之，戴尔在实现利润的全过程，是从接受客户要求开始，通过提供个性化的各种服 务，依靠强有力的供应链、物流配送管理、周到的售后服务，完成建立在完善设备的基础上 的利润实现。其实，严格意义的戴尔价值链的开始，是售前服务，戴尔不断的挖掘潜在客户， 并一量发现后，戴尔将巧妙的采用各种手段促使他们加入客户的行列中。 （5）核心能力 企业成功的关键是拥有不断创新的核心能力，核心能力的形成是一个过程，能够把企 业的许多创新构成一个新的有机整体，如今核心能力受到企业重视，是因为企业核心能力已 经成为企业竞争的基本战略，企业的成败，与其是否拥有自身特色的核心竞争力有着直接的 联系。 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立的直销模式上的低成本配件供应与 装配运作体系的实施能力，戴尔公司所生产的机器是在很宽泛的指导原则下，根据客户需求 定制的，没有标准化机器的成品库存。戴尔公司在得克萨斯州的奥斯汀、爱尔兰的利默里克、 - 12 - 马来西亚的槟榔屿和中国的厦门、巴西的阿尔拉达都设有工厂。 戴尔的生产流程快速简洁，有一套“定制系统”从下订单到发货这一生产过程只需要 大约一天半的时间。戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。这样运作 的结果是，戴尔公司1995年的库存天数为32天，1998年已减少到7天。从1992年起，戴 尔公司把负责奥斯汀工厂供货的供应商数量从204个减少到47个。戴尔公司与剩下的供应 商以电子方式保持着密切的联系，在数小时内就能将补充需求发送给一些商家。据说，戴尔 惟一不让参以的就是它的配件供应与装配系统，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成 本配件供应与装配运作体系的实施能力。这种能力的发挥能够实现我们所讲的两大特点：第 一，为客户创造价值，消费者可以低价地接受个性化的服务。第二，这种能力的发挥能够使 对手不断地产丧失竞争优势。 三、戴尔电子商务的技术模式 （1）通信系统 无纸化是戴尔是通讯系统力图做到的目标，而他们也确实做到了这一点。戴尔的主要 通讯手段是通过计算机互联网络，以网站形式面对顾客、供应商和合作伙伴，以电话、传真、 电子邮件、视频通讯等为辅助手段。 顾客可通过戴尔的网站与戴尔取得联系，进行产品的查询、订货、网上支付、获取相 关的技术支持及售后服务等。供应商和合作伙伴通过网站与戴尔谋求合作，下订单、制定生 产日程、线上支付、协调合作计划等等。戴尔还通过800免费电话与顾客取得进一步的沟通 与联系，将客户服务中心各客户密切联系起来，形成完整的各户关系管理。 （2）计算机硬件系统 戴尔电子商务网站的核心服务器采用独立服务器，即服务器从Internet接入到维护管理 完全由戴尔自己操作，戴尔采用此方案考虑的内容有：硬件、系统平台、接入方式、防火墙、 数据库、人员配备。 目前戴尔网站的核心服务器为PowerEdge服务器，戴尔PowerEdge服务器运作的 www.dell.com网址覆盖80个国家的站点，提供28种语言或方言、26种不同的货币报价， 目前每季度的有超过10亿人次浏览。 （3）计算机软件系统 与一般系统提供商不同的是，戴尔并没有自己的Unix系统。一直以来，它使用的都是 Wintel平台。如今，根据用户的需求，戴尔也开始提供使用Red Hat Linux的服务器，到目 前为止，至少有13%的戴尔服务器使用的是Linux操作系统，戴尔的策略是关注Unix到Linux 迁移的市场度且支持Oracle9i数据库。 今天，基于微软公司WindowsNT操作系统，戴尔运营着全不最大规模的互联网商务网 站，当然自称所向披靡的戴尔并不会完全依靠于一家软件公司，他自有与其他公司计价还价 的资本。 - 13 - 四、戴尔的经营模式 戴尔的成功秘诀是直销，而直销的关键有两点：一是其“以客户为中心”的各户关系 管理系统，二是戴尔所倡导的“零库存”的供应键体系。 （1）客户关系管理 戴尔的客户关系管理系统骒围绕着“以客户为中心”的主导思想建立 的，即顾计算机 工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些不节只能增加计算机的成本 而不能提高计算机的价值，戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、 直接销售和直接技术支持上。 戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询民品信息， 客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获 取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或E-mail）；网上故障诊断和技术支持。 下面我们看看戴尔在客户关系管理中的各种功能的基本组成部分： 1）客户数据管理 戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能 出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统，所 有这些基础结构—用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好 的运行。 2）客户价值管理 戴尔针对经营规模差异事先规划不同的硬性要求，以员工400人规模为分水岭，。分别 提供400人以上大型企业及400人以下中小企业不同的采购清单，以迎合业界因规模大小所 产生的硬件需求差异问题。根据统计，该网站有2/3的业绩是来自于规模400人以上的大公 司、政府单位和校园。 3）客户服务管理 顾客上到戴尔的网站，除了查看不同的电脑型号和配件资料、价格外，还可以网上订 货，并即时追踪所订购货物的生产或送货情况，戴尔公司的工作向来以仔细见称，它特别留 意客户的在线浏览，购货经验，并从网页页面设计、订货流程、交易安全，乃至客户服务， 技术支持，都处处考虑得很周到。根据直接与客户交互和交易的资 料，戴尔公司还进一步 创建客户数据库，将记录加以分析，研究其中的购物习惯和模式，以提供更个性化、更符合 个别客户兴趣的服务。 对于传统的大型企业客户，戴尔公司成功的为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页” （Dell Premier Pages）的服务，命名得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率，这些公 司可以通过自己公司的顶级网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信 息，顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以 类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及 库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料。 4）客户沟通管理 戴尔强大的沟通通道，为客户提供了快捷方便的沟通高速公路，戴尔提供了几乎当今 存在的所有通讯手段，其中绝大部分是名费的。沟通为戴尔建立高大的企业形象奠定了基础。 - 14 - （2）供应链管理 戴尔的供应链管理主要强化了供应商管理、库存管理流程管理 1）供应商管理——严格遴选，控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产，就是因为它有一个组织严密的 供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商， 另外20%来自规模略小的20家供应商。 戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如 果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确 认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会 立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管理人 员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取 把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件，所有这些操作，都能在几个小时 内完成。 戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地 提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说， 要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、 技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定—— 由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。 由于戴尔与供应商之间没有中间商的阴隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的 速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立 长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。 风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素，供应商有可能无法及时调整供 应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商也可能无法适应产品的升级与技术 的换代而导致供应中断；此外政治，经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠城 度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。 2）库存管理——物料的低库存与成品的零库存 在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料 库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他 企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数 对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价 格优势。 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之 间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业中都高 达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。 当然，戴的库存管理并不仅仅着眼于“低”通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的 需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才 是戴尔库存管理的最终目的。 戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂 家。戴尔在网上或电话里接到订单，收了钱之后会告诉你要多长时间可以到货。在这段时间 里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么要材料就下订单给供 应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。 无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一 件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加大戴尔的供应链就意味着拥有不断增长 - 15 - 的市场和随之而来的利润。 库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔 把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先戴尔会同供应商进行 深入，充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供就商与戴尔就库 存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验 反馈给供应商，并通定期业务分析等方式，帮助供就商总结经验、吸取教训，努力实现库存 品质的稳定与提高。 采用符合行业标准的，模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少 在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已 经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场持领导者。正因为如此，戴尔 大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料 的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业和标准，并尽可能地 实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。 3）流程管理——电子化贯穿始终 电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为 处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程 序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道 ，工厂只需要保持2小时的库存即可应 付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为Valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供 货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效 评估、成本预算以及制造流程变更等信息。 不仅如此，“电子比”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物实采购一直到生产、销售 乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成 品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。 戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是： ①1998年成品库存为零； ②零部件仅有2.5亿美元的库存量（其赢利为168亿美元）； ③年库存周转次数为50次； ④库存期平均为7天； ⑤增长速 度4倍于市场成长速度； ⑥增长速度两倍于竞争对手。 尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的 电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”， 而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流 程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。 五、戴尔的管理模式 （1）戴尔电子商务的组织形式 戴尔采用了直销模式并在执行流程中分工的精细化和管理的标准化，而这套模式将继 续沿用到戴尔称为直接服务的运用当中去。首先戴尔将服务按对象和等级在横纵两个方向上 进行分解，按照服务对象，分为企业级高级服务、客户端支持服务（分两类）以及专业服务， 每一类服务下又设不同的等级，如企业级高级服务就分铜牌、银牌、金牌、和白金四个层次， 而客户端服务分下一个工作日服务、当日上门及经理级技术服务。 - 16 - 分工的精细是管理标准化的基础，针对现有的服务框架，戴尔提出了“单一联络人责 任制”的管理策略，即一个客户只对应公司内部某一位联络人，以这种一对一的方式为客户 提供从规划、采购、部署直到售后支持等一系列的服务，强调“戴尔责任制”与“戴尔所有 制”的结合，中间没有任何其他环节。一切都是直接服务、直接管理。 （2）戴尔电子商务的管理流程 1）订单处理作业 戴尔的物流中心的交易起始于客户的咨询及业务部门的报表，而后接收订单，根据客 户的要求进行分析并给出合理的建议，和顾客达成协议后，客户部把信息传到业务部，业务 部门查询出仓库的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等来答复客 户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取 货款，而是于一段时间后，予以结账，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对 该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员还统计该时段的 订货数量，并予以调货、分配出程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外 业务部门还制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订单客户计购最小批量、订货方式或 订购结账截止日。 2）采购作业 戴尔公司自交易订单接受之后，在客户部递交的公司存货状况分析，然后对它的供应 商递交订单，提出供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商吕，采购作业 的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供 货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。 3）进货入库作业 当采购单开出之后，戴尔的采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可 依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货 品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量 不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货 及栈板堆叠。对于由客户处退加在的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登 录入库。 4）库存管理作业 戴尔的库存周期很短，但是还是要有库存，库存管理作业包含仓库区的管理及库存数 控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划，货品 进出仓库的控制遵循，先进先出或后进先出，进出货方式的制定包括货品所用的搬运工具、 搬运方式，仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所需 时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期 间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存账册并制作盘亏报表。仓库区 的管理更包含容器的命名用与容器的保管维修。 5）补货及拣货作业 戴尔对客户订单资料的统计，即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足 以供应出贷需求量时，即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划 布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更注意拣货架上商品的补充， 使拣货作业得以流畅而不至于缺货，中间包含了补货水准及补货时间地点的确定，补货作业 排程、补货作业人员调派。 6）出货作业处理 - 17 - 戴尔的流通部门在完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业， 出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订单出货排程，印制出货批次报表、 出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调 派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出 货区域的规划布置及出货产品的摆放方式。 7）配送作业 戴尔公司在经过一系列的缜密安排之后，转到配送部门进行配送，配送商品的实体作 业包含将货品装车并实时配送，这些作业则须事先规划配送区域的工时分或配送路线按排， 由配送路径选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及按 制、配送途中意外状况的处理。 （3）戴尔电子商务组织的人力资源管理 戴尔作为规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能 完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分 散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。 为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资 深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 另外，戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经 济的观点思考吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个 人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辨护。戴 尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表 面和谐、避免冲突的员工。 戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只 是在准备移调到新工作时才必须做事，而是工作绩效中永续的一环。 （4）戴尔的数字化管理体系 数字化管理（Digital Management, DM）是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技 术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管 理方法的总称。 戴尔将数字化管理作为企业经营战略。这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计 划，采用这种计划的企业坚信数字化管理对企业的长期发展和提高竞争能力至关重要，要不 遗余力地推行数字体化管理战略计划。 戴尔采用了微软开发支撑数字化管理的技术和软件。迅速发展的Interenet（因特网）技 术、Intranet（企业内部网）技术、Extranet（企业外部网）技术、计算机软硬件技术、通信 技术和人工智能技术是数字化管理的外部支撑条件，它们为管理信息的识别、获取、传输和 利用提供了强有力的工具。计算机软件方面，戴尔还采用了市场上最安全的软件，以保证客 户的资料安全。 戴尔建立支持数字化管理的组织体系和组织形式。为了实现企业的数字化 管理并取得 成效，就得建立一个有效的组织体系。在这一种系中，一是要有负责数字化管理活动的领导 人，承担制定数字化管理的计划和战略；二是成立专门的小组，完成与数字化管理活动有关 的任务；三是建立支撑数字化管理的基础设施。这三点戴尔走在前面。戴尔的数字化管理也 适应了组织管理形式的“扁平型”结构，改变了传统的“金字塔型”的结构。 - 18 - 六、戴尔的总结与建议 通过以上比较系统的分析，我们可以看到一个成功的戴尔，一个成功的戴尔模式，通 过上述戴尔模式，戴尔构建了一个完整电子商务，通过自身的软硬件，企业实力，并通过自 身特色的完整的供应链管理，强大的呼叫中心，多样又周到的客户服务，打造了戴尔这个品 牌，现在的戴尔客户群体广泛，竞争能力强大，商业逻辑完善，物流配送及时准确，服务多 样细致。这样的直销模式，以前只有宝洁等少数大企业可以做到，而戴尔更是高新技术产业 的第一个可以做到如、此成功直销的企业，戴尔的成功我们上面已经分析的比较多，更是各 样的数据都可以体现戴尔的活力，这里就不再三渲染了。而我们在分析的同时也看到了戴尔 的部分不足或者是潜在的问题，具体如下： 戴尔的发展确实很快，在戴尔把柏逼得退出市场舞台开始，就不断地与各大商家发生 着矛盾。戴尔台式电脑和笔记本电脑的市场占有量异军突起，已经让IBM十分不悦。戴尔 又紧接着和惠普叫战，在个电脑的销售上压倒惠普，现在又要独立出售本来由惠普提供的打 印机，这完全激怒了惠普已经完全表示与戴尔断绝一切生意往来，现在戴尔看服务器，网络 设备的利润比电脑大很我，双向IBM的服务器发出挑战，而网络设备更是要和的网络巨头 CISCO为敌，在多次协商失败后，CISCO已经让戴尔停止销售任何其产品，并开始针对戴 尔，开始了防御与反击，可见CISCO也有点恼怒，当然还有3COM公司也对戴尔很有意见。 接连地如此做敌，如果其他大公司一起联合向戴尔发难，比如从价格上各公司分别在一个领 域大降价以牺牲利益，戴尔也不可能在全部领域都和几大公司打价格战，最后吃亏的还是戴 尔。 戴尔的产品，突然之间向多方面发展，戴尔是否可以有足够的精力在如此多的领域一 起突破，惠普已经科学地给戴尔拉了警钟，戴尔手机的失败就可以说明很多问题，戴尔的结 论是NOKIA太强大了。但是IBM不强大吗？CISCO不强大吗？惠普不强大吗？ 直销在很多情况下是十分高效的，但是为了一两个电脑就直销到交通不太发达的地方， 是否并不利于成本的降低呢？在中国就是最好的例子，戴尔在中国的对手，比如中国联想， 戴尔就有一定的差距（在中国范围内），其实如果戴尔把分销用在中国肯定比现在中国得到 的利润要多，但是戴尔却太崇拜他们的直销了，电话或者上网的销售模式在中国还不是最普 及的销售模式。 当然戴尔还是年轻的戴尔，在戴尔成长过程中经历的大多是成功，成功的戴尔造就了 戴尔的自信，我们将继续关注戴尔，关注戴尔的成长。 - 19 - 案例三：IBM公司电子商务 一、IBM公司电子商务的基本框架和功能 （1） 基本情况 IBM（国际商业机器公司）公司是1941成立于美国的世界上最大的信息工业跨国公司， 其业务包括计算机硬件设施、软件、网络系统、存储设备及微电子产品。 IBM是最早运用Internet的公司之一，它不仅能够在企业电子商务应运的各个阶段提供 全方位的技术支持，使优秀的点在商务提供商，可以为企业提供数据库、网络安全、中间产 品、CA证书、应运软件、电子商务解决方案等服务；而且也是点在商务的运用者，构建了 IBM电子交易网站（www.ibm.com/cn/参见图1），下设电子交易概述、什么是电子交易、电 子交易发展蓝图、IBM电子交易解决方案、成功案例、特会方案、新闻集锦等七个栏目。 同时，IBM建立了全球WEB构架，为客户以及员工提供统一的WEB资源。 图1 IBM电子交易网站（中国）首页 （2） IBM公司电子商务的功能结构 IBM公司通过核心业务和WEB应运的集成，将雇员、客户和供应商紧密地联系在一起， 开展电子商务服务、电子交易和电子采购，构成了如图2所示的电子商务功能结构。 1） 电子化服务（E-care） IBM的电子化服务面向公司员工、客户和合作伙伴。对员工，通过Internet使公司近30 - 20 - 万员工共享产品信息、技术资源、商业政策和规则及创造性的思想观念，并进行人力资源基 本信息管理、福利信息管理、远程培训等人力资源电子化管理和员工的自我服务；对客户， 通过Web运用通用登记机制、自我服务技术支持和电子应答管理使公司的全球客户接受一 致性的服务，提高了客户服务质量，改善了客户关系；对于合作伙伴，通过建立全球的合作 伙伴信息（Global Partner Info）的网页，整合了过去针对不同合作伙伴而建立的网站，提供 了统一的信息和完善的服务。 图2 2） 电子交易（E-commerce） IBM建立了200多个Extranet,并开发了动态商品目录和支付解决方案，通过电子交易使 客户可以在线IBM的软硬件产品，并享受相应的服务 （http://www-900.ibm.com/cn/shop/online.html参见图3） 图3 IBM在线订购首页 - 21 - 3） 电子采购（E-procurement） IBM公司采用电子采购方式是比较早的，而且已经取得了比较明显的回报。在IBM公 司的电子采购中，运用了价格谈判机制、搜索引擎，以获得最优的供应商和最适合的价格。 IBM的采购功能如图4所示。 图4 IBM的采购功能 二、IBM公司电子商务的商业模式 IBM公司电子商务的商业模式特点表现在以下一些方面： （1） 战略目标 “IBM就是服务”，这是IBM公司一直追求的战略目标，IBM公司的此岸子商务是面向 供应商、合作伙伴、客户、公司员工和其他重要影响团体的，其战略目标与公司的战略不表 高度一致，IBM公司的电子商务就是要开发、维护一个以客户为中心的世界级网站，其全 球服务部是电子商务的核心。通过电子商务为全球的上述五个方面底参与提供服务，改善与 他们的关系，提高客户的忠诚度，减少开支，提高效率并增加商业回报。 （2） 目标客户群 IBM公司电子商务的目标客户就是与IBM发生各种业务联系的企业等用户，尤其是大 型企业，大型企业可以通过个性化的专用入口获得相关的服务。当然中小企业也是IBM公 司电子商务的目标客户，不过中小企业进入IBM网站的方法有两种：一是通过公共网站的 专用入口；二是通过特定的“区域”网站，这类网站可以把与特定客户群相关的产品、资源 和服务集中到一个地址上。 （3） 产品以及收入来源 IBM的产品和服务主要有以下几个方面： 1） IBM的电子商务产品 IBM的电子商务产品包括以各种服务器为主的硬件产品以及Commence POINT系列软 件、Registry for Set(认证中心软件包)、Lotus Notes 和Domino（应用程序和服务器软件）、 电子商务开发技术Java、电子商务通信管理软件-MQ Series、电子商务网站和系统管理团建 Tivoli等软件产品。 2） IBM的电子商务解决方案 - 22 - IBM针对不同的行业，不同规模的企业提供不同的电子商务解决方案（如图5所示） 主要包括电子商城解决方案、ASP（应用服务提供商）解决方案、企业电子商务解决方案等。 （4） 关键活动 IBM公司在涉足Internet初期，创建了大量网站以服务于全球范围内的客户、供应商、 员工。这是IBM成功转型电子商务的基础，但是，这也是电子商务转型的难题，因为这些 网站存在着内容重复、组织混乱等为题。为了更好的实施电子商务，IBM公司专门成立了 EWM（Enterprise Web Management , 企业Web管理）组织，统筹管理公司的一切网络活动， 对IBM的WEB网站体系进行合理化的组织和改进，进一步提高其商业价值及回报。同时 还建立了5个专门机构，负责WEB信息的统筹管理，使公司的WEB资源得到充分利用， 有效保证了电子商务的成功实施。 三、IBM公司电子商务的经营管理模式 IBM公司经营管理的最大特点是为客户提供满意的服务。IBM鼓励在公司能力所及的 情形下，员工竭尽所能提供给顾客最佳最完整的服务。IBM深知顾客才是IBM的衣食父母， 只有顾客持续满意与IBM的产品与服务才会忠诚。因此IBM不断教育员工必须知道谁是你 的顾客，你在公司内部又是谁的顾客，并且必须了解顾客现在和将来都需要什么，并竭力提 供服务，交到顾客使用本公司的产品与服务，并要善待顾客。IBM在线全球服务部容纳了 行业、商业或IT议题和全球服务三大部分，为其客户提供更好的在线服务。 IBM电子商务就是通过在线销售自己的产品、电子商务解决方案和全球服务，获得了明显 的竞争优势，保持了电子商务的商业利益。 - 23 - 四、结论与建议 通过分析IBM公司电子商务的发展，可见IBM电子商务的成功实施给我们留下了许多 启示。 （1） 追求回报是电子商务的最终目标 网络产业的兴衰表明，对电子商务的投资回报是真实可信的，而且始终不应该改变。IBM 业务流程的重建和网络技术的整合为客户、或作伙伴、供应商和员工提供了丰厚的利润、卓 越的销售业绩和空前的活动范围。 （2） 整合是电子商务成功的关键 为了发挥电子商务的全部潜力，电子商务基础构架需要与业务流程、应用和系统无缝 整合。只有在价值链内和价值链之间实现端到端的整合，才能有效地为客户提供整体解决方 案。 （3） 强大的、可伸缩的基础架构是转型的核心 可靠、可用、可伸缩、可兼容的安全基础构架是高效电子商务的核心，它可以增强客户、 或作伙伴和员工的信心。如果达不到这样的要求，客户就会因停机而不满，最终危及宝贵的 客户关系。 （4） 通过外包方式加快实施速度，提高商业价值 通过把服务外包给IGS、IBM展示了其在利用服务供应商核心能力方面的内在价值。 - 24 - 案例四：阿里巴巴——定位于中小企业的网络经纪模式 一、阿里巴巴基本情况及功能框架 （1）公司背景 阿里巴巴是全球著名的企业间（B to B）电子商务服务公司，管理运营着全球最大的 网上贸易市场和商人社区——阿里巴巴网站，为来自220个国家和地区的200多万企业和商 人提供网上商务服务，是全球首家拥有百万商人的商务网站。总部在香港，北京办事处主要 负责业务开发和公关宣传两块，人员主要在杭州，立足国际市场，服务器放在美国。 阿里巴巴网站由英文站（www.alibaba.com）、简体中文中国站（china.alibaba.com如图 1所示）、日文网站（japan.alibaba.com）组成。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州 成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在中国北京、上 海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。截止2003年5月， 阿里巴巴全球员工达800余人。 图1 阿里巴巴简体中文中国站首页 阿里巴巴是1998年底由创业团队推出网站服务，并以1999年3月10日团队领有马云 正式回杭州创业的时间作为网站创办的纪念日；1999年7月9日在香港成立阿里巴巴中国 控股有限公司，9月9日在杭州成立阿里巴巴（中国）网络技术有限公司。香港和杭州分别 作为阿里巴巴公司总部和中国区总部所在地；1999年10月，美国著名投资公司高盛 （Glodman Sachs）牵头的国际财团向阿里巴巴注入500万美元风险资金；2002年2月，日 本亚洲投资公司向阿里巴巴投资，并于当年实现全年赢利。 - 25 - （2）功能框架 阿里巴巴是专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式。其网站功能架构包括以下几 方面： ① 网上信息社区：提供27大类的商业咨询，近20类的行业咨讯，50多个内容丰 富的商务论坛； ② 网站首页：网站的入口，每日最新重要的信息的发布； ③ 行业首页：行业市场的总汇，提供每日最新行业信息； ④ 商业机会：为企业提供27个行业1000多个产品分类的商业机会查阅； ⑤ 产品展示：按分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息； ⑥ 公司库：公司网站大全，你可以在此按行业类别查询各类公司咨讯； ⑦ 行业咨讯：行业新闻报道及时更新，掌握变幻莫测的行业动态； ⑧ 以商会友：商人俱乐部，与其他会员交流行业见解，交业界朋友； ⑨ 商务服务：与贸易、商务相关的各种配套服务； ⑩ 发布信息：选择恰当的类别发布你的买、卖、合作等商业信息。 同时，阿里巴巴还提供了商情特快，会员可以分类订阅每天新增的供求信息，直接通 过电子邮件接收，高效省时。 阿里巴巴网站作为信息交易平台，在为买卖双方提供市场机会的同时，注重网站商人 社区的交流功能，使得商业个体在获得商业交易的同时得到心理归属的满足感，从而不断为 网站聚集人气、扩大业务量。阿里巴巴网站结构围绕预期功能开设了商业机会、产品展示、 公司库、行业咨讯、商友中心、以商会友等内容。它的普通会员业务流程我们可以简单地归 结为以下流程。 注册会员→登录“我的阿里助手”→发布企业和供求信息→寻求商业合作和交易 ↑ ↑ 老会员登录网站 达成交易←买卖双方接触←获得反馈信息 2002年3月，阿里巴巴推出“诚信通”会员服务，倡导诚信交易的网上商业风气，受 到广大中小企业的积极响应。截止2003年9月为止，阿里巴巴现有诚信通会员已经超过 25000名。网上诚信交易之风蔚然成型。 阿里巴巴“把网站当作茶馆开，让生意人到茶馆里来交流信息”，这一点在网上社区里 得到了充分的体现，在“商友中心”和“以商会友”中大家可以畅所欲言、广交朋友、答疑 解问、分享商业经验教训。 二、阿里巴巴的商业模式 （1）战略目标 阿里巴巴的远景是成为一家持续发展80年的企业，成为全球十大网站之一，达到只要 是商人就一定要用阿里巴巴的境界。 阿里巴巴网站属于B2B类型，是企业对企业开展网络业务的，更严格地说，它是属于 网络经纪模式，是为买卖双方提供信息交易平台，企业通过虚拟的网络平台将买卖双方的供 求信息聚集到一起，协调其供求关系并从中收取交易费用。阿里巴巴精确地定位于此，经过 几年的发展成为全球规模最大、运营最成功的B2B企业之一。阿里巴巴网站从建立伊始走 的就是稳健发展的路线，在不断的发展创新中不断壮大。“用国际资本打国际市场，培育国 内电子商务市场”是其宗旨。 阿里巴巴目前的战略重点将放在欧美市场。公司从事的是国际贸易，中国外贸主要在 欧美九大国家和地区，阿里巴巴希望先将国外市场做大，自然就会吸引国内的企业。而且国 - 26 - 内的环境也没有国外的好。 （2）目标客户群 做中小型企业的电子商务是阿里巴巴的目标，这也反映了阿里巴巴的目标市场就集中 在广大中小型企业。全世界85%以上的企业都是中小型企业，尤其是亚洲更以中小型企业 为主，只有帮助中小型企业才是最大的希望。 亚洲是最大的出口基地，如果以出口为目标，帮助中小型企业出口将给阿里巴巴带来 不断的业务。要帮助中小型企业出口，就必须开展围绕企业对企业的电子商务。电子商务要 为中国中小型服务，这是阿里巴巴最早的想法。阿里巴巴的成功之处在于，前期的努力已经 吸纳了国际和国内贸易中最活跃的顾客群。 （3）产品和服务 阿里巴巴提供的服务主要集中在以下三个方面： 1） 中国供应商服务 阿里巴巴公司为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的“中国供应商”专业推。 广服务。中国供应商是依托世界级的网上贸易社区，顺应国际采购商网上商务运作的趋势， 推荐中国优秀的出口商品供应商，获取更多更有价值的国际订单。截止2003年5月底加盟 企业达到近3000家。目前已经有70%的被推荐企业已在网上成交，众多类别市场名额已满。 2） 诚信通服务 2002年3月开始为全球注册会员提供进入诚信商务社区的通行证——“诚信通”服务。 阿里巴巴积极倡导诚信电子商务，与邓白氏、ACP、华夏、新华信等国际国内著名的企业咨 信调查机构合作推出电子商务信用服务，帮助企业建立网上诚信档案，通过认证、评价、记 录、检索、反馈等信用体系，提供网上交易的效率和成功的机会。每月营业收入以双位数增 长。 3） 淘宝网 淘宝网是阿里巴巴推出的个人交易CtoC网站。淘宝网的目标是成为中国最大的网上个 人物品交易市场。 （4）收入与价值来源 阿里巴巴的收入来源主要有两个：“中国供应商”和“网上有名”的推广，两者所占收 入的比例大致为4：6。 “中国供应商”面对的是出口型企业，“网上有名”则针对内销企业。“中国供应商” 的价格依据是，如果某家企业以3万元人民币的价格租赁两周的广交会展销摊位，那么他似 乎也会愿意以同样的价格购置一年的在线展销时段，目前这一展销价格已经从原来的1万~2 万元上升到4万~6万元。 “网上有名”的服务则是依据这样一个原则，即阿里巴巴为登录企业提供资信调查， 而登录的企业则需要购买其“诚信通”产品。目前阿里巴巴已经在全国5个省驻有200人的 资信调查队伍，还委托了专业的资信调查公司对每一位登录的商家进行调查。 实时交易双方对网络信息本身充满质疑，“诚信通”作为一项服务不难理解，企业可以 在“诚信通”上出示第三方对其的评估，其在阿里巴巴的交易记录也有据可寻。阿里巴巴显 然是希望所有的注册会员都使用这项服务，“诚信通”的价格很便宜，每年2300元的费用与 在阿里巴巴上获得的巨大商机相比显然十分合算。但对阿里巴巴来说这就意味着巨大的收入 来源（毕竟其在国内有160万会员），而且几乎不存在成本。 - 27 - （5）关键措施 对企业内部，阿里巴巴通过统一价值观的整风运动、干部队伍的培养、投资员工等关 键措施提升公司综合能力；对外阿里巴巴在开展网络推广业务时坚持免费原则，以最低的成 本为客户提供最大的服务，为企业创造最大的价值。为了让更多的商人了解电子商务、掌握 电子商务的基本操作技巧，通过网络获得成功，阿里巴巴于2002年起就开始举办以“帮你 上网做生意，让你生意更成功”为主题的全国系列会员培训会。而且还特地成立了名为e 商之道的专业培训机构，e商之道的宗旨是把电子商务的理念传遍全国，帮助全国的中小企 业上网做生意，做成功的生意。阿里巴巴的客户培训，不仅要把阿里巴巴的价值观、使命让 更多的商人了解，而且要把电子商务的知识和技巧传达到全国各地，把阿里巴巴总结的千千 万万诚信商人网络贸易的经验与更多的商人分享。 （6）核心能力 阿里巴巴的核心能力主要体现在以下几个方面： ① 80年不变的企业文化。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意！在此基础上 凝练了阿里巴巴的价值观。 群策群力：可以让普通人做非凡事； 教学相长：做任何事情都是学习的过程，教别人是最好的学习方法，帮助我们的团队 也就帮助了我们自己； 质量：指的是客户满意度（外部和内部客户）今天最好的表现是明天最低的要求； 简易：是让天下没有难做生意的基础，防止官僚作风； 激情：永不放弃，永不言败； 开放：芝麻开门，这是互联网的精髓，团队协作和交流的关键； 创新：阿里巴巴的源泉，创新的热情是我们最有价值的财富； 专注：做正确的事情，做高附加值的事情，主次分明、专心致志； 服务与尊重：阿里巴巴是个服务性公司，我们为客户提供服务同时最终他们，最终是 双方的，调整期望值是关键。 ②坚固的管理团队。马云是公司创始人、首席执行官。他被著名的“世界经济论坛” 选为“未来领袖”、被美国亚洲商业协会选为“商业领袖”，是50年来第一位成为《福布斯》 封面人物的中国企业家。他一直倡导在中国企业要讲究团队精神，平凡的人在一起做一些不 平凡的事，因此手下云集了大量的精英。 ③优质的信息服务。阿里巴巴的特色和优势在于信息。 （7）营销策略 ①正确的定位制胜的差异化战略。阿里巴巴定位于中小企业提供服务，只做信息流， 不做资金流。1999年、2000年阿里巴巴战略很明确，迅速进入全球化，成为全球电子商务 市场。 ②客户服务。阿里巴巴在客户服务中注意了以下几条：树立了客户永远是对的理念， 第一是拥护获利，其次是合作伙伴获利，然后才是自己；加强与客户的配合，阿里巴巴认为， 电子商务的交易是一个工具，它帮你就是把你的产品推倒全国，全世界，他能帮你在网站收 集其他人的情报，它能帮你的是加强内部的管理和调节。同时，阿里巴巴还加强对客户的管 理，每年一定要淘汰掉10%的客户。 三、技术模式 马云觉得技术就应该是傻瓜式的服务，技术应该为人服务，人不能为技术服务。阿里 - 28 - 巴巴定位于为世界上的商人建立一个综合信息交易服务平台，它是为商人和商人之间开展服 务的网站，它的参与者大都是中小型企业，在现阶段企业上网考虑的时间成本还是很少的， 因此阿里巴巴的网站技术模式定位于系统运行的特续稳定性和安全性两方面，阿里巴巴作为 信息中介服务平台，它的系统运行要求是严格的。阿里巴巴的通信系统采用互联网和通讯网， 在服务器的构建上要保证交易信息在通信网络上的安全传递，并且保证数据库服务器的绝对 安全，防止黑客的闯入破坏。它的系统在抗侵入性、边界服务器、采用加密技术的信息完整 性、拥护和话路的鉴别服务等方面有严格的要求。阿里巴巴在身份验证和安全监控上也有一 些大的作为。在系统应用软件方面，阿里巴巴采用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、 网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度上来保证网站安全、数据安全、交易安 全。 四、经营模式 阿里巴巴网站从1999年3月建立以来，一直以大胆、敢于创新的经营模式不断发展变 化着。它一直进行着各地商人对电子商务需求的调查，不断地顺应要求，改革网站的服务， 不断引入新的发展竞争策略，加强区域联合和企业合作。电子商务网站的核心竞争力是人气， 而并非资金和技术，资金和技术只是制造人气的基础资源。即使有了资金和技术，如果没有 大量的围绕着增加人气的营销活动，最终还是会遭遇寒流。阿里巴巴在一开始也受到很多企 业的怀疑和质问，于是它采取了曲线发展的经营策略，首先是免费使用，给商家免费的产品 展示空间、免费电子邮件，并提供大量及时的免费供求信息；其次是制造人气和人脉，在此 情况下阿里巴巴的金牌论坛“以商会友”新鲜出炉，多数是很放松的话题和会员们的信息交 流，渐渐的人气开始飙升，一些喜欢上论坛的商家成了阿里巴巴的人脉，人脉就是口碑，而 口碑就是不折不扣的竞争力。然后推出一系列的经营项目：推出旨在帮助中国企业打开国际 市场的“中国供应商”栏目，并开始在中国站招商；推出“诚信通”网上信用管理系统，在 中国网站全面推行“诚信通”计划，在全球率先打造网上诚信商务社区；投资一亿多元开发 “淘宝”模式的中国个人网上交易平台；推出“企业风采”服务，下设“成功启示录”、“新 品视窗”、“业界新秀”、“老板论道”四个子栏目，全方位地展示企业、企业的产品以及企业 家的风貌，成为企业进行网上营销的另一个亮点；推出精确匹配关键词服务器；组建社区商 盟，交流从商经验，共享阿里巴巴社区的通行证。这些经营项目保证了阿里巴巴立足于为全 世界商人建立一个全球最大的网上商业机会信息交流站点的目标。 五、管理模式 （1）组织结构 阿里巴巴首先在组织上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标。 阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确，在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业 内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。 阿里巴巴设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官，他们的职权和责任是明 确的。 （2）人力资源管理 阿里巴巴在人力资源管理上也有自己鲜明的特点，阿里巴巴总结为：一是不从竞争对 手中挖人，一个企业的价值观体现在点点滴滴上，我们公司从没有回扣。二是员工随时可以 离开公司，我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责，来之前对他狠一点，来之后对 他好一点。 - 29 - 阿里巴巴建立了科学的激励机制，实行内部271战略，20%是优秀员工，70%是不错的 员工，10%的员工是必须淘汰掉的。同时，还加强了团队建设，阿里巴巴人认为唐僧的团队 是最好的团队。阿里巴巴不希望用精英团队，如果只是精英们在一起肯定做不好事情，平凡 的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神，让每个人都欣赏团队，这样才行。 阿里巴巴进行了统一思想的教育，使员工树立牢固的企业价值。阿里巴巴也注重对员 工的培训和提拔，鼓励员工进行尝试和创新，树立人才成长的良好环境。 （3）网站管理 阿里巴巴在对网站进行管理时，起用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络 监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度上保证了网站安全、数据安全、交易安全。 （4）经营管理 阿里巴巴在经营管理上，注重与优势企业的联合，在区域市场寻找合适的合作人，成 立网络交易的地区板块，方便同地区的业务交易。比如在土耳其知名网络交易平台企业的合 作，使得两者都能够进行业务上的交叉互补，沟通了中外商人的联系，创造了更多的企业价 值。 六、资本模式 阿里巴巴中国控股有限公司的资本主要来源于风险投资。阿里巴巴的资本运营模式是 对企业成立初期的资产重组，把企业改制成上市股份控股公司，在资本市场上进行融资。1999 年3月马云和同伴以50万人民币创办阿里巴巴网站，1999年7月9日在香港成立阿里巴巴 中国控股有限公司，9月9日在杭州成立阿里巴巴（中国）网络技术有限公司，1999年10 月，吸收了美国著名投资公司高盛（Goldman Sachs）牵头的国际财团500万美元风险资金； 2000年1月，日本互联网投资公司软件库以2000万美元与阿里巴巴结盟，合作开发日文、 韩文及多种欧洲语言的当地阿里巴巴国际贸易网站；2002年2月，日本亚洲投资公司又向 阿里巴巴投资。 现在阿里巴巴运营正常，资本运作也是成功的，它的品牌价值每天都在以100万元的 票数上涨。到目前为止，阿里巴巴的投资商有：软库公司（Softbank）、高盛集团（Goldman Sachs）、日本亚洲投资公司（Japan Asia Investment Co.,Ltd.）、汇亚基金（Transpac Capital）、Fidelity远东风险投资公司（Fidelity Ventures Far East）、TDF风险投资有限公司 （Venture TDF）、瑞典投资（Investor AB），这些投资商都是世界上著名的风险投资机构， 他们对阿里巴巴的关注和资金注入，充分体现了阿里巴巴资本运营的成功。随着三大门户网 站网易、新浪、搜狐在纳斯达克的成功，又将有一批中国网络公司在2004年争取在美国纳 斯达克上市，业绩起着很重要作用，但还有市场环境等诸多其他因素。 七、总结与建议 阿里巴巴作为典型的网络经纪模式和世界上最成功的BtoB商业网站之一，它的很多做 法都开创了网络经济类型和应用模式的先河，对于阿里巴巴网站，我们要进行研究和学习， 真正能指出它的什么弊端和缺陷呢。毕竟阿里巴巴一直都在创新发展、一直在坚持走有自己 特色的道路。面对阿里巴巴的良好发展，我只能说希望它在保持良好经营业绩的同时能得到 各方面进一步地壮大为中国网络经济贡献更大的力量，带动中小企业的信息化和网络化发 展。 良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电 子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的BtoB网站”。 - 30 - 来自世界精英的梦幻组合团队是阿里巴巴大厦的基石，完美坚固的团队组合，坚定不移的目 标信念，使这家要走80年的企业实现自己的使命：“让天下没有难做的生意！” 从越来越多的网站盈利背后我们可以看到，随着我国网民的大幅增长，以及网民和企 业对于电子商务态度的转变，网站和电子商务正成为越来越现实的盈利途径，风格各异的盈 利模式将涌现，越来越多的网站将走向盈利，且这种盈利极可能会呈几何级数的增长。随着 这些网络公司的陆续上市，其必将获得资本市场的青睐，可以预见，资本市场将再一次出现 追逐互联网的狂潮。 - 31 - 案例五：美国思科电子商务模式分析 一、思科的基本框架和功能 （1）思科的基本情况 思科公司从1984年成立以来，之所以一直能以年增长率50％左右的速度持续发展，绝 不只是因为思科卖的是最热门的网络基础设备，更因为，思科成功的利用它所提倡的网络信 息技术建立了以整套电子商务系统，从而创造了一种崭新的企业运营模式。一方面，思科公 司为网络经济的淘金者提供工具，另一方面，思科公司以自己的成功案例说明，应用网络信 息技术的的确确可以淘到很多金子。图1是思科公司在中国的网站（http://www.cisco.com/cn/） 图1是思科公司在中国的网站 （2）思科的服务功能体系 1）首席硬件提供商 专家估计超过80％的互联网数据流量是经过思科设备传输的，因为互联网的骨干都是 由思科的产品形成，其两种拳头产品就是在网络上有着举足轻重地区的路由器和交换机。面 向服务提供商和大型公司和机构的路由器和交换机是思科系统公司的核心业务。但是思科的 业务远不止如此。通过广泛的联网产品，技术和专用知识和合作伙伴生态系统，思科为各公 司他们成功实施互联网计划所需要的提供服务，工具和指导。 2）联网专家 除了路由器和 交换机，思科还提供全方位的产品来帮助各公司和机构构建各种规模的 网络。它还可以提供专业技术服务和支持来帮助构件和维护他们的网络。这在部分上是通过 其合作伙伴生态系统和思科Powered Networks实现的，两者一同构成一个商业联盟网络， 帮助思科为客户提供完整的解决方案和专业知识。参与这些计划的思科合作伙伴提供产品和 服务，如互联网接入，虚拟专用网，Web托管，应用软件，系统集成和其他各种服务。（思 - 32 - 科和合作伙伴共同提供全方位的网络解决方案。） 3）值得信赖的技术顾问 尽管互联网商业计划都需要技术支持，但它们的目的在于解决业务问题。那就是思科为 什么不仅限于销售产品，而是利用其专业技术知识帮助客户设计并构建可以帮助他们达到目 的的系统。思科负责市场定位的副总裁Ron Ricci说：“思科的理念就是了解客户的需求，关 注所有技术方案，并为客户提供一系列选择方案。思科根据普遍认可的行业标准开发产品和 解决方案。有时思科开发的技术本身就成了行业的标准。”于是通过互联网商业解决方案部， 思科在多个解决方案领域提供咨询服务，包括客户服务，供应链管理，电子教学等。并且它 还能从能源到医疗保健专门市场的专业知识。思科的指导帮助企业增加收入，降低成本并提 高客户满意度。 4）改变业务发展步伐 思科倡导全球企业联网模式基于以下三个核心假设： 【1】 公司与主要相关方（如合作伙伴，客户和员工）的关系是一个主要的竞争差分因素。 【2】 公司共享信息的方式是加强关系的关键。 【3】 企业关系和支持企业关系的通信必须是“联网”结构的组成部分。 这种开放的信息共享模式比传统商业模式更加有效，灵敏，其中多个信息关守在认为适 当时立即分发数据。大，中，小各类企业都在使用这种模式降低网络的总投资成本，尽可能 增加实现投资回报，在公司内提供无缝的业务，更好等的控制网络资源，加速项目实施进度， 并将风险和复杂性降至最低。思科本身就是全球联网企业的典范。通过在互联网和其自身内 部网络上使用联网应用，思科每年的收入增长了将近14亿美元，同时提高了客户和合作伙 伴满意度，并在客户支持，产品订货和交货时间等方面的竞争中赢得了领先优势。 5）未来发展 思科系统集成公司本来是直接向客户或转售商销售路由器等产品，但是现在越来越多地 外包了实际地价值链，成为主要从事采集，综合和分析信息业务地增值网络集成商。思科地 发展兼顾三个重点：第一是人才；第二是客户满意度；第三是发展合作伙伴。 二、思科的商业模式 面对互联网的迅猛发展，思科提出了以下四个重点：广集货源，为客户提供“从外壳到 内核”的全套解决方案：避实就虚，防止与对手正面冲突：先声夺人，为网络设定软件标准； 合纵连横，选择最佳战略伙伴。 1） 战略目标：客户是思科创新的第一推动力 在思科的战略重点中，用户是思科公司文化合业务方式的核心，不仅是为了让用户高兴， 更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。全面的客户服务战略可以实现 销售，客户服务，市场推广，支持合其他面向客户的功能之间的无缝协作。 以技术立身的高科技企业，在发展中面临的一个重要抉择就是以技术驱动为主还是以客 户驱动为主。前者会更专注于技术自身的突破，而后者则更强调客户需求的导向性。从市场 的角度看，客户驱动型更契合市场的要求，但客户驱动技术创新在实践上并非易事，因为需 求的变动性以及个性化令这个过程充满挑战，只有应变力强并且有完善机制保障的企业才能 很好的贯彻精髓。思科就是一个客户驱动创新的成功实践者，在思科看来，如果产品的研发 和生产不能满足客户的真正需求，这个产品就毫无价值。为了保证在实际运作中贯彻这一理 念，思科公司非常重视与客户的交流，并建立了一套完善的机制给予保障。思科根据不同技 术领域设立了20多个研发团队，每个研发团队在各区域都有固定的工程师与之联系，他们 每月召开一次集体的电话会议，以定期从区域那获取客户的信息。这些研发团队每个季度还 要与相关客户一起召开技术咨询会，倾听他们的直接建议。此外，思科的研发团队每两个财 - 33 - 季会在总部召开技术会议，来自全球不同区域的工程师会集中提交基于客户需求的技术创新 提案，在充分交换意见后，研发团队会对不同技术领域优先考虑的前10项提案进行可行性 研究，然后再立案开发。 很少有企业象思科公司这样在创新的过程中如此重视客户，而且这种重视并不仅仅局限 于了解客户所需要的产品，征询客户对于产品研发的意见也是交流的重要内容。思科每半年 都会和客户进行一次面对面的沟通，向客户展示思科基于他们的意见所做的工作，并跟客户 探讨方向是否正确。事实证明，这是思科成功的基础。 有了正确的方向，还要有得力的推进。为了保证基于客户需求的技术创新计划得到实现， 思科每个财年都会拿出相当比例的营业收入用于研发，2001财年思科投入研发的资金占其 收入的16.9％。除了资金的支持，思科还拥有先进的实验室，更重要的是思科在互联网技术 的每个领域，都拥有顶尖的专家，拥有别人无可企及的专利技术。然而，思科并不单纯聚焦 于技术，为了技术本身而开发技术不是思科的目标。思科高度关注的是,客户到底需要什么 样的支持来完成工作并获得成功。这意味着客户的重点就是思科的重点，可以说思科的研发 资金全部投给了客户。 （2）注重客户价值，细分目标客户 企业借助基于对客户价值的评估，同时按照企业内部各个营运小组对公司的财务贡献完 成对客户的细分。通常情况下，少部分高价值的客户能够为公司带来大部分利润。进行客户 细分后，公司可以为这部分客户提供足够的技术和人力资源的支持，以满足这些高价值客户 对公司客户服务的期望。相反少部分低价值的客户有时候甚至会给公司带来负利润。而多数 客户则处于高价值与低价值中间，他们带动公司的成长，是公司重要的客户群。这些中间客 户通常会对公司的财务业绩产生很大的影响。一方面，他们会带来更多的客户发展机会；另 一方面，他们也会同时带来很高的运营风险。对公司来讲，为高价值客户提供高级优质的服 务很重要，而为不同层面的客户提供相应的有针对性的服务也同样重要。 对客户进行有效细分的基础是通过公司所掌握的客户数据全面的了解客户。这种通过数 据推动客户细分的方法，涉及到数据库技术以及可以有效访问，分析客户信息的营销自动化 应用。目前，许多公司都采用了复杂的数据挖掘工具，以便非技术型的用户也能利用大量的 事务处理级数据来进行有效的客户细分。 传统的客户细分，一般是将客户分成5～10个固定类别。借助于当今先进的软件解决方 按，营销人员可以将客户进行动态细分，从而大大提升营销效率，增强了营销效果。今天的 客户会随着自身的发展经常改变类别。此外新的客户细分类别也在不断涌现。因此，各个公 司必须具备能够动态地修饰和不断增加细分类别地能力。客户细分包括： 【1】 确定应该收集地数据，以及手机这些庶几乎地方法； 【2】 将通常保存在分立信息系统中地数据整合在一起； 【3】 开发统计算法或模型，分析数据，将分析结果作为对客户细分地基础； 【4】 建立协作关系，使营销和客户服务部门能够与IT经理合作，保证所有人都能明确细 分的目的，以及完成细分的技术要求和限制； 【5】 实施强有力的网络基础设施，以汇聚，保存，处理和分发数据分析结果。 虽然高级数据库，营销自动化工具和细分模型对客户细分工作很重要，但个公司还必须 拥有精通客户细分的人才，这样才能准确分析模型，最终制定出有效的营销和服务战略。 为了增进对客户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会， 每当有一项新的网络技术初露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时在思科从 副总裁到擦黑奶品经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实 的与员工的切身利益联系起来，为了更好的为客户服务，及时的与客户沟通，思科建立了全 球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正是在于 - 34 - 它打破了公司内部与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知 识库。只要登陆到思科在线链接系统，用户就可以获得各种不同的支持。1997年11月思科 的在线链接系统被英国《金融时报》评为最佳商务Web站点，这一系列措施的采用，为思 科赢得了大量的用户。 （3）收入和利润来源 像思科这样的增值网络集成商主要的收入和利润来源使通过控制虚拟价值链来与其他 价值网参与者分享利润或收入分成；或者收取特许使用费；或者与价值网其他成员分享增长 的收入或降低的成本。目前，思科已经有了30多家金牌，40多家银牌认证合作伙伴，400 多家高级认证及4000多家认证代理商。思科中国除了一方面不断的帮助合作伙伴获得更强 的销售和服务能力；另一方面，还帮助合作伙伴共同建立Pipeline（销售漏斗），即共同寻找 和开发客户，然后不断的往这个“漏斗”中为合作伙伴提供项目。为了给合作伙伴带来更多 的机会，思科商业市场事业部采用了两种方案：第一是通过整合日常广告，市场和公关活动 来发现潜在的销售的机会;第二是在区域，行业领域和合作伙伴一起去开拓市场。 三、思科的经营模式 在思科的经营中注重了以下几个方面： （1） 对网络的控制 1984年，美国斯坦福大学的两位科学家Leonard Bosack和Sandy Lerner夫妇创建了思 科（Cisco）公司。作为一家走在科技前沿的企业，思科对网络业的贡献，绝不仅仅是一个 名字这么简单。仅仅在10年前，网络还是遥远的事情，当初人们还无法想象一个简单的通 信网络，经过改造便成为了无所不及的互联网。更不会想得到，十几年后的现在，通过无线 技术，网络应用甚至被思科带到了地球的最高端——珠穆朗玛峰。 自世界上第一台千兆比特路由器（GSR）在思科诞生以来，路由器被广泛的运用于电信 骨干 网的建设。随着路由器通信能力的增强，网络通信能力也在突飞猛进的发展。20年来 的努力，思科在网络历史上写下了重重的一笔。它改变了传统的电信业，使电信，网络合二 为一，走向融合的道路。不仅如此，它还在通信――网络业界开拓了多个技术标准，并从技 术标准走向事实标准。 在思科35000多名员工中，有9名成员被思科誉为“网络专家”，这是一个真正的精英团 队。他们不但从根本上决定着思科的技术发展方向，也从根本上决定了网络技术的发展方向， 他们的贡献就像是互联网技术发展的历史纪录：1986年，世界上第一台多协议路由器诞生 于思科；高度智能的管理员，负责管理和控制复杂的分步式网络资源和功能的国际互联中 枢――IOS，即网际操作系统，从思科诞生，它已经是网际互联软件事实上的工业标准；在 思科所提出的TagSwitching技术上发展起来的MPLS（多协议标签交换），将IP路由和ATM 交换技术紧密结合，既实现了路由器的智能，又利用了ATM交换机的高效硬件交换，可以 保证用户原有的投资，业已成为一种标记转发的典范和一个新的网络标准；思科率先研制出 视频流传输，IP语音技术，IPv6和HTML技术…… 与思科不断的IP网络产业推陈出新相对应的，便是其在企业研发重投入的巨资。思科 拥有大约12400名工程师，分布在各个地区的1100多个实验室，思科每年用于研发的投入 都会占营业收入的相当比例。在过去的2002年，此项投入相当于当年销售收入的17％，达 33亿美元。 巨大的研发投入，使得思科在通信－网络技术领域遥遥领先于竞争者。这一方面来自于 思科自身创新能力的支持，另一方面来自思科通过战略眼光的收购尔获得的新技术。通过收 购，思科获得自己所没有的最新技术，进入新领域。从1994年开始至今，思科并购了76 家相关企业。 - 35 - （2）思科成功的三大法宝 与其他竞争对手相比，思科至少有三大优势：一是思科的技术能力。虽然思科从未做过 商用芯片，但很多网络产品完全具备了芯片级技术，甚至有的产品性能超越P4几倍。二是 思科掌握了网络产业的核心技术，即思科的软件IOS，它就像PC里的Windows一样，是网 络产业的操作系统，这是思科的核心竞争力所在。三是思科的产品更新换代非常快，当竞争 对手还在推他们的第三代产品时，思科已经差不多在推第六代产品了。 1） 思科的技术能力 思科在技术方面的发展，靠的是人才的培养，思科在互联网技术的每个领域，都拥有顶 尖的专家，拥有别人无可企及的专利技术。思科在世界范围内推广他们的技术，除了创 办众所周知的思科网络学院外，“思科专家”计划是另一个培养人才的大计划。 思科设立“思科专家”计划的目的是奖励思科最杰出的工程师，“思科专家”称号是思 科公司对出色的工程设计能力的人所给予的最高荣誉。思科评选专家的标准并不仅仅着 眼于他们的技术贡献和领导能力，而且非常重视他们的工作对于网络行业的发展所起的 作用。每位思科专家都直接或者间接的通过个人发明或者领导能力和长远眼光对IP网 络技术的发展作出了重要的贡献。他们不仅仅是思科最杰出的工程师，同时也是整个网 络行业最杰出的工程师。 2） 思科的核心竞争力 思科掌握了网络产业的核心技术，思科所掌握的网际操作系统，即高度智能的管理员， 负责管理和控制复杂的分布式网络资源和功能的网际互联中枢――IOS，已经成为网际 互联软件事实上的工业标准。 3） 产品创新 创新是保持思科在业界领先地位的持续动力。无论技术，市场和经济环境怎样变化，思 科的成功在于能够及时的历哦阿姐客户的需求，并根据客户需求进行不断的创新。为此， 思科将一如既往的进行擦黑奶品创新，使网络更加高效的运作，帮助企业提高生产力。 四、思科的管理模式 （1）独特的思科企业文化 所谓企业文化，主要指企业的价值观体现在企业的行为上。思科非常关注企业文化的建 设，认为一个公司销售的不仅是产品，更是这个公司的文化和价值。思科的文化涉及研发， 客户，团队和领导等多项内容，思科的文化卡上写着“客户成功，高质量团队，推动变革， 团队精神，没有技术崇拜，相互信任”。 思科公司认为一个企业文化的形成有几个阶段。首先制定做事原则，公司的文化就是行 为的准则，在开始游戏之前，规矩要先定好，那些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。 其次是沟通，一定要由企业的领导人来讲这个行为准则，不然不会引起员工的重视，而且讲 一次是远远不够的，要通过各种不同的手段，通过实际行为不断的讲，而且企业的行为准则 除了在管理的机制当中有这个要求，从管理的行为中也要有这种体现。最后，企业需要鼓励 的机制，每年思科都有客户的满意度调查，结果与员工的奖金挂钩。总而言之，公司文化包 括三个方面：公司有要求，员工的行为体现，加上鼓励机制。在考虑升降一个员工，能否适 应变化是很重要的一条，思科每半年对员工进行一次挑战评估，其中的Versatility（多功能 性）很重要，一个员工的适应能力有多强，是否只能做销售或其他？适应性不强，员工总的 价值就不会高。 思科公司认为管理，文化和沟通三者是相互关联的。思科员工人手有一个文化卡，但思 科的文化不仅仅是一句动听的话，重要的是它表现在各员工的行为里，根植在各员工的思维 里。 - 36 - 思科文化的特质在于执行，这是与其他公司最大的区别，思科成功也在于 这一点，作 为特定组织内的特殊的游戏规则，公司文化是自然形成的，很多公司对此都有共识，不同之 处在于执行，在于公司的管理机制，在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，这最好 的体现了执行，在别的公司还在开会讨论时，思科已经行动起来了。 企业文化，远景，使命，价值观，战略，按这个顺序排下来，越在前面的历时越长，思 科每三个月都会回顾一下战略问题，看看是否需要修正，同时我们也会看公司的价值观。客 户满意，适应变化，团队精神，有些东西短期之内只要加强，不需要改变。同样是“团队精 神“几个字，5年前与现在含义不同，人们对它的理解变化了，它对公司的重要性也有所不 同，三个人的团队合作很容易做到，公司发展到3000人时团队的重要性就更大，3万人的 公司如果没有团队合作肯定会失败，所以思科要加强团队精神，这是与时俱进的表现。 （2） 思科的人力资源 思科认为，在互联网飞速发展的时代里，最关键的在于人才的取得和保留。思科的招人 方式遵循高素质，宁缺勿滥的原则，在思科的雇员中，最具特色的是被兼并得公司的员工。 这几年，思科以平均每年兼并10家的速度，累计收购了60多家公司，最“繁忙”的时 候，思科曾在10天内吃掉4家公司，在新经济时代，通常收购总是伴随着大规模裁员。但 是思科并不这样做，思科从不大规模解雇员工，在思科首席执行官约翰－钱伯斯看来，收购 “最主要买的是人，而不是产品”。 思科的人力资源部门主要是创造一种弹性空间，包括鼓励员工自修，允许他们有时间去 上课。思科主张，要允许员工做一些自己的事情。它非常讲究结果，也就是目标明确，比如 人力资源和财务部门每一季都有自己的滚动目标；不过时间性以及如何来做是由员工自己决 定的。有弹性但是讲究结果，这就是思科的做法。 思科在人力资源管理方面的网络化举措是大部分企业所远远不及的，这是一个很容易看 到的事实。但是给人触动至深的还是思科网络化以外的东西，比如人的素质，比如始终把人 作为资源来经营的战略眼光，以及基于这一战略的所有尊重员工和信赖员工的管理措施。 那么在这个充满了机遇和挑战的年代，思科如何留住这一帮聪明，活跃而不安分的人才， 从而在短短18年中创造出市值全球第一的公司？ 1） 高薪只是保留因素 尽管各个企业导致人才流失中，有综合多方面的因素，但是不可否认，薪酬在其中 起着微妙的作用。但是思科薪酬只是保留因素，而非激励因素，思科的薪酬水准只是在 业界的前四分之一。所以它具有一定的竞争力，但并非思科最大的优势。 在设置薪酬时，思科会进行全面的市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这 样既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。思科希 望员工的收入能够与其业绩更多的挂钩。思科的薪酬设置大约分为对销售人员的销售奖 金，对非销售人员的公司整体业绩奖金以及对全体员工的期权激励。 从思科的薪酬设置中可以看出，其基本思想是让员工分享公司的成功。思科还设有 名为“CAP”的现金奖励，金额从250～1000美元不等，一个具有杰出贡献的思科员工， 可以由提名来争取奖励。一旦确认。这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励，另外每季 度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。 尽管思科的薪酬设置带有很大的激励性，但思科主要不是以高薪或其他福利为手段 来留住员工，因为员工这个月加了薪水，可能也就高兴几天，而几天后，就想着薪水早 就该加了，更久后也就认为是加薪是理所当然的事，根本不值得兴奋。 2） 每个人都是潜在的经理 当人们超越了生存的底线后，最渴望的可能是自我价值的实现与提升。当思科把他们的 招聘对象仅限于前10％的时候，更大的职业发展空间就是思科员工追求的主要目标。那么 - 37 - 思科如何创造这样的环境？ 在思科人力资源的管理理念中，从不将某个员工当重点培养。思科认为：每个人都是潜 在的经理，由于公司雇佣的人都是在其所处领域位于前10％的出色人才，更多时候，他们 与其说是和同事竞争，不如说是与自己比赛。如果认为哪个员工优秀的话，就会派他到海外 做短期培训，或调到海外工作，是否真的“优秀”，就能很快试出来。在这种氛围的影响下， 每个员工都非常努力，因为只要愿意去做，思科会给你很多机会。 沿着这条管理思路，思科从不吝啬提供给每位员工良好的业务培训。据了解，不管是经 济景气还是低迷，每名员工平均每年参加6个培训班，2003财年第一季度，思科中国员工 培训经费超过100万美元。思科的培训总体上会分为管理培训，互联网学习，销售培训，常 用技能培训等，很多时候这种培训都是在网上进行。在中国的培训中，思科中国公司的一位 副总裁都现身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太 地区的一次培训，亚太区总裁则会亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经 历。 在思科，员工的成才之路都有章可循，思科允许员工调换岗位，但需要自己物色或培训 一个能够胜任其目前职责的人选。员工可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自 己的岗位。 为什么思科能给每个员工都提供了这种公平机会？与众多传统的企业不一样，思科是属 于精英型机构的典型例子。在思科，权力掌握在那些拥有最佳创意的人手中。因此领导层会 迅速认可出色的创意，并为迅速采用这些创意而提供资金和资源。在这种模式中，信息的传 输范围比专制型环境更为广泛。一个机构精英可以通过迅速采用新的创意或技术而获得嘉 奖。思科也鼓励员工向领导层发送电子邮件，提出新的创意或指出阻碍机构流程的问题。这 种直接交流的方式可以加快公司获得和采用新创意的速度，因为它可以减少被过滤的信息， 而这种方式，是采用传统层层汇报方式的企业所不能比拟的。 因此对每个思科人来说，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。 3） 培养员工的归属感 事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只 要有能力，到哪里都可以独当一面，因此，员工最终离去的基本原因是归属感。尽管思 科是一家纯粹的美国企业，但是对于全球的分公司来说，其员工却感受不到与美国总部 员工的任何差别待遇。 首先，对于海外当地机构，思科会有文化认同感，而不是采取一刀切的作风。思科 对当地文化上的认同感，其实就是对当地员工的认同。而这种认同，往往比物质方面的 奖励更能深入人心。 其次，思科创造了平等，信任，开放的工作氛围，通过开放，透明的网络工具，思 科给员工提供充分的信息，这种做法看似不妥，实则高明，无论对于企业或员工来说， 彼此利益相通，荣辱与共。隐瞒没有任何好处，真相到最后还是可能爆发出来。因此与 其隐瞒，还不如早些开诚布公，大家同心协力面对困难，才是解决问题的方式。 思科这种对员工的信任与开放，建立在平等的基础上，因为在思科看来，如果没有 平等，所谓的信任与开放不过是空中楼阁。在思科，平等的意识已深入人心。思科不设 高级管理层专用车位，总裁钱伯斯也得自己到处找车位，他为了占车位，往往比其他员 工更早来上班。所有人出差一律只坐公务舱，连总裁钱伯斯也不例外。 五、思科的资本模式 作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样通过简单的投资进行规模扩 张，也没有耗费巨资建立自己的研发队伍，而是通过资本运营的方式迅速扩大规模，并购就 - 38 - 是思科的快速扩张之路。思科公司在并购过程中，随时观察着市场上的风吹草动，随时准备 用强大的财力来购买任何代表未来技术走向的信公司。很明显，这种并购可以使思科少走弯 路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。而这样做的结果是，由于自 身的强大，思科就避免了被别人收购的危险。 思科进行收购的准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市 场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科就通过收购来进入新领域。当然思科更愿意收 购那些与自己业务有互补关系的技术企业，“在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永 远是正确的。我们收购的目标也是因为市场上的客户需要来确定，有时候，太过精尖的技术 不一定受到市场的欢迎。”思科的掌门人钱伯斯说。在这种思想的指导下，思科把整个硅谷 当作自己的实验室，采取得策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产 品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系，制造体系和销售体系，乃至塑造出 自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。成功的收购策略不仅推动了思科的 告诉成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术 精英们对自主研发与收购的看法，思科已经成为高科技领域钟成功实施并购战略的一个样 板，并被授予“并购发动机”的美誉。 （1） 并购成功得益于整合 思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于他们对被并购企业在并购前的考察以及 并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉－贝克甚至认为除非一家公司的文化，管理 做法，工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。因此在“疯狂” 的并购中，思科非常注重整个公司的共同目标和前进方向。 思科在兼并活动方面定制了五条“经验法则”：兼并对象必须与思科公司发展方向相同 或角色互补；被兼并公司员工能成为思科文化的一部分；被兼并公司的长远战略要与思科吻 合；企业文化和气质特征与思科接近；地理位置接近思科现有产业点。在并购之后思科则强 调并购双方在各个方面的整合。并购后的整合包括人事整合，被并购企业经营政策的调整， 制度，运行系统与经营整合等，是并购成败的关键。 并购失败的公司中有85%de CEO承认，管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。 思科公司历史上最大的失败收购是在1996年收购StrataCom公司之后的几个月内，大约有 三分之一的愿StrataCom公司的销售人员辞职，导致了公司销售的长期瘫痪，之后思科公司 吸取教训，迅速改变了并购战略，始终将人员的整合放在并购战略的首位，在正式并购开始 之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节，尤其针对人员整合坐 大量准备工作。以思科公司1998年收购Cerent 公司为例，在公司接管后的两个月内，每个 Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并能直接与思科公司内 部的网站链接。这次并购最终获得巨大的成功，Cerent公司的400名员工中只有4人离开了 公司。思科公司利用最少量的投资获得了光纤技术潜在的巨大收益和大量的专业人才，同时 这项并购使得思科公司成为光通信网络设备市场中的新贵，依靠Cerent公司的产品线和起 广泛的客户基础，销售与服务组织，思科成功推出了7亿美元的产品线。 （2） 并购企业意在并购人才 在互联网飞速发展的时代里，企业成败的关键很大程度上在于人才的取得和保留，思科 认为对起威胁最大的并不是网络竞争中的老对手，而是不断增多的，戳戳逼人的小型创新企 业，因为这些公司往往拥有顶尖的技术开发人员，所以在实施其并购战略时思科往往将并购 的目标瞄准新兴的IT企业。公司总裁钱伯斯曾经说：“如果你希望从你的公司购买中获取5 －10倍的回报，显然他不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种 增长的人……与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。” 在思科的雇员中，最具特色的是被兼并的公司的员工，其全球现有的3万多名员工中， - 39 - 30％来自被兼并的公司。思科坚持把兼并公司员工的续留率作为衡量一次并购是否成功的第 一条标准，每次收购公司，钱伯斯都要带领一个由人力资源部成员参与的收购班子，在买公 司的同时买下该公司的技术和人才，思科公司收购了几十家公司，但只流失了微不足道的7 ％的员工。 思科认为，用平均每人50万――300万美元的代价兼并一家公司，实际上买的是科技 力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企业核心员工的同时，也为自己减 少了一批潜在的竞争对手，同时还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现 在思科的70％产品靠自己的研究和开发，另外30％则是靠兼并的来。 六、思科的总结 思科的成功不是在技术上和产品上的成功，思科关注的是数据在企业和电信运营商钟的 走向，这些走向实际上就是电子商务时代用户的商业模式。在思科感知这一商业模式的变化， 需要新的产品和技术的时候，倘若自己的可以用便用，不可以，思科就采取收购的方法。 可以说，思科的精髓不是IOS和相关的产品，是对如何使用网络的经验和把握，这保 证他能够成为一个真正的咨询专家，这也可以说是思科没有技术导向，仅仅是以客户为导向 的一个最好诠释，另一方面，思科的精髓已经渗透到IOS，产品和工程师之中。 思科要进行全面的大众，财经媒体的宣传，这是思科从去年发起的强力宣传攻势，这样 在一些应用网络并不普遍的领域，并不代表着用户的预算不够丰富，那么在从简单的hub 联网到高级联网，再到升级语音网的过程中，一些领先用户的首选是思科。还有就是家庭网 络，思科已经将眼光放的更远了。从“Are you ready”到“Discover all that’s possible on the Internet”，再到“This is the power of the network.. Now”，今天思科将与用户一起分享和感受 网络在提高机构的效率和生长率方面所能发挥的超出人们预期的战略性作用。现在看，没有 一家竞争对手能够有如此的实力，在这样的新兴领域中作出如此大的宣传攻势，很多公司都 在压缩市场和宣传费用。所以思科将要在新型的市场领域中再次达到顶峰。 - 40 - 案例六：宝洁”润妍”洗润发产品在线推广 宝洁”润妍”洗润发产品曾经是比较成功的产品,单后来完全退出了市场.本例从成功和失 败两方面说明问题,一助读者对网络销售有比较全面和客观的认识. 一、宝洁在线推广的基本框架和功能 (1)基本情况 美国宝洁公司(P&G,Procter&Gamble,http://www.pg.com)创始于1837年,是世界上最大的 日用消费品公司之一.2002-2003财政年度,公司销售额为434亿美元.在<<财富>>杂志评出的 全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位.并位列最受尊敬企业第七,宝洁公司全球雇 员近10万,经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发,护发,护肤用 品,化妆品,婴儿护理产品,妇女卫生用品,医药,食品,饮料,织物,家居护理及个人清洁用品.”世 界一流产品,美化你的生活”是宝洁对世人的承诺. 宝洁公司是世界著名企业,也是全球最大的网络销售商之一.多年来,保洁形成了自己比 较成熟的网络销售运做风范,成为了业界的楷模.1997年,宝洁确定了新品战略,并开始了长达 三年的市场调研,保洁在新产品开发上采取的一贯做法,是从消费者到竞争对手,从品牌到包 装等,无不进过科学,严格的研究,2000年,”润妍”正式诞生,产品针对18~~35岁女性,定位为”东 方女性的黑发美”.润妍的上市给整个洗发水行业以及大的震撼,其包装,产品,广告和消费形象 无不代表着当时中国洗发水市场的高水平. 200年10月,保洁公司”润妍”细润发系列产品由著名的Media999公司代理网络营销方案, 华亚美咨询集团(SoftMedia Consulting Group,简称MEDIA),是一家专业的网络营销方案提供 商,公司有完善的网络技术产品和专业的解决方案,为企业提供全方位的服务.MEDIA999总 部设在美国得克萨斯州达拉斯,MEDIA999(中国)总部设在北京.保洁公司产品在线推广如图 5.5所示. 对保洁公司”润妍”洗润发产品设计的主题是:东方女性的自然之美,广告采用一个具有东 方风韵的黑发少女来演绎东方黑发的魅力,通过Flash技术,飘落的树叶(润妍的标志),飘扬的 黑发和少女的明眸,将”尽洗铅华,崇尚自然,东方纯美”表现的淋漓尽致.此创意使网络广告获 得了惊人的点击率.其中在www.zhaodaola.com(找到啦)网站投放的Cascading logo(投标按钮 广告)广告,点击率最高达到了35.97%;而在sina.Netease等网站的效果也不错,该类网站的平 均点击率为23.51%.各投放网站的总平均点击率为9.29%.当一些人还在质疑网络销售时, ”润 妍”洗润发系列产品的网络广告,以其高点击率向人们展示了网络销售的效果.刚上市的润妍 伴随网络推广,销售不错. 要达到更好的销售效果,涉及多方面的问题,首先要实现网络广告的互动性和准确性.这 需要对目标受众深入研究.其次要对网络销售的目标消费群选择合适的广告媒介.最后是网络 广告的创意.这对网络促销的效果有关键影响. (2)基本框架与功能机构图 围绕”润妍”洗润发产品促销,涉及保洁,Media999公司以及 Sina .21cn,Zhaodaola,Yesee,Netease等促销网站.各有影响的门户网都有油飘扬的黑发.和少女 的明眸.以及”尽洗铅华,崇尚自然,东方纯美”来吸引访问者,提高网站的访问量.保洁在线推广 的基本框架与功能结构如图1所示. - 41 - 图1 宝洁产品在线推广 二、宝洁产品在线推广的商业模式 (1)目标 保洁公司的目标,是不断向客户提供新的洗润发产品的服务,以及对竞争者也可以提供 的类是产品和服务.长期保持竞争的优势.本例中,保洁向消费者明确了几个问题: 1) 产品特征 2) “表现东方女性的自然之美”是”润妍”洗润发产品力图在消费者心目中树立的功能 特征,此独特的描述通过互联网于消费者沟通,得到了消费者的积极响应,增加了消费 者的认知和认同. - 42 - 宝洁公司 女士消费者 企业形象 目标消费群 品牌形象 业务代理 “润妍”产品 营销推广 广告 产品形象 东方女性 自然之美 广告网站 Media999公 司 广告委托投放 2）产品上市 “润妍”系列产品上市与广告同步.用即时推广取的产品的市场先机.加强竞争,虽然保洁的 产品在市场上基本处于主导地位,但其竞争对手很多,新的细润发产品一般都需要适当广告的 配合. 3） 差异化服务 “润妍”倍黑中草药细润发系列产品围绕消费者需求,针对东方人发质发色设计中草药配 方的细润发产品,并通过互联网告知消费者,加强了公司与用户的交流,为消费者提供了新的 选择机会.产品功能的差异化代表了差异化的服务. 4）品派形象 保洁公司通过互联网和网络广告方式与消费者保持联系交流,取得了立杆见影的效果,主 要是强化了自己的品牌形象.使消费者认识了我们的新产品,提高了公司,品牌和具体产品的 知名度,保持和扩大了市场和消费群体.其长期效应显著.这是保洁长盛不衰的重要因素. (2) “润妍”产品针对便装少女和忙碌而心情平和的成熟女性,再线推广的主要目标是提高 “润妍”产品的知名度,增加“润妍”品牌网站访客量与注册用户数,获取推广活动(也包括润妍 - 43 - 女性俱乐部,润妍女性电影专场等)的参加人数. 针对这一目标肖消费群Media999在保洁提供的初始资料上,利用科学的评估方法,对大 量媒介资料进行了分析研究,专业的网络广告代理商Media999有一套比较完善的网络广告 媒体评估体系.对于”润妍”网络广告的媒介选择,Media999根据”具有较高的目标受众比例”.” 网站的知名度和声誉”;”广告表现形式的可承载性”;”广告效果的可监控性”;”合理的性价比” 等多项指标,对网络媒体进行了评估.最终在综合门户网站,区域性门户站点,知名女性网站中 选择了Sina,21cn,Yesee,Netease等网站进行投标放. (3)核心能力 保洁的核心能力是卫生,洗涤,护发等产品的特色和服务能力,据次来保持他长期的竞争 优势.”润妍”系列产品推广,是电子商务的运用.他依靠知名网站的促销广告广泛传播信息,展 示了公司的核心竞争能力.针对”便装少女和忙碌而心情平和的成熟女性”,次广告活动具有特 殊的韵味,表明了公司的营销目标和策略,其他公司难以模仿.公司的产品,信誉和具有东方文 化内涵的广告,反映了公司的核心能力在不同经营环境下的扩展能力. 三、技术模式 从技术方面看,这次”润妍”是网络广告独具匠心,利用了广告新技术的多种制作软件,实现 了新颖的网络广告创意表现形式,使产品贴进了消费者,因而比较成功.所有的Banner广告,鼠 标触动的下拉Banner 广告,移动Logo和鼠标触动的Logo广告等多种技术形式,结合所反映 的广告内容,达到了预期的目的,通过”润妍”网络广告在多个知名网站投放,仅”润妍”品牌网站 就增加了注册人数近15000人,其引导的网络销售成果确实不可小看. 四、经营模式 从经营的角度看,次例突出了文化,健康和美学理念,强调东方女性自然美的宣传,适应了 目标消费者,这是一中文化,品牌与产品结合的经营促销模式,使企业和产品贴近了消费者.从 营销方面看,扩大了潜在消费者范围,促进了企业的发展. 需要说明的是,”润妍”上市之处的销售推广是成功的.他基于了中草药,健康,自然美的概 念而不是简单的黑头发,但遗憾的是上市两年后,到2002年,润妍的市场表现逐渐趋于失败， 最后完全退出市场。调查显示，在以后的一段时间内，保洁以为女性的外在行象更为重要， 于是没有再强调中草药的概念，而是开始转变策略，不断上演以黑头发为特征的广告，保洁 淡漠了中草药的概念，大多数人不知道“润妍”的中草药成分，更不会知道它的功能原理（含 铅的有害染发剂也可以使头发变黑），产品，促销缺失了内涵。这是“润妍”失败的一个原 因。 另一方面，保洁以过去的经验确定“润妍”的价格，使经销商没有了利润空间而消极推 销，致使产品不能快速的推向市场，有促销但市场见不到产品的现象在一些地方也出现了。 一些代理保洁产品的经销商后来总结，认为“润妍”失败是只注重促销广告拉动，而忽视渠 道推广，作风强硬的保洁不向渠道让利，渠道也不积极配合保洁。“润妍”与消费者之间的 重要链环被掐断了。保洁若适度让出部分利润给经销商，情况可能会好的多，能够实现双赢。 如前所述，保洁是世界上最规范的公司之一，其品牌策划，产品研发和推广均具有固定 的科学程序，也由次而被世人模仿，但是在变欢莫测的市场，毫无例外的规范程序也存在局 限，甚至失误。保洁的“润妍”有丰富的产品线结构，其具有特色的产品本来大有可为，但 保洁没有很好的适应市场的多方面特点，没有把握好“润妍”的未来，值得深思。 五、结论与建议 按网络销售的类型分，“润妍”案例属于由专业网络整合营销服务商代理的定向促销。 - 44 - 次定向促销针对年龄，性别，需求等特点都很明确，其产品和服务都有特定的受众群。利用 网络营销运作上丰富实践经验的专业网络整和营销服务商代理促销业务，对于网络营销有事 半功倍的效果。“润妍”网络广告创造高点击率，与Media999，保洁公司的友好合作密切相 关，双方在合作中的相互理解和信任，值得需要在网络上推广类似业务和产品的其他企业借 鉴。 网络广告和销售不是万能，即使对世界知名公司也是如此，任意夸大网络销售的作用是 不恰当的。网络销售是一种新的渠道和手段，企业要获得经营的成功，除了利用好这种新的 渠道和手段外，还需要处理好各方面的事物，包括非网络方面的事物。 - 45 - 案例七：网易虚拟社区的电子商务模式分析 一、网易社区的基本情况和基本结构 （1）网易网站的基本情况 网易公司创立于1997年6月，是国内领先的互联网技术公司。截止2004年6月30 日，网易的日平均页面浏览量超过了3.9亿人次。网易公司的网站已有超过2.32亿名登记用 户，55476位聊天室的同时使用者。曾两次被中国互联网络信息中心（CNNIC）评选为中国 十佳网站之首，图1是网易网站的首页。 在开发互联网应用，服务及其他技术方面，网页始终保持业界的领先地位，取得了中 国互联网业的多项第一：第一家中文全文检索，第一个大容量免费个人主页基地，第一个免 费电子贺卡站，第一个网上虚拟社区，第一个网上拍卖平台，第一个国内成功运营也是自主 开发的国产网络游戏。同时与国内外几百家网上内容供应商建立了合作关系，提供全面而精 彩的网上内容。 图1 网易网站的首页 （2）网易网站的功能结构 网易提供了多种综合性功能，其主要功能如图2所示。 - 46 - 图7.2 网易主要功能 1）网易免费电子邮箱 网易是中国第一家向网民提供免费电子邮件服务的互练网公司。网易今天的免费电子 邮件服务器拥有5300万邮箱帐号，其邮件系统由网易公司首席架构设计师丁磊先生设计。 2）网易搜索引擎 能使浏览者看到2400多万中文网业，10亿多份网络文件。他是同类产品中的首创， 能够最全面地展示INTERNET上的所有中文网业。 3）网易社区 网易网站为其注册用户提供了一个充满乐趣的交互式社区，网易成员可以在此彼此问 候，互通信息，纵情高论。 4）网易虚拟社区 在网易虚拟社区，大家可以开设各种俱乐部并组织各种活动，目前俱乐部已达200多 个，这里娱乐话题自不少，而大到时事评论，小到厨艺交流的各式俱乐部亦应有尽有。成员 可以在电子公告版上发表见解，也可以对电子贴作出评论。成员还可以在虚拟社区里举办个 人讨论会，目前网易虚拟社区共有11.5万个个性化论坛，并拥有1951.54万个社区成员。 5）网易聊天站 网易拥有多个社区聊天室，最多可同时容纳55476人在线。 6）网易在线拍卖 网易在线拍卖站点网络了数以千计的买家和卖家。其至臻完善的拍卖系统可以支持庞 大的客流量，保证信息的实时更新，迅速适应各种产品不同的拍卖规则。 7）网易商城 网易为消费者提供了一个安全可靠的网上购物平台，入驻网易商城的商家们可以对其 虚拟商店门面进行个性化设计，以最终方便顾客和零售商。个性化的在线商店，精细的维护 方法，全面的在线支付解决方案，实时的订单追踪及专门的在线报告系统构成了网易商城的 主要特色。 8）网易电子杂志 网易是唯一一家能为用户提供全面的网上电子杂志订阅服务的门户网站。网易现在可 - 47 - 为用户提供45种电子杂志，涵盖财经，IT，保健，教育等方方面面。 9）网易电子贺卡 网易电子贺卡站点为消费者准备了丰富多彩的免费电子贺卡，分六大类。网易电子贺 卡站点曾进入“十佳站点”的排名。该站点还支持用户上传自制的贺卡，让更多的人分享其 中的乐趣。 10）网易通行证 该系统使注册用户登陆网易时，只需要注册一次就能够“游遍网易，畅通无阻。用户 申请网易通行证后，自动成为会员，能够使用网易通行证提供的所有服务。 11）网易收费个人主页 采用严格的备份机制保网页的安全，个人空间为网友提供“自我主张，随心所欲“的 网络空间。个人主页提供电子相册，主页摸版，留言本，计数器等多种功能以及设计制作主 页帮助系统。用户可以通过丰富的功能轻松建立和管理自己的网站，更可通过网易精品排行 榜和酷站探索获得增值的网络推广服务。 12）手机短信服务 网易手机短信信息站，充分发挥手机的短信功能，为用户提供全面信息服务。 13）网易动画站 网易拥有国内最好的动画专业网站，动画数量最多，创作力量最棒，日更新两最大， 浏览量最高。 14）同城约会 全新的网上交友概念，方便直观。 15）网易交友中心 在保留免费服务的同时，交友中心特别推出了“会员”项目，只要升级成会员就能享 有更多的特权。 （3）网易虚拟社区的功能结构 虚拟社区也称为CLUB，包含公告栏，群组讨论，社区内通讯，社区成员列表，在线 聊天，找工作等众多功能，是在网上提供现实社区所需的各种交流手段。目前网易虚拟社区 已经发展为一个包括北京社区，广州社区，上海社区等内容的综合性社区（如图3）。 图3网易虚拟社区的功能结构 - 48 - 以北京社区为例，其社区功能结构如图4所示。主要的功能区有以下几个方面。 1.社区亮点。主要集中社区内较为引起大家关注的内容。 2.电脑技术。主要设计电脑方面的开发和应用技术。 3.手机/摄影专区。主要介绍手机和摄影方面的内容。 4.谈天说地/情感世界。主要涉及天文地理，感情交流等内容。 5.音乐天地/体育运动。主要有关音乐体育方面的话题。 图4 社区功能结构 二、网易虚拟社区的商业模式 网易创始人和首席执行官丁磊表示，网易的收费无线服务和在线娱乐服务将成为公司 营收的主要来源财务总监李廷斌认为：目前网易公司的业务模式可以分为三大业务模式，分 别为网站，无线服务，在线游戏三个部分。 （1）网易的战略定位 网易对中国互联网的发展具有强烈的使命感，其战略定位在利用最先进的互联网技术 加强人与人之间信息的交流有共享，实现“网聚人的力量”。 （2）目标客户 根据上述战略定位，网易将其社区的目标用户定位在广大的青年人，其85%的注册用 户年龄在18-35之间，网易社区就要成为青年人的网上家园。 （3）收入来源 1.增值服务收益。网易经营的重点是针对年轻用户群体，使自己更象一个电信增值服务 提供商，开发短信，游戏业务。据统计，2002年网易收入大幅增长主要来自非广告收入， 其中短信占整个收入50%。 2.广告费收入。网易通过虚拟社区获得了大量用户，聚集了人气，使其成为人数众多， 覆盖面广，具有更多目标群体的广告媒体，因此广告费是其重要收入来源。 3.收费邮箱和个人空间服务收费。 4.网易商城收入。网易提供的网上交易，信息发布等服务也获得一部分收入。 - 49 - 三、网易的技术模式 网易虚拟社区采用了许多适用的技术保证会员的沟通与交流，比如网易泡泡具有超强 网络传输功能，进行语音视频聊天，高速传输超大文件，超强的密码保护功能保护密码永不 丢失，发送消息和传输文件也是经过加密的，同时网易泡泡可以免费发送手机短信。目前网 易泡泡的注册用户已经超过1400万。 又如其即时通讯软件，无论是在家还是办公室，亲朋好友或同事之间都可以通过即时通 软件进行方便的交流，随着网络的成熟与发展，即时通讯软件的实时交互，资费低廉等优点 开始受到用户的喜爱。 正是网易先进的研发技术和能力支撑了网易多种功能和服务的实现，带给消费者明显 的利益点，进一步传达出网易的竞争优势。 四、网易社区的经营模式 （1）网易的品牌经营 品牌是众多公司的灵魂象征，对网络公司的作用更上至关重要。网易品牌新版广告是从 用户的角度为出发点，利用创新，能感动受众的形象表达出网易自身的品牌特点；透过清楚 有力极具冲击力的信息体现出网易品牌是主张敏锐，乐观，创造力，想象力，打破常规，个 性化快乐的形象。从而以感性的品牌定位来提升企业定位的知名度。 网易品牌的营销目标是树立市场对自身的信心和信任，突出网易的亲和力，追求市场 的认同感，突出网易产品和服务让用户体验到满足他们需要后的一种乐趣与快乐，使得网易 品牌的个性标新立异，在业界竞争优势中更加明朗。 （2）网易获得“用户”资产的运营模式 网易通过大量免费服务获得“用户”的资产，进而获得巨大的无形资产和商业利益， 主要有以下几方面： 1.虚拟社区对网民提供包罗万象的主题。 2.提供了全中文搜索引擎服务，并拥有国内唯一的互动性开放式目录管理系统。 3.邮件业务是网易公司的发展重点及重要基础服务。 4.网易率先推出了国内成功运营的第一个国产网游《大话西游ONLINE》。 5.免费即时通讯工具——网易泡泡的推出。 6.网易成为首批提供WAP服务的内容提供商，也是首家提供短信和彩信服务的网站。 五、网易的管理模式 网易社区不仅有详细的社区使用说明，帮助会员注册登陆，使用社区功能，而且制定 了严格规范的社区基本法，对社区讨论区管理，社区公民的基本权利和义务，社区管理人员， 处罚规则等作了详细规定，保证社区的健康运行。 六、网易的资本模式 网易的资本模式和其他大型门户网站一样经历了风险投资和纳斯达克上市的经历。 七、结论与建议 作为中国最大最具综合性的门户网站之一，网易以领先的技术，优质的服务和产品为 中国互联网用户带来极佳的在线体验，满足用户网上生活的多方面需求，但是网易也正面临 着来自四面八方的危险。网易公司现有和潜在市场的竞争，政府的不确定性，市场的总体竞 争和价格压力，未来的盈利的不确定性，安全性和可靠性，保密性的风险可能妨碍互联网电 子商务和其他服务的广泛使用等都在时刻提醒网易要不断开发新的在线产品，不断创新增值 服务等。为了保持和发展，网易应当时刻警惕，以求得更长远的进步。 - 50 - 案例八：上海盛大—新兴的互联网游戏内容提供商 一、互联网游戏内容的基本框架与功能 互联网游戏内容提供商主要的业务就是向网民提供互动娱乐的网络游戏，网 络游戏是建立在若干服务器和大量的客户端基础之上的。在我国网络游戏市场占主流地位有 四大类企业： (1)自主开发型企业 这类企业所提供的网络游戏都是企业以重金引进核心技术再自己编写游戏原代码或企 业内的技术人员自主开发出网络游戏技术进而制作出来的。联众、可乐吧、深圳天晴数码等 就是典型代表。 (2)代理运营型企业 这类企业所提供的网络游戏主要是代理国外的网络游戏制造商作出的游戏，因此这类企 业不具有所代理的游戏的技术和原代码，他们只具备对游戏的经营管理权利，而不具备对游 戏的修正的权利。上海盛大、亚联。华义、网星埃尼克斯和九城就是典型代表。 (3)门户型企业 这类企业自身就是一个门户企业，他们都提供新闻、广告及短信等服务，但为了增加营 业额，这类企业或自主开发或代理一俩个游戏有偿提供给网民。网易和新浪就是其典型代表。 (4)电信型企业 电信运营商通过充分利用网络设备等自身独特的资源，自主开发或代理一两个网络游戏 就成为了电信型企业。重庆电信、上海电信、聚友网络就是其典型代表。 图1 盛大网络的主页 上海盛大 (以下简称“盛大”)现在就是一个代理运营型企业。盛大成立于1999年11 月，拥有雄厚的网络娱乐媒体实力、专业化团队及先进的网络技术，截止2003年1月底， 盛大成功运营的网络游戏产品的累积注册用户已经突破8 500万，最多同时在线玩家人数进 80万人，分布在全国22个省40多个中心城市的400多组近4 000台服务器，以及将近35 万玩家的各类销售终端，写下了中国网络游戏的辉煌纪录。盛大业务领域从网络卡通发展到 网络游戏，并逐步扩大到互动娱乐传媒乃至上下游产业。盛大理解用户的需求，并以先进科 - 51 - 技和高素质的人员不断提升服务质量，强化网络娱乐运营能力。盛大已经初步形成了完善的 网络娱乐运营模式，图1为盛大网络的主页(http://www.shanda.com.cn)。 二、盛大的商业模式 (1)战略目标 盛大事一个代理运营型企业，“立足中国，依托亚洲，成为中国领先的互动娱乐企业”是 盛大总目标之一，作为中国领先的互动娱乐企业，盛大有自己的发展战略和发展目标。盛大 的发展战略主要包括：建立覆盖7~20岁用户的多样化游戏运营平台，不断引进优秀网路游 戏产品；整合企业价值链，推进和协助上游企业开发适合中国市场的优秀产品，开放已有的 综合销售平台，协助做好下游企业的整合工作；开发网络游戏产品相关的周边产品，促进网 络游戏文化的形成，挖掘网络游戏自身的媒体资源，发展相关的媒体和广告业务。 基于以上的发展战略，盛大同时向四大发展方向发展，逐渐巩固其在互动娱乐产业中的 地位，并立于不败之地。 1) 产品多样化经营 盛大就在代理了《传奇》之后，先后又代理了《疯狂坦克2》、《泡泡糖》等网络游戏。 既丰富了其网络游戏的内容，又吸引了不同层次、不同爱好的玩家。 2) 游戏本土化 虽然盛大作为代理运营型企业具有突出的优势：直接投入运营，周期短，回报大，具 有短平快的特点。但是，其劣势也很突出，最大的不足就是产品维护、升级以及利益关系中， 受制于游戏开发商。目前，开发商授权费和分成要求过高，加重了代理运营商的风险；代理 模式无自主产权，无法开拓由游戏衍生的周边市场，尤其是无法建立完善的社区服务，对客 户群的凝聚力低。主要体现在网络经营上存在一定的滞后性，技术控制能力较弱，无法充分 增值服务价值。同时，版权、技术等问题，限制了周边市场的开拓，以及跨平台市场的发展。 为了解决以上各种严重的问题，盛大也开始向自主开发发展，向以此不受制于人，并以此建 立起更大的国际品牌形象。 3) 实现多方合作 盛大积极拓展业务渠道，与主要电信和网络厂商建立长期稳定的合作关系，其中包括 中国电信、中国网通、中国联通、中国移动等运营商总部及各地市电信运营商；与连邦软件 (Federal Soft)、晶合软件(King-Hope)等国内主要游戏软件分销商保持着良好合作关系； 与著名户网站建立良好合作关系，共同进行网络游戏的宣传推广，其中包括新浪网 (sina.com)、网易(163.com)、搜狐(sohu.com)等；与欧美、日、韩著名游戏生产商保持密 切联系，合作进行调研和立项，通过专业化和创新性市场分析寻找具备市场潜力的产品。其 中包括Wemade Enterainment，Actoz soft，Taewool，CCR等国际知名游戏开发商。 4) 保障渠道通畅 除了将网络游戏作为主业之外，盛大将进军和互动娱乐相关的行业，先后收购了北美、 日本等国家和国内的共计10家公司，并成立了几家分公司，分别从事游戏开发业务，游戏 周边产品以及游戏类的电视媒体，预计在年底前还会继续拓展新的业务。 (2)目标客户 盛大的目标客户范围相当广泛，它试图建立覆盖7~20岁用户的多样化游戏运营平台， 这样的定位完全是和中国网民的年龄结构相一致的，盛大针对中国网民的年龄结构特点开发 和代理网络游戏，以满足不同层次的网民的需要。 (3)盛大的收入来源 盛大的收入来源主要来源于对网民的有偿游戏和广告收入。盛大拥有独特的E-sales 电子商务支付系统，E-sales电子商务系统把各地的网吧作为销售终端，网吧只要在盛大网 站上登陆注册，就可成为盛大在各地的经销商，而玩家也可以在网上直接获取账号。这样做 的好处主要有四点，一是网吧成为盛大的消费点，而店堂广告是最有效的；二是用户可以直 接冲值，方便了用户，节省了时间；三是盛大公司的E-sales系统通过对数据的判断，能够 保证不出现各地区冲货现象；四是不但节省成本，而且保证卡上的密码不会在制作中被泄漏。 到目前为止，全国已经有15万家大网吧成为盛大的零售商，每天都有3万家左右的网吧为 盛大卖卡。这就是盛大之所以在传统经销商渠道无法打通的情况下却得到了更大的发展的最 - 52 - 根本原因。 此外用户还可以使用“一卡通”付费、通过电信部门用上网费或电话付费等，极大的 方便了用户。 三、盛大的技术模式 盛大是如何建立起网络游戏平台的呢？不难看出盛大如果要经营好网络游戏，就必须 要面对如下的几个问题： ① 应用的不确定性，逐步开发和增加新应用的需要； ② 适应将来开放的异种网络环境中应用的需要； ③ 用户数、数据量增长的可能性； ④ 适应电脑开发、维护、供应商与相关技术人员变更的需要； ⑤ 有利于动态规划与动态开发过程，对系统可靠性的保证。 针对这些问题，盛大《传奇》的网络架构采用了传统C/S(Client/Sever，客户端/服务 器)两层体系结构模式，它由两部分组成，即客户端应用程序和据库服务器端程序。二者可 分别称为前台程序和后台程序，运行数据库服务器程序的机器，称为应用服务器，一旦服务 器程序被启动，就随时等待响应客户程序发来的请求；客户程序运行在用户自己的电脑上， 对应于服务器电脑，可称为客户电脑。当需要对数据库中的数据进行任何操作时，客户程序 就自动地寻找服务器程序，并向其发出请求，服务器程序根据预定的规则做出应答，送回结 果。 在典型的C/S数据库应用中，数据的储存管理功能，是由服务器程序独立进行的，并 且通常把那些不同的(不管是已知的还是未知的)前台应用所不能违反的规则，在服务器程序 中集中实现，例如访问者的权限，编号不能重复、必须有客户才能建立订单这样的规则。所 有这些，对于工作在前台程序上的最终用户，是“透明”的，他们无须过问(通常也无法干 涉)这背后的过程，就可以完成自己的一切工作。在客户服务器构架的应用中，前台程序可 以变得非常“廋小”，麻烦得事情都交给服务器和网络。在C/S体系的下，数据可真正变成 了公共、专业化的仓库，受到独立的专门管理。 由于系统可扩展性要求，C/S模式中客户端出现了两个问题，一是胖客户端。在C/S 模式下，随着应用变得越来越复杂，客户端就需要越来越多、越来越先进的硬件资源，客户 端要不断升级换代，从而使客户端越来越“胖”，客户端的费用大幅上升。二是客户端管理 越来越复杂。由于应用逻辑在每一个客户端上，当应用被改动或更新时，就需要对每一个客 户端进行重新分发，而这一工作的费用和时间成本令人难以接受。 尽管如此，为什么网络游戏还要使用胖客户端的模式呢？这是因为胖客户端可以帮助 游戏服务器分担绝大部分的工作量。由客户机负责对数据进行处理，游戏服务器负责对数据 进行刷新和传递。这样有效的分工与合作的形式显得十分可行而有效，因为在计算机硬件高 速发展的今天，个人电脑经常配置高主频CPU、大容量硬盘和高性能显卡，再配上互联网接 入提供商的ADSL宽带业务，个人电脑处理这些应用逻辑已经不成问题了。游戏服务器就可 以有更多的资源可用，就可以以更快的速度处理事务逻辑和大量的数据了。 但是在游戏运行之后，胖客户端暴露出了另一个问题，C/S程序大量的运算在客户端， 服务器实际上是处理客户端的结果。所以只要调试清楚客户端的资料运算模式，即可以通过 修改来制造资料，传给服务器处理。而只要服务器不能识别其资料的真假，就凭空多出一些 数据记录在服务器上。网络游戏的外挂就是利用了这个漏洞形成的。此外，网络游戏还有源 代码泄露事情的威胁，从技术角度来说，一个程序其核心就是程序的源代码，有了程序的源 代码有时几乎不用做任何的修改，就可以编译出这个程序来。利用泄露的源代码就可以轻易 的再造一个网络游戏私人服务器，也就是市面上所说的私服。 四、盛大的经营模式 盛大的经营模式主要包括了盛大的宣传、客户及售后服务。这几个方面分别建立网络 体系，体现了盛大的经营理念，构成了盛大的经营套路。 (1) 盛大的宣传网 网络经济的客户群体最主要的特点就是分布广泛，同时，中国网络游戏竞争激烈。盛 大拥有自己的宣传网，使分布广泛的新老客户在纷杂的游戏市场中轻松的找到盛大的游戏信 - 53 - 息。盛大的宣传主要通过广告、推荐新产品、占据搜索引擎的显目位置和电子邮件推销来实 现。 1)广告 广告示传统而有效的宣传方式。盛大主要印制大幅精美的游戏宣传画，发放给各省市 的网吧和游戏点卡专卖店张贴进行宣传。随着网络广告的出现，盛大又制作了个种动画 (Flash)，在各个网站展示进行宣传。 2)新产品推荐 在某些书刊、论坛和网站上经常有精彩的游戏内容简介，很多读者、网民都可以通过这 些介绍了解到盛大的游戏动态。 3)占据搜索引擎 各大门户网站都为用户提供搜索服务，盛大通过与这些网站的有偿合作，换来搜索结果 中的显目位置，以此提高盛大网站的点击率，即方便了用户的搜寻，又提高了自己的知命度。 5) 电子邮件推销 用户在注册时被要求填上电子信箱，一旦有新游戏的发布，盛大就可以将游戏内容信 息及时发送到各玩家的电子邮箱中，这种积极的推销方式十分凑效，这样客户不需要搜寻就 能轻松的获得最新游戏信息。 另外还有举行大型网络游戏比赛以吸引客户、参与展示会或开游戏新闻发布会等颇有 成效的宣传措施。 (2) 盛大的客户网 游戏推出后，盛大依然保持着与客户的紧密联系，客户可以向盛大咨询各方面的问题， 盛大业积极响应，在解决客户的问题的同时，从中了解到客户的动向，以更好地为自己的发 展战略服务。客户与盛大的信息交流方式主要分为主动和被动的交流方式。 1) 被动的交流方式：客户自行反馈 ① 通过网络：比如E-mail。盛大在自己的网站的醒目位置留下了自己的E-mail，客 户可以通过E-mail直接和盛大的客户服务部门进行信息交流，盛大的CRM中就有专门处理 客户E-mail信息并及时对E-mail做出回复的功能。盛大因此抓住了很多商机，并给客户留 下优质服务的印象。同时，对于新游戏的发布等等，盛大还不定期的在一些大型门户网站通 过专家在线问答，开通盛大游戏专线等方式与玩家用户进行信息交流。 ②通过电话、传真等、传统联系方式：相关联系方式盛大都会在自己的网站中提供， 方便客户查询。 2) 主动的交流方式：盛大自发搜集 游戏社区、游戏论坛上不计其数的玩家心得、游戏测评等等，都是客户对盛大游戏的 反馈。盛大的CRM中就包括对这些信息的搜集和整理，并将结果通过网络实时传达到相关部 门，为游戏的升级，改进提供信息。 盛大加入“互联星空”后，还可以更方便的获得电信运营商的信息反馈，电信运营商 在此方面的优势在于可以直接面对客户，因此可以提供给盛大诸如哪些时段在线的用户多， 哪些地区上网人数比较集中等信息，方便盛大对各地区的宣传等进行响应改进。 (3) 盛大的售后服务网 成为盛大的客户后，在游戏过程中玩家们将能得到盛大提供的其他服务。 1) 稳定的技术支持 稳定的、能容纳足够数量网民访问的网络平台对网络游戏而言就是坚实“物质”基础。 为了保证游戏服务方面的高质量运行，盛大公司从美国引进了最先进的RSR令牌系统， 为客户提供世界级的中央监控服务。 2) 安全的密码保护 盛大在网络安全方面投入了上百万元资金聘请了某网络安全顾问公司来负则网络安 全，在网络安全设备投资引进方面，盛大也动用了上千万元资金，组建了一个令人放心的游 戏网。 - 54 - 五、盛大的管理模式 作为全球最大的网络游戏运营商，盛大运营的网络游戏的注册人数已突破7 000万，最 高同时在线人数在70万以上。盛大客服面对的是一个数量惊人的玩家群，而且这个群体对 网络知识的掌握水平参差不齐，如何最大限度地满足玩家的服务需求一直视摆在盛大客服人 员面前的一道难题。 (1)服务流程 1)盛大的呼叫中心 7 000万注册用户，即便是万分之一的问题发生率，每天的电话就达7 000个，全部依 靠人工接线明显不够。为此盛大第一个在业内实行7*24小时服务，并斥巨资装备了电信级 别的CallCenter呼叫中心，这个呼叫中心配备了先进的自动应答系统，平均每天可以接3 000个电话，大大提高了服务的用户数量，加上盛大培养的既具备丰富行业知识又具有令人 称道的接线员，大大提高了服务的质量。 2)公平合理的游戏秩序 盛大管理者近3 000台服务器，拥有经过严格培训的游戏管理人员，盛大采用了国际 先进的双因素密码体系，采用IP固定和密码分组等技术严格保证了，杜绝了游戏管理人员 作弊的可能性。同时盛大加大了对外挂的监管力度，从而杜绝外挂的出现。 (2)订单处理流程 盛大的订单处理流程如图2所示。 图2 盛大的订单处理流程 （3）销售流程 在网吧里玩网络游戏的人数占人数的80%-90%，所以传统游戏销 售渠道是：运营商—总经销商—省经销商—市区经销商—网吧—用户，他们之间通过印刷一 个游戏充值卡进行销售。但是，盛大自己开发了一个线上销售系统，把销售渠道铺进网吧中， 使网吧从消费场所变成了销售场所。图3就是盛大的销售流程。 图3盛大的 销售流程 到今为 止，加入盛大 零售系统的 网吧已经增长到了25万家。每月盛大通过这个系统完成整个业务的60%以上，每天在这里 滚动的资金上千万，实际上这是中国最大的电子商务系统。 （4）管理流程 1）内部员工管理 快速扩张中的企业特别地需要良好的沟通，需要用健康的企业文化来弥补管理中的漏 洞。盛大高层特别重视在盛大中建立快乐工作、互相信任的氛围，“网络游戏本来就是沟通 的艺术”，每个月盛大都有一个总经理接待日，员工可以随时到他的办公室，对公司管理上 - 55 - 的任何不足之处提出批评和建议。盛大这么多年积累起来的财富的价值，远远小于这些忠诚 的员工的价值。虽然经历了大大小小数不清的打击，盛大从来没有闹过人事地震，领导班子 更是团结，对公司发展认同程度也很高。3年下来，盛大决策层的高级管理人员也没有一个 离开。事实上盛大的员工一直出奇地稳定，保持着网络公司非常罕见的低流动率。由此可见， 信任是盛大对最好的管理手段，而员工则以忠诚对此回报。 2）安全管理 连盛大这样的游戏代理商权益都会受到私服和黑客侵害，我们不能不感到与中国网络游 戏的庞大规模和增长速度相比，管理和规则显得相对苍白和无力，这当然并不全是盛大单枪 匹马就能解决的问题。所以盛大与上海市警方协同合作，为加强网络游戏安全管理而联合展 开各种针对性活动。其主要目的是为了给玩家创造更为公平公正的游戏环境，带来更多的游 戏乐趣。 3）人力资源管理 盛大的企业人数从2000年创业初期的50人逐步发展到2003年的650人，而盛大团队 是一个平均年龄不到25岁的队伍，充满朝气和活力。良好的沟通渠道，让每个人都能充分 感受到真切的人文关怀。先进的服务体系，始终奉行客户为本的企业使命。 盛大建立了中国最大的互动娱乐研发团队。在长期自主研发的基础上，盛大海通过资本 运作手段组建跨企业的研发体系，覆盖从PC、移动终端到数字电视的多种平台，以及从武 侠、生活到科幻的多种内容类型。共有研发人员200余名。 盛大在认识到拥有版权的重要性之后，决定走自主研发的路线，在网上诚聘游戏制作精 英。行政管理中心、财务管理中心、投资海外中心、研发中心等部门都在招精英。从其人力 资源部招聘要求看来，盛大的人力资源还未打算采用电子化管理。 4）财务管理 一家基金公司在考虑投资盛大公司时，这样评价其家族企业体系：该体系有利于公司的 稳定和效率，但财务部透明是一大硬伤。确实盛大事一个家族企业，到目前为止盛大还是采 用传统的财务管理方式，因此在财务上的、透明度及公正度上不够明朗，但盛大为了在纳斯 达克上市，不得不改善它在财务方面的问题，于是盛大开始招聘有ERP系统财务模块操作经 验的财务经理，开始向网络财务管理发展。 六、盛大的资本模式 盛大采用的是风险投资的方式，属于风险投资型的电子商务资本模式。 （1） 第一次融资——盛大起步 1999年9月，盛大创立者陈天桥倾其所有，用50万元作为启动资金创立了盛大，其 中的虚拟小狗和虚拟社区“天堂归谷”在短短的几个月就吸引了100万注册用户，当年12 月还吸引了中华网300万美元的投资来购买其用户和网页浏览量。在资本的要求下，盛大转 型建设动漫网站，为中华网带来了其30%的网页浏览量。2000年下半年，互联网冬天降临， 只有现金收入才有意义的现实逼迫盛大反思其网上网下结合开发卡通品牌产品的运营方式， 这其实是属于明天的宏伟战略，却赚不到眼前的钱。2001年3月，韩国游戏推广中心在华 推广，替韩国游戏开发商寻找合作伙伴，这让网络游戏重回盛大视野。陈天桥看到了网络游 戏的“钱”景，回归创业原点心切，但一心节省的中华网却没有看到，双方分道扬镳。 （2） 第二次融资——盛大创业完成 2001年7月，盛大与韩国上市公司ACTOZ签约，但是该公司当时只向盛大注资30万美 元，盛大充分利用了这笔钱，当年就代理《传奇》，将整个公司建立了起来。 （3） 第三次融资——盛大再创辉煌 年轻的盛大网络对于资本市场已经不再陌生。2003年3月，盛大网络从软银亚洲拿到4 000万美元融资，盛大在融资后，在规模上形成了网络游戏业的巨无霸。盛大的融资成功为 自己的创业时期画上了圆满的句号。 盛大在成功融资4 000万美元的基础上，还于2004年成功登陆纳斯达克，使盛大的发 展跨入一个崭新的时期，盛大将成为以中国市场为依托，覆盖亚洲，世界一流的互动娱乐企 业，游戏、卡通和宽带，网上网下，产品和品牌将很好的融合起来，最终成为体验经济的领 导者之一，网络游戏将跨出PC终端，向手机、衍生产品扩展，初步打造“网络迪斯尼”的 雏形。 - 56 - 七、结论与建议 通过代理《疯狂坦克》、《泡泡堂》等益智类游戏，以及亚联正在测试的休闲游戏《百战 天虫》等，都表明了盛大正在试图通过游戏产品的引入，完善产品体系。在产品引入方面， 代理运营商是有一定经验和优势的。同时，能根据市场热点，对游戏产品进行调整。由于不 牵涉到游戏的开发成本，游戏调整灵活。如果定位准确，与开发商谈判有利，可获得较高的 市场利润。 但这类商业模式劣势也很突出：最大的缺点是受游戏开发商制约严重——在产品维护、 升级以及利益关系中，受制于开发商，并很难达成充分协调。目前，开发商授权费和分成要 求过高，加重了代理运营商的风险。同时存在如《传奇》私服等来自开发商或不同区域代理 商的风险。代理模式五自主权，无法开拓由游戏衍生的周边市场，尤其是无法建立完善的社 区服务，对客户群的凝聚力低。主要体现在网络经营上存在一定的滞后性，技术控制能力较 弱，无法充分创造增值服务价值。同时版权、技术等问题，限制了周边市场的开拓，以及跨 平台市场的发展。单一游戏产品的引进，虽让可以利用现有的销售渠道，但不同开发商之间 的利益分配的冲突，造成计费、运营平台无法互通互联，更无法建立统一的社区环境，造成 市场拓展和品牌经营的利用率降低。 而且，单纯的会员月卡、点数卡收费模式，相对自主开发企业的多种盈利模式单调，并 且销售渠道、市场宣传。代理费用造成数次截流，这种商业模式的实际利润率不高。并且在 实际运行中，代理游戏品牌往往大于公司品牌，无形资产价值低，不利于公司形象的树立， 这类企业的游戏社区经营也较薄弱，无法形成核心竞争力，用户稳定性差。 　 - 57 - 案例九：搜狐网的网络广告 一、搜狐网网络广告的基本框架和功能 搜狐是中国领先的网络新媒体，是中文世界强劲的互联网品牌，也是企业界和广大网民 首选的中文搜索引擎，它每日的网页浏览量已达到1.2亿。搜狐公司从中国首家大型分类搜 索引擎，发展成了最受用户喜爱的综合性门户网站，其网络广告也具备了相当的规模和影响。 2003年1至7月，搜狐网络广告收入11167万元，占全国网络广告市场的25％。搜狐公司 多次在第三方互联网权威评测机构，如Lamasia，Alexa，NetValue，华通，新生代等基于多 项指标的排名中名列榜首，牢固树立了中国互联网品牌的地位。 （1） 基本情况 搜狐的创业构想和建设宗旨是“想大众之所想、给大众所需、让搜狐成为人们日产生 活中不可分的一部分”。搜狐公司的四大支柱产品是分类搜索、内容频道、互动社区和地方 版，这也是搜狐产品发展的主线。分类搜索是指搜狐网站的分类（http://dir.sohu.com）和搜 索（http://search.sohu.com）服务，于1998年2月推出。搜狐的分类和搜索坚持中国语言文 化和习惯特色，以科学、友好、严谨为分类准则，它成为了网上中文信息最重要的来源。 搜狐分类信息在所分的近20个大类下，有30多万链接成树型层次结构的网页。它从 用户和客户的需求出发，依据实类和虚类的概念，通过相互链接，为公众在网上构筑了四通 八达的信息高速公路。 搜狐分类查询具有某些特征的目标，要求用户非常明确自己的查询目标，非常了解查 询目标的特征所对应的分类目录，查询的速度相对较慢。为了解决类似的问题，搜狐为广大 用户提供了基于分类数据库的搜索服务。 搜狐搜索有比较比较完善的中文分词技术，良好的模糊检索，高级的“自学习”功能 和拟人思维，还有联想等服务功能。在搜狐首页和分类搜索中的各级、各类、各个页面的搜 索框中，输入关键词，选择相应的查询方式（类目、网站），用户很快就可以查到分类数据 库中与关键词相匹配的信息。但是，查询结果的查准率与关键词设置密切相关，初级用户不 太容易掌握好这种查询方法。 搜狐分类和搜索充分考虑了用户的需求，使这两种服务扬长避短，取长补短，其功能 相辅相成地融合在一起，向广大地用户提供分类、搜索两位一体的服务。所以，搜狐的分类 搜索成为了中文用户网上的好助手。 1998年2月，搜狐以国内第一家大型分类搜索引擎面目问世。此后，分类搜索从几个 重要的方面得到了发展： 1） 分类类目体系建设 搜狐顺应互联网经济发展，最大限度满足经济对互联网的需求，促进信息提供者和信 息消费者之间的交流。搜狐根据中国的生活实际和语言文化习惯，对所有大型的、结构性的 类目不断调整，细分和整合各大类下的各个子类，其网络服务个性化特征突出。 搜狐的黄金类目和明星子类目逐渐形成，分类的各级页面逐渐成为各类信息交流所关 注的中心。它科学、人性化的分类促进信息交流，使信息提供者和信息消费者之间的沟通更 为简单、有效，也为信息发布者（多数是商业信息发布）向特定的消费群有针对性地发布网 络广告开辟了空间。据统计，在4万多个类目中，约0.5%的页面（约200个）占据了约75 ％的访问量，黄金类目的含金量确实很高。 2） 网站资源收集 从搜狐建设分类搜索数据库（非开放的），到用户自己登陆，直至开放式分类目录管理 - 58 - 推出，分类搜索出现了非开放的分类搜索数据库和开放的分类搜索数据库并存的局面。分类 搜索的日访问量达到了600兆页读数（Pageview）。在搜狐的数据库中，中文网站的数量已 有30多万个。 3） 分类编辑工作 搜狐根本改进了信息发布的手段和工具，每日手动更改的静态页面和动态生成的页面达 4万个。以前是定期把信息批量存入数据库，现在是利用自主开发的数据库资源管理系统， 在人工审核了网站信息以后，直接把信息加入数据库，保证用户最大限度地得到高质、丰富 的信息。 4） 搜索功能扩展 最初是精确搜索（没有弹性的搜索），现在是智能搜索、模糊查询。除了各个大类构成 的搜狐分类、类目和网站搜索服务以外，搜狐还有很多其他门户网站都有的类似产品，比如 文学园地、艺术美术、各种展览，等等。 5） 服务于费用 分类搜索的服务提供了免费服务、有奖服务和有偿服务几种形式。有偿服主要包括在各 个页面作静态或动态广告的收费服务，如旗帜（Banner）广告、按钮（Button）广告、文字 链接（Textlink）、分类排序（如中国招聘求职网）和有偿搜索等。搜狐也有常见的手机短信 息、电子地图等服务。 6） 网罗广告 在传统的广告发布和客户服务的基础上，搜狐推出了开放式广告管理系统。此广告系 统更加方便客户。对开放式广告管理系统和非开放式广告管理系统，用户都可以依据用户名 和密码，随时监控广告的发布情况，根据实际的广告点击效果，根据时间、地域和行业特点， 随时调整选择更适合自己的广告时段，以更适合的广告形式向目标用户投放合适的广告内 容。搜狐有大额广告费用分期付款制度，这给了广告客户更多的自由。 7） 媒体功能 由于网站接触到广泛的社会面，搜狐的分类搜索兼有了大众媒体、行业媒体和专业媒 体的服务功能。“广告客户养网站一时，网络客户养网站一世”，从眼前利益和长远利益考虑， 使大众得到更多的实惠，使网站电子商务的基础。就中文“分类搜索”市场上的产品和服务 而言，搜狐的“分类搜索”提供了成功的产品和服务，争取到大量的用户，搜狐因此也成为 了具有重要媒体功能的网络实体。 （2） 基本框架与功能结构 目前，更多的客户在很大的范围上已经接受了网络广告。搜狐提出 量体裁衣的广告服 务新思想，突出行业特点、地方特色和企业特色，并积极帮助广大的中小客户和个人客户在 搜狐网站上做广告。搜狐给用户提供售前、售中和售后的广告服务，向客户提供优惠的套餐 广告费用，提供了广告形式及数量分布等具体建议，甚至于帮助客户重新进行网站命名，编 写网站简介等，力争使客户的网络营销达到既定的宣传和赢利目标。 搜狐在广告技术上不断更新，对广告服务（计费方式等也包括在内）不断更新。在分类 搜索页面中的广告，采用了新的按点击次数计费（CPC，Cost Per Click）的方式。这是一种 准确合理的广告服务计费方式。在分类搜索产品的原材料收集、半成品加工、成品形成和小 手的全过程中、搜狐都利用机会给客户插播广告。除了线上的广告宣传，在线下客户也可以 通过每月一期的《搜狐世界》和不定期印制的宣传印刷品，享受搜狐的广告服务。 二、搜狐网络广告的商业模式 搜狐公司从中国首家大型分类查询搜索引擎，发展成为了受用户喜爱的综合门户网站， - 59 - 成为了中国网络用户进入互联网的通道。搜狐公司完善的产品体系向企业客户和个人用户提 供全面的网络服务。从商业角度看，搜狐使一家电子商务公司，其网络广告模式的电子商务 比较突出。 （1）战略目标 搜狐的战略目标是在互联网树立“出门靠地图，上网找搜狐”的理念，这也是搜狐的 市场定位。它不断向消费者提供新的产品和服务，加强竞争优势，扩大自己的用户群体，在 中国的分类搜索市场获得了最大的市场份额，其雄心勃勃的目标基本实现。搜狐向客户明确 的问题是： 1）产品特征 强力的分类搜索功能，在用户心目中树立了搜狐的产品和品牌特征。强力、优质、品 味、信誉、美观、时尚等，贯穿在其产品和服务中，此独特的形象，得到了用户的认知和认 同，促成了搜狐在互联网上推出广告产品和广告攻势，扩大了搜狐的市场和赢利。 搜狐的传统页面广告有通栏广告、文字链接、按钮（Button）、悬停按钮、全屏广告、 旗帜广告（Banner）、巨幅广告、摩天楼广告、弹出窗口广告，流媒体广告等。新广告形式 有连播巨幅广告（自动连播，手动连播）、用户兴趣定向直邮、问候广告、视频广告、对联 广告、翻卷广告、电子书籍广告等。 搜狐还有网上路演（Road Show），网上路演式多媒体演示与网络宣传结合的商务服务。 网上路演加强企业与客户的直接沟通，突破抵御界限，给广告受众耳目一新的感觉。搜狐网 上路演服务包括网上新闻发布会、企业招商路演、品牌形象宣传路演、人才招聘路演、产品 推广路演、广告推荐路演、公关活动路演、网上会议等。网上路演的主要形式有：在线预告 ＋在线交流＋视频直播＋路演回放；迷你网站＋在线预告＋网上调查＋视频直播＋异地场景 切换＋产品推介（演讲＋演示＋功能介绍）＋在线交流＋在线定购＋路演报告。 此外，搜狐还有其他的广告产品，如IP定向投放广告、互动广告（网罗调查）。广告 性质的网上游戏、激扬文字（网上论坛）、网上征文（图片、Flash大赛）等等。 2）产品上市 搜狐的分类搜索产品和广告系列产品上市，都即时加以推广，总是取得产品的市场先 机，加强竞争。与国内其他分类搜索网站相比，其产品和企业形象在市场上始终处于领先地 位，在互联网上显示了实力。通过广告、专题活动、用户调查等，搜狐鼓励人们到公司的网 站浏览，扩大宣传效果。当前用户和潜在用户因此自然融入了企业的品牌攻势和发展战略。 用户也可以采用电子邮件等形式，发表自己对搜狐的意见和看法。所有的用户和消费者，都 有机会获得搜狐的优惠，者对用户和消费者形成了很大的吸引力，促进了新产品推广。 3）差异化服务 搜狐的分类搜索工具是有突出中国特色的中文搜索产品，而提供的广告系列产品主要 是针对进行网络营销的企业，其特征是充分满足客户需求，为目标客户提供最适合的广告模 式。区别于其他门户网站，搜狐建立起了国内中文搜索的第一品牌，这就是成功进行差异化 服务的成果。 4）品牌形象 搜狐的网络广告不断有新的创意，把其品牌地位加强了客户的广告效应，同时又强化 了自己的品牌形象。在搜狐网站播出的广告，很多是由著名广告公司策划，或由知名的广告 公司代理，达到较高的专业水平。有的是跨国公司全球广告攻势的组成部分，其高端产品（比 如IT产品）在中国市场中竞争，也树立了搜狐的品牌形象，这有利于树立其品牌形象。 （2）目标客户 - 60 - 搜狐提供大量的信息、内容和服务，主要的目标客户是企业和广告客户。搜狐以其品牌 形象为基础，为广大广告客户发布广告，为企业作市场推广，同时实现了自己广告模式的电 子商务，成为了著名的网络广告网站。为争取目标客户，搜狐的广告产品和提供的信息、内 容、服务等，都努力适合消费者的特点和要求，使其广告产品的影响范围不断扩大。 比如，以前搜狐的内容大类中有一个“哲学和宗教”，过长时间的观察，搜狐发现相关 的资源比较少，消费需求也比少，于是干脆撤消了这个大类。几年来，搜狐分类作出了大大 小小、各种各样的调整，切合了用户使用分类搜索的需求。这些调整，折射出搜狐对行业、 企业、和客户的关注，也使搜狐逐渐成为中国经济和公众生活的组成部分。 搜狐门户网站的流量大，手中来自不同的地区、行业、职业、年龄段和文化背景。从 电子商务的角度看，搜狐网站是BtoC的一个重要平台。有搜狐提供服务的企业中，有的是 面对普通消费者的BtoC业务，这些企业有不少是在网站建设好以后，利用搜狐搜索引擎（分 类搜索）获得了客户。搜狐不是高科技公司，而是经济和文化公司，搜狐主要解决的是社会 成员以及人与人之间交流沟通的问题。它的网络广告及服务，就是一种经济和文化性质的推 广沟通。 （3） 核心能力 搜狐的核心能力表现为中文搜索工具产品的特色功能和相应的客户服务能力。据此保 持它长期的竞争优势。为适应电子商务的广泛发展和广告模式电子商务的需要，搜狐与其他 网络公司结成联盟，进一步强化了其核心能力。搜狐的广告活动总是具有创新，各种广告方 式，各行业、各类企业的网络广告，反映搜狐公司已经成为实施电子商务的信息中心。这种 基于公司核心能力的广告经营，其他公司难以模仿。 三、搜狐网罗广告的经营模式 从经营的角度看，利用网络广告进行网络宣传，是网络经济、电子商务的体现。通过广 告活动，企业贴近了消费者，扩大了企业和产品的知名度，加强了客户关系，扩大了潜在的 客户，有利于企业推出新产品和服务，而搜狐在其中成为了主要的广告媒体。 搜狐的各级分类页面上，可以看到新站、新类、新目介绍，有社会热点、网站推荐、免 费代码、使用说明、有奖捉“虫”（死链接及过期网站等）和网站登陆、修改等相关页面和 链接。搜狐排行榜，分门别类为用户提供关于作家、歌手、影星、游戏、外国明星、乐队组 合、体坛明星、搜索关键字等、IT风云人物和编程语言等在内的各种排行榜。 搜狐网站上电子商务的特征比较突出，它有公司全部产品和服务的详细介绍，广大消 费者、企业和广告客户关心的信息及内容比较全面，能迅速找到常见问题的解答，可以及时 回复用户的服务请求，并提供E－mail服务和在线订购等。这是造就的一个良好经营态势。 搜索用户服务方面，提供了包括分类搜索说明、如何使用搜狐中文检索系统、检索结 果是怎样排列、如何使用检索语法等在内的文章，帮助用户认识、了解和有效地使用搜狐。 搜狐的关键词搜索为中文用户提供了另一种便携的方式。逻辑操作“与”、“或”的启用，使 关键词搜索变得智能化。将“搜索窗口”和“分类目录”的免费代码加到网页中，广大网友 在自己的网站或者主页上，也可获得同搜狐分类搜索一样强力的导航搜索功能。 搜索的本质，是要通过检索得到所需的主题信息。用户希望得到快捷、准确、无误的 服务。任何一个网站的分类、搜索，是共同用一个数据库。只是分类以浏览的方式（展示一 个类的部分内容）为用户提供服务，而搜索则是以检索的方式（用户制定特征的内容）提供 服务。分类和搜索不可分割，分类数据的多少、质量的好坏，直接影响到搜索的质量和效率。 - 61 - 反过来，搜索的技术和效果，也会直接影响到用户对分类的印象，甚至于网站的形象。搜索 方便、智能化、内容丰富，在搜狐又很好的体现。 搜狐分类搜索是中国最知名的网上信息集散地，它在广大的信息提供者和信息消费者 之间，架起了一座交流沟通的桥梁，满足了社会各阶层、各实体（包括企业）、各年龄段的 各种文化背景人士的需求。从这个意义上讲，搜狐的品牌优势和广告优势，以及作为电子商 务的角色，是一流的了。 搜狐公司分析了中国互联网的发展，结合自身优势，不断探索和创新，逐步建立起了 具有搜狐特色的“2C”模式，即企业客户业务线（Corporate Business）和个人用户业务线 （Consumer Business）。企业客户业务线，包括面向企业提供互动营销解决方案（E－ Marketing）和搜狐企业在线（Sohu.net）业务；个人用户业务线主要是向个人用户提供短信、 邮件、校友录、搜狐在线（SOL－Sohu Oline）等互联网定制服务（E－Subscription），搜财 网（Sohu Stock0提供个人理财服务、搜狐网城（Sohu Store）等电子商务业务。 搜狐把留言板引进了分类搜索的页面，用于与网友、客户在搜狐分类的产品、市场、 销售、客户服务和事业发展等方面进行交流和沟通。它定期整理各个留言板，并在精华区集 中回复网友的疑问。另外，SOQ聊天室也是交流的新渠道。搜狐的客户可以像宣传自己的 网站一样，宣传自己的邮件组；也可以自行向广大网友发布新产、提供技术支持、反馈信息， 或者和自己的客户保持联系。他们还可以加入到搜狐分类邮件组中，及时把相关信息传播出 去。 搜狐倾听和理解客户的每一需求，为客户提供热情、高效、城信的服务。搜狐对客户 的合同实行严格的项目管理，监控项目进度，积极组织和协调各方力量，确保客户合同保质、 保量、准时地执行。搜狐设立客户支持与数据分析部门，该部门与各产品线的相关部门密切 配合，保障客户在合作过程中得到专业化的服务。 由于以上多方面的努力，搜狐广告取得了很大的成功，客户有良好的评价。TCL电脑 指出，选择搜狐广告，一是因为它的实力；二是因为它的员工，微笑、热情、办事高效；三 是因为它服务到位，让你满意放心之外还有惊喜；最后最终要的是它的广告效果，有高科技 感的广告设计，动感、互动性强，切近公司理念。 1． 技术模式 搜狐的精神格言是“客户至上、服务为本”。搜狐网络广告的技术模式，突出体现为各 类、各层次的技术应用，均以客户和广告为中心，这在广告实施上有突出的体现。比如竞价 广告服务，广告客户可自由选择广告位置及排名，可以相互竞价，允许客户以分为单位加费 竞价。其他方面有： 按点击收费：客户先交纳一定数额的预付金，网民每点击一次广告，就从预付金中扣 除一次费用，用完为止。每个点击的最低起价仅为人民币0.3元。对广告的点击，有先进的 技术防止恶意点击，保证客户的利益。 广告自主管理：客户根据搜狐给予的用户名和密码，可以在“竞价广告发布/管理中心” （http://ww.lead2.com.cn）随时发布或修改广告、设置广告投放位置、预算及竞争价格，也 可以暂停广告播放。 竞价广告是搜狐公司推出的一种高效、自由、互动的新型广告方式，客户可以自由选 择竞价广告发布平台，可通过竞价调整每次点击的价格。竞价价格决定广告的排名，价格高 的排在前面。客户要想保证排在第一位，可随时查询所有广告位每个点击的价格，广告管理 系统还会向广告主提供“最优”的价格。对广告投放效果，搜狐提供详细的点击报告。 系统提供广告预算管理功能，客户可以对不同的广告设置不同的金额，广告投放后， - 62 - 只要几秒钟就可以在网上看到，当金额用完，广告自动停止。管理系统还有每日预算功能， 当日资金耗尽，广告自动停止。可以也可以根据自己的需要，随时暂停广告或者重新投放广 告。 客户可以在竞价广告发布/管理平台，自由地修改已经发布的竞价广告，包括修改竞价 广告的描述、广告的投放位置、广告的竞价等。 搜狐已经在搜索引擎的关键词搜索结果页面、分类目录页面、搜狐各个主要频道（比 如生活、旅游、教育、健康、求职等）。以及竞价广告联盟网站（中国新闻网、千龙网、光 明网、北京青年报、金羊网、海峡都市报、温州网、安徽在线等）上设置了竞价广告位置， 客户可以自主选择这些广告位置投放广告。总而言之，搜狐广告以技术为支撑，实现了搜狐 公平、公正、公开的客户服务。 2． 资本模式 电子商务的资本模式是从电子商务资本的进入、运作到退出的整个结构的模式，20世 纪90年代，我国的电子商务和因特网服务领域开始吸引外国的风险投资。搜狐就是一个典 型的例子。 搜狐公司成立于1996年8月，有张朝阳博士创办。其资本投资属于风险投资模式，他 得到了美国MIT媒体实验室尼葛洛庞帝先生和美国风险投资涓埃爱德华。罗伯特先生的风 险投资。以后进一步得到了美国英特尔公司、道琼斯公司、晨兴公司、IDG公司、盈科动力、 联想等世界著名公司的风险投资。由于有多方的投资，搜狐快速成长，2000年7月，搜狐 公司在美国纳斯达克挂牌上市，从一个国内知名品牌发展成为一个国际品牌，同时也使投资 认得到了较好的回报。 风险投资发源雨美国，在发达国家比较流行，风险投资在世界上很多重大研究和开发 项目取得了惊人的成功。在电子商务领域也是如此。许多电子商务公司得到风险投资的支持， 实现了快速发展。从搜狐来看，积极利用风险投资，使发展电子商务的有效途径。 四、结论和建议 搜狐作为网罗广告媒体，在国内有超群的实力。其推出丰富形式的网络广告，说明在电 子商务时代网络广告有特别的重要性。企业参与市场竞争，需要与网络广告商很好的合作， 网络广告商也由此推广自己的品牌和产品。搜狐成为著名的广告商，是其顺应电子商务发展、 努力提供信息、内容和广告服务的结果。 另外，搜狐中文分类搜索也还需要作一些改进： （1）搜狐分类兼有大众媒体、行业媒体和专业媒体的功能。用户还可以有更多的空 间和方便，分类的结构和层次还可以更贴近用户，可以更好地注意满足广告客户的心里需求。 网络广告应该让受众在搜狐的引导下随便走（查阅、浏览相关的内容）、随便聊（提出看法、 意见、见解、建议），在电子商务时代，还应该可以立即制作和发布广告。 （2）搜狐搜索给人的印象是搜索结果的相关性好。但有时发现，一些个人主页、与 搜索关键词相关性较差的网站，也排在了搜索结果靠前的位置上。这降低了搜索的有效性、 可靠性和准确性。可考虑给用户选择精确搜索和快速（粗略、模糊）搜索的机会。 （3）带宽是制约中国互联网发展的一个瓶颈。虽然多层次精确细分的分类，有助于 信息提供者和消息消费者建立直接的联系，有利于广告客户把广告集中推给特定的消费者， 降低相关成本，但是要注意广告客户、广告受众、消费者访问时间的消耗和访问效率，注意 用户时间、精力和费用上的节约。 - 63 - 案例10：易趣网的电子商务 一、易趣网的基本情况及功能框架 （1）易趣网的基本情况 易趣网于1998年8月18日开通，易趣网目前已开展了三种交易方式，即个人物品竞标、 网上直销和商家专卖。其中以个人物品竞标方式为主，其他两种方式为辅。易趣网建立了一 种专门的信用评价系统，在国内首创了免费会员认证，还启动了会员的自发性监督系统—— “克克伯调查局”。易趣网以“交易的乐趣”为核心牌局，以免费会员制为杀手锏，先后发 动三次战役——战略上海、攻打北京、取道华南，初步奠定了中国拍卖网站领头羊的地位。 易趣的收入来自网页Banner广告收入，网上 直销收入，BtoC商品拍卖的服务费，个人物 品拍卖的买方手续费等几个项目。 （2）易趣网的功能结构 1）基于主体的交易流程 易趣网的主体主要包括卖方、买方及易趣网系统，流程可分为网上注册、交易前准备、网 上交易、网下交易及交易后评价等五个环节。这种基于主体的流程如图2.7所示。 由此图可见，卖方和买方在网上注册阶段的简单认证是通过电子信箱进行的，即用户需输 入自己的昵称、密码、邮箱及其他的个人信息，初步注册成功后，系统会自动发送确认信函， 用户进入邮箱进行确认后才能注册会员，进行交易。但是，为了更好地确认卖方身份，保证 买方的合法权益，易趣网自2002年9月以来推出了实名认证的方法。虽然网站只硬性需求 需在网站上设立店铺的卖方必须进行实名注册，但他也强烈建议其他交易者进行实名注册， 即通过用户输入身份证号码或信用卡号码，向相关部门进行核实，达到确认的目的。 在交易前准备环节，卖方在网上选择售卖商品的相应部分，填写为详细的商品信息，可采 取起始价 ，可采取起始价、最低价或一口价，并设立一定时间的期限；买方不仅需要查询 所需商品，还要对其进行鉴别，即他们在通过网站搜索系统、商品分类或同类店铺等查询方 式找出自己满意的同时，需要注意鉴别卖方的信用级别、查扣粮食的交易评价、并仔细分辨 商品信息的真伪，如此一来，可在一定程度上减少被欺诈的可能。买卖双方不同的是，卖方 在网上售卖商品不仅需要缴纳入物品登录费、物体显示费及物品推荐等费用，还需要在交易 达成后支付一定的交易服务费用。当然，如果卖方在网上开立店铺的话，也必须按照付费店 铺收费标准进行付费。 网上交易环节相对较为简单，卖方主要是在商品售卖阶段对潜在出价者所提的问题进行解 答，以促成交易达成机会；买方在自我出价的同时，可选择网站的代理出价系统进行实时自 动出价，提高获得交易机会。代理出价系统只需买方填写能够接受的最高价格，系统会自动 在这个价格范围内以当前的最低获得价使买方的出价始终保持领先，并在别的买家出价时自 动加价（加价幅度是由系统按照当前价格自动计算生成的），直到商品下线成交或买方的代 理最高价被别的买家超越。 网下交易环节除了信息发布、传输、交流仍采取网络形式外，整个阶段已基本脱离拍卖网 站，由买卖双方独立进行。网上交易环节达成交易后，网站系统自动实现信息发布（在买方 或卖方的“我的页面”中进行发布）、信息传输（通过电子邮件的方式向买卖双方传输成交 信息、并告知另一方的联系方式）。买卖双方可通过电子邮件、电话、传真、见面等方式实 现交流、确认付款方式、交货方式、退换、保修等事宜，并最终实施交易。 交易后评价交易买卖双方基本相同，都是对交易伙伴进行评价（科选择好/中/差，其值分 别为+1/0/-1），并填写评价内容。 图中显示，网站在各环节主要是保证系统的安全、保障交易的顺畅并负责信用系统的顺利。 - 64 - 同时网站还会提供如发送电子邮件确认、提醒，提供自动报价系统等增值服务，为网上拍卖 的顺利进行提供有效保障。 2）易趣网的功能结构 易趣拍卖网的功能模块如图2.8所示，主要有买东西、卖东西、我的页面、网上社区、诚 信社区、帮助等六个亿集资栏目。卖东西一级栏目下直接进入商品的售卖阶段，而诚信安全 一级栏目下没有二级子栏目，直接链接相关规定、议题。此外的四个栏目都有二级子栏目。 在网站首页，还有六个独立栏目链接，方便用户快速进入。在此需要指出的是搜索不仅在 买东西中是二级栏目，而且被独立设置为首页链接栏目，起到醒目的作用。 买东西栏目主要为用户购物方便，分别设有商品分类，商品搜索，特色商店。特色商店时 在大同拍卖网上有个或商家为单位开立的付费店铺，店铺可专门收买一类商品，也可是综合 性商店。我的页面栏目是用户个性化的空间，包括用户设置（主要是密码、信息、邮件等的 修改），我是买家（主要有竞标中的商品、已买商品和关注商品/店铺），我是卖价（出售中 的商品、已结束的商品、买家留言、信息发布商品和我的店铺），信用管理（包括成交做信 用评价，为成交警告卖家，退回交易服务费，我的信用）。网上社区主要分为公告栏、BBS 论坛和近期活动，可方便用户获得更新信息，实现网上交流、畅谈。帮助新手上路、基本帮 助、买方指南、卖方直指南外，还专门针对用户设立了个人信息，解答有关个人注册、开店、 缴费的众多疑问。 二、易趣网的商业模式 易趣的电子商务模式是网络经纪模式（Brokerage Model），目前已开展了个人物品竞标、 网上直销和商家专卖三种交易模式。其中以个人物品竞标方式为主，其他两种方式为辅。 (1) 战略目标 易趣网是定位于消费者的网络经纪模式，其营销策略的核心内容是重视客户服务队 伍，解决网民实际困难，开设免费服务电话，组织网友网下交流。 （2）目标客户 易趣这样的专业个人电子商务网站已经成为很多个人和中小型企业网上“淘金”的圣地。 由于易趣开辟了一个花费少、成效高的电子商务市场，很多具有通畅物流渠道和一定市场感 觉的个人用户大行其道，成为相当有实力的个人卖家。这批卖家在意趣免费经营时期就获利 丰厚。通过IT硬件、时尚衣饰、手工艺品等商品的网上销售，部分卖家——易趣称之为“大 掌柜”——月收入可达千余元，甚至已经有人把自己正常的工作辞掉，一门心思在意趣上做 起了生意。 （3）收入来源 易趣的收入来自网页Banner广告收入，网上直销收入，BtoC 商品拍卖的服务费，个人 物品拍卖的卖方手续等项目。现在易趣的每月交易量在六千万左右，并且以每月20%的速 度递增，累计展示商品600多万件，累计交易额超过14.8亿人民币，易趣每天新增商品20000 多件，日成交12000件，每日出价人数近60000人次，月成交金额近7000万人民币。易趣 每季度营业额以50%的速度增长着。在易趣，每4秒就有1件新等的商品，每2秒就有1 个买家出价，每5秒就有1件商品成功卖出。易趣从中收取不到1/10的手续费，其未来的 发展空间是不可限量的。 （4）易趣商业模式的变革 2002年，易趣与美国C to C领域的旗舰——eBay开始了正式的合作，这表明易趣在原 有商业模式上进行改革。易趣也曾经在业务模式上有过摇摆。希望自己成为“eBay平台上 的Dell 直销”的公司。出于此目的，易趣购并了号称日均销售手机150台以上并占到上海 手机销售份额10%的上海手机销售网5291，并将自己的服务定位于网上浏览、电话服务加 - 65 - 入过配送。与此同时，易趣还收购虎嘉网，吃进中原标局。但最后易趣还是感觉跟着eBay 的商业模式走更加稳妥，于是易趣先将5291剥离去，然后将虎嘉网和中原标局合到易趣模 仿eBay达造的商业模型中去。这种费时费力的整合结果是，易趣的商业模式与eBay更加 趋同。易趣从一家中国小型联网公司摇身站到了互联网国际巨头eBay的旗下，将得到与包 括IBM、HP、联想等大公司直接对话和从事商业交易的机会。这种公司品牌和形象的改变， 对企业的业务拓展也至为关键。eBay和易趣合作之后，eBay的7万多个核心用户可以通过 与易趣系统的相连直接到中国作生意，易趣的用户也可以到eBay之上完成交易，随之带来 的是网上跨国经营上的大幅度增加。 三、易趣网的技术模式 （1）易趣网的电子商务通用模型 易趣提出了完整的电子商务应用的通用模型UCM(Universal E-Commerce Model,以下简 称UCM模型)。UCM模型通过对电子商务应用中的一般特点与功能的抽象和定义，解决面 向不同电子商务应用层次的通用型问题，为用户提供功能完善、高效率、低成本的建设电子 商务应用网站的整体解决方案。在UCM模型中，电子商务应用被划分为：商品检索；商品 采购；订单支付；客户服务和系统管理五大模块。其功能结构和技术体系如图2.9和图2.10 所示。 易趣UCM的特点包括：支付多种形式的商品发布；支持商品的价格和交叉促销方式； 购物车采用Cookie技术，最大限度的提高商品采购的速度;个性化的采购订单模板，方便顾 客进行购物组合比较，并实现常规购物的快速选购；购物车内置的价格计算模型可以根据商 家的价格体系灵活定制；支持多种国内外主流信用卡的在线支付；完善的客户服务和客户关 系管理 ；系统管理采用集成管理平台，支持多用户管理。 （2）技术及支付安全保证 易趣拍卖网针对技术及支付问题采取了多种手段的保护措施。公司为了保证拍卖网的顺 利、快速运行，购买大容量的小型机、服务器，实行自主管理，自主保护的方法。在系统安 全问题上，公司购买了先进的防火墙，在整个公司内部服务器、计算机网络与外部建立了一 道屏蔽，防止外部的非法入侵，保证系统安全的同时，保护用户的合法权益。同时保证对服 务器、网络定期杀毒，排除一切会产生隐患的可能。 关键信息的传输采取加密手段，保证不泄露；数据安全问题上，公司还采取硬备份、软 备份相结合的方法，确保数据的完整，防止数据破坏。公司还在众多小的环节上也采用了较 为严密的技术手段，保证信息的传输完整性、完全性、保密性，如在注册期设置验证码就起 到了一定的防范作用。 基于银行有用卡、借记卡的网上支付时通过公司与拥有雄厚实力和技术经验的银行与技 术公司的紧密合作建立完成的支付平台进行的。在具体操作过程中，各种敏感的银行卡信息 通过平台的加密打包被直接传送到银行，由银行确认的支付结果也是通过此平台转换并解密 传给用户。所有的卡信息如卡号、密码即不会保留在公司，也不会保留在支付平台上，而只 被银行保存。 四、易趣网的经营模式 网络时代的经营模式将是一种关注个性化的经营模式，需要者与供给者（生产者）直接 交互，个性化的需求能得到最大限度的满足。可以预见，消费者出价这一表现个性化消费和 消费者主权地位的古老的定价机制，在网络经济中有巨大的拓展空间。所有这些因素积累起 来促进了消费者主权地位的提高。易趣正是搭乘电子商务这个“经济舱”，探索了旨在满足 消费者个性化的经营模式。 - 66 - 易趣以“交易的乐趣”为核心牌局，以免费会员制为杀手锏，先后发动三次战役——占 领上海、攻打北京、取道华南，初步奠定了中国拍卖网站领头羊的地位。易趣在中国的电子 商务上开创了好几个第一次：第一次向信息发布者收费；第一次要求信息发布者登录实名； 第一次对网站的合法用户的损失进行一定数额的赔偿。 易趣是一个专业的“信息发布与获取”的网站，信息服务不限制内容，而且不会根据内 容收费。但是易趣又与单纯的信息发布有很大的区别，在商品信息发布与获取的经营中有一 些明显的特点。 ①发布信息者必须确有其人。也就是卖主必须是通过实名认证的用户。 ②信息发布是要收取服务费的，其收费标准与物品的价值成正比。 ③详细信息展示于信息发布叶面，浏览着必须确定自己可以与对方达成购买协议，保证 履行购买义务，才可以得到信息发布者的详细情况。 ④商品成交，双方相当于签订了一份合同，如果要违约，有错过的一方将会受到惩罚， 受害一方将会得到补偿，但只有告诉的才予以处理。 ⑤网站有严格的规定，违反者将受到惩罚，或者不能得到某些服务。 目前，国内的多家门户网站都有二手市场等类似于易趣的经营模式，但是，任何一家暂 时都无法与易趣抗衡的。主要原因是他们的用户群主要是这的注册用户，所以无法避免“方 便自家人”的情况，注册了信箱后就有账号，很难保证身份真实性。而且收费与服务脱节。 要么由收费欺诈之嫌，要么收费后啥也不管。易趣的制度是严格的。尽管有些苛刻，但是在 整个社会信用体系还没有建立起来之前，在一个规则还苛刻的可信度高的网站交易，还是广 大消费者现实的选择。 五、易趣的管理模式 （1）以人为本资源管理 科技以人为本，高科技企业更是以人力资源为核心竞争力。企业人力资源的综合说破一 方面取决于企业员工，特别是企业核心成员的专业能力，另一方面取决于企业员工的整合产 生的合力，这不仅与核心成员的专业=年龄等方面的结构息息相关，更重要的影响因素是企 业内部的整合机制是否运转良好。易趣的工作人员的平均年龄是26岁，30岁以下的员工占 了75%，80%以上的员工是本科（包括本科）以上的学历。 易趣采用扁平化组织模式，决策层贴近执行层有利于高层直接与员工沟通，实现信息的 垂直流动，同时简化和变革了管理。eBay对于易趣的收购，将会引进国外更加先进的管理 理念，更好的积极性管理决策。 易趣对于奖罚制度，除了较高的现金薪水外，还提供股票期权。由于个人绩效与企业的 业绩紧密相关，员工的积极性更高。 （2）科学的信用评价体系 网上拍卖网站的一个最主要的机制就是信用评价机制，一个合理、高效的评价机制能够 带动大规模交易者的行为，相反，一个设置不严格、充满漏洞的信任机制则不利于网上拍卖 市场的形成。易趣拍卖网站在建立初期就采用严格的规则，设立了自己的信用评价体系，并 在不断运行过程中进行修改，使其完善。 首先，易趣拍卖网将用户在易趣网上每成功交易一笔，就可以对交易对象做出一次信用 评价。评价分好中差三种，每种评价对应一个信用度分值，具体为：好评=1，中评=0 ,差评 =-1。好评代表货真价实，交易快捷等；中评代表商品有瑕疵未说明，交易较为拖沓等；差 评则表示商品与网上描述差距较大，讨价还价等。通常，评价在交易完成后第3天到第30 天做出的，交易结束日起的30天内为评价有效期，有效期过后不能评价。根据用户积累信 用度的高低，信用分成砖石级、四星级、三星级、二星级、一星级5个级别。 - 67 - 其次，为了鼓励交易者的互评行为，防止恶性报复，易趣拍卖网也采取了一定的限定。 规定3个月来自同一用户评价只计一次分，来自注册用户的评价在其成为会员前不计分。同 时，通过修改，其新的信用体系采取双向匿名政策，即在一次交易中，双方是在不知道对方 给自己评价内容的情况下对对方做出评价，一笔交易如一方先作评价，其评价内容在另一方 做出回评或评价期过后才被显示。 最后，易趣拍卖网还对众多信用炒作做出规范。他将信用炒作行为界定为：商品或商品 描述中出现“送好评，互换好评”等有明显以互抬信用为目的词语的；商品描述中无论成交 与否都给好评，或都不给差评描述的；商品描述中称为了信用或为了星星加油，或送星星等 词语的；虽在商品中有“谢绝好评”之类的语句，但根据平常人的普通知识判断实际上也是 以信用炒作为目的的；一元起拍多数量的物价值商品或低价值商品 ，但根据平常人的普通 知识判断有可以能事以炒作信用评价为目的的商品。对信用炒作行为易趣网主要采取了两个 处理原则：对于最近六个月中被发现的信用炒作，其通过非正常交易获得的信用分将会被取 消；对于目前在线商品被发现有信用炒作行为的:其在线商品将会被删除、该用户将会收到 提醒信、收到推行信后用户在3天内应对其在线商品进行自查并修改有违反上述规定的描 述、如用户在收到第一封提醒信后仍被发现有炒作信用行为的，将会受到冻结处理、如果该 用户经上述处理仍有炒作信用行为的，将会被取消易趣用户资格。 六、易趣网的资本模式 易趣通过资本市场融资来扩大资本规模，首先是eBay用3000万美元买易趣30%的股份， 接着又增资1.5亿美元收购美国公司剩余股份。 易趣的扩张是资本运作的结晶，易趣用其最擅长的“资本运作方式”来实现其战略目标， 并购了国内竞标网站中原标局、上海网上手机销售商“手机新天地”以及国内面向需方的网 站虎嘉网，使易趣的规模进一步扩张，建立了服务品牌 、实现地区性扩展，进入以合作、 并购为主要方式的多样化扩张阶段。通过拓展业务内容、服务方式、交易形式等提供服务水 平。 七、易趣网的结论与建议 网上拍卖这种平民化网络经济才成熟需要一个过程，其在国内的发展也存在着诸多瓶 颈。主要表现在：对于中国这样一个拍卖意思淡泊、拍卖文化不发达的地区，重新树立规则 需要时间；电子支付手段不完善，这需要依赖金融系统相关服务的建立健全；交货方式五花 八门，令参与者迷惑，同时打击了参与者的积极性；现阶段，网民在与商家交易时总处于弱 势，在加上这些年关于商品邮购、直销的信用口碑不好，使得以消费者身份出现的网民趋向 于回避购物前的付款风险，并对于先行付款的任何交易都有不能的警惕，这是中国网上交易 很长时间无法解决的，即使有完善的信用卡付款方式，也需要培养客户付款的信心。 易趣的成功之处在与把握了客户的需求，针对目标客户群体提供专业的服务，通过合理 的运作形成了目标服务市场的垄断；在合适的时间，迈出了从免费模式走向收费模式的关键 一步，并且选择了合理的收费方式和收费标准，得到了用户的认可和支持；积极探寻新的服 务模式，如网上商铺等，积极寻求和厂家的合作开展让利拍卖活动以吸引客户；成功引入 eBay战略投资，为企业的发展提供了资金的保障。 易趣的发展也存在一系列问题，比如，在目前国内信用状况不完善的条件下，如何进一 步降低交易风险？和eBay 的合作是否能有一个双赢的结局？当出现大量的客户抱怨时，如 何提高客户的满意度？这都涉及到诸如信用管理、物品种类、跨地域拍卖等困难问题。 这就需要易趣建立地区商品搜索功能，方便用户买卖商品；建立求购信息平台，让用户 发布求购信息，实行竞标；完善信用制度，降低风险，让用户买卖放心；增加商品种类，完 - 68 - 善商品种类；完善服务模式，给用户提供专业的、全面的、满意的服务。从宏观角度来讲， 我们需要培育广大网民的拍卖意识，加强诚信意识宣传；建立健全社会金融系统，完善电子 商务的支付系统；完善健全电子商务法律法规，把网络拍卖纳入行业体系当中；完善物流配 送体系，提高交易的效率，增加交易量。 - 69 - - 70 -